Strategier för effektivisering - Väntetider i Vården

Strategier för effektivisering 

Från ekonomistyrning till kunskapsstyrning 

– ett arbetsmaterial

Upplysningar om rapportens innehåll lämnas på Sveriges Kommuner och Landsting 

av Jesper Olsson, Lena Eckerström och Michael Bergström 

Tel 08-452 70 00 

Beställning av rapporten 

Tel 020-31 32 30, Fax 020-32 32 40 

eller från vår hemsida www.skl.se/publikationer 

© Sveriges Kommuner och Landsting 

Grafisk form och produktion ETC 

Foto Björn Abelin, Mika Alanen, Åsa Hafmar, Pontus Charleville/Folio. Magnus Rietz/Johner. 

Helena Blomqvist, Noel Hendrickson, Bruno Ehrs, Jan Håkan Dahlström, Bill Brooks/Scanpix. 

Tryck Modintryckoffset, november 007 (Reviderad upplaga) 

isbn: 978-91-7164-276-9

Innehåll 

Förord 4 

Öppna jämförelser skapar förändringstryck 6 

Att lära av framgångsrika organisationer 1 

1. Hur skapar vi medvetenhet om behovet av förändring? 16 

2. Vilka resultat förväntar vi oss att förändringsarbetet 

ska leda till? 1 

3. Vilka resurser behöver vi för att lyckas i 

förändringsarbetet? 4 

4. Hur och var startar vi förändringsarbetet? 8 

5. Hur arbetar vi med vårdens logistik ur ett 

patientperspektiv? 

6. Hur kan vi höja organisationens lärande? 6 

7. Hur skapar vi långsiktighet och engagemang? 40 

8. Hur designar vi it-system som stödjer nya arbetssätt? 45 

9. Vad är det vi måste sluta göra i vårt arbete? 47 

Sammanfattning och diskussion 50 

Referenser 5

4 

Förord 

Att stödja kommuner och landsting i deras arbete att utveckla verksamheterna 

och förbättra resursutnyttjandet är ett prioriterat uppdrag 

för Sveriges Kommuner och Landsting. Som ett led i detta arbete publicerar 

vi rapporter med öppna jämförelser av kvaliteten i kommunernas 

och landstingens verksamheter. Ett av huvudsyftena med dessa är att ge 

ett underlag för jämförande analyser, vilket är en viktig del i ett offensivt 

utvecklingsarbete. 

I och med den ökade öppenheten om resultat och fokus på kunskapsstyrning 

blir det allt viktigare för kommunerna och landstingen att skapa 

förutsättningar för att omsätta kunskap till praktik. Men att gå från 

jämförelser till att använda data för att förbättra resultaten är ett stort 

steg som kräver ett långsiktigt och strategiskt arbete. Att utforma system 

för detta är en viktig och samtidigt svår ledningsuppgift. 

För att understödja framväxten av dessa system driver Sveriges Kommuner 

och Landsting ett arbete inom fyra sinsemellan sammanhängande 

strategiska områden för att stödja medlemmarna med att utveckla 

system för kunskapsstyrning. 

Nationella mätsystem baserat på it som effektivt belyser osunda 

variationer i resultat och som svarar på frågor om förändringar leder till 

förbättringar. 

Agerande baserat på kunskap om praktik och ledningssystem. Kvalitetssäkrad 

kunskap som beskriver de bästa arbetssätten för att minska 

osunda variationer i praktiken likväl som kunskap om hur effektiva och 

tillförlitliga ledningssystem för kunskapsstyrning bör utformas. 

Verksamhetsnära utveckling. Tillämpandet och införlivandet av den 

kunskapsbas som krävs för att i praktiken omsätta kunskap till handling 

för att åstadkomma varaktiga förbättringar för patienterna. 

Integrerande ledarskap med förmågan att föra samman strategisk ledning 

och professioner genom att integrera de tre föregående områdena; 

nationella mätsystem baserat på it, agerande baserat på kunskap och det 

verksamhetsnära utvecklingsarbetet.

Det integrerande ledarskapet verkar långsiktigt, ser helheter och skapar 

delaktighet mellan de som arbetar i vården, patienter, professioner, 

anhöriga och politiker. 

Föreliggande arbete, Strategier för effektivisering, är en del av stödet 

inom det sistnämnda strategiområdet integrerande ledarskap. 

Strategier för effektivisering avser att stödja det fortsatta lärandet och 

utforskandet om vad som krävs för att förbättra förmågan att omsätta 

Öppna jämförelser till bättre resultat och ökad effektivitet. En första version 

av materialet togs fram till en workshop med landstingens ledningar 

den 30 november 2006. Materialet bygger på internationell forskning, 

egna internationella fallstudier, egna nationella studier samt iakttagelser 

av utvecklingstrender på nationell nivå i Danmark, Norge och England. 

De vetenskapliga rönen har, genom ett antal idéseminarier, stämts av och 

anpassats tillsammans med företrädare från landstingen. 

I arbetet har följande personer varit delaktiga: Jesper Olsson, Mattias 

Elg, Lena Eckerström, Roger Molin och Michael Bergström. 

Min förhoppning är att detta arbetsmaterial kan vara en utgångspunkt i 

det fortsatta arbetet att utveckla kunskapsstyrda ledningssystem med förmåga 

att agera på Öppna jämförelser och annan kvalitetssäkrad kunskap. 

Håkan Sörman 

VD 

5

6 

Öppna jämförelser 

skapar förändringstryck 

Effektivitet handlar om förhållandet mellan i vilken grad målen nås 

och de resurser som finns . Utgångspunkten för arbetet med effektiviseringar 

inom hälso- och sjukvården är att våga se gapet mellan tre saker: 

• Det som presteras i praktiken, exempelvis i form av kliniska 

resultat, tillgänglighet, patientsäkerhet och trygghet 

• Det som är möjligt att åstadkomma 

• Vilken vård befolkning och patienter förväntar sig att få 

Man talar ofta om dessa gap som skillnaden mellan de behov och de resurser 

som finns. Visst kan det på sina håll handla om bristande resurser, 

men vår utgångspunkt är en annan. Vi menar att det inom hälso- och 

sjukvården också finns ett gap mellan det som faktiskt presteras och det 

som är möjligt att åstadkomma med de resurser som är tillgängliga. Detta 

illustreras bland annat genom att det finns skillnader i effektivitet och 

kvalitet mellan landstingen. Detta lyfts fram i de öppna jämförelserna. 

Hälso- och sjukvården befinner sig under ett starkt förändringstryck. 

Befolkningen blir allt äldre. Den medicinska utvecklingen går snabbt, vilket 

leder till ökade förväntningar hos medborgarna. Samtidigt är finansieringsmöjligheterna 

begränsade. Dessutom behöver många nyrekryteras 

till hälso- och sjukvården, samtidigt som konkurrensen om arbetskraften 

ökar, både inom hälsovårdssektorn och i förhållande till andra branscher. 

Ytterst handlar effektivisering om att fortlöpande förändra verksamheten 

för att möta förändrade förutsättningar. Det handlar alltså om att 

göra flexibla och successiva anpassningar till förändrade vårdbehov och ny 

1 Cederqvist and Hjortendal-Hellman Ds 005:7

8 

teknik och kunskap, samt förändrade värderingar och livsmönster. 

Målet för hälso- och sjukvården är en god hälsa och vård på lika villkor 

för hela befolkningen. För att bidra till god fysisk, mental och social 

hälsa krävs samverkan mellan flera av samhällets aktörer. En startpunkt i 

arbetet är den fråga som alla ledare ständigt lever med: 

Hur ska jag göra för att min organisation ska nå bättre resultat? Vad 

som är bättre resultat skiftar mellan olika organisationer, men ledningens 

uppdrag att leda och skapa system för effektivisering är gemensamt. 

Långt ifrån alla ledare lyckas åstadkomma bättre resultat och använda resurserna 

mer effektivt än tidigare. En viktig del av styrningsproblematiken 

är att få medarbetarna i organisationen med på tåget. De olika medicinska 

professionerna drivs i hög grad av viljan att förbättra de kliniska 

resultaten för patienterna. Samtidigt är vårdens högsta ledning mest 

intresserade av kostnaderna. Men när högsta ledningen börjar intressera 

sig mer för vad som faktiskt görs och de resultat som uppnås, kommer 

fler att vilja vara delaktiga i förbättringsarbetet. De som arbetar i vården 

gör det inte för att spara pengar, det gör det för att skapa bra patientresultat. 

Öppna jämförelser av hälso- och sjukvårdens kvalitet och effektivitet 

är ett viktigt styrningsredskap, som är avsett att underlätta ledningen av 

hälso- och sjukvården. Här fokuseras kliniska resultat, patienterfarenheter, 

tillgänglighet och kostnader i ett gemensamt sammanhang. På så sätt 

skapas bättre förutsättningar att få vårdens olika professioner engagerade 

i arbetet med förbättringar. 

Resultat som redovisas öppet stimulerar och engagerar till lärande och 

förbättringar. Hur kommer det sig att andra lyckas bättre? Att jämförelserna 

är öppna även utanför organisationen, för medborgare och patienter, 

skapar ett ännu starkare tryck på att uppnå bättre resultat. 

Utmaningen för landstingens ledningar är två: 

• De ska se till att jämförelserna används som underlag för 

förbättringsarbete. 

• De ska också uppmuntra dem som inte når goda resultat att 

systematiskt ta till sig kunskap från dem som når bättre resultat 

med andra arbetssätt.

Det handlar inte bara om att de som presterar sämst ska förbättra sig, 

utan framförallt om att alla ska sträva efter att bli lika bra som den bästa. 

I förlängningen måste siktet vara inställt på att bli så bra som det är möjligt 

att bli, med den kunskap som för tillfället finns. Det sker hela tiden 

innovationer inom medicin och medicinteknik, vilket gör att resultaten 

kommer att variera också i framtiden. Nyttja variationerna för att skapa 

lärande. Alla har inte möjlighet att anamma nyheterna samtidigt. Det får 

man acceptera. Det viktiga är att de som arbetar på nya sätt och uppnår 

bättre resultat är föredömen för andra, som efterhand skall ta till sig och 

anpassa goda förändringsidéer till den egna verksamheten. Man ska inte 

kunna avstå från att använda arbetssätt som i jämförelser visat sig ge de 

bästa resultaten! 

Syftet med det här arbetsmaterialet är att fortsätta utforska och lära mer 

om vad som krävs för att skapa system med förmågan att omsätta resultaten 

av de öppna jämförelserna i praktiken, dvs kunskapsstyrda system. 

Hur ska vi förbättra våra resultat och öka effektiviteten med hjälp av 

de öppna jämförelserna? 

En första version av detta material togs fram till en workshop med landstingens 

ledningar den 30 november 2006. Materialet bygger på internationell 

forskning, egna internationella fallstudier, svenska studier samt 

iakttagelser av utvecklingstrender på nationell nivå i Danmark, Norge, 

USA och England. De vetenskapliga rönen har stämts av och anpassats 

tillsammans med företrädare från landstingen i ett antal idéseminarier. 

Syftet är att ge stöd till landstingsledningarnas arbete med förbättring 

och effektivisering. 

När vi talar om strategier för effektivisering avser vi värderingar, 

prioriteringar och handlingssätt som gör hälso- och sjukvården säker, 

kunskapsbaserad och ändamålsenlig, att den når bra resultat, är patientfokuserad, 

jämlik och att den ges i rimlig tid och med ökad personaltillfredsställelse. 

I Öppna jämförelser har vi kunnat konstatera att det finns variationer 

i effektivitet och i resultat. Till det kommer att flera forskningsresultat 

pekar på att det finns en avsevärd förbättringspotential i vården . Hit hör 

Berwick 1 6; Nolan and Schall 1 6; Kohn, Corrigan et al. 000; IoM 001; OECD 004, Schuster, 

McGlynn et al. 1 8; Grol and Grimshaw 00

10 

studier som visar att 30-40 procent av patienterna inte får bästa möjliga 

behandling utifrån tillgänglig kunskap. Detta innebär t ex att kvinnornas 

resultat är sämre än männens . 20–50 procent av vårdens kostnader går att 

hänföra till sådant som går att undvika, exempelvis infektioner orsakade 

inom vården . Upp till 40 procent av de förbättringsarbeten som genomförs 

leder inte till de mål som satts . 

Dessa exempel på dåligt resursutnyttjande borde utmana landstingens 

ledningar till förbättringar. Lösningen ligger i att ledningen och styrningen 

av vårdens olika delar blir bättre. Flera organisationer har många 

av de viktiga ingredienserna på plats. Men det är en bra bit kvar tills kakan 

är bakad. Samtidigt är det svårt att hitta avgörande hinder för bättre 

resursutnyttjande utanför vårdens egna domäner. 

I framtiden kommer det att vara en omöjlig strategi att försöka dölja 

eller försvara ineffektivitet. Det beror på den ökande öppenheten som 

kännetecknar dagens uppföljning av vården och som Öppna jämförelser 

är ett exempel på. 

Detta arbetsmaterial, Strategier för effektivisering, är en fortsättning på 

diskussionsunderlaget Transformera system – från öar till helhet. Det är 

utvecklat i nära samverkan med företrädare för huvudmännen och forskare. 

Målet är att stödja utvecklingen av svensk hälso- och sjukvård. Det 

handlar om att växla upp förbättringsarbetet från att utgöras av enskilda 

öar till att strategiskt omfatta större system och helheter. 

Jonsson, Sparring 006, Socialstyrelsen 00 , SOU 1 6:1 

4 Sachs 004; Cederqvist and Hjortendal-Hellman Ds 005:7, Sörkvist 1 8 

5 Beer, Eisenstat et al. 1 0; Hackman and Wageman 1 5; Blumenthal and Kilo 1 8; Jarlier and 

Charvet-Protat 000 Alemi, Safaie et al. 001; Berwick, James et al. 00 , Olsson 005

Att lära av framgångsrika 

organisationer 

När vi fört samman erfarenheter från landstingen och jämfört med aktuell 

forskning och internationella iakttagelser kan vi se vilka strategier 

som framgångsrika organisationer använder för att förbättra kvalitet och 

effektivitet. Vårt syfte är inte att ordinera färdigformulerade riktlinjer 

för hur förbättringsarbetet bör bedrivas, utan snarare att väcka frågan: 

Vilken potential har din organisation? 

Eftersom vårdens organisationer lever och verkar under olika förhållanden, 

måste strategierna vara flexibla och dess tillämpningar anpassas 

till den egna organisationens historia och förutsättningar. Därför har vi 

sammanställt en rad frågor som ledare har nytta av att arbeta med för att 

finna lösningar som fungerar i den egna organisationen. Det är viktigt 

att se frågorna som en helhet; tillsammans gör frågorna det möjligt att 

öka lärandet och skapa system som kan agera kunskapsstyrt. Ledare i 

framgångsrika organisationer arbetar med samtliga dessa frågor och utmaningen 

är att inte bara se ingredienserna utan att faktiskt baka kakan. 

1

14 

Dessa frågor diskuteras utförligt 

i kommande avsnitt. 

1. Hur skapar vi medvetenhet om 

behovet av förändring? 

2. Vilka resultat förväntar vi oss att 

förändringsarbetet ska leda till? 

3. Vilka resurser behöver vi för att 

lyckas i förändringsarbetet? 

4. Hur och var startar vi 

förändringsarbetet?

5. Hur arbetar vi med vårdens 

logistik ur ett patientperspektiv? 

6. Hur kan vi höja organisationens 

lärande? 

7. Hur skapar vi långsiktighet och 

engagemang? 

8. Hur designar vi it-system som 

stödjer nya arbetssätt? 

9. Vad är det vi måste sluta göra 

i vårt arbete? 

15

16 

1. Hur skapar vi medvetenhet 

om behovet av förändring? 

Vilka är drivkrafterna bakom förbättringar? Det är ju inget som bara 

händer. För att komma framåt i arbetet är det viktigt att det finns en 

medvetenhet om de problem och utmaningar som organisationen ställs 

inför bland dem som arbetar där. Ledningen har en viktig roll när det 

gäller att driva förändringsarbetet. Den ska kunna motivera och svara på 

frågan: Varför ska vi förändra? Kan de göra det är det lättare att lyckas. 

Vem vill arbeta med att förbättra något som inte uppfattas vara ett viktigt 

problem som behöver lösas? 

Mycket mer än ekonomi 

Yrkesutövarna behöver få insikter om de problem som hälsovården står 

inför. De bör bli medvetna om att de lever under ett förändringstryck 

och att det finns ett behov av förbättringar. Det gäller att få med dem på 

tåget. De är professionella och drivs i hög grad av viljan att förbättra de 

kliniska resultaten för patienterna . Därför uppskattar de som arbetar i 

vården ledare som är intresserade av vad som faktiskt görs och de resultat 

som uppnås, dvs inte bara vad insatserna kostade. Det handlar om att 

belysa fler dimensioner av data samtidigt; medicinska resultat, patientupplevelser, 

ekonomi etc. 

De öppna jämförelserna är ett av få allmängiltiga redskap som gör det 

möjligt för ledare att uppmärksamma det som händer i hälso- och sjukvårdens 

dagliga arbete. 

Berättelsen skapar motivation 

En återkommande del i att skapa förändringstryck är berättelsen. När 

man sätter in resultaten och den önskade utvecklingsinriktningen i ett 

6 Greenhalgh, 004

18 

praktiknära fall, i en berättelse eller i en beskrivning som är relevant så 

fångar det dem som arbetar inom professionerna. Berättelsen är ett sätt 

att tydligt knyta an till den vardag där vårdens resultat skapas. 

Öppenhet ökar trycket 

De organisationer som åstadkommer ett strategiskt förbättringsarbete 

använder data på ett transparent/öppet sätt. De använder kliniska data 

i kombination med ekonomiska och tänker alltså mångdimensionellt. 

Data användes på det sättet för att stimulera diskussionen om vad som 

kan uppnås, vilken potential den egna organisationen har och för att 

väcka viktiga drivkrafter hos yrkesutövarna. 

När man går ett steg vidare och öppet redovisar resultat också utanför 

organisationen, så att medborgare, politiker och patienter känner till 

dem, så uppstår ett starkt tryck på förbättrade resultat hos allmänheten. 

Det förbättrar definitivt användningen av prestationsmått ännu mer. 

Ledarens personliga beslut 

I framgångsrika organisationer personifierar ledarna den nya ledningsstrategin. 

Deras arbete genomsyras av att de aktivt arbetar med alla 

de nio frågorna vi ställer i det här materialet. De är medvetna om att 

förändringar behöver ske och försöker hitta sätt, processer, som leder till 

ett gott resultat. En förutsättning för att detta ska fungera är att du tar 

ett personligt beslut om hur du som ledare, och alla i ledningsgruppen, 

vill verka. Det personliga beslutet bildar grunden. Detta är vad jag, som 

ledare, står för. Sedan kan du förena tanke och handling på ett äkta sätt. 

Då grundar sig ditt agerande som ledare på en övertygelse om att detta är 

rätt väg att leda organisationen in i framtiden. Du blir trovärdig när du 

uppfattas som äkta, både som person och som del av en ledningsgrupp. 

I framgångsrika organisationer är alla de högsta cheferna med ombord. 

Det strategiska förbättringsarbetet är deras gemensamma strategi . Tid, 

fokus och egen utveckling investeras för att åstadkomma bättre resultat. 

För att skapa denna samsyn krävs en insats från ledningen. 

7 Kazandijan et al 1

Viktiga frågor 

Hur skapar vi förändringstryck baserat på kliniska, 

ekonomiska och patientupplevda data? 

Hur gör vi data transparenta/tillgängliga i hela 

organisationen och för dem vi är till för? 

Hur kan vi arbeta med patienter (och andra) för att 

skapa berättelser som synliggör våra problem? 

Hur arbetar vi som ledare med data om vårdens resultat, 

till exempel ur de Nationella Kvalitetsregistren? 

Hur arbetar ledningsgruppen för att skapa 

trovärdighet och äkthet i sitt arbete? 

1

2. Vilka resultat förväntar vi 

oss att förändringsarbetet 

ska leda till? 

Ledningen har en viktig roll när det gäller att skapa strategiska förväntningar. 

Förväntningar kommer inte till av sig själva. Den forskning vi 

tagit del av visar ett tydligt mönster: Ledningen får bättre genomslag om 

den har en klar uppfattning om vilka resultat som kan förväntas, både på lång 

och på kort sikt. 

Gemensamt för dem som har framgång är att det finns ett tydligt fokus 

på förbättring av organisationens samlade prestationer. De vill på en och 

samma gång förbättra de kliniska och de ekonomiska resultaten, patientupplevelserna 

och personaltillfredsställelsen inom prioriterade områden. 

Vikten av vision 

Det är viktigt att effektiviseringen syftar till något, att det finns en 

vision . 

Eftersom hälso- och sjukvårdens organisationer ofta är stora och 

komplexa finns det ett behov av att samla den kraftigt fragmenterade 

organisationen kring en vision. Samtidigt vill man undvika att kommendera 

och kontrollera varje enskild enhet i organisationen. Då kan 

visionen fungera som ett sammanhållande kitt och som ett viktigt 

kommunikationsredskap som signalerar organisationens värderingar och 

anger riktningen . Tänk på att visionens innehåll är slutprodukten av en 

mellanmänsklig process, det gäller alltså att många är delaktiga när visionen 

formuleras. Det är denna process som skapar en känsla av att äga och 

vilja leva för visionen, inte pappret den är skriven på. 

8 Collins et al, 001 

Nutt et al, 1 7 

1

Vägledande begrepp 

Av forskningen framgår att ledningsgrupper i framgångsrika organisationer 

har utvecklat sina egna kärnidéer som vägleder det dagliga handlandet 

och de strategiska besluten. Följande vägledande begrepp lyfts om 

och om igen fram som särskilt viktiga: 

• Patienterna är hälso- och sjukvårdens viktigaste kunder och målsättningen 

för vår organisation är att skapa värde för dem likväl 

som att sträva efter en god hälsa på jämlika villkor i befolkningen. 

Vi måste också möta behov hos patienternas närstående, hos medborgare 

och hos yrkesutövare. 

• Hälso- och sjukvården är en kunskapsbaserad serviceverksamhet och 

dess resultat skapas i samarbete med patienten. Hälso- och sjukvårdens 

framgång är på lång sikt beroende av systemens förmåga 

att fånga upp behoven både hos varje enskild patient och hos hela 

befolkningen. Följaktligen är det viktigt och en grundsats i fråga om 

effektivisering att utveckla hälso- och sjukvården i nära samarbete 

med patienterna och försöka förstå deras krav, behov och tankar. 

• Alla våra resultat och värdet av vår organisation skapas i den dagliga 

verksamheten där patienter, professionella och stödsystem möts. 

• Fokus ligger på att använda återkopplingssystem och prestationsmått, 

som är attraktiva för de professionella och till hjälp för 

ledningen, i diskussion och förståelse för i vilken utsträckning 

organisationen skapar bättre värde. För denna diskussion behöver 

ledningen skapa arenor. 

Dessa idéer är inte nya. Det nya ligger i att ledningen kan genomföra en 

process där professionerna är delaktiga i att tillsammans komma fram till 

sina vägledande principer. Dessa hålls levande och är i praktiken grunden 

för ledarskapet 0 . Utmaningen ligger i att gå från ord till handling, vilket 

är en viktig skillnad mellan de ledningsgrupper som bedriver handlingsinriktat 

förbättringsarbete och de som ägnar sig åt bekväm narccisistik 

verksamhetsutveckling. 

10 National Strategi i Danmark 00 

11 Olsson, J, Kammerlind, P, Thor, J. and Elg, M. ( 00 ) Quality Management in Health Care, 1 , 0 - 16


För vem/vilka finns verksamheten till? 

Vilket är verksamhetens uppdrag/åtagande? 

Länkar organisationens vision och uppföljningssystem 

i verksamhetsidén? Ligger fokus på dem 

som vi finns till för? 

Vilka kliniska resultat behöver förbättras? Vilka är 

målnivåerna?

4 

3. Vilka resurser 

behöver vi för att lyckas 

i förändringsarbetet? 

Även effektiviseringsarbete förutsätter resurser. Ledningen har en viktig 

roll för att ta fram de resurser som krävs för att driva ett långsiktigt utvecklingsarbete. 

Studier av framgångsrika organisationer visar att deras 

ledning ställer nödvändiga resurser till förfogande. Det behöver avsättas 

tid, pengar och stöd till kompetensutveckling för förbättringsarbetet. 

För att resultaten ska bli bättre, så behöver de system eller den organisation 

som skapar resultaten bli bättre. Chansen att lyckas blir större 

när de som arbetar i de systemen själva göra förbättringsarbetet. För att 

de ska kunna göra det behöver de lära sig att driva förbättringsarbete, dvs 

verka för kunskapsstyrning. Den kompetensen behöver både nuvarande 

och blivande medarbetare ha . 

En konsekvens är t ex att vi behöver stärka utbildning/kompetensutveckling 

i förbättringskunskap på alla utbildningsnivåer . 

Utöver detta stöd har de framgångsrika organisationerna även investerat 

i en infrastruktur som ökar sannolikheten för nå långsiktigt hållbara 

resultat . I infrastrukturen ingår, förutom utbildningsmöjligheter i kvalitetsförbättring 

på grundläggande och specialiserad nivå, att det finns en 

miljö för ledarnas ständiga lärande, inklusive stöd för ledningsgruppens 

lärande. Inte minst handlar det om att skapa en kritisk massa med människor 

som arbetar med frågorna. Att detta behov finns visas i studier 

från ett antal europeiska länder . 

1 Batalden, 007 

1 USF, 004 

14 Beer et al 000 

15 Marquis, 006

6 

Satsa på forskning 

Framgångsrika organisationer samarbetar också med forskningen. De 

kopplar forskningsresurser i olika kunskapscentra till det strategiska 

förbättringsarbetet. I det här sammanhanget handlar det om forskning 

som fokuserar på kvalitetsutveckling, ledning/styrning osv. Detta görs 

för att skapa underlag för kunskapsbaserad ledning av organisationen 

på samma sätt som diagnostik, behandling och omvårdnad ska vara 

kunskapsbaserad. Ett aktuellt exempel är de arbeten som planeras inom 

ramen för VINNVÅRD där landsting och kommuner uppvisar en stor 

vilja att skapa arenor för att driva offensiva samarbeten mellan forskare, 

ledningsfunktioner och praktiker. Detta är en positiv utveckling och 

mer resurser krävs för att svara mot behoven av forskning på området 

– det handlar om att skapa ett strategiskt stöd i ledningens arbete att öka 

organisationens förmåga till kunskapsstyrning.


Vilken kompetens behöver vi på ledningsnivå, bland 

mellanchefer och bland medarbetare för att driva 

förbättringsarbete i alla delar av organisationen? 

Hur kan vi säkerställa att vårt ledningsarbete bygger 

på aktuell forskning? 

Hur mycket tid behöver frigöras för att säkerställa att 

arbetet kan genomföras? 

Vilken infrastruktur är viktig att skapa för att 

åstadkomma långsiktighet i arbetet? 

Hur stödjer vi forskning om vårt egna 

utvecklingsarbete? 

Hur mycket pengar behövs? 

7

8 

4. Hur och var startar vi 

förändringsarbetet? 

Ledningen har en viktig roll när det gäller att skapa en strategisk inriktning 

på arbetet. Blotta tanken på att förbättra en så komplex organisation 

som ett hälso- och sjukvårdssystem i grunden gör de flesta 

människor skräckslagna. Visionen om vilka förändringsstrategier som 

ska användas kan vara mycket vittgående. Men förr eller senare måste 

konkreta beslut tas för att arbetet med att förflytta sig i riktning mot 

visionen ska kunna påbörjas. Det är viktigt att ledningen har en preciserad 

strategisk avsikt kring var fokus för förbättringsarbetet ska ligga. Det är 

en slutsats som går att dra från erfarenheter av lokalt förbättringsarbete . 

I ett uppbyggnadsskede är det inte möjligt att arbeta på alla plan samtidigt. 

Risken är att allt blir för ytligt och att de underliggande strukturerna 

därmed inte förändras. Det är en fördel att börja arbeta på djupet 

inom ett strategiskt och avgränsat område. Ett fördjupat arbete inom ett 

område kommer att få positiva effekter inom andra arbetsområden (även 

om det inte är den viktigaste avsikten). Det beror på att de underliggande 

strukturerna påverkas när ett fokuserat och fördjupat arbete drivs. 

Ha en strategisk avsikt 

Men vilket område är det vettigt att börja med? Ett sätt att välja strategiska 

områden är att utgå från var största nyttan för kunderna kan 

uppnås i förhållande till organisationens uppdrag och mål. 

På lokal nivå är det vanligt att ett litet antal personer sätter igång en effektiviseringsprocess 

för att de själva är intresserade av att lösa ett specifikt 

problem. Problemet med den typen av mindre förbättringsinsatser på 

lokal nivå är att de brister i strategisk avsikt. Risken är att det är svårt att 

se effekterna av de här projekten på systemnivå. Det kan i förlängningen 

16 Øvretveit 006

0 

ställa till med problem för ledare högre upp i organisationen och kan 

därmed hota det långsiktiga arbetet. När man prioriterar strategiska områden 

behöver man balansera mellan idéer som baseras på professionella 

drivkrafter respektive organisationens strategiska behov. 

Paretoprincipen 

För att hantera dessa avväganden har framgångsrika organisationer sett 

nyttan av att göra en organisatorisk prioritering. En strategi som hjälper 

till att avgöra var man ska börja är Paretoprincipen; 80/20 . Enkelt 

uttryckt är det så att 20 procent av patienterna förbrukar 80 procent 

av resurserna. Det gäller att identifiera de stora patientströmmarna, de 

stora kostnaderna och/eller kostnader för kvalitetsbrister och göra en 

bedömning av var merparten av förbättringspotentialerna finns. Genom 

diskussioner baserade på data kan ledningsgruppen avgöra var det är 

lämpligt att börja med förbättringsarbetet. När prioriteringen är gjord 

har ledningsgruppen en fast grund att stå på. De har en underbyggd plan 

för var arbetet startar och hur det ska gå vidare. Då blir det lättare att 

hantera externa, tillfälliga, propåer om insatser. 

De tre organisationer som vi har studerat beskriver hur de arbetar 

aktivt med de 20 procent av patienterna som förbrukar 80 procent av 

resurserna. För dessa patientgrupper är det viktigt att skapa smidiga, 

standardiserade processer som fungerar oklanderligt. Genom att hantera 

volymer på ett effektivt sätt frigörs resurser för fall som är mer komplexa. 

Ett tydligt fokus ökar möjligheterna att uppnå och påvisa faktiska 

systemresultat. Prioriteringen nyttjas sedan för flera av de initiativ som 

ledningen tar. 

Volym och komplexitet 

En annan sorteringsprincip med koppling till Paretoprincipen är uppdelningen 

mellan volym och komplexitet. 

Volym 

Fokus i volymkategorin innebär att man hanterar sjukdomar som hälso- 

och sjukvården redan vet mycket om. Här finns ofta föreskrifter och 

riktlinjer. Det finns ersättningssystem som kan utformas enligt principer 

som används för att hantera storskaliga flöden. Organisatoriska principer 

17 Deming, 1 86

för volympatienter fokuserar på standardisering. Grovt räknat är detta 

tillämpligt på stora delar av hälso- och sjukvården. 

Komplexitet 

För de patienter som representerar hög komplexitet gäller delvis andra 

referensramar. Det handlar om att identifiera vad i de standardiserade 

processerna som kan passa patienten och vilka individuella lösningar 

patienten har behov av bortom denna punkt. Lösningar brukar man 

finna inom ramen för professionellt teamarbete, som har som syfte att 

bredda kompetensen och skräddarsy hela vårdsituationen för en specifik 

patient. I höggradigt komplexa lösningar, som involverar ett stort 

antal professionella med djupa och smala kunskaper, ligger den största 

utmaningen i samordningsfunktionen. Det betyder att det behövs mer 

resurser för samordning än i en traditionell linjeorganisation . 

När en faktabaserad startpunkt identifierats visar sig många frågor 

vara lättare att lösa. Till exempel: 

• Hur lyfter vi fram vår it-strategi? 

• Vilka mätetal är viktigast att få tag på? 

• Var börjar vi intensifiera vårt förbättringsarbete? 

• Vilka termer är viktigast att utveckla med tanke på 

datasystemet? 

• Vilka personer behöver vi för att kunna börja utbilda i 

förbättringsarbete? 

• Vilka mål behöver vi sätta främst? 

• I vilken utsträckning har vi tillgång till de största 

förbättringsvinsterna? 

• Ledningen har en strategisk prioritet – börja där. 

18 Bar-Yam 1 7; Bar-Yam 006) 

1


Vilka processer konsumerar huvuddelen av våra resurser 

och vilka är viktigast för våra största patientgrupper? 

Var finns våra största kvalitetsbrister? 

Var kan vi standardisera och var behöver vi skräddarsy 

lösningar för patienter? 

Hur kopplar vi detta initiala arbete till våra långsiktiga 

strategier?

5. Hur arbetar vi med 

vårdens logistik ur ett 

patientperspektiv? 

Effektiviseringsarbete tar i allt större utsträckning patienten och patientprocessen 

som utgångspunkt. Varje verksamhet verkar genom 

processer som skapar värde för kunderna, alltså för patienter, anhöriga 

och deras närstående. I många fall korsar dessa processer organisationsgränser. 

När man bedriver förbättringsarbete med fokus på vårdens logistik 

kan det handla om att: 

• minska förseningar och väntetider 

• ta bort resursslöseri från processerna 

• upprätta kontinuerliga flöden 

• söka efter flaskhalsar 

• automatisera där så är möjligt 

• hitta former som förskjuter resurssättning, uppdrag och 

ansvar från linjen mot patientens process genom vården 

De aktiviteter som utförs av medarbetarna med stöd av deras ledningar 

behöver samordnas och vid behov arrangeras om och förändras. 

Grunden till vilka processer som ska vara i fokus läggs genom Paretoprincipen 

(80/20). Mätetal och patientinformation om medicinska 

beslut, aktiviteter och resultat är alltså grundläggande information i 

arbetet.

4 

Uppgiftsorientering 

Vi vet av erfarenhet att det finns en stor variation i hur hälso- och 

sjukvård utförs. Det kan handla om olika grader av standardisering, 

beroende på omfattningen av riktlinjer för diagnostiska och terapeutiska 

procedurer, oväntade problem med patienter eller problem som orsakas 

av faktorer som är relaterade till organisationen och de tillgängliga 

personalresurserna. Det finns många sätt att utföra hälso- och sjukvård 

på. En identifiering av återkommande mönster som representerar 

patientens väg genom vården ger ändå en bra grund att stå på när man 

arbetar på ett patientorienterat och uppdragsinriktat arbetssätt . Att 

arbeta uppdragsinriktat innebär att sätta verksamheten och dess sysslor 

i förgrunden. Genom att göra förändringar i vardagen åstadkoms förändringar 

i värderingar och synsätt. Det omvända är att avsiktligt skapa 

förändringsprogram som ska påverka synsätt och värderingar och i nästa 

led åstadkomma förändrade beteenden och därmed förbättrade resultat. 

Forskning om framgångsrika organisationer tyder på att det uppgiftsorienterade 

angreppssättet är effektivast både vad gäller att åstadkomma 

faktiska resultat och att agera sig in i ett nytt tänkande. 

1 se t.ex. Horbrook et al 1 85; Wingert 1 5; Olsson et al, 004; Lindmark et al 005


Hur skapar vi ett patientorienterat och uppdragsinriktat 

arbetssätt? 

Hur kopplar vår organisations processer in i andra 

organisationer ur ett patientperspektiv? 

Hur förstår och hanterar vi variationer i våra flöden? 

Vilka gör detta arbete? Hur stödjer vi dem? 

5

6 

6. Hur kan vi höja 

organisationens lärande? 

Sannolikheten för att ett effektiviseringsarbete ska misslyckas är stor. 

60-80 procent av traditionella förbättringsinsatser som syftar till att förändra 

det praktiska arbetet misslyckas. Detta säger något om hur starka 

krafterna är i att bevara något i status quo. Det säger också något om att 

det behövs särskild kompetens för att genomföra förändring. Misslyckade 

förbättringsarbeten får minst två negativa konsekvenser, dels handlar 

det om bortkastade ekonomiska investeringar och dels men allvarligare 

är, särskilt på längre sikt, att medarbetarnas tilltro till förbättringsarbetet 

och ledningens nya strategi minskar. Detta minskar i sin tur människors 

villighet att ansluta sig till kommande förändringsarbete. 

Testa i liten skala 

Framgångsrika organisationer har hittat strategier som minimerar effekterna 

av misstag och gör det lättare att lyckas. De börjar med att i 

begränsad omfattning testa hur idéer kan anpassas till ett lokalt sammanhang. 

Detta sätt att testa och anpassa sina idéer till lokala situationer 

ger en möjlighet att upptäcka och lära hur hälso- och sjukvårdens system 

svarar på förändring. 

Denna strategi ger även ledare möjlighet att ändra lite på ledningskontrollen, 

eftersom risktagandet är mindre. Arbetssättet ger personalen 

egenmakt och stimulerar dem att förstå och glädjas åt att förbättra den 

egna situationen. 

Medan testning pågår i lokala sammanhang får man tillgång till förbättrade 

resultat och ny kunskap. I något skede av processen måste ledningen 

öka omfattningen för att förbättra prestationerna på systemnivå. 

När man når denna punkt är det av betydelse att de ansträngningar som 

gjorts verkligen har inriktats på organisationens strategiska processer, till

8 

exempel att valet av förbättringsområden i organisationerna baseras på 

ett strategiskt tänkande om var potentialen finns. 

Framgångsrika organisationer har utvecklat miljöer för de personer 

som bär den kunskapsmassa som krävs för att genomföra den nya ledningsstrategin. 

Det kan handla om centrumbildningar eller nya enheter i 

linjeorganisationen. Det viktiga är att ge mandat samt att skapa en kritisk 

massa med människor att arbeta med det strategiska utvecklingsarbetet. 

Många länkar även strategisk forskning om verksamhetens utveckling till 

dessa organisatoriska arrangemang. Syftet är att stödja ledningen med väl 

underbyggda beslutsunderlag. På så sätt har de skapat stimulerande och 

kreativa miljöer till stöd för ledningens arbete.


Hur kan vi stödja drivkrafterna hos professionerna för 

att nå de förbättringar och den förnyelse som systemen 

behöver? 

Hur arbetar vi för att uppmuntra småskaligt förändringsarbete 

där vår roll är att skapa strukturer för 

spridning av framgångsrika tester? 

Hur skapar vi feedbackmekanismer som underlättar 

ett ökat lärande av de småskaliga testerna? 

Har vi kreativa och kunskapsgenererande miljöer av 

tillräcklig storlek för dem som stödjer ledningen i 

genomförandet av den nya strategin?

40 

7. Hur skapar vi långsiktighet 

och engagemang? 

Att gå in i ett strategiskt förbättringsarbete är ett långsiktigt åtagande. 

Högsta ledningsgruppen bör fråga sig hur målmedvetenheten kan hållas 

uppe. Ganska ofta tar genomgripande förändringar många år att genomföra. 

Omsättning av medlemmar och förändrade strategiska direktiv 

skapar problem för den ledare som vill ha ett långsiktigt engagemang i 

arbetet. Ledare som har lyckats med att uppnå denna målmedvetenhet 

arbetar aktivt gentemot den politiska ledningen för att jämka samman 

tidigare definierade mål och syften med det nya. 

Mikrosystemens roll 

Professionerna är mycket viktiga när man ska åstadkomma förändringar 

av de aktiviteter som bidrar till resultaten för patienterna. Då utgår man 

från mikrosystemet, som består av den arbetsgrupp som arbetar närmast 

patienten tillsammans med patienten själv, den teknik man använder, 

exempelvis IT, samt de mål man har för vården. Ledarnas beslut och den 

strategiska orientering som genomförs måste vara förankrade i mikrosystemen 

eftersom det är där som vården faktiskt skapas. I mikrosystemen 

möts patienter, professioner, familjer och IKT-system 0 . Mikrosystemen 

omfattar dessutom processer, återkommande beteenden, information 

och resultat. Syftet med mikrosystem är att skapa värde tillsammans 

med patienten (www.clinicalmicrosystem.org). Ledningen behöver hitta 

sätt att stödja mikrosystemen i deras utvecklingsarbete. 

0 IKT, Informations och Kommunikations Teknik

4 

Det handlar om 

• att arrangera arenor där man kan skapa förståelse för 

vad som är viktigt att genomföra 

• att förstå vilka behov av nya stödstrukturer som 

mikrosystemen har 

• att stötta ett utvecklingsorienterat arbete 

Ett av de viktiga styrinstrumenten är analyser och dialog. De är baserade 

på data som beskriver resultaten och vad som ingår i mikrosystemets 

dagliga arbete. Det är av avgörande betydelse att man involverar både 

mikrosystemens och andra omgivande systems nivåer vid förberedelse 

och analys. Det är viktigt att diskutera var en organisation befinner sig, 

vilket håll den bör gå åt och hur väl målen uppnås. Förbättringsarbetet 

bygger på viljan hos dem som arbetar i flöden. Tvärprofessionell delaktighet 

är en grundläggande idé. Detta innebär att man skapar arenor för 

organisationsövergripande strategiska dialoger och överenskommelser 

även mellan professioner. För att det ska uppstå tvärprofessionell delaktighet 

krävs reellt stöd. Det är ledningens uppgift att skapa dessa arenor 

och ange ramarna och inriktningen för dem. Ramarna handlar om vilka 

människor som ska ingå och vilken tid som ska avsättas. Inriktningen 

handlar om att nyttja de strategiskt prioriterade utvecklingsområdena. 

Att skapa en struktur handlar om systematik och förekomst i tiden 

likväl som att skapa en process som tydligt anger tidsramar för när olika 

faser börjar och slutar. En samordningsfunktion kan stödja personalen 

och ledningen i arbetet. Det handlar om ledningsgruppens arbete, arbetet 

i organisationen och hur arbetet i organisationen länkas till ledningens 

arbete.


Hur arbetar vi med politiken för att skapa långsiktighet 

i förbättringsarbetet/effektiviseringsarbetet? 

Hur arbetar vi för att skapa gemensamma arenor för 

professionerna och den strategiska ledningsnivån? 

Vilka ramar finns för arenorna? 

Hur ser stödet ut för arenornas genomförande? 

Hur kopplar arbetet i ledningsgruppen till arbetet 

i organisationen? 

Hur länkar vi samman vårt måttarbete med utvecklingsarbetet 

och medarbetarnas kompetensutveckling i 

förbättringsarbete för att nå uthållighet i vårt arbete? 

Hur tar vi ställning till nya satsningar utifrån våra 

långsiktiga mål och visioner? 

4

8. Hur designar vi it-system 

som stödjer nya arbetssätt? 

Informationsteknologins potential sätts in i sitt rätta sammanhang när 

utgångspunkten är att organisationens värde skapas i mikrosystemen. 

It kan i bästa fall vara ett integrerat stöd för professionernas arbete med 

patienterna. Ur detta perspektiv är utvecklingen av systemen en verksamhetsfråga 

snarare än en it-fråga. Att utveckla it–system som inte 

är kopplade till medarbetarnas lärande, leder ganska ofta både till nya 

problem och till merarbete. 

Framgångsrika organisationer designar sina it-system för datafångst, 

analys, återföring av data och adekvata beslutsstöd. It-systemen ska 

stödja patienternas processer. Därför ska systemen kunna kommunicera 

med varandra. Samtidigt ska de vara onlineverktyg både för den dagliga 

och för den strategiska styrningen av och lärandet i vården. Nu kommer 

system som är en integrerad del av vården allt oftare att finnas i patienternas 

hem. Där verkar de både som en länk in i vården och som aktiva 

verktyg för att stödja, genomföra och följa egenvård. Ett, bland några, 

exempel på detta är det nationella reumaregistret . Att börja skapa 

it-system som svarar mot behoven av beslutsstöd, datafångst och patientstöd 

är en del av förändringsstrategin. 

1 Stenberg och Olsson 004 

45

46 


Tar designen av it-system sin utgångspunkt i behoven 

i det dagliga arbetet med patienter? 

Fångar systemen data som hjälper ledningen och 

praktiker att svara på hur det går för organisationen 

avseende verksamhetsidén (att minska och förebygga 

sjukdomsbördan)? 

Finns arenor för professionell medverkan och 

utveckling av it-stöden? 

Utformas it-stöden med sikte på hur organisationen 

vill fungera i framtiden?

9. Vad är det vi måste 

sluta göra i vårt arbete? 

En sista fråga handlar om vilka aktiviteter som inte längre skapar värde 

och som organisationen bör sluta göra. Ofta fortsätter vi göra saker på 

det gamla sättet, samtidigt som vi har hittat ett nytt sätt som är effektivare. 

Då uteblir den tänkta effektiviseringen i praktiken. När det sker 

förbättringar i vården beror det till stor del på att man gör på ett nytt 

sätt. Om man gör det svårare att återgå till ett gammalt handlingssätt 

blir det lättare att fortsätta med det nya effektiva sättet. Man kan länka 

nya strukturer till nya beteendet för att upprätthålla det nya. Det vore 

ett stöd för de inblandade. Det är också viktigt att utrangera utrustningar, 

metoder, arenor, policies, anvisningar, utbildningar och andra strukturer 

som stödjer ett oönskat beteende. 

En annan aspekt på detta är av intern resurskaraktär. Här handlar det 

om att, ur ett förbättringsperspektiv, nyttja den preciserade strategiska 

avsikten från ledningen i fråga om var fokus ska ligga. Detta gör det 

möjligt att kommunicera vilka andra arbeten som måste läggas åt sidan 

tillfälligtvis eller på längre sikt. Är det strategiskt viktigt att förbättra 

balanserade resultat, så är sådant arbete prioriterat. 

Att sluta göra något syftar alltså på att se vilka utvecklingsinitiativ, 

administrativa rutiner och annat inre arbete som istället behöver prioriteras. 

Genom att sluta med vissa aktiviteter tydliggörs fokuseringen 

internt för ledningsgruppen och för andra. 

47

48 


Vilka aktiviteter kan vi prioritera ned för att öka tydligheten 

och få tid till det som är strategiskt prioriterat? 

Hur kan vi stödja långsiktig förändring genom att ta 

bort strukturer som stödjer ett gammalt beteende?

50 

Sammanfattning 

och diskussion 

Resultat från de framgångsrika organisationerna pekar entydigt på en 

rad frågor som fokuseras och där lösningar växer fram som är anpassade 

till den aktuella kontexten. Kärnan är att allt effektiviseringsarbete måste 

utgå från patienten. Målet är att förbättra de kliniska resultaten samtidigt 

som patienter och medborgare upplever att vården blir bättre. Lyckas 

inte detta är nyttan diskutabel. Utifrån ledningsperspektivet är därför 

mätningar och uppföljning en grund för goda resultat. Ledningen skapar 

genom mät- och stödsystemen ett fundament för åtgärder som gör det 

möjligt att få med sig professionerna och knyta samman de olika delarna 

i systemen. Genom att medarbetarna tränas i och genomför förbättringsarbete 

så utvecklas de värdeskapande processerna och systemen. 

Utgångspunkten för att nå detta är en ökad tydlighet i vad vårdens verksamhetsidé 

egentligen handlar om, det vill säga svaret på frågan varför 

vi har en hälso- och sjukvård. Vårdens värde skapas i det vardagliga mötet 

mellan patienter, professioner och informationsteknologi. För ett givet 

hälsoproblem har patienten kontakt med en eller flera värdeskapande 

enheter som behöver samordnas för att få en effektiv helhet som ger 

god vård. Att tydliggöra processer, resurssättning, uppdrag och ansvar är 

viktigt. 

Ledarskapet har till uppgift att skapa arenor för dialog, där kunskapsunderlag, 

data från verksamheterna och förbättringsarbetet kan länkas 

samman med ledningens intentioner och patienternas behov. Syftet 

är att få professionerna med på tåget, vilket i sig innebär en delvis ny 

filosofi. För att tydliggöra vilket arbete som är strategiskt att genomföra 

och inom vilka områden behövs det data och kunskap som pekar på potentialerna 

och därigenom hjälper till att argumentera för de strategiska 

se även Beer, 1 0

val som görs. Att det finns ny kunskap från forskning och utvärderingar 

innebär inte automatiskt att det omsätts i praktiken. För det arbetet 

behövs kompetens i förbättringsarbete och stöd från ledningen i det 

faktiska förändringsarbetet. Väl genomtänkta strategier gör det möjligt 

att veta när en lagd utvecklingsplan ska ändras eller vara orörd. Detta 

är en nyckel för att skapa långsiktighet. Inom lednings- och ledarskapsområdet 

finns många exempel, verktyg och tankesätt som är viktiga 

hjälpmedel. Denna kunskapsbas är inte tydligt känd och tränad av ledare 

och praktiker på olika nivåer i organisationerna, vilket även visas i internationella 

studier. Kompetensbasen för att leda och genomföra strategierna 

för effektivisering behöver därmed stärkas, både genom traditionella 

utbildningar likväl som genom aktionslärande och nya innovativa 

samarbetsarenor mellan landsting, universitet och högskolor. Att arbeta 

med en sammanhållen strategi är ett långsiktigt åtagande som kräver 

resurssättning i form av tid, pengar och kompetensutveckling. Det finns 

inga genvägar, det är varken en dagslända eller en övergående idé. Det är 

en strategi för att möta framtiden. 

Grol, 005 

51

5 

Referenser 

Alemi, F., Safaie, F. and Neuhauser, D. ( 001) Jt Comm J Qual Improve, 7, 61 -6 

Bar-Yam, Y. (1 7). Dynamics of Complex Systems. Reading Massachusetts, Perseus Books 

Bar-Yam, Y. ( 006). ”Improving the Effectiveness of Health Care and Public Health: A Multiscale 

Complex Systems Analysis.” American Journal of Public Health 6( ): 45 -466 

Batalden P, Davidoff F: Whats is “quality improvement” and how can it transform healthcare? Qual. 

and Saf. Health Care 007;16: - 

Beer, M., & Nohria M., ( 000) Breaking the Code of Change, Harvard Business School Press 

Beer, M., R. Eisenstat, et al. (1 0). ”Why Change Programs Don´t Produce Change.” Harvard 

Business Review(nov-dec): 158-166 

Berwick, D. M. (1 6). «A Primer on Leading the Improvement of Systems.» British Medical Journal 

1 (70 1): 61 -6 

Berwick, D., James, B. and Coye, M. ( 00 ) Med Care, 41, 1 0-1 8 

Blumenthal, D. and Kilo, C. M. (1 8) Milbank Quarterly, 4, 6 5-48 

Cederqvist, J. and E. Hjortendal-Hellman (Ds 005:7). Iakttagelser om landsting. Finansdepartementet 

Collins, J. C., and Collins J. ( 001) Good to Great: Why Some Companies Make the Leap...and 

Others Don’t, Harper Business 

Deming, E. (1 86). Out of the crisis. Boston, Massachusetts Institute of Technology 

Greenhalgh, T., R. Glenn, et al. ( 004). ”Diffusion of Innovations in Service Organizations: Systematic 

Review and Recommendations.” The Milbank Quarterly 8 (4): 581-6

Grol R, Wensing M, Eccles M; Improving Patient Care. The implementation of change in clinical 

practice..Elsevier 005 

Grol, R. and J. Grimshaw ( 00 ). «From best evidence to best practice: effective implementation of 

change in patients’ care.» The Lancet 6 (October 11): 1 5- 

Hackman, J. R. and Wageman, R. (1 5) Administrative Science Quarterly, 40, 0 - 4 

Horbrook, M., Hurtardo, A., & Johnson, R. (1 85). Health care episodes: definition, measurement 

and use. Medical care review, 4 ( ), 16 - 18 

IoM, C. o. Q. H. C. i. A. ( 001). Crossing the Quality Chasm: A New Health System for the 1st 

Century. A. Press 

Jarlier, A. and Charvet-Protat, S. ( 000) International Journal of Quality in Health Care, 1 , 1 5-1 1. 

Jonsson, Sparring 006 

Kazandijan, V. A., & Lied, T. (1 ). Healthcare Performance Measurement: Systems Design and 

Evaluation. Milwaukee: ASQ 

Kohn, L., J. Corrigan, et al. ( 000). To err is human - building a safer health system. Washinton 

D.C, National Academy Press 

Lindmark, J., & Elg, M. ( 005). Den medicinska beslutsprocessen som grund för beskrivning och 

analys av hälso- och sjukvård - Flödesmodellen som verktyg. Stockholm: Sveriges Kommuner 

och Landsting 

Luthans, F. ( 00 ). Positive organizational behavior (POB): Implications for leadership and HR 

development and motivation. In R.M. Steers, L.W. Porter, & G.A. Bigley (Eds.), Motivation 

and leadership at work (pp. 178–1 5). New York: McGraw-Hill/Irwin 

MARQuIS – Methods of Assessing Response to Health Care Quality Strategies in Europe http:// 

www.marquis.be/MainNutt, P. C., and Backoff R. W., 1 7. ”Crafting Vision”, Journal of Management 

Inquiry, Vol. 6, No. 4, 08- 8 

McGlynn, E., Asch, S., Adams, J., Keesey, J., Hicks, J., DeCristofaro, A. and Kerr, E. ( 00 ) N Engl J 

Med, 48, 6 5-45 

NATIONAL STRATEGI for kvalitetsudvikling i sundhedsvæsenet. Danmark ( 00 ) 

Nolan, T. and M. Schall (1 6). Reducing Delays and Waiting Times Throughout the Healthcare 

System. Boston, MA, Institute for Healthcare Improvement 

OECD ( 004). Towards high-performing health systems. T. O. H. Project 

5

54 

Olsson, J. ( 00 ). Factors of Importance for Understanding Successful Improvement Initiatives in 

Swedish Health Care. Chalmers University of Technology, Göteborg 

Olsson, J. ( 005). Factors for Successful Improvement of Swedish Healthcare. Medical Management 

Centre. Stockholm, Karolinska Institutet: 150 

Olsson, J., Kammerlind, P., Thor, J., & Elg, M. ( 00 ). Surveying Improvement Activities in Health 

Care on a National Level - The Swedish Internal Collaborative Strategy and its Challenges. 

Quality Management in Health Care, 1 (4), 0 - 16 

Reinertsen, J. and W. Schellekens ( 005). 10 Powerful Ideas for Improving Patient Care 

- What every healthcare executive should know, Institute for Healthcare Improvement. 

http://www.ihi.org/IHI/Topics/LeadingSystemImprovement/Leadership/ 

Literature/10PowerfulIdeasforImprovingPatientCareWhatEveryHealthcareExecutiveShould- 

Know.htm 

Sachs, M. A. ( 004). Fokusrapport Kvalitetskostnader. S. l. landsting 

Schuster, M., E. McGlynn, et al. (1 8). «How good is the quality of healthcare in the United States?» 

Milbank Quarterly 76: 517-6 

Social styrelsen 00 , SOU 1 6:1 

Sorian, R. ( 006). Measuring, Reporting, and Rewarding Performance in Healthcare. Comission on 

a high performance health system, The Commonwealthfound 

Sörkvist, L. (1 8) In Dept of Materials ProcessingRoyal Institute of Technology, Stockholm 

Universitetssamverkan för Förbättringskunskap, Sveriges Kommuner och Landsting, www.skl.se/usf 

Wingert, T. (1 5/ 6). Constructing episodes of care from encounter and claims data: some methodological 

issues. Inquiry, , 4 0-44 

Øvretveit, J. ( 006). Ledarens roll i kvalitetsförbättrings och säkerhetsarbetet, Sveriges Kommuner 

och Landsting. http://www.skl.se/artikel.asp?A=17111&C=1150&ArticleVersion 

...og bedre skal det bli! Norska strategin for kvalitetsforbedring i sosial – og helsetjenesten http:// 

shdir.no/publikasjoner/veiledere/nasjonal_strategi_for_kvalitetsforbedring_i_sosial__og_ 

helsetjenesten__og_bedre_skal_det_bli___ 005_ 015__ 1 __1 0.

Hälso- och sjukvården befinner sig under ett starkt 

förändringstryck. Befolkningen blir allt äldre. Den 

medicinska utvecklingen går snabbt, vilket leder till 

ökade förväntningar hos medborgarna. Samtidigt är 

finansieringsmöjligheterna begränsade. 

Inom hälso- och sjukvården finns det ett gap mellan 

de behov som finns och de tillgängliga resurserna. Men 

samtidigt så finns det ett gap mellan det som presteras och 

det som är möjligt att åstadkomma med de resurser som är 

tillgängliga. Detta illustreras bland annat genom att det finns 

skillnader i effektivitet och kvalitet mellan landstingen. 

Detta lyfts fram i Öppna jämförelser. 

Strategier för effektivisering är en rapport som avser att 

stödja det fortsatta lärandet och utforskandet om vad 

som krävs för att förbättra förmågan att omsätta Öppna 

jämförelser. Förhoppningen är att detta arbetsmaterial kan 

vara en utgångspunkt i det fortsatta arbetet att utveckla 

kunskapsstyrda ledningssystem med förmåga att agera på 

Öppna jämförelser och annan kvalitetssäkrad kunskap. 

I arbetet har följande personer varit delaktiga: Jesper 

Olsson, Mattias Elg, Lena Eckerström, Roger Molin och 

Michael Bergström. 

118 82 stockholm, Besök hornsgatan 20 

Tfn 08-452 70 00, Fax 08-452 70 50 

info@skl.se, www.skl.se

Strategier för effektivisering - Väntetider i Vården

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?