Ladda ner (PDF) - Statskontoret

2004:3 

Östersjömiljard 2 

– mer än företagsfrämjande

MISSIV 

DATUM DIARIENR 

2004-01-30 2003/142-5 

ERT DATUM ER BETECKNING 

2003-04-16 UD1999/1608/EC 

Regeringen 

Utrikesdepartementet 

103 33 Stockholm 

Uppdrag att utvärdera Östersjömiljard 2 och hanteringen av 

Östersjömiljard 1 och 2 

Regeringen gav den 16 april 2003 Statskontoret i uppdrag att utvärdera 

hittills gjorda insatser finansierade ur den andra Östersjömiljarden samt de 

processer som legat till grund för beredning, beslut, redovisning och uppföljning 

rörande insatser finansierade ur den första och den andra Östersjömiljarden. 

Statskontoret överlämnar härmed rapporten Östersjömiljard 2 – mer än 

företagsfrämjande (2004:3). 

Direktör Anna Karlgren, chef för Enheten för utvärderingsfrågor, har 

beslutat i detta ärende. Avdelningsdirektör Emil Lindqvist, föredragande, 

avdelningsdirektör Sven Silvander, förste byråsekreterare Thomas Sandberg 

och förste byråsekreterare Klas Svensson var närvarande vid den slutliga 

handläggningen. 

Enligt Statskontorets beslut 

Emil Lindqvist 

POSTADRESS: Box 2280, 103 17 Stockholm. BESÖKSADRESS: Norra Riddarholmshamnen 1. TELEFON VXL: 08-454 46 00. 

FAX: 08-791 89 72. statskontoret@statskontoret.se www.statskontoret.se

Innehållsförteckning 

Sammanfattning 

1 Att utvärdera Östersjömiljard 2 13 

1.1 Stöd till handel och näringslivsutveckling 13 

1.2 Statskontorets uppdrag 14 

1.3 Utgångspunkter och kriterier för utvärderingen 15 

1.4 Definitioner 21 

1.5 Arbetsgrupp 23 

2 Östersjömiljarderna i teorin 25 

2.1 Sammanfattning 25 

2.2 Tillkomst av Östersjömiljarderna 25 

2.3 Från Östersjömiljard 1 till 2 – organisatorisk utveckling 27 

2.4 En ifrågasatt beredningsmodell 29 

2.5 Östersjömiljard 2 finner sin form 30 

2.6 Östersjömiljard 1 och 2 – skilda förutsättningar 33 

3 Östersjömiljard 2 i praktiken 35 


3.2 Central hantering av Östersjömiljard 2 36 

3.3 Delegerat ansvar – myndigheternas roll 41 

3.4 Hur fördelas uppdragen till myndigheterna? 44 

3.5 Näringslivets roll 48 

4 Granskning av projekten 51 


4.2 Klassificering av projekten 52 

4.3 Redovisade resultat, utfall och effekter 57 

4.4 Ett forskarperspektiv på programmets möjligheter till 

måluppfyllelse 62 

4.5 Expertbedömning 64 

4.6 Brister i redovisningen av utfall och effekter 70 

5 Fallstudier 75 


5.2 Östersjöwebben 75 

5.3 Unga exportsäljare 77 

5.4 Baltiska ländernas år 78 

5.5 Weran 79 

5.6 Demonstrationsinsatser för utrustning på miljö- och 

energiområdet – DemoÖst 81 

5.7 Aktieägartillskott till Swedfund 84 

5.8 Tartu University Hospital, Estland 85 

5.9 Fallstudier – avslutande reflexioner 87 

7 

5

6 Slutsatser och rekommendationer 91 


6.2 Resultat, utfall och effekter 92 

6.3 Hur väl har målen hittills uppfyllts? 92 

6.4 Efterlevnad av intentioner och uppsatta riktlinjer 93 

6.5 Samordning och styrning 95 

6.6 Lärdomar inför framtiden 96 

6.7 Inför en framtida utvärdering 98 

Bilagor 

Summary 

Referenslista 

Intervjuförteckning 

1 Regeringsuppdraget 115 

2 Riktlinjer för Östersjömiljard 2 119 

3 Direktiv för redovisning 123 

4 Klassificering av projekt 127 

5 Vad vet vi egentligen om företagsetableringar i de nya 

marknadsekonomierna kring Östersjön? 131 

6 

101 

107 

111


Östersjömiljarderna 

Östersjömiljard 1 som introducerades år 1996 var ett brett utvecklingsprogram 

och formades med utgångspunkt i behovet av ökat samarbete 

mellan Sverige och de f.d. planekonomierna runt Östersjön. Ökad sysselsättning 

i Sverige var ett av de övergripande målen med Östersjömiljard 1. 

Syftet med Östersjömiljard 2 är att främja svensk handel och stimulera 

företagsetablering i ett programområde som utgörs av Baltikum, Polen och 

nordvästra Ryssland. 

Verksamheten i Östersjömiljard 2 bedrivs antingen i projekt direkt beslutade 

av regeringen eller i ramprogram. I ramprogrammen har regeringen delegerat 

ansvaret att fördela programmedel till myndigheter. 

Statskontorets uppdrag 

Statskontoret fick i april 2003 i uppdrag av regeringen att granska Östersjömiljard 

2. Såväl Östersjömiljardsekretariatets (ÖMS) och ansvariga myndigheters 

hantering som faktiska resultat och effekter ska utvärderas. Utvärderingen 

ska belysa fem uppdragsfrågor: 

• Hur väl har målen med den andra Östersjömiljarden hittills uppfyllts? 

• Vilka resultat har uppnåtts och vilka effekter kan redan idag konstateras? 

• Hur har hanteringen av den första respektive andra Östersjömiljarden 

skötts och hur har den förändrats? 

• Vilka åtgärder bör vidtas för att underlätta en utvärdering i anslutning 

till att alla insatser under den andra Östersjömiljarden har avslutats? 

• Vilka lärdomar kan dras av Östersjömiljarderna för snarlika insatser? 

Granskningen ska, enligt regeringen, främst grunda sig på befintlig dokumentation 

men kan kompletteras med eget insamlat material. 

Statskontorets metod 

Statskontoret har använt fem olika metoder för att få en tillförlitlig bild av 

vad som hittills har åstadkommits inom programmet. Till stor del baserar sig 

utvärderingen på dokumentanalys. Utöver denna har intervjuer genomförts 

med representanter för de myndigheter som har ansvarat för programmets 

genomförande. Vi har dessutom valt ut sju projekt som vi har studerat mer 

ingående. Dessa metoder har kompletterats med ett expertutlåtande och en 

forskarstudie. 

7

Redovisade resultat, utfall och effekter 

Alla myndigheter ska redovisa uppnådda resultat, utfall och effekter i 

projekten till regeringen via ÖMS på Utrikesdepartementet (UD). Projekt 

som utförs inom ramprogram ska redovisas till respektive myndighet som i 

sin tur redovisar till ÖMS. Varje projektägare ska också redogöra för till 

vilken eller vilka insatser man avser att använda medlen. Hur redovisningen 

ska utföras regleras genom direktiv från ÖMS. 

Innehållet i redovisningen är av skiftande karaktär. Detta gör att det med 

utgångspunkt i den skriftliga redovisningen är svårt att jämföra olika 

projekts prestationer. I några projekt förefaller förväntningarna på vad som 

kan åstadkommas vara för högt ställda. Ofta saknas också redogörelser för 

hur projektets insatser ska kunna leda till de effekter som projektledningen 

säger sig eftersträva. Efter närmare granskning av sju projekt kan vi 

konstatera att tillförlitligheten i redovisningen också kan ifrågasättas. 

Överlag saknas uppgifter om handelsrelaterade utfall av de genomförda 

projekten, t.ex. affärsavslut. 

Den slutsats som kan dras av vår granskning av redovisningen är att det 

finns tämligen god kunskap om resultaten, dvs. vad som har genomförts i 

projekten. Kunskapen om vad projektet har medfört för medverkande företag, 

dvs. projektens utfall, är däremot begränsad. Med utgångspunkt i 

rapporterade utfall kan vi endast dra slutsatsen att programmet i någon mån 

bidragit till att stödja det svenska näringslivet i Östersjöregionen. När det 

gäller programmets effekter är det i dag inte klarlagt vilka effekter programmet 

har medfört. Sammantaget gör detta att vi har svårt att bedöma programmets 

totala värde. 

Anslaget har inte bara använts till företagsinriktade 

projekt… 

Det första steget i vår analys var att uppskatta hur många av projekten som 

riktar sig direkt till svenska företag och mot programområdet. Denna analys 

visar att det i 129 av 189 granskade projekt bedrivs sådan verksamhet. Till 

dessa projekt har anslagits drygt 520 av de 750 miljoner kronor som ingått i 

vår granskning. 

Statskontoret gav fyra experter på området i uppgift att ge synpunkter på om 

programmets medel har använts till projekt med tydlig koppling till näringslivet. 

Experterna kom till samma slutsats som Statskontoret, dvs. att en betydande 

del av medlen från programmet har använts till projekt med svag 

koppling till svenskt näringsliv. 

Dessa medel har använts till projekt som kan vara väl motiverade av andra 

skäl än att främja svenska företags verksamhet. Det gäller t.ex. vattenreningsprojekt 

och säker avveckling av kärnkraftverk. Medlen har också 

8

använts till förstudier. Det kan visserligen finnas behov av förstudier, men 

förstudier i sig ger sällan upphov till tydliga effekter för svenska företag. 

… och programmet kommer därför inte nå full måluppfyllelse 

Statskontoret har låtit genomföra en översiktlig studie över den empiriska 

kunskapen om bl.a. offentliga stöds betydelse för att stödja företag på nya 

marknader. Den övergripande slutsatsen i studien är att offentligt stöd sällan 

har en avgörande betydelse för företagen. Trots detta finns det enligt 

forskarna några insatser som offentliga aktörer kan genomföra för att stödja 

företagen. Vår bedömning är att det i de företagsinriktade projekten i huvudsak 

bedrivits verksamhet som ligger i linje med forskarnas rekommendationer. 

Dessa projekt kan därför förväntas bidra till programmets måluppfyllelse. 

Enligt expertgranskningen kommer inte alla projekt bidra till programmets 

måluppfyllelse. Detta beror på att vissa projekt saknar en tydlig koppling till 

det svenska näringslivets behov av stöd i programområdet. Experterna är 

eniga om att tillräcklig förankring i det svenska näringslivet saknas i programmet, 

det gäller såväl utformning som genomförande. 

Vår övergripande slutsats är därför att programmet inte kommer att nå full 

måluppfyllelse. 

Information, kontakter samt företagsanpassade aktiviteter 

har stått i fokus 

Av de projekt Statskontoret anser ha direkt företagskoppling har nästan 

hälften verkat för att knyta kontakter i programområdet, spritt information 

eller genomfört insatser för att stödja enskilda företag. Totalt har cirka 300 

av de drygt 520 miljonerna tilldelats dessa projekt. En separat granskning av 

ramprogrammen visar att tre av fyra rymmer en majoritet av projekt med 

direkt företagsanknytning som också riktar sig till rätt region. 

Detaljerade riktlinjer ska styra programmet 

Riktlinjer för programmet formulerades av UD med utgångspunkt i betänkandet 

SOU 1999:125. Programmets riktlinjer ska vara styrande för 

myndigheternas verksamhet och beslut. I riktlinjerna anges vad programmets 

medel bör användas till t.ex. att projekten ska ha en direkt inriktning 

mot svenska företag. I riktlinjerna finns även generella krav, bl.a. på miljö- 

och jämställdhetsområdet. 

I våra intervjuer med representanter från myndigheter framkom att de i 

allmänhet är positiva till att tydliga riktlinjer utformats. Riktlinjernas krav 

bedöms av myndigheterna vara i huvudsak rimliga. Viss kritik riktas dock 

mot att riktlinjerna innehåller för många krav. Kraven anses till vissa delar 

inte vara relevanta för den verksamhet som bedrivs i projekten. Myndigheterna 

ifrågasätter också varför det måste ställas mer långtgående krav på 

9

edovisning inom Östersjömiljard 2 än vad som görs i den ordinarie verksamheten. 

Regeringen har ansvaret för projekturvalet … 

I flera fall har regeringen valt att fördela medel till verksamhet som enligt 

Statskontorets bedömning saknar direkt inriktning mot svenska företag. Vid 

ett tillfälle har regeringen förankrat det i riksdagen. Det gäller projekten som 

bedrivs i Öresundsregionen. Dessa projekt är ett tydligt avsteg från programmets 

ursprungliga intentioner. Kopplingen till Östersjömiljard 2:s 

övergripande mål och programområde är obefintlig. Regeringen och riksdagen 

har därmed förändrat programmets inriktning. 

… men myndigheternas beslut har påverkat 

I huvudsak har det operativa ansvaret för programmet delegerats till myndigheter. 

De har därmed ett stort ansvar för programmets genomförande. 

Särskilt stort ansvar har de myndigheter som har ansvar för de fyra ramprogrammen. 

Hittills har cirka 35 procent av programmets medel gått till 

ramprogram. Myndigheterna förväntas fördela medlen till projekt som 

ligger i linje med programmets intentioner. 

Statskontorets slutsats är därför att även myndigheternas projekturval tydligt 

har påverkat programmets inriktning och därmed möjlighet till måluppfyllelse 

negativt. Detta pga. att projekt utan tydlig bäring på det övergripande 

målet har tilldelats medel. Regeringen har dock i större utsträckning än 

myndigheterna fördelat medel till projekt som inte har en tydlig företagsanknytning. 

Enhetlig tolkning av riktlinjerna saknas … 

Aktörerna har inte bara haft ett pragmatisk förhållningssätt till riktlinjen om 

företagsanknytning. De har även haft ett sådant förhållningssätt till de generella 

kraven, vilket har lett till att de inte har fått ett tydligt genomslag i den 

operativa verksamheten. Krav som tillkommit i efterhand har heller inte förankrats 

tillräckligt hos projektansvariga myndigheter. 

I den mån regering och riksdag vill göra avsteg från de intentioner som 

ursprungligen lades fast för programmet är det viktigt att ändringarna får 

genomslag i de riktlinjer och mål som gäller för programmet. 

… vilket tyder på att ökad styrning hade varit önskvärt 

Vi anser att det är positivt att särskilda riktlinjer och direktiv har satts upp 

för programmet. Detta är också en tydlig förbättring jämfört med Östersjömiljard 

1, som saknade ett sådant regelverk. Samtidigt är det problematiskt 

att uppsatta riktlinjer och direktiv tolkas på olika sätt. Vi ser det som en 

indikation på att det har saknats en övergripande styrning av programmet. 

ÖMS har inte sett det som sin uppgift att verka för en samordnad styrning. 

ÖMS arbete har främst koncentrats till de administrativa funktionerna. 

10

Programmet hade vunnit i både tids- och kostnadseffektivitet om ÖMS hade 

styrt mer aktivt. Vi rekommenderar därför att ÖMS under kvarvarande 

programperiod verkar för ökad samordning mellan myndigheterna så att 

riktlinjer och direktiv kan tolkas och följas på ett bättre sätt. Operationaliseras 

programmets intentioner och anpassas till den konkreta verksamheten 

vinner projekten i effektivitet och dessutom förebyggs dubbelarbete. Under 

kvarvarande programperiod, och i samband med programmets avslutning, 

bör ÖMS också verka för ökat erfarenhetsutbyte mellan myndigheterna. 

Använd ordinarie myndighetsstruktur 

Det är inte tydligt vilka mervärden som den organisatoriska formen har 

givit. Särskilda program är inte uppskattat av berörda myndigheter. I stort 

sett alla intervjuade myndighetsrepresentanter anser att anslag direkt till 

myndigheter fungerar bättre än särskilda program. 

Erfarenheterna av att Regeringskansliet har operativt ansvar för genomförandet 

av särskilda program är generellt mindre goda. Det krävs både 

särskild kompetens och resurser för programarbete, något som främst finns 

hos myndigheterna. Att Regeringskansliet bedriver operativt programarbete 

överensstämmer inte heller med den svenska förvaltningspolitiska traditionen. 

Statskontoret förordar därför att regeringen vid snarlika, framtida satsningar 

i första hand använder sig av befintlig myndighetsstruktur. Alternativet är 

att utforma ett särskilt program utanför Regeringskansliet med en starkare 

och mer sammanhållen organisation än den som funnits i Östersjömiljard 2. 

ÖMS har bidragit till bättre hantering… 

Östersjömiljard 1 kritiserades bl.a. för den otydliga ansvarsfördelningen och 

den bristfälliga dokumentationen som försvårade kontroll och utvärdering. 

Statskontoret kan konstatera att ÖMS har tagit till sig av den tidigare kritiken 

som riktats mot hanteringen och utformat administrativa rutiner efter 

detta. ÖMS arbete får överlag positiva omdömen också av myndigheterna. 

ÖMS faktiska bidrag till verksamheten anses dock av myndigheterna vara 

begränsat. 

… men det finns fortfarande möjlighet till förbättringar 

Redovisningen av utfall och effekter till ÖMS brister i både utförlighet och 

tillförlitlighet men om den sammanställs och systematiseras kan den vara 

värdefull i en framtida utvärdering. En förutsättning för att kunna genomföra 

en slututvärdering är också att ramprogrammens projekt följs upp och 

utvärderas separat av respektive ansvarig myndighet. 

Vi anser att det är rimligt att förvänta sig mer av projektredovisningen. 

Redovisning av underliggande, kvantifierbara mål saknas i nästan samtliga 

11

projekt. Det skulle underlätta om det i samband med projektstart utformades 

kvantitativa indikatorer kopplade till projektets mål. 

Den samlade ekonomiska redovisningen av programmet har också brister, 

bl.a. är det svårt att beräkna hur kostnader har fördelats mellan olika länder, 

på operativt arbete och administration. Att den ekonomiska redovisningen 

av programmet är tillfredsställande är en förutsättning för att programmet 

som helhet ska kunna utvärderas. Statskontoret anser därför att ÖMS bör 

prioritera arbetet med att förbättra denna redovisning. 

12

1 Att utvärdera Östersjömiljard 2 

1.1 Stöd till handel och näringslivsutveckling 

Det första programmet för utveckling och samarbete i Östersjöregionen 

(Östersjömiljard 1) introducerades av regeringen i den s.k. sysselsättningspropositionen 

från våren 1996. 1 Programmet var en del i arbetet med att 

uppfylla målet om halverad arbetslöshet fram till år 2000. Programmets 

införande var också ett resultat av reformerna och frigörelseprocesserna i 

länderna runt Östersjön. På regeringens initiativ avsattes 1 miljard kronor att 

användas under en femårsperiod i Östersjöregionen, närmare bestämt de 

baltiska länderna, Polen och Ryssland. 

Regeringen framhöll att den första Östersjömiljarden skulle användas för 

projekt inom fem områden; livsmedel, energisystem, kunskapsutbyte, infrastruktur 

och miljö. Programmet skulle också användas till insatser för att 

öka handeln och investeringarna och i övrigt stärka samarbetet mellan stat 

och näringsliv i Östersjöregionen. I 1996/97 års budget minskades anslaget 

med 50 miljoner kronor till 950 miljoner kronor. Programmet avslutades vid 

årsskiftet 2002/2003. 

År 1998 beslutade riksdagen att anslå ytterligare 1 miljard till fortsatta insatser 

under en femårsperiod, 1998 till 2003 (Östersjömiljard 2). 2 Programperioden 

har senare förlängts till utgången av år 2004. Det övergripande 

målet för den andra miljarden är att stärka svenska företags position i Östersjöregionen 

och att förbättra förutsättningarna för svenska företag att delta i 

utvecklingen av regionens näringsliv. Östersjömiljard 2 ska enligt riksdagen 

vara helt inriktad på det svenska näringslivets behov av stöd vid handel med 

och etablering på de nya marknaderna runt Östersjön. 

Detta innebär att det finns en tydlig skillnad mellan den första och andra 

miljarden. Den första miljarden hade ett bredare mål och en annan ansats än 

den andra, vilket medför att insatserna inom de båda miljarderna ofta skiljer 

sig åt i karaktär och innehåll. 

Innehållet i de genomförda och beslutade projekten inom Östersjömiljard 2 

varierar. I programmet återfinns förenklat två slags projekt. Det första är 

projekt där stöd har gått till en enskild myndighet för att myndigheten själv 

ska bedriva en viss verksamhet. Det andra innebär stöd till enskilda myndigheter 

för att driva ett ramprogram. Ramprogrammen innehåller i sin tur ett 

stort antal projekt. I dessa fall är det den stödmottagande myndigheten som 

har ansvar för att bereda ansökningar och fördela medel i enlighet med rege- 

1 Prop. 1995/96:222. 

2 Prop. 1998/99:1. 

13

Beslutat belopp 

200 000 000 

180 000 000 

160 000 000 

140 000 000 

120 000 000 

100 000 000 

80 000 000 

60 000 000 

40 000 000 

20 000 000 

ringens intentioner. I båda fallen är det regeringen som först har fattat beslut 

om att fördela medel till den slutliga myndigheten. 

Regeringen har hittills fattat beslut om att fördela medel från Östersjömiljard 

2 till 42 projekt. 3 Inkluderas projekten som återfinns i ramprogrammen 

uppgår den totala summan projekt till 189. Hur medlen från Östersjömiljard 

2 fördelats till olika myndigheter redovisas i figur 1. 

0 

Figur 1: Fördelning av beslutade medel från Östersjömiljard 2 per 

ansvarig myndighet, regeringsbeslut t.o.m. juni 2003. 

Exportrådet 

SIDA 

NUTEK 

UD/EC 

Lst Stockholm 

Swedefund 

International AB 

UD/EIM/PES 

Källa: ÖMS samt egen bearbetning. 

1.2 Statskontorets uppdrag 

SKI 

Lst AC & BD 

Regeringen gav i april 2003 Statskontoret i uppdrag att granska hittills 

gjorda insatser finansierade ur Östersjömiljard 2. 4 Statskontoret ska enligt 

uppdraget granska de processer som legat till grund för beredning, beslut, 

redovisning och uppföljning rörande insatser finansierade ur Östersjömiljard 

1 och 2. Uppdraget ska redovisas senast den 30 januari 2004. 

3 

Antal beslut t.o.m. juni 2003. Regeringen beslutade medel till ett ytterligare projekt men 

medlen har återtagits. 

4 

Regeringsuppdraget återfinns i bilaga 1. 

14 

Region Skåne 

UD 

NOPEF 

Lst Skåne län 

ISA 

Lst Östergötland 

SCB 

Stockholmsreg. 

europakommitté 

Mälardalsrådet 

Kommerskollegium 

Svensk-danska 

kulturfonden

Utvärderingen ska belysa följande frågor: 

• Hur väl har målen med den andra Östersjömiljarden hittills uppfyllts? 

• Vilka resultat har uppnåtts och vilka effekter kan redan idag konstateras? 

• Hur har hanteringen av den första respektive andra Östersjömiljarden 

skötts och hur har den förändrats? 

• Vilka åtgärder bör vidtas för att underlätta en utvärdering i anslutning 

till att alla insatser under den andra Östersjömiljarden har avslutats? 

• Vilka lärdomar kan dras av Östersjömiljarderna för snarlika insatser? 

Enligt regeringens beslut ska utvärderingen göras med utgångspunkt i handlingar 

från regering och riksdag om mål, inriktning och hantering av Östersjömiljarderna. 

Granskningen ska använda handlingar från departement och 

myndigheter om enskilda projekt och program (ansökningshandlingar, 

regeringsbeslut, föredragningspromemorior, resultatredovisningar och utvärderingar). 

Statskontoret har efter behov haft möjlighet att inhämta kompletterande 

underlag genom skriftliga förfrågningar och intervjuer. 

1.3 Utgångspunkter och kriterier för 

utvärderingen 

En av svårigheterna med att bedöma måluppfyllelsen för Östersjömiljard 2 

ligger i att det övergripande målet i programmet av regeringen inte brutits 

ner till en operativ nivå. Statskontoret har därför valt att försöka besvara 

frågan om programmets måluppfyllelse på annat sätt. Statskontorets grundhypotes 

har varit följande: För att programmet ska nå målet bör projekten 

vara av sådan art att det är rimligt att de leder till programmets måluppfyllelse. 

Med utgångspunkt i denna hypotes har Statskontoret försökt att 

besvara frågan: Har medlen från Östersjömiljard 2 använts på ett sådant sätt 

att de kan leda till att det övergripande målet uppfylls? 

I Östersjömiljard 2 har det under hela programperioden funnits en stark 

koppling till den politiska nivån. Detta har inneburit att intentioner och 

ambitioner under programperioden har förändrats. I en utvärdering är det 

svårt att ta hänsyn till sådana förändringar, så vida de inte har kommit till 

uttryck i skriftlig dokumentation. I regel har regeringen inte förankrat sina 

beslut hos riksdagen. Statskontorets utvärdering har därför utgått från de 

intentioner som regering och riksdag har givit uttryck i propositioner samt 

upprättade riktlinjer och direktiv. De riktlinjer som har upprättats för pro- 

15

grammet har varit centrala för Statskontorets utvärdering. 5 I dem anges 

målet för programmet och hur medlen är tänkta att användas för att målet 

ska nås. Statskontoret har därför i realiteten haft ytterligare en huvudfråga: 

Har medlen i Östersjömiljard 2 använts till sådant som riktlinjerna anger och 

som ligger i programmets dokumenterade intentioner? 

Med utgångspunkt från dessa två grundfrågor har vi skapat två utvärderingskriterier, 

företagsanknytning samt geografisk anknytning. Statskontorets 

utgångspunkt är att det endast är rimligt att anta att ett enskilt projekt kan 

bidra till programmets måluppfyllelse om dessa två kriterier är uppfyllda. 

1.1.1 Företagsanknytning 

I riktlinjerna för Östersjömiljard 2 anges att medel inte får betalas ut till 

insatser med svag eller indirekt företagsanknytning. Vad som avses med 

detta är inte närmare preciserat i riktlinjerna. Statskontorets tolkning är att 

man med denna skrivning har velat betona insatsernas näringslivsfrämjande 

karaktär, dvs. att insatser som är ”bra” i största allmänhet inte bör ingå i 

programmet. 

För att kunna bedöma huruvida projekten uppfyller detta krav har Statskontoret 

definierat vad som är direkt respektive indirekt företagsanknytning. En 

förutsättning är att projektet är riktad mot svenska företag. Om inte svenska 

företag på ett direkt sätt är målgrupp för ett projekt är det svårt att se hur 

projektet ska kunna leda till programmets direkta måluppfyllelse. Vi har 

ställt oss frågan: 

• Är insatsens huvudfokus riktad mot svenska företag? 

Att göra denna bedömning kan vid första anblick verka enkelt, men i praktiken 

medför det flera gränsdragningsproblem, t.ex. mot biståndspolitik. 

Projekt kan ha fler olika syften där vissa delar kan komma att gynna svenska 

företag. Statskontoret har dock valt en restriktiv hållning i denna problematik. 

Vi har valt att ta fasta på att ytterst ska insatserna inom Östersjömiljard 

2 syfta till att ge svenska företag ökade möjligheter till handel och 

etablering på och med marknaderna runt Östersjön. 

Medel från programmet har fördelats till enskilda företag bl.a. genom att 

offentliga aktörer har upphandlat en tjänst eller vara på den svenska marknaden. 

I ett senare skede har varan eller tjänsten placerats och använts på 

marknaderna i programområdet. Statskontoret bedömer att insatser av detta 

5 Riktlinjerna presenteras utförligare i kapitel 2 och återges i sin helhet i bilaga 2. 

16

slag inte har en direkt bäring på programmets övergripande mål, utan kan 

snarare ses som bistånd. 6 

I Östersjömiljard 2 har även en rad förstudier genomförts. Statskontorets 

bedömning är att dessa endast har indirekt företagsanknytning. Likväl kan 

de projekt, som genomförs på grund av en förstudie, komma att påverka de 

svenska företagens handel i regionen på längre sikt. Att Statskontoret valt 

att se dessa insatser som indirekta beror på att de handels- och etableringseffekter 

som kan komma svenska företag till del hänger samman med den 

åtgärd som förstudien har föreslagit, inte med förstudien i sig. Det krävs 

alltid ytterligare någon form av insats för att förstudien ska kunna ge effekter 

för svenska företag. 

1.1.2 Bedrivs insatserna i rätt geografiskt område? 

Statskontoret har också delat in insatserna efter den geografiska region 

insatsen gällt, rätt respektive fel region. Med rätt region avses projekt som 

är riktade mot marknaderna i de baltiska länderna, Polen eller nordvästra 

Ryssland. I programmet har det också genomförts projekt som riktar sig mot 

Ukraina. Även om detta område saknas i riktlinjerna anser Statskontoret att 

projekt i detta område kan anses ligga i linje med programmets intentioner. 

1.1.3 Utvärderingens genomförande 

I förutsättningarna för detta uppdrag har varit att programmet som helhet är 

omfattande. Ett stort antal aktörer har medverkat i programmets genomförande. 

Programmet omfattar också ett antal ramprogram, projekt och 

insatser, alla med olika karaktär och innehåll. Projekten har till väsentliga 

delar genomförts i flera länder i anslutning till Östersjön. Uppdragsperioden 

har endast omfattat nio månader. Dessa villkor har begränsat Statskontorets 

förutsättningar att själva granska projekt och belägga olika resultat och 

effekter. Statskontoret har därför valt att försöka besvara uppdragsfrågorna 

med hjälp av flera olika tidsbesparande metoder. Dessa metoder presenteras 

översiktlig i följande avsnitt. 

6 Enligt Statskontorets uppfattning behöver inte ett biståndsprojekt resultera i positiva 

effekter för det svenska näringslivet för att det ska betraktas som lyckat. I ett framgångsrikt 

näringslivsinriktat projekt däremot krävs självklart detta. 

17

1.1.4 Skriftlig dokumentation är grunden 

I regeringsbeslutet anges att utgångspunkten i Statskontorets utvärdering ska 

vara den skriftliga dokumentation som finns om projekten inom Östersjömiljard 

2. Den dokumentation av projekten som Statskontoret har tagit del 

av består främst av den avrapportering som ansvariga myndigheter har 

överlämnat till regeringen via Östersjömiljardsekretariatet (ÖMS) på 

Utrikesdepartementet (UD). Denna avrapportering har sedan kompletterats 

med ansökningshandlingar, regeringsbeslut, oberoende utvärderingar och 

annat skriftligt material som har ansetts relevant för uppdraget. I huvudsak 

finns denna dokumentation samlad hos ÖMS. Statskontoret har även använt 

delar av den dokumentation som finns hos enskilda myndigheter. I första 

hand gäller detta de stora insatserna inom programmet, t.ex. NUTEK:s 

medfinansiering av regionala tillväxtavtal, Baltic 21 Näringsliv samt 

Stockholms regionala tillväxtavtal. 

Dokumentation har granskats för 42 av regeringen beslutade program och 

projekt. I granskningen ingår projekt som regeringen fattat beslut om t.o.m. 

juni 2003. Inkluderas delprojekten i programmen uppgår antalet granskade 

projekt till 189 stycken. Statskontoret har sammanställt den skriftliga dokumentationen 

i en databas. Centralt har varit att behandla uppgifter som rör 

projektens resultat och effekter. Databasen innehåller uppgifter om bl.a. 

ekonomi, mål, målgrupp, geografiska inriktning samt rapporterade resultat 

och effekter för samtliga insatser. 

En viktig del i granskningen är att systematisera och beskriva vilka slags 

aktiviteter som medlen från programmet har använts till. För att kunna göra 

detta har vi skapat sex kategorier för olika slags aktiviteter. Kategoriindelningen 

utgår till viss del från Exportrådets modell för företags internationaliseringsprocess. 

7 Vilken i sin tur liknar den strategiska planeringsmodellen 

för företags internationella expansion. 8 

Grundtanken i modellerna är att företag tar flera steg i processen fram till 

etablering på utländska marknader. Vid dessa steg behöver företagen olika 

former av stöd. De sex kategorierna kan sägas motsvara stegen i denna 

process, och därmed svara mot de olika behov som företagen förväntas att 

ha. Processen antas börja med ett behov av allmän information och sluta 

med ett behov av konkreta företagsanpassade åtgärder, som t.ex. finansiering. 

De kategorier som Statskontoret har använt är följande: 

• Intresseskapande åtgärder – webbplatser, marknadsföring, reklam. 

• Kompetenshöjande aktiviteter – seminarier, föreläsningar. 

• Tillhandahållande av information – telefonservice, marknadsguider. 

7 Modellen presenteras bl.a. i Utrikesdepartementet (2000b). 

8 Modellen presenteras utförligare i bilaga 5. 

18

• Kontaktknytande aktiviteter – mässor, besök, kontaktdatabaser. 

• Situationsanpassat stöd – insats anpassad till det enskilda företaget. 

• Finansiellt stöd – riskkapital, exportkrediter. 

1.1.5 Intervjuer med representanter för myndigheter och 

sekretariatet 

I Östersjömiljard 2 har en stor del av ansvaret delegerats till myndigheter. 

Det är därför centralt för detta uppdrag att belysa hur aktörerna har valt att 

agera inom programmets ramar. Intervjuerna med myndigheterna har varit 

centrala för att Statskontoret ska kunna få en rättvis bild av hur Östersjömiljard 

2 som helhet har fungerat. 

Intervjupersonerna har valts ut med utgångspunkt i deras koppling till ramprogrammen 

och projekten. Alla intervjupersoner har på något sätt haft 

ansvar på respektive myndighet för de projekt som har genomförts. Sammanlagt 

har 30 personer intervjuats, varav fyra representerar ÖMS. De 

myndigheter där intervjuer genomförts har sammanlagt haft ansvar för cirka 

95 procent av medlen inom Östersjömiljard 2. 

Resultatet från Statskontorets intervjustudie med myndigheter och ÖMS 

presenteras i huvudsak i kapitel 3. 

1.1.6 Fallstudier av sju projekt 

För att fördjupa analysen har Statskontoret genomfört fallstudier av sju 

projekt. Syftet med denna fördjupade granskning är att lyfta fram några 

illustrativa exempel som en bakgrund för diskussioner om möjliga effekter 

och resultat av Östersjömiljard 2. Vi har studerat 7 av totalt 189 projekt. 

Eftersom andelen studerade projekt är låg, kommer fallstudierna att tjäna 

som en indikation om vilka resultat, utfall och effekter som uppnåtts. De ska 

inte ses som en utsaga om samtliga projekt inom Östersjömiljard 2. 

En första utgångspunkt var att välja projekt som tilldelats medel av regeringen. 

I två fall har vi valt att frångå detta. I det ena fallet var anledningen 

att vi eftersträvade att studera ett projekt som syftar till att främja kvinnors 

företagande. Det finns inget sådant projekt med regeringsbeslut. I det andra 

fallet berodde det på att vi sökte efter ett projekt med inriktning mot utbildningsinsatser. 

Vi har valt att studera ett projekt från vardera av de kategorier vi delat in 

projekten i samt en förstudie. Eftersom tiden har varit relativt begränsad har 

det varit angeläget att välja projekt där de enskilda insatserna är av tämligen 

homogen karaktär. 

19

I samband med fallstudierna intervjuades närmare 60 företagare som på 

olika sätt medverkat i programmet. 9 Dessutom intervjuades 13 personer 

som haft ansvar för projekten. Vi har också diskuterat programmet med 

företrädare för Swedish Business Club i Warszawa och Ambassaden i 

Polen. Resultaten från Statskontorets fallstudie presenteras i kapitel 5. 

1.1.7 Forskningsstudie om etableringsteorier 

För att kunna avgöra vilka slags offentliga insatser som kan förväntas leda 

till programmets måluppfyllelse har Statskontorets låtit göra en översiktlig 

forskarstudie. I studien presenteras teorier och slutsatser om företagens 

behov av stöd och om företagens internationella etablering. 10 En viktig fråga 

till forskarna har varit vilka typer av offentliga stöd till näringslivet som 

leder till marknadsetablering, där resultatet har kunnat beläggas i empirisk 

forskning. 

Enligt forskarstudien har vissa typer av exportfrämjande åtgärder större 

chans att ge positiva effekter på företagens etablering och handel än andra. 

De slutsatser som forskarna drar kommer att utgöra en viktig utgångspunkt i 

Statskontorets bedömning av Östersjömiljard 2:s möjligheter till måluppfyllelse. 

Studien har genomförts av Martin Johansson och Jukka Hohenthal (Uppsala 

universitet/IM-Gruppen AB). 

1.1.8 Experter har kompletterat 

För att bredda våra kunskaper om näringslivets behov vid etablering på 

marknaderna runt Östersjön har fyra experter knutits till vårt uppdrag. Alla 

har gedigen erfarenhet av att på olika sätt verka i programregionen. Statskontorets 

huvudfrågor till denna grupp har handlat om projektens relevans 

för svenska företag och på de aktuella marknaderna. En annan viktig fråga 

har varit om de projekt som har genomförts kan förväntas leda till att 

programmets övergripande mål uppfylls. Experterna har också fått bedöma 

bl.a. insatsernas konkurrenspåverkan samt redovisade resultat, utfall och 

effekter. 

Med utgångspunkt i den korta avrapporteringen, kompletterad med utförligare 

dokumentation om de fyra ramprogrammen, har experterna fått besvara 

nio frågor om de av regeringen beslutade projekten och ramprogrammen. 

Svaren har sedan sammanställts av Statskontoret. Sammanställningen pre- 

9 Till dessa räknar vi några offentliga köpare till svenska produkter. 

10 Studien återges i sin helhet i bilaga 5. 

20

senterades därefter för experterna. Under ett seminarium fick experterna 

sedan motivera och diskutera sina bedömningar. Statskontoret förmedlade 

vid seminariet också ytterligare information om projekten, bl.a. från fallstudier 

och intervjuer. 

Totalt har experterna granskat 33 projekt. Nio av regeringen beslutade projekt 

inkluderades inte i granskningen p.g.a. bristande dokumentation, då 

besluten om stöd till dessa insatser var sent fattade och att ett projekt avbröts. 

För att hitta experter med lämplig kompetens och erfarenhet har Statskontoret 

frågat olika aktörer verksamma inom detta område om förslag på personer. 

Väsentligt för Statskontoret var att hitta personer utan koppling till 

Östersjömiljard 2, men som samtidigt hade en erkänd kompetens på 

området. Innan experterna anlitades informerades ÖMS om vilka experter vi 

hade för avsikt att välja. De utvalda experterna har alla en kompetens som är 

erkänd av företrädare för sekretariatet. Beslutet om vilka experter som 

skulle ingå i gruppen har dock fattats av Statskontoret. 

I gruppen har följande personer ingått: Jonas Engberg, Cecid AB, Martin 

Johansson, Uppsala universitet/IM-Gruppen AB, och Heinz Sjögren, Föreningssparbanken 

AB och Jan Sjölin, Baltic Business School/Södertörns 

högskola. Resultaten från denna granskning presenteras i kapitel 4. 

1.4 Definitioner 

1.4.1 Program, projekt och insats 

Några centrala begrepp i denna utvärdering är program, ramprogram, 

projekt och insats. Dessa begrepp ska ses som fyra olika indelningsnivåer 

för den verksamhet som bedrivs. Begreppet program syftar i denna rapport 

på Östersjömiljard 2 som helhet. I Östersjömiljard 2 ingår även fyra ramprogram, 

dvs. satsningar som innehåller ett stort antal projekt. Östersjömiljard 

2 består av 189 projekt. Inom varje projekt utförs insatser. 

1.4.2 Definition av resultat, utfall och effekter 

Myndigheternas redovisning till regeringen regleras av de direktiv för avrapportering 

som har formulerats av ÖMS. 11 Statskontoret anser att de 

definitioner av resultat och effekter som används i direktiven är otydliga. 

Flera aktörer som intervjuats har framfört samma synpunkt. Denna otydlighet 

har medfört att projektägare och projektledare har tolkat direktivet på 

11 Direktiven diskuteras i kapitel 3. De presenteras också i sin helhet i bilaga 3. 

21

olika sätt, vilket i sin tur påverkat hur redovisningen utformats. Det blir 

därmed svårt att göra en enhetlig tolkning av de sammanlagda resultaten och 

effekterna av Östersjömiljard 2 utifrån respektive projekts redovisning. För 

att minska denna svårighet har vi utgått från en vedertagen definition på vad 

som avses med resultat respektive effekt. Denna har varit ledande när vi 

granskat projekten. 

Statskontorets definition 

När vi belyser frågan ”Vilka resultat har uppnåtts och vilka effekter kan 

redan idag konstateras” utgår vi från Evert Vedungs definition av resultat, 

utfall och effekt och skapar en egen modell som enligt vår åsikt är lämplig 

att användas till detta ändamål. 12 Modellen redovisas schematiskt i figur 2. 

Vi har velat besvara följande frågor: 

• Resultat – Har den planerade insatsen genomförts? 

• Utfall – Vad medförde den genomförda insatsen för mottagaren? 

• Effekt – Vilken skillnad för mottagaren utgjorde insatsen. 

Figur 2: Beskrivning av resultat, utfall och effekt 

Insats 

Källa: Fri tolkning av Vedung. 

Resultat 

”Brutto” ”Netto” 

Utfall 1 

Utfall 2 

Utfall 3 

Effekt 

Enligt vår modell är resultat insatsens slutprestation, dvs. vad som konkret 

har åstadkommits. Nästa steg i modellen är det s.k. utfallet av insatsen, dvs. 

vad som blir konsekvensen av att slutprestationen når den tänkta målgruppen 

för insatsen. En effekt däremot är skillnaden mellan vad som blev 

utfallet av en insats i förhållande till utfallet om insatsen inte hade genomförts. 

Skillnaden mellan Statskontorets och ÖMS definition 

I ÖMS direktiv om hur redovisningen av projekten ska utformas uppmanas 

projektägarna att beskriva ”de direkta resultaten av insatserna (genomförda 

12 Vedung (1998). 

22

aktiviteter)”. 13 Jämfört med Statskontorets definition skulle det kunna tolkas 

som att projektägaren ska beskriva slutprestationen, det vill säga vilka aktiviteter 

som bedrivits i projektet. En alternativ tolkning kan vara att ÖMS 

önskar att få en redogörelse för projektens utfall, dvs. vad som hände när 

insatserna berörde målgruppen. Direktivet kan också tolkas som att båda två 

ska redovisas. 

För att redovisa projektens effekter uppmanas projektägaren att ”beskriva de 

mer långsiktiga effekterna av resultaten (t.ex. nya affärskontakter, ökad 

försäljning och nya etableringar)”. 14 Jämför vi detta med Statskontorets 

definition är det inte självklart att samma sak avses. En tolkning är att det 

inte är projektens effekt som ÖMS egentligen avser utan utfallet. En alternativ 

tolkning är att ÖMS verkligen syftar på effekt enligt vår definition. 

Det är således möjligt att tolka ÖMS direktiv på olika sätt. Vi har därför valt 

att använda oss av vår definition vid beskrivningen av hittills uppnådda 

resultat, utfall och effekter i denna rapport. 

1.5 Arbetsgrupp 

Detta uppdrag är utfört av Emil Lindqvist (projektledare), Sven Silvander 

Thomas Sandberg och Klas Svensson. 

13 Vi tolkar här begreppen resultat och direkta resultat som synonyma. 

14 Vi tolkar här begreppen effekter och långsiktiga effekter som synonyma. 

23

2 Östersjömiljarderna i teorin 

2.1 Sammanfattning 

Om utvecklingen av Östersjömiljarderna: 

• Östersjömiljard 1 formades med utgångspunkt i behovet av ökat samarbete 

mellan Sverige och de gamla planekonomierna runt Östersjön. 

• Ökad sysselsättning i Sverige var ett av de övergripande målen med Östersjömiljard 

1. 

• Östersjömiljard 1 var ett brett utvecklingsprogram, Östersjömiljard 2 ska vara 

ett näringslivsfrämjande program. 

• Det övergripande målet för Östersjömiljard 2 är att ur ett svenskt perspektiv 

stimulera näringslivsutveckling i Östersjöregionen. 

• I Östersjömiljard 2 ska näringslivets, särskilt små och medelstora företags, 

behov av stöd stå i fokus. 

Om beredningsmodell och administration: 

• Östersjömiljard 1 var tydligt kopplad till regeringen. Inom Regeringskansliet 

fattades operativa beslut med hög detaljeringsgrad. 

• Östersjömiljard 2 är fortfarande kopplad till regeringen, men det operativa ansvaret 

har i huvudsak delegerats till myndigheter. 

• Beredningsmodell och administration har tidigare kritiserats för att vara bristfällig. 

Om innehåll och inriktning i Östersjömiljard 2: 

• Inriktningen på Östersjömiljard 2 lades fast i ett kommittébetänkande. 

• Med utgångspunkt i betänkandet har operativa riktlinjer för programmet fastställts. 

• Riktlinjerna anger tydligt vad programmet bör användas till och att näringslivets 

behov ska vara vägledande. 

2.2 Tillkomst av Östersjömiljarderna 

Östersjömiljard 1 skulle stärka samarbete och utveckling 

Den första Östersjömiljarden introducerades i den s.k. sysselsättningspropositionen 

från år 1996. 15 Det uttalade syftet var att ”under en femårsperiod 

stärka samarbete och utveckling i Östersjöregionen”. Regeringen ansåg att 

ökad handel mellan länderna inte bara var viktig ur ett ekonomiskt perspek- 

15 Prop. 1995/96:222. 

25

tiv. Genom gemensamma projekt mellan näringsliv, offentliga institutioner 

och länder i regionen bedömde regeringen att demokratiseringsprocessen – 

socialt, ekonomiskt och utvecklingsmässigt – kunde påskyndas i regionerna. 

Dessutom hävdade regeringen att satsningen skulle kunna medföra en positiv 

utveckling för andra politiska mål såsom ekologisk uthållighet, kunskapsutbyte, 

kulturell förståelse och öppenhet. 

I den ekonomiska vårpropositionen 1998 konstaterades att verksamheten i 

Östersjömiljard 1 hade varit ”framgångsrik och bör fortsätta”. 16 I propositionen 

föreslog regeringen ett anslag om ytterligare en miljard kronor att 

användas under en femårsperiod. I budgetpropositionen hösten 1998 konstateras 

att projekten finansierade av Östersjömiljard 1 inte hade kommit så 

långt att det skulle vara meningsfullt att utvärdera dem. 17 Hösten 1998 

beslutade riksdagen att följa regeringens förslag och tilldela en miljard 

kronor till en fortsättning av Östersjömiljard 1. Regeringen aviserade i 

budgetpropositionen 1998 att de genomförda projekten inom Östersjömiljard 

2 senare skulle komma att utvärderas. 

I regeringens skrivelse ”Ekonomisk utveckling och samarbete i Östersjöregionen” 

från hösten 1999 konstaterades att ”erfarenheterna från den första 

miljarden i huvudsak varit goda”. Regeringen lyfter särskilt fram att reaktionerna 

från det svenska näringslivet hade varit positiva. 18 Den första Östersjömiljarden 

ansågs av regeringen ha stärkt Sveriges roll i regionen och 

”utgjort ett angeläget instrument för stöd för svenskt näringsliv”. I skrivelsen 

konstateras dessutom att stora projekt tar många år att genomföra. 

Projekten blir enligt regeringen också ofta försenade. Därför ansåg regeringen 

att utvärdering av effekterna ”låter sig bäst göras när projekten 

kommit avsevärt längre”. 

Östersjömiljard 2 – en satsning på näringslivet 

I budgetpropositionen från 1998 anges det övergripande syftet för Östersjömiljard 

2 vara att ”utifrån ett svenskt intresse, stimulera näringslivsutveckling 

i och handel med länderna i Östersjöregionen”. Förhoppningen var 

också att ökad handel skulle främja sysselsättningen i Sverige. Östersjömiljard 

2 skulle ”inriktas på näringslivssatsningar och omfattar stöd till 

såväl företagsetableringar som projektexport och marknadssatsningar”. 

Insatserna finansierade från Östersjömiljard 2 skulle ”utgå från näringslivets 

behov” och därför ”inriktas på affärsmässiga projekt i den privata sektorn”. 

Särskild vikt skulle i programmet läggas vid små och medelstora företags 

deltagande i Östersjöhandeln. 

Verksamheten inom Östersjömiljard 2 förväntades samordnas med och 

komplettera övrigt utvecklingssamarbete i Östersjöländerna. Regeringen 

16 Prop. 1997/98:150. 

17 Prop. 1998/99:1. 

18 Regeringens skrivelse 1999/2000:7. 

26

aviserade att man hade för avsikt att inrätta ”en samordningsfunktion med 

syfte att ge i huvudsak små och medelstora företag stöd och vägledning 

inför och i samband med exportsatsningar i Östersjöregionen”. 19 

För att konkretisera användningen av Östersjömiljard 2 tillsatte regeringen i 

december 1998 en särskild kommitté (Kommittén för ekonomiskt samarbete 

i Östersjöregionen). Kommitténs formella uppgift var att ta fram en strategi 

för hur Östersjömiljard 2 skulle användas för att stimulera till ökad handel 

och ökade investeringar. I avsnittet ”Östersjömiljard 2 finner sin form” i 

denna rapport redogörs utförligt för kommitténs förslag. 

2.3 Från Östersjömiljard 1 till 2 – organisatorisk 

utveckling 

2.3.1 Beredning av ärenden inom Östersjömiljard 1 

Hanteringen av Östersjömiljard 1 var från början direkt kopplad till Statsrådsberedningen 

genom det s.k. Östersjörådet. Rådet hade tillkommit på 

initiativ av statsministern som en följd av regeringschefsmötet i Visby år 

1996. Östersjörådet var tänkt att fungera som centralpunkt i regeringens 

Östersjöpolitik. Rådet skulle bl.a. bidra med samordning, vara en referensgrupp 

och föreslå fördelning av medlen inom Östersjömiljard 1. 20 

Arbetsmodellen var att projektansökningar om att få ta del av medlen från 

Östersjömiljard 1 skulle ställas direkt till Statsrådsberedningen. Behandlingen 

av ansökningarna skulle ske genom att Statsrådsberedningen hänvisade 

ansökningarna vidare till lämpligt departement. Departementen fick 

sedan ansvar för att bereda ärendet så att beslut om medel kunde fattas av 

regeringen. Departementen fick efter behov ta hjälp av berörda myndigheter 

i beredningsprocessen efter behov. I de fall då ansökan kom från enskilda 

företag var tanken att Swedfund skulle ansvara för den direkta diskussionen 

med det enskilda företaget. 21 

Ansvaret för beredningen flyttades år 1997 över till Närings- och handelsdepartementet. 

I samband med detta underströks att ansvaret för beredning 

och uppföljning skulle ligga på respektive ansvarigt departement. Under år 

1998 flyttades ansvaret för Östersjömiljard 1 till Enheten för exportfrämjande 

och den inre marknaden (EIM) inom Utrikesdepartementet. 

Ansökningar om medel kom in på initiativ från politiker, myndigheter, 

företag och organisationer. Besluten om medel skulle fattas med ledning av 

19 Prop. 1998/99:1. 

20 Utrikesdepartementet (2000a). 

21 Riksdagens revisorer (2000). 

27

egeringens sysselsättningsproposition. Ett mål var att de insatser som 

beviljades stöd skulle ha en positiv effekt på sysselsättningen i Sverige. Det 

angavs dock inga hinder för att andra mål kunde ligga till grund för beslut 

att tilldela medel till projekt. 22 

1.1.9 Beredning av ärenden inom Östersjömiljard 2 

I samband med beredningen av slutbetänkandet från Kommittén för ekonomiskt 

samarbete i Östersjöregionen behandlades även hur hanteringen av 

Östersjömiljard 2 skulle organiseras. Beredningen föreslog att ansvaret för 

Östersjömiljard 2 skulle ligga hos den grupp inom UD:s enhet för Central- 

och Östeuropa som då hade ansvaret för bl.a. utvecklingssamarbetet med 

Central- och Östeuropa. Under år 1999 upprättades Östersjömiljardssekretariatet 

(ÖMS) vid denna enhet. Uppgiften var att samordna hanteringen av 

Östersjömiljard 2 och att avsluta Östersjömiljard 1. Mot bakgrund av detta 

inrättades inledningsvis två tjänster på enheten med uppgift att hantera det 

nya anslaget. Antalet tjänster har under programperioden varierat mellan två 

och fyra. Beredningen inom Regeringskansliet är i dag samordnat genom 

ÖMS. ÖMS ansvar och arbete kommer att beskrivas utförligare i kapitel 3. 

I Östersjömiljard 2 finns det två typfall för beredning av projektansökningar. 

I det första fallet har regeringen fattat beslut om vad vi i denna rapport 

kallar ramprogram. Regeringen delegerar ansvar till en myndighet som i sin 

tur ska fördela medlen till projekt som stämmer överens med programmets 

intentioner och riktlinjer. Myndigheten har ansvar för att rapportera till regeringen 

via ÖMS enligt gällande direktiv. I det andra fallet får myndigheter 

medel från Östersjömiljard 2 för att själva bedriva verksamhet. Denna verksamhet 

ska också redovisas för regeringen enligt gällande direktiv. 

Regeringen delegerar det operativa ansvaret till myndigheterna 

Ser man till beredning och administration av programmet har utvecklingen 

gått mot en mer strukturerad programorganisation. Huvuddelen av det 

operativa programansvaret har flyttats från Regeringskansliet till enskilda 

myndigheter. Även i Östersjömiljard 2 har regeringen ett stort ansvar för de 

insatser som genomförs, eftersom det är regeringen som ursprungligen fattar 

beslut om vilken typ av verksamhet som ska få stöd. Men därefter är det 

respektive myndighets ansvar att bedriva verksamhet i linje med regeringens 

beslut och de riktlinjer som gäller för programmet. På så vis har hanteringen 

av Östersjömiljarderna närmat sig den ansvarsfördelning som normalt råder 

mellan regering och ansvariga myndigheter. 


28

2.4 En ifrågasatt beredningsmodell 

Otydlig ansvarsfördelning 

De granskningar som genomförts av hur Östersjömiljarderna hanterats har 

resulterat i ansenlig kritik mot framför allt hanteringen av Östersjömiljard 1. 

Regeringskansliet kritiserades av Riksdagens revisorer för att beredning och 

administration hade varit allt för komplicerad och otydlig. Kritik riktades 

dessutom mot att det övergripande ansvaret för hanteringen av Östersjömiljard 

1 hade flyttats mellan olika enheter och departement. Ytterligare en 

anledning till kritik var att beredningen av de enskilda ärendena varit utspridd 

till olika departement. Sammantaget konstaterade Riksdagens revisorer 

att ansvarsfördelningen inom Regeringskansliet hade varit otydlig. 23 

Bristfällig dokumentation försvårar kontroll och utvärdering 

Riksdagens revisorer konstaterade även att dokumentationen av de enskilda 

ärendena delvis var bristfällig. Det saknades i vissa fall t.ex. ansökningshandlingar 

och möjligheter att följa de ekonomiska förehavandena i projekten. 

I en intern promemoria från UD konstaterades att beredningen skett skyndsamt 

i de fall där vissa insatser har tillkommit genom politiska initiativ eller 

ansetts vara särskilt angelägna. I dessa fall har ansökningarna inte granskats 

i den utsträckning som hade varit önskvärt. Detta har påverkat utfallet så att 

det i dessa fall inte har blivit det önskade. I promemorian konstateras att i 

vissa fall saknades t.o.m. projektansökan helt, vilket naturligtvis påverkar 

möjligheterna till uppföljning och utvärdering av den genomförda insatsen. 

24 

Riksdagens revisorer konstaterar att lösningen som valts för Östersjömiljarderna 

påverkar möjligheterna till kontroll och insyn. Detta är ett problem 

som till viss del kvarstår i dag, då medel som står till regeringens förfogande 

är undantagna från Riksrevisionens granskningsmandat för den årliga revisionen. 

Däremot finns det möjlighet för effektivitetsrevisionen att granska 

hanteringen, om man så önskar. 25 

Riksdagens revisorer konstaterade även att det skulle komma att bli svårt att 

genomföra en samlad utvärdering av Östersjömiljard 1. Detta beror på att 

det finns så stora brister i målbeskrivningarna, vilket gör det svårt att avgöra 

om de uppnådda resultaten är tillräckliga. Samtidigt konstateras att förutsättningen 

för att utvärdera den andra miljarden bör vara bättre, då det finns 

särskilda riktlinjer för verksamheten. 

23 Riksdagens revisorer (2000). 


25 SFS 2002:1022. 

29

Riksdagens revisorers förslag 

Riksdagens revisorer framförde i sitt slutbetänkande tanken att kraven på 

redovisning av resultat bör vara desamma när Regeringskansliet hanterar 

uppgifter som när andra myndigheter gör det. 

Riksdagens revisorer lämnade förslag på följande åtgärder: 26 

1. Tydliga direktiv för den ekonomiska redovisningen av Östersjömiljarderna 

bör upprättas. 

2. Rutiner och riktlinjer bör även omfatta frågor som rör upphandling och 

beredning av ansökningar. 

3. Tydligare rutiner bör tas fram för ekonomisk kontroll, där det framgår 

hur ett projekt ska redovisas och hur redovisningen ska kontrolleras. 

Sammanfattningsvis konstaterar Riksdagens revisorer att bl.a. den ekonomiska 

redovisningen tydligt har förbättrats mellan Östersjömiljard 1 och 2, 

till stor del tack vare upprättandet av ÖMS. Enligt Riksdagens revisorer 

lever dock inte Regeringskansliets redovisning av Östersjömiljarderna upp 

till den nivån som gäller normalt för övrig statlig verksamhet. Enligt dem så 

krävs det att den ekonomiska redovisningen förbättras för att resultatredovisningen 

ska bli meningsfull. 27 

Konstitutionsutskottet tillstyrker förslagen 

Riksdagens revisorers förslag behandlades sedan i riksdagens konstitutionsutskott. 

Utskottet tillstyrkte alla förslag. I betänkandet framfördes att bristerna 

i hanteringen kunde förutsättas hänga samman med att ansvaret för 

programmet har legat på Regeringskansliet, som inte är uppbyggt för att 

sköta denna typ av hantering. 28 

Under år 2002 utreddes möjligheterna att genomföra ytterligare en Östersjömiljard. 

Utredaren konstaterade att Regeringskansliet hade tagit till sig av 

den kritik som riktades mot hanteringen av Östersjömiljarderna. Inom 

Regeringskansliet hade man genomfört nödvändiga förändringar av beredning 

och administration. 29 

2.5 Östersjömiljard 2 finner sin form 

Kommitté utarbetar strategin 

Regeringen tillsatte i december 1998 Kommittén för ekonomiskt samarbete i 

Östersjöregionen. Kommittén var sammansatt av tolv personer som repre- 

26 

Riksdagens revisorer (2001). 

27 

Ibid. 

28 

Riksdagen (2001). 

29 

Utrikesdepartementet (2002). 

30

senterade fackföreningar, näringsliv och myndigheter. Statssekreterare 

Sven-Erik Söder och verkställande direktör Anders Narvinger utsågs till 

ordförande respektive vice ordförande i kommittén. 30 

Kommitténs uppgift var att utarbeta en strategi för Sveriges agerande i 

Östersjöregionen med avsikt att utifrån ett svenskt intresse bidra till ökad 

handel och ökade investeringar. 31 Kommittén hade även i uppdrag att lämna 

förslag till prioriteringar, riktlinjer och beredningsordning för stöd ur anslaget 

för näringslivsutveckling i Östersjöregionen. I kommittédirektiven 

betonas att insatserna ska utgå från näringslivets behov och att ”näringslivets 

– såväl stora som små och medelstora företag – aktiva medverkan vid 

utformning och genomförande av insatserna är grundläggande”. 

Under hösten 1999 presenterade kommittén sina förslag. Förslagen följde de 

intentioner som regeringen uttalat i propositioner och kommittédirektiv. De 

berörde bl.a. det övergripande målet, riktlinjer, prioriteringar och delegering 

av ansvar till statliga myndigheter. Kommittén preciserade regeringens 

övergripande mål för Östersjömiljard 2 till följande; 

”att förstärka svenska företags position i Östersjöregionen och att förbättra 

förutsättningarna för svenska företags deltagande i utveckling av regionens 

näringsliv.” 32 

I kommitténs slutbetänkande finns konkreta förslag på verksamheter som 

ska ges stöd från Östersjömiljard 2. Bland annat anges att 

• Exportrådets satsning ”Marknadsplats Östersjön” bör få fortsatt finansiering 

och att deras program Affärschans ska kunna utökas, 

• medel ska avsättas till kontaktskapande och nätverksbyggande, 

• möjligheterna till riskkapitalsatsningar ska utredas vidare, 

• medel ska avsättas till projektutveckling och att UD:s projektexportsekretariat 

ska ges en koordinerande roll i detta arbete, 

• Sida ska prioritera miljö- och energirelaterade projekt och då aktivt samarbeta 

och utnyttja den ”svenska resursbasen”. 

UD tar fram riktlinjerna 

Baserat på kommitténs förslag utarbetade Utrikesdepartementet riktlinjerna 

som kom att gälla för Östersjömiljard 2. 33 I riktlinjerna fastställs det övergripande 

målet för Östersjömiljard 2 i linje med kommitténs förslag. 

30 Utrikesdepartementet (1999). 

31 Näringsdepartementet (1998). 


33 Se bilaga 2. 

31

I riktlinjerna sägs bland annat att stöd inte får ges till verksamheter som 

”endast har en indirekt eller svag företagsanknytning, t.ex. på utbildnings- 

eller informationsområdet”. Vad som egentligen menas med svag eller indirekt 

företagsanknytning anges inte. 

Medlen ska enligt riktlinjerna inte användas för garantigivning eller för 

kontantstöd till svenska företag i form av subventioner som direkt relateras 

till kommersiella projekt. Insatserna får heller inte leda till snedvridning av 

konkurrensen och insatserna ska överensstämma med EU:s och OECD:s 

regelverk för företagsstöd. En annan förutsättning är att insatserna inte leder 

till krav på eller utveckling mot mer permanenta statliga engagemang. 

Vidare ska medlen komplettera andra insatser som görs i Östersjöregionen. 

Insatserna inom Östersjömiljard 2 ska utformas så att negativa effekter på 

natur- och kulturmiljöer undviks. Insatserna ska också vara ”förenliga med 

en socialt och kulturellt hållbar utveckling, varvid de demokratiska aspekterna 

särskilt skall beaktas”. När riktlinjerna reviderades i oktober 2002 

lades också ett jämställdhetsmål till. I och med detta ska insatserna ”främja 

ett jämställdhetsperspektiv och projekt med särskild inriktning mot förbättrade 

möjligheter för kvinnors företagande skall därvid ges särskild vikt”. 

I riktlinjerna fastställs även de geografiska ramarna för programmet till 

Estland, Lettland, Litauen, Polen och nordvästra Ryssland, dvs. S:t Petersburgs-, 

Novgorods-, Pskovs-, Arhangelsks- och Murmansks oblast samt 

Karelen och Kaliningradområdet. 

I riktlinjerna finns också instruktioner för projektansökningar, beredningsrutiner 

och uppföljning. Beslut om enskilda insatser ska delegeras till 

statliga myndigheter eller andra statsstödda organ, i enlighet med beslut om 

myndighetsansvar för särskilda program. Som exempel kan nämnas att 

ansökningarna ska beskriva bl.a. syfte, konkreta mål, långsiktig effekt på 

handel och investeringar, egeninsats, alternativa finansieringsmöjligheter, 

långsiktig finansiering, tids- och genomförandeplan, förväntad utveckling 

efter projektgenomförandet, projektbudget, rapporteringsplan för substans 

och ekonomi samt riskbedömning. 

Avrapportering av projekten ska, enligt riktlinjerna, göras till enheten för 

Central och Östeuropa på UD i samband med beredande myndighets eller 

organs årsredovisning eller enligt en på annat sätt bestämd ordning. Avrapporteringen 

ska göras minst en gång årligen. Under programmets gång 

har även särskilda direktiv för redovisningen utvecklats av ÖMS. Dessa 

direktiv kommer att beröras närmare i kapitel 3. Direktiven återfinns i sin 

helhet i bilaga 3. 

32

2.6 Östersjömiljard 1 och 2 – skilda förutsättningar 

Från sysselsättningsfrämjande till näringslivsfrämjande 

När man jämför mål och prioriteringar för den första och den andra Östersjömiljarden, 

är det tydligt att inriktningen i programmen skiljer sig åt. Den 

första miljarden har sin utgångspunkt i regeringens dåvarande mål att halvera 

arbetslösheten till år 2000. På samma gång betonas Östersjömiljardens 

betydelse för att stärka samarbetet mellan stater och näringsliv i regionen. 

Insatserna kunde enligt regeringen motiveras genom deras förväntade 

direkta sysselsättningseffekter i Sverige. De kunde också motiveras genom 

förväntade effekter i form av långsiktigt gynnsam och stabil utveckling i 

Östersjöregionen. 

I Östersjömiljard 2 är den uttalade ambitionen att det svenska näringslivets 

behov ska styra inriktningen på insatserna. Att insatserna kommer att ge 

positiva sysselsättningseffekter är snarast en förhoppning och inte ett uttalat 

krav. Det sägs ingenting om att det i Östersjömiljard 2 ska vara möjligt att 

finansiera samma typ av breda insatser med långsiktiga mål som förekom 

inom den första miljarden. 

Sammanfattningsvis kan det konstateras att processen har gått från allmänt 

inriktat utvecklingsarbete till ett program med målet att främja svenskt 

näringsliv i Östersjöregionen. Under Östersjömiljard 1 var kraven vaga. 

Många olika typer av insatser rymdes inom ramen för programmet. För 

Östersjömiljard 2 är förhållandet det omvända. Den av regeringen angivna 

inriktning mot näringslivsfrämjande understryks av kommittébehandling 

och de riktlinjer som har upprättats. Det finns dock vissa möjligheter att 

göra olika tolkningar av riktlinjernas krav. Framför allt gäller det kravet att 

insatserna inte får gå till verksamhet som har ”indirekt eller svag” företagsanknytning. 

Vad som har avsetts med detta exemplifieras endast med två 

fall, utbildning och information. Det som kan diskuteras är hur direkt eller 

hur stark kopplingen till företagen måste vara. Går det att motivera insatser 

som först i andra eller tredje led kommer svenska företag till godo? I detta 

ger riktlinjerna ingen ytterligare vägledning. 

33

3 Östersjömiljard 2 i praktiken 


Om central administration och beredning: 

• Verksamheten inom Östersjömiljardsekretariatet (ÖMS) har varit inriktad på 

programmets beredning och övergripande administration. 

• Sekretariatet har strävat efter att ha begränsat operativt ansvar. De flesta beslut 

om enskilda projekt är delegerade till myndigheter. 

• ÖMS har tagit till sig tidigare kritik som riktats mot hanteringen och utformat 

administrativa rutiner efter detta. 

• Särskilda direktiv finns för hur ansvariga myndigheter ska redovisa ekonomi, 

resultat och effekter till ÖMS. 

Om ansvariga myndigheter: 

• ÖMS får överlag positiva omdömen av myndigheterna, men sekretariatets 

faktiska bidrag till verksamheten är begränsat. 

• Dialog, snarare än ansökan verkar ha styrt uppdragsfördelning inom programmet. 

• Ordinarie anslagsmodell anses av berörda myndigheter vara bättre än särskilda 

program. 

• Östersjömiljard 2 skapar merarbete för myndigheterna. 

• Styrning och samordning av programmet saknas. 

Om riktlinjerna: 

• Upprättandet av riktlinjer är en tydlig förbättring jämfört med Östersjömiljard 

1. 

• Riktlinjernas mål bedöms av aktörerna vara i huvudsak rimliga. 

• Riktlinjernas krav och villkor anses vara för detaljerade och för många. 

• Myndigheter och regeringen har en pragmatisk syn på innehållet i riktlinjerna. 

• Regeringen har varit villig att ge stöd till projekt som inte klart överstämmer 

med programmets uttalade intentioner och uppsatta mål. 

Om näringslivets roll: 

• Näringslivets möjligheter att påverka programmets innehåll är totalt sett begränsade. 

35

3.2 Central hantering av Östersjömiljard 2 

3.2.1 Östersjömiljardsekretariatets roll och ansvar 

I föregående kapitel beskrevs hur den formella ärendehanteringen förändrades 

mellan Östersjömiljard 1 och 2. Östersjömiljardsekretariatet (ÖMS) 

bildades år 1999 inom enheten för Central- och Östeuropa på UD. Fullt 

operativt blev ÖMS först under hösten 1999, efter att den första chefen för 

sekretariatet tillsatts i september. 

ÖMS har två huvuduppgifter, dels att avsluta Östersjömiljard 1, dels att 

sköta administration och beredning av Östersjömiljard 2. Utgångspunkten 

för ÖMS arbete med Östersjömiljard 2 uppges ha varit slutbetänkandet från 

Kommittén för ekonomiskt samarbete i Östersjöregionen. 34 Det var ÖMS 

ansvar att omsätta kommitténs betänkande till ett operativt program. I betänkandet 

finns angivet att vissa verksamheter skulle få stöd, t.ex. Exportrådets 

program ”Marknadsplats Östersjön”. I sådana fall har ÖMS uppgift 

varit att bereda ärendena inför regeringsbeslut, i enlighet med kommitténs 

slutbetänkande. 

En av ÖMS viktigaste uppgifter blev att skapa nya administrativa rutiner, 

eftersom rutiner för beredningen av Östersjömiljard 1 till stora delar saknades 

eller var ifrågasatta. Enligt företrädare för ÖMS var målet att skapa en 

organisation där det rådde ”ordning och reda”. ÖMS strävade också efter en 

organisation där det operativa ansvaret för programmet så långt som möjligt 

skulle delegeras till aktörer utanför Regeringskansliet, dvs. andra lämpliga 

myndigheter. 

Bland ÖMS uppgifter ingår i dag att se till att resultat och effekter samt 

ekonomiskt utfall av projekten redovisas. ÖMS ska samordna och sammanställa 

den rapportering som framställs av ansvariga myndigheter. Hos ÖMS 

finns en samlad ekonomisk redovisning för hela programmet. 

Sekretariatet har huvudansvaret för att genomföra en samlad beredning av 

eventuella nya insatser. Dessutom ansvarar ÖMS för att det genomförs en 

slututvärdering av Östersjömiljard 1 och 2. 

En annan viktig del i ÖMS arbete är att hålla kontakt med de olika myndigheterna 

som ansvarar för projekt i programmet. Två gånger per år anordnar 

ÖMS möten där representanter för samtliga myndigheter förväntas medverka. 

Tjänstemännen på ÖMS har även i varierande omfattning direkt kontakt 

med de olika projektansvariga myndigheterna genom besök och medverkan 

vid andra aktiviteter, t.ex. seminarier och mässor. ÖMS har endast begränsad 

kontakt med enskilda projektägare eller deltagare/företag. Det normala 


36

är att dessa kontakter sköts helt och hållet av den projektansvariga myndigheten. 

På ÖMS är man noga med att påpeka att sekretariatet inte ska ha ett operativt 

ansvar för de projekt som de ansvariga myndigheterna genomför. ÖMS 

omprövar inte de beslut som enskilda myndigheter har fattat om t.ex. 

projekturval. De ansvariga myndigheterna förväntas självständigt driva 

verksamheten på ett sätt som står i överensstämmelse med regeringsbeslut, 

uppsatta riktlinjer och mål. 

ÖMS förhållningssätt kan förklaras av en insikt i att man inom Regeringskansliet 

inte är lämpad att driva operativa program. Detta är bl.a. en erfarenhet 

av den kritik som riktades mot hanteringen av Östersjömiljard 1. Det har 

också varit och är i dag en praktisk nödvändighet att delegera det operativa 

arbetet på enskilda myndigheter. Sekretariatet uppger sig sakna resurser och 

lämplig kompetens för att driva operativt programarbete. 

Trots att ÖMS har strävat efter att begränsa Regeringskansliets operativa 

ansvar för programmet hanteras fortfarande en betydande del av programanslaget 

inom Regeringskansliet. Projektexportsekretariatet (PES) inom UD 

bedriver operativ verksamhet främst genom att på olika sätt agera för att 

svenska företag ska få del av stora internationella investeringsprojekt. Detta 

arbete bedrivs i regel i form av mer eller mindre utvecklat samarbete med de 

enskilda företagen. Totalt har regeringen anslagit cirka 30 miljoner kronor 

till PES för denna verksamhet. Ett exempel på ett projekt som PES bedriver 

är Tartu University Hospital. Detta projekt kommer att presenteras närmare i 

kapitel 5. 

3.2.2 Uppföljning av resultat, effekter och ekonomi 

Avrapporteringen ska förtydliga, förenkla och förklara 

Under våren 2001 upprättade ÖMS särskilda direktiv för hur avrapporteringen 

ska utföras. 35 Det normala är att ansvariga myndigheter rapporterar 

ekonomiskt utfall, prestationer och effekter för de genomförda projekten vid 

två tillfällen per år. Avrapportering kan också ske i samband med att myndigheten 

rekvirerar medel från ÖMS eller senast tre månader efter det att 

projektet är avslutat. ÖMS ambition har varit att genom rapporteringarna få 

myndigheterna att ”förtydliga, förenkla och förklara” utfallet av insatserna. 

Avrapporteringen till ÖMS görs normalt genom två olika rapporter. Den ena 

kallas för den korta rapporten och är avsedd att redovisas för riksdagen. 

Den ska ge en lättläst och översiktlig beskrivning av vad som görs inom de 

olika insatserna. De korta rapporterna sätts samman till en projektkatalog 


37

gemensam för alla insatser inom Östersjömiljard 2. I genomsnitt omfattar de 

korta rapporterna ca 1½ sidor text. Detta gör att alla beskrivningar blir kortfattade 

och lämnar begränsat utrymme för myndigheterna att redogöra för 

verksamheten. Hur insatserna ska beskrivas är också standardiserat utifrån 

de direktiv för redovisning som har satts upp. 

För att kunna ge en mer utförlig redogörelse ska ansvariga myndigheter 

även producera en lång rapport. I dessa rapporter finns ett större utrymme 

att beskriva såväl verksamheten som de uppnådda resultaten och effekterna 

av verksamheten. 

I direktiven anges att aktörerna ska redovisa insatsernas mål och syfte, omfattning, 

måluppfyllelse och resultat, dvs. ”de direkta resultaten av insatserna”. 

De ska också redovisa effekter, ”t.ex. nya affärskontakter, ökad försäljning, 

nya etableringar”. Aktörerna förväntas även redogöra för orsakssambanden 

mellan de genomförda insatserna och de planerade och redovisade 

uppnådda resultat och effekterna. Aktörerna förväntas också kunna redogöra 

för hur kontakterna med partnerländerna har fungerat, hur insatsen ska 

kunna leva vidare utan stöd och vilken finansiering som ges från andra 

aktörer. 

I direktiven finns specificerade krav för den ekonomiska redovisningen bl.a. 

ska det framgå hur den geografiska fördelningen av medel ser ut i programområdet. 

Redovisningen ska åtföljas av intyg från en revisor. Alla aktörer 

förväntas också redovisa transaktionslistor för insatsen, dvs. en specifikation 

av de konton där projektmedlen finns. På transaktionslistan ska man kunna 

följa alla ekonomiska förehavanden som har skett med projektmedlen. 

Myndigheternas bild styr rapporterna 

Från ÖMS sida är man noga med att betona att det är de ansvariga myndigheternas 

bild av de genomförda insatserna som ska förmedlas i rapporterna. 

ÖMS anser sig inte ha ansvar för att kontrollera att rapporternas innehåll 

stämmer med verkligheten. Däremot bevakar sekretariatet att myndigheterna 

någorlunda följer den rapporteringsstruktur som lagts fast. 

Tjänstemännen på ÖMS hävdar att de ofta har påpekat vikten av att myndigheterna 

verkligen följer uppsatta direktiv. Av särskild vikt är att det redovisas 

vilken betydelse insatserna har haft för att ge svenska företag nya 

affärsmöjligheter. Det har varit svårt att få myndigheterna att göra detta, 

anser ÖMS. Särskilt svårt har varit att få dem att rapportera och följa de 

definitioner av resultat och effekter som anges i direktiven. 

38

3.2.3 Myndigheternas egen uppföljning av resultat och 

effekter 

Viktigt att skilja mellan uppföljning och utvärdering 

I detta sammanhang är det viktigt att skilja på de två begreppen uppföljning 

och utvärdering. Det som normalt avses med uppföljning är en mer eller 

mindre kontinuerlig bevakning av vad som presteras i de projekt och insatser 

som man ger stöd till. En utvärdering kan definieras som en systematisk 

samlad bedömning av projekt och insatser genomförd vid ett tillfälle. 36 

Flera uppföljningar men få utvärderingar 

På en övergripande nivå kan Statskontoret konstatera att det görs viss uppföljning 

av insatserna inom programmet. Däremot har hittills endast ett 

mycket begränsat antal utvärderingar genomförts. På programövergripande 

nivå saknas detta helt. 

Bland myndigheterna varierar ambitionsnivån för uppföljning och utvärdering. 

En del har valt mer eller mindre utvecklade system för uppföljning. 

Andra har valt att kombinera den egna uppföljningen med oberoende utvärdering. 

Det finns också flera exempel på att projekten endast i begränsad 

omfattning eller inte alls har följts upp. Till största del bygger de utsagor 

som vi har kunnat ta del av om projektens utfall och effekter helt på projektägarnas 

egen rapportering. 

Olika strategier och tolkningar av kraven 

Den variation som finns visar att de ansvariga myndigheterna har tolkat 

kraven på uppföljning av resultat och effekter på olika sätt. Som exempel på 

detta kan nämnas Exportrådet och Invest in Sweden Agency (ISA). Båda 

dessa myndigheter har för oss kunnat redogöra för hur de med hjälp av både 

interna och externa resurser försöker klarlägga vilka utfall som de genomförda 

insatserna ger. I båda dessa fall har man direkt eller via externa parter 

kontakt med de företag som har fått del av insatserna. På detta vis hoppas 

dessa myndigheter kunna fastställa vilket värde den genomförda insatsen 

har haft. De är samtidigt medvetna om att de bedriver verksamhet där det är 

svårt att med någon större säkerhet avgöra vilken betydelse insatserna har 

haft. Insatsen måste alltid ställas i relation till alla andra faktorer som påverkar 

företags beslut att agera. I regel har de andra faktorerna större betydelse 

för företaget än vad den offentliga insatsen har. 

En annan uppföljnings- och utvärderingsstrategi har länsstyrelsen haft i 

Stockholms arbete med det regionala tillväxtavtalet. Där fattade den regionala 

styrgruppen tidigt ett beslut att inte anlita någon extern utvärderare i 

programmet. I Stockholms län har man i stället valt att komplettera rappor- 

36 Se t.ex. Vedung (1998). 

39

teringen från projektägarna med egna förfrågningar till projekten, t.ex. 

genom enkäter, besök eller telefonkontakter. 

När ska utvärderingen göras och med vilka resurser? 

En svårighet som flera aktörer lyfter fram när det gäller utvärdering är 

frågan om när den bör genomföras. En av de myndigheter som särskilt lyft 

fram denna problematik är NUTEK. Detta gäller deras medfinansiering av 

insatser inom regionala tillväxtavtal. I programmet har NUTEK hittills begränsat 

uppföljningen till att omfatta de rapporter som projektägarna lämnar 

in regelbundet. NUTEK sammanfattar dessa rapporter och samlar dem i en 

utökad projektkatalog. Emellertid har man ännu inte genomfört någon oberoende 

utvärdering av insatserna. 

Från NUTEK:s sida hävdar man att det hittills varit för tidigt att genomföra 

någon mer omfattande uppföljning, alternativt utvärdering, eftersom få projekt 

är slutförda. De hävdar även att frågan om utvärdering av alla insatser 

också är beroende av de ekonomiska resurserna. NUTEK säger sig ha uppfattat 

att ansvaret att genomföra en övergripande utvärdering ligger på ÖMS 

och Regeringskansliet. I dag anser sig NUTEK sakna resurser för att upphandla 

en övergripande extern utvärdering av programmet som helhet. 

Däremot hävdar NUTEK att myndigheten under våren 2004 själv ska 

genomföra en mer omfattande uppföljning av insatserna. 

Vad ska följas upp? 

I vissa fall har den genomförda uppföljningen koncentrerats till de rent 

tekniska aspekterna av det genomförda projektet. Detta gäller t.ex. Sidas 

program DemoÖst. I detta projekt har Sida försäkrat sig om att de uppförda 

försöksanläggningarna uppfyller de krav som ställdes i den tekniska specifikationen. 

Detta är också ett av de sätt som Sida normalt använder för att 

följa upp den verksamhet som de bedriver. Däremot har det ännu inte 

genomförts någon övergripande utvärdering av den faktiska nyttan för det 

svenska näringslivet av projektet. Sida uppger emellertid att en sådan utvärdering 

kommer att genomföras under 2004. 

3.2.4 Myndigheternas syn på redovisningskraven 

Kraven är rimliga … 

Majoriteten av de intervjuade representanterna för myndigheterna anser att 

det till viss del är rimliga krav som ställs i direktiven för redovisning. De 

anser också att kraven är förståeliga mot bakgrund av den kritik som riktades 

mot Östersjömiljard 1. 

… men skapar dubbelarbete 

Däremot förekommer det kritik mot att det ställs särskilda krav på delar av 

de statliga anslagen. Varför ska just Östersjömiljarderna kräva en särskilt 

40

omfattande redovisning, när motsvarande krav inte ställs på ordinarie 

anslag? Särskilt tydligt blir detta i de fall där medel har använts som en 

delfinansiering av tidigare påbörjad ordinarie verksamhet. I dessa fall är 

kraven på redovisning av den största delen av finansieringen fastlagda i 

regleringsbrev eller särskilda regeringsbeslut. För den del av finansieringen 

som kommer från Östersjömiljard 2 ställs andra, och i de flesta fall mer 

långtgående krav på redovisning. Detta innebär att de ansvariga myndigheterna 

kan vara tvungna att redovisa samma verksamhet två gånger till 

regeringen, dels genom ordinarie redovisning, dels genom separat redovisning 

till ÖMS. Från ansvariga myndigheter framhålls att detta givetvis 

skapar dubbelarbete. 

Ett exempel på detta är när Östersjömiljard 2 har använts som medfinansiering 

av insatser inom de regionala tillväxtavtalen. I dessa fall ska de genomförda 

insatserna redovisas för både ÖMS (UD) och Näringsdepartementet. I 

detta fall riktas också kritik mot att de två departementen inte har enats om 

några gemensamma definitioner för de variabler som de vill ha redovisade. 

I de myndigheter där Östersjömiljard 2:s anslag utgör en stor del av den 

totala finansieringen förefaller man ha lättare att acceptera kraven på särskild 

redovisning. I de fall där det omvända förhållandet gäller, kan kraven 

upplevas som att det kostar mer än det smakar att få finansiering från Östersjömiljard 

2. 

System för uppföljning behövs 

Sammanfattningsvis kan Statskontoret konstatera att de ansvariga myndigheterna 

har lagt olika vikt vid kraven på uppföljning och utvärdering. Det är 

alltid svårt att värdera en insats betydelse i förhållande till andra faktorer. 

Det är också svårt att uppskatta företagsinriktade insatsers effekt. Samtidigt 

finns det ett krav från regeringen att ansvariga myndigheter ska kunna 

redogöra för uppnådda utfall och effekter. Så länge som detta krav ställs är 

det rimligt att de myndigheter som bedriver verksamhet inom programmet 

försöker att uppfylla det. Förvisso kan det alltid diskuteras när den lämpliga 

tidpunkten infaller för att göra en övergripande utvärdering. Detta bör ändå 

inte hindra att det byggs upp rimligt fungerande system för uppföljning. 

3.3 Delegerat ansvar – myndigheternas roll 

I alla projekt har regeringen fattat beslut om att tilldela respektive myndighet 

medel. I regeringsbeslutet anges i regel att den stödmottagande myndigheten 

ska följa de riktlinjer som har satts upp för användning av medel. 

Myndigheten ska också följa de direktiv som finns för redovisning av utfall, 

effekter och ekonomi. I normalfallet bifogas riktlinjer och direktiv i regeringens 

beslutshandling. I några av de först beslutade insatserna saknas dock 

denna hänvisning i regeringsbeslutet. 

41

Som det konstaterades i kapitel 2 finns det två huvudmodeller för insatser 

inom Östersjömiljard 2. I det första fallet har ansvariga myndigheter ett stort 

operativt ansvar för att se till att pengarna används till projekt som stämmer 

överens med mål och riktlinjer för Östersjömiljard 2. I några fall är dessa 

insatser mycket omfattande. Till exempel omfattar NUTEK:s medfinansiering 

av regionala tillväxtavtal 105 miljoner kronor och ca 70 delprojekt. 

Exempel på andra insatser med många delprojekt är finansieringen av ett 

regionalt tillväxtavtal i Stockholm och programmet Baltic 21 Näringsliv. 

Det andra fallet är insatser där den enskilda myndigheten får finansiering för 

att på egen hand bedriva verksamhet. Detta gäller t.ex. ISA. Projekten 

kommer att presenteras utförligare i kapitel 4 och 5. 

Sammanfattningsvis förväntas i princip alla myndigheter att driva projekten 

på ett sådant sätt att de står i överensstämmelse med regeringsbeslut, riktlinjer 

och direktiv. I de fall där besluten rör ramprogram har den stödmottagande 

myndigheten också ansvar för att fördela medel till projekt på ett 

sådant sätt att det står i överensstämmelse med regeringens riktlinjer och 

direktiv. 

3.3.1 Riktlinjernas tillämpning i det operativa arbetet 

Inom ramen för Statskontorets studie har vi bett intervjuade myndigheter att 

redogöra för hur de tillämpar riktlinjerna i det operativa arbetet. Centralt är 

hur de ser till att riktlinjerna har påverkat projekturval och prioriteringar i 

det egna arbetet. En annan viktig fråga är hur myndigheterna har förmedlat 

riktlinjernas krav till projektägarna och hur de bevakar att riktlinjerna följs. 

Bra med riktlinjer men för höga krav 

På ett övergripande plan visar myndigheterna förståelse för att man inom 

Östersjömiljard 2 har satt upp dessa riktlinjer. Däremot verkar alla intervjuade 

vara eniga om att kraven i riktlinjerna är alltför omfattande. Många anser 

att det är svårt, eller t.o.m. omöjligt, att följa alla krav, ”sådana projekt finns 

inte”. Nästan alla aktörer är dock eniga om att det viktigaste kravet är att 

insatserna på något vis ska gynna det svenska näringslivet. 

De krav som myndigheterna över lag förefaller ha svårast att uppfylla är de 

som skulle kunna kallas för generella krav, dvs. krav som rör insatsernas 

påverkan på kultur- och naturmiljö, förenlighet med socialt och kulturellt 

hållbar utveckling samt främjandet av ett jämställdhetsperspektiv. De aktörer 

som förfaller ha lättast att uppfylla dessa villkor är de myndigheter som 

har erfarenhet att arbeta med olika EU-program eller internationellt utvecklingsarbete, 

där denna typ av krav är mer eller mindre obligatoriska. Dessa 

myndigheter har kunnat redogöra för på vilket sätt som de har tagit hänsyn 

till dessa krav när de har bedömt projektansökningar och följt upp enskilda 

42

projekt. Bevakningen av t.ex. jämställdhetsaspekterna sker oftast genom att 

man låter myndighetens egna experter granska ansökningshandlingarna. 

Så vitt Statskontoret kan bedöma, har programmet Baltic 21 Näringsliv de 

mest utvecklade systemen för att bevaka att alla delar av riktlinjerna följs. I 

detta program förmedlas både riktlinjernas krav och villkor till den enskilda 

projektägaren. Projektägaren förväntas också rapportera hur villkoren uppfylls. 

Detta görs med hjälp av ett antal indikatorer som har tagits fram med 

utgångspunkt i riktlinjerna. 

I övriga fall verkar myndigheterna ha haft ett pragmatiskt förhållningssätt 

till kraven i riktlinjerna. I många fall har de enligt intervjupersonerna nöjt 

sig med att passivt konstatera att den genomförda insatsen ”i alla fall nog 

inte har några direkt negativa effekter”. Ingen av dessa myndigheter har på 

något vis redogjort för att man har genomfört en sådan analys att det är 

möjligt att dra sådana slutsatser. 

Ingen övergripande diskussion om riktlinjerna 

Det verkar också ha saknats en övergripande diskussion om hur riktlinjerna 

ska tolkas och översättas till den egna verksamheten. I stort sett verkar de 

ansvariga myndigheterna ha fått göra denna tolkning på egen hand. Endast i 

något fall har direkta diskussioner förts mellan den berörda myndigheten 

och ÖMS om hur riktlinjerna ska följas i den egna verksamheten. Detta gör 

att det i praktiken finns olika praxis för vilka typer av insatser som kan 

finansieras av medel från Östersjömiljard 2. 

ÖMS mest intresserat av effekter på näringslivet 

Statskontoret har också frågat myndigheterna om ÖMS har visat intresse för 

att de rapporterar hur de uppfyller alla krav. Genomgående har myndigheterna 

svarat att ÖMS inte har efterfrågat särskild redovisning av hur insatserna 

har förhållit sig till t.ex. de generella kraven. ÖMS huvudintresse 

uppfattas ha varit projektens resultat och effekter för näringslivet. Har det 

saknats beskrivning av måluppfyllelse på andra områden, har ÖMS inte 

krävt att avrapporteringen ska kompletteras. 

Varken regeringen eller myndigheterna tar kraven på fullt allvar 

Sammantaget har Statskontoret fått uppfattningen att riktlinjerna för Östersjömiljard 

2 som helhet inte fått så stort genomslag som förväntat hos de 

ansvariga myndigheterna. Även om myndigheterna känner till vad som står i 

riktlinjerna, har man i flera fall inte bemödat sig om att omsätta dessa krav i 

den operativa verksamheten. Som riktlinjerna är formulerade krävs det dock 

att varje aktör försöker omvandla kraven till operativt meningsfulla indikatorer. 

För att kunna avgöra hur väl en projektansökan uppfyller regeringens 

krav behövs även modeller för att värdera det enskilda projektet. Det behövs 

dessutom verktyg för att bevaka hur projekten efterlever de krav som ställs. 

Att bara anta att en verksamhet inte ger ”negativa effekter”, utan att kunna 

43

stödja denna utsaga på en analys, tyder på bristande kompetens. En diskussion 

bör naturligtvis föras om vilka krav som är rimliga att ställa i ett program 

av detta slag. 

Statskontoret har tydligt uppfattat att flera av myndigheterna har svårt att se 

hur vissa krav påverkar den egna verksamheten. Trots det är det inte ett rimligt 

förhållningssätt hos en enskild myndighet att ignorera de krav man själv 

inte förstår. Statskontoret kan konstatera att myndigheternas syn på och 

tolkning av riktlinjernas krav tydligt har påverkat den operativa verksamheten, 

t.ex. när det gäller projekturval. Olika tolkningar och förhållningssätt 

till riktlinjerna har bidragit till att förändra programmets konkreta innehåll i 

förhållande till de inledande intentionerna. Olika tolkningar har lett till att 

projekt som inte tydligt stämmer överens med programmets intentioner har 

givits stöd. I kapitel 4 kommer vi att ytterligare belysa vilka konsekvenser 

som detta har givit. 

Att myndigheterna har svårt att förhålla sig till generella krav på t.ex. jämställdhets- 

och miljöområdet är på intet vis unikt för Östersjömiljard 2. 

Detta är även ett problem i annan statlig verksamhet. I en tidigare granskning 

av Statskontoret m.fl. konstateras bl.a. att krav av detta slag ofta är 

dåligt anpassade till den enskilda myndighetens verksamhet och att återkopplingen 

från Regeringskansliet oftast saknas. 37 

Statskontoret måste också sätta ett frågetecken för ÖMS och regeringens 

verkliga intresse av att riktlinjerna följs. Om regeringen ställer långtgående 

krav på och villkor för vad som ska åstadkommas i insatserna, är det också 

rimligt att den förväntar sig en redogörelse för måluppfyllelsen. Att kräva 

att myndigheterna ska kunna redovisa hur kraven omsätts i den operativa 

verksamheten bör vara ett sätt att säkerställa att riktlinjerna till alla delar 

följs. Om det inte finns ett genuint intresse för att krav och villkor efterföljs, 

bör de inte heller ställas. 

3.4 Hur fördelas uppdragen till myndigheterna? 

3.4.1 Östersjökommitténs rekommendationer 

De rekommendationer som kommittén lämnade har haft betydelse för vilka 

projekt som har fått medel från programmet. Kommittén genomförde inte 

någon egen analys av vilka hinder och problem som kunde motverka programmets 

måluppfyllelse. 38 Kommittén valde att i stället basera sina rekommendationer 

på studier som hade gjorts tidigare. De två studier som hänvisas 

till är ”Stöd till mindre företags marknadssatsningar i Östersjöregio- 

37 Statskontoret/ESV/KKR (2003). 


44

nen” och slutbetänkandet från Östersjöhandelskommittén. 39 I båda utredningarna 

trycker man på behovet av att ge näringslivet ökad kunskap om 

marknadssituationen i regionen och att motverka institutionella hinder, t.ex. 

lagstiftning. 

I kommittén fanns representanter för aktörer som själva var intressenter, i 

form av potentiella mottagare av medel från Östersjömiljard 2. Som exempel 

kan nämnas att Exportrådet fanns representerat i kommittén, samtidigt 

som myndigheten kom att bli den enskilt största mottagaren av medel från 

Östersjömiljard 2. Att Exportrådet skulle få medel från Östersjömiljard 2 till 

sin egen verksamhet var även ett förslag i kommitténs slutbetänkande. Å 

andra sidan kan Exportrådets medverkan försvaras med att de är en auktoritet 

i sakfrågan. 

3.4.2 Uppdragsfördelning under programmets gång 

Få myndigheter har ansökt på eget initiativ 

När Statskontoret har intervjuat representanter för de myndigheter som fått 

stora delar av medlen inom Östersjömiljard 2 framkommer att i regel har 

ansökan inte kommit från myndigheten. I många fall har det i stället varit 

Regeringskansliet som frågat utvalda myndigheter vad de skulle kunna bidra 

med inom Östersjömiljard 2. I praktiken har några myndigheter hamnat i en 

förhandlingssituation. Å ena sidan har de inte ansett sig kunna säga nej till 

regeringen. Å andra sidan har de inte velat ta på sig uppdrag som de ansett 

sig inte ha kompetens eller resurser för att genomföra. 

Pengar också till verksamheter med svag anknytning 

Det finns ett mönster som tyder på att man från regeringens och även riksdagens 

sida har varit villig att utnyttja Östersjömiljard 2 som en ekonomisk 

resurs utanför den ordinarie budgetprocessen. I flera projekt, har Östersjömiljard 

2 i praktiken använts som ett sätt att finansiera mer eller mindre 

reguljär och sedan tidigare pågående verksamhet. Det gäller t.ex. projekt 

inom ramen för Sida:s, ISA:s och Statens kärnkraftinspektions verksamhet. 

Ett tydligt exempel på detta är hur Östersjömiljard 2 har använts för att delfinansiera 

Statens kärnkraftinspektions internationella projektverksamhet – 

Swedish International Project Nuclear Safety (SIP) i Ryssland och Baltikum. 

SIP har sedan år 1996 haft ett årligt anslag om 50 miljoner kronor från 

UD för att arbeta med kärnkraftssäkerhet i Baltikum och Ryssland. År 1999 

beslutades att kärnkraftverket i Ignalina, Litauen, skulle läggas ned. Detta 

var ett krav från EU-kommissionen för att Litauen skulle bli medlem i EU. 

SIP fick då i uppdrag av den svenska regeringen att stödja detta arbete. SIP 

vände sig till UD för att få mera anslag till arbetet. Regeringen beslutade 

39 Närings- och handelsdepartementet (1998a) och Närings- och handelsdepartementet 

(1998b). 

45

därför att anslå sammanlagt 30 miljoner kronor från Östersjömiljard 2 att 

användas under en treårsperiod. Enligt den företrädare för SIP som Statskontoret 

har haft kontakt med var det inte SIP:s eget förslag att ansöka om 

medel från programmet. Från SIP:s sida uppger man sig ha ifrågasatt om 

den verksamhet man skulle bedriva i Ignalina verkligen passade med Östersjömiljard 

2:s övergripande mål. Anledningen var att den verksamhet som 

SIP bedriver utgår från den stödmottagande verksamhetens behov, vilket 

inte nödvändigtvis är förenligt med målet att främja svenskt näringsliv. 

Eftersom regeringen beslutade att ge medel från Östersjömiljard 2 till 

insatsen, är det tydligt att den inte delade SIP:s oro över verksamhetens 

överensstämmelse med programmets mål. 

Ett annat exempel på hur regering och riksdag har valt att fördela uppdrag 

och medel är projekten i Öresundsregionen. Insatserna syftar till att förena 

den svenska och danska sidan av Öresund till en gemensam region. I uppsatta 

riktlinjer för Östersjömiljard 2 saknas formuleringar som kan motivera 

insatser av detta slag. Totalt har regeringen beviljat stöd till fem insatser i 

Öresundsregionen. Insatserna redovisas i tabell 1. 

Tabell 1: Projekt i Öresundsregionen finansierade av Östersjömiljard 2. 

Nr. Projekt Beslutat stöd (sek) 

7. Internationell marknadsföring av Öresundsregionen 25 000 000 

8. Gemensam dansk-svensk informationsfunktion i Öresund 21 000 000 

9. Informationskontor i Malmö ”Öresund i butik” 12 300 000 

21. Svensk-danska kulturfonden 300 000 

24. Prisundersökning i Öresundsregionen 3 700 000 

Summa beslutat stöd 62 300 000 

Källa: ÖMS 

I vårbudget- och budgetpropositionerna från år 1998, där Östersjömiljard 2 

introduceras, finns inget som tyder på att regeringen hade för avsikt att använda 

medel från programmet i Öresundsregionen. Däremot anges i direktiven 

för Kommittén för ekonomiskt samarbete i Östersjön att medlen även 

bör kunna användas i Öresundssamarbetet. 40 I kommitténs slutbetänkande 

från september 1999 föreslås att ”begränsade insatser inom ramen för Öresundsamarbetet” 

bör kunna stödjas från anslaget. 

I regeringens ekonomiska vårproposition från år 2000 föreslogs att medel 

från Östersjömiljard 2 skulle användas till integrationsfrämjande aktiviteter i 

Öresundsregionen. Regeringen uppgav att tillkomsten av en förbindelse 

över Öresund skulle ge ett viktigt bidrag till den ekonomiska utvecklingen i 

hela Östersjöregionen. Regeringen angav att flera projekt var tänkbara, bl.a. 

en informationsfunktion för direkt service åt medborgare och näringsliv. 

Regeringen beräknade de totala utgifterna för insatserna till 60 miljoner 

kronor. 41 Riksdagen fattade sedan beslutet att följa regeringens förslag. 

40 Näringsdepartementet (1998). 

41 Prop. 1999/2000:100. 

46

Annan finansiering hade varit lämpligare 

När Statskontoret har granskat projekten i Öresund har vi kunnat konstatera 

att de genomförs med tydlig inriktning på medborgarna som bor i regionen. 

Insatser riktar sig till viss del även till näringslivet, men så vitt Statskontoret 

kan bedöma, är näringslivets behov underordnat medborgarperspektivet. 

Vid de intervjuer som Statskontoret har genomfört med ansvariga aktörer, 

både i Sverige och i Danmark, uppger dessa samfällt att projekten ska gynna 

Öresundsregionen och att kopplingen till programmets målområde är rent 

hypotetisk. 

Statskontoret ser ingen anledning att ifrågasätta kvalitén på eller behovet av 

de genomförda projekten. Däremot kan det ifrågasättas om det är lämpligt 

att finansiera projekten från Östersjömiljard 2. De genomförda projekten har 

enligt Statskontoret ingen bäring på det övergripande mål som har satts upp 

för Östersjömiljard 2. Det som enligt regering motiverar satsningen är Öresundsregionens 

långsiktiga betydelse för hela Östersjön. På lång sikt kan 

detta möjligen stämma, men man kommer aldrig att kunna påvisa att en 

eventuell positiv utveckling i Östersjöregionen beror på dessa projekt. 

Riksdag och regering har möjligheten att förändra inriktningen på ett program 

som Östersjömiljard 2. I och med att beslutet också förankrades i 

Riksdagen så har programmets inriktning också formellt förändrats. Men 

om en sådan förändring genomförs utan att programmets uttalade mål 

förändras påverkas även möjligheterna till måluppfyllelse negativt. Statskontoret 

anser därför att det hade varit lämpligare att finansiera dessa 

projekt från någon annan budgetpost, alternativt att förändra målen. 

3.4.3 Särskilt program eller ordinarie uppdrag? 

Statskontoret har även frågat de ansvariga myndigheterna om hur de ser på 

valet att ha ett särskilt program. Överlag är alla myndighetsrepresentanter 

positiva till de kontakter man har haft med ÖMS. Fler av dem uppger också 

att det har funnits ett värde i att ha kopplingar till UD, särskilt när de har 

haft kontakt med utländska aktörer. Den dominerande uppfattningen bland 

myndighetsrepresentanterna är dock att det för dem inte har funnits några 

uppenbara mervärden med programmets organisatoriska form. I stort sett 

alla myndigheter förespråkar att regeringen i stället borde hade valt att 

fördela uppdrag och medel i enlighet med ordinarie förvaltningspolitiska 

modell. 

Ett argument för nyttan med ett särskilt program är att det ger ökad flexibilitet. 

Regeringen har möjlighet att under programmets gång kunna förändra 

inriktning. I ett tidigt skede fastslogs flera användningsområden för programmet. 

Stora delar av programmets resurser har gått till ett fåtal aktörer 

som bedrivit stora program med små eller obetydliga förändringar i inrikt- 

47

ning och mål. Samtidigt har det också skett en breddning av programmets 

innehåll i förhållande till de ursprungliga intentionerna t.ex. genom att 

inkludera satsningar på Öresundsregionen. Ur detta perspektiv har medlen 

inom Östersjömiljard 2 använts flexibelt. 

Det som av regeringen uppfattas som flexibelt innebär på många sätt osäkerhet 

för myndigheterna. Programverksamhet medför i regel kostnader för 

t.ex. personal och lokaler. Att inte veta när och hur mycket medel verksamheten 

kommer att tilldelas ger dåliga förutsättningar för planering. Brister i 

planering riskerar att ge suboptimering och ad hoc-lösningar. 

3.5 Näringslivets roll 

Regeringen betonade från början betydelsen av att framför allt små och 

medelstora företags behov ska vara vägledande i den verksamhet som bedrivs 

i programmet. Då är det rimligt att ansvariga myndigheter försöker ta 

reda på vad som är näringslivets behov. Det bör finnas både övergripande 

analyser av behov och möjligheter för näringslivet att påverka. 

Svårt för näringslivet att påverka 

Näringslivets möjligheter att påverka på övergripande programnivå är i stort 

sätt obefintliga, såvitt Statskontoret kan bedöma. Det är i stället upp till 

respektive myndighet att säkra att de projekt som genomförs verkligen står i 

samklang med näringslivets behov. De olika myndigheterna har valt att gå 

olika vägar för att uppnå detta. 

Den vanligaste modellen för att få med näringslivsrepresentanter är att 

skapa olika former av samverkansgrupper. I dessa kan antingen enskilda 

företag eller företags- och branschorganisationer finnas representerade. Ett 

exempel på detta är den regionala styrgruppen för arbetet med det regionala 

tillväxtavtalet i Stockholms län. Av tolv ledamöter representerar endast två 

näringslivsintresset. 42 Resterande ledamöter kommer från offentliga organisationer 

alternativt fackförbund. Ett annat sätt som myndigheterna säger 

sig använda för att bevaka näringslivets intressen är direkta kontakter med 

enskilda företag, då i första hand projektdeltagare. Statskontoret har fått 

intrycket att i samrådsgrupperna är den offentliga dominansen ofta stor. För 

enskilda företag eller organisationer är det svårt att få inflytande. I regel saknar 

de t.ex. egna ekonomiska resurser att satsa i verksamheten, vilket klart 

inverkar på deras möjligheter att påverka. 

Svårt att låta näringslivet påverka 

De offentliga aktörerna lyfter ofta fram svårigheterna att låta näringslivet 

vara med och påverka. Privata aktörer får inte vara med och fatta beslut om 

42 Stockholms Handelskammare och Företagarna, region Stockholm. 

48

hur skattemedel ska användas. Näringslivets organisationer upplevs oftast 

ha en skeptisk inställning till offentlig inblandning i näringslivets angelägenheter. 

Att ha med enskilda företag i styr- och referensgrupper väcker 

också frågor om representativitet. Det finns ofta en rädsla bland de offentliga 

aktörerna att det kan uppfattas som att myndigheterna fattar beslut som 

endast syftar till att stödja enskilda företag. Enligt myndigheterna har företagare 

i regel också andra prioriteringar än de offentliga aktörerna. Företagare 

är i allmänhet svåra att motivera då det gäller insatser som endast indirekt 

och på lång sikt kan förväntas gynna dem själva och näringslivet som 

helhet. 

Sammantaget leder detta ofta till att de samråds- och referensgrupper som 

sätts samman helt består av offentliga aktörer. Dessa kan obestridligt fylla 

en viktig funktion. Flera offentliga aktörer har också god kunskap om 

näringslivets villkor. Samverkan mellan offentliga aktörer ger möjlighet till 

att skapa praxis och samordna de insatser som genomförs. Samtidigt är det 

svårt att se att programmet lever upp till regeringens intentioner. Näringslivet 

bör på något påtagligt vis ges möjlighet att påverka hur ett företagsfrämjande 

program genomförs. Saknas kunskap om näringslivets behov 

finns en uppenbar risk att det i stället blir de offentliga aktörernas intressen 

som kommer att dominera programmets praktiska genomförande. 

49

4 Granskning av projekten 


Om klassificering av projekten: 

• Av totalt 750 miljoner kronor som fördelats i programmet anser Statskontoret 

att 520 miljoner har tilldelats projekt som ligger i linje med programmets 

intentioner. 

• Beslut tagna av riksdag och regering har bidragit till att förändra programmets 

inriktning och innehåll i förhållande till de ursprungliga intentionerna. 

• Enskilda myndigheters olika tolkningar av uppsatta riktlinjer har också bidragit 

till att påverka programmets innehåll. 

• Tyngdpunkten i programmet har varit aktiviteter med syftet att skapa kontakter 

och ge information samt insatser som är anpassade till enskilda företags behov. 

Om expertbedömningen: 

• De av Statskontoret anlitade experterna anser att programmets koppling till det 

svenska näringslivet inte är tillfredsställande 

• Experterna efterlyser en större öppenhet och offentlighet i hanteringen på alla 

nivåer. 

• Möjligheten att nå det övergripande målet är liten, anser experterna. 

Om forskarstudien: 

• De företagsinriktade åtgärderna i programmet har inriktats mot sådana insatser 

som forskarna bedömer kan stödja företagen vid etablering på nya marknader. 

• Enligt forskarna är även institutionellt stöd, riskkapital och konflikthantering 

områden där offentliga insatser kan stödja företagen. Inom Östersjömiljard 2 är 

insatserna inom dessa områden begränsade. 

Om synpunkter på redovisningen av resultat, utfall och effekter: 

• Projektägarna redogör för till vilken insats eller vilka insatser som medlen 

avses att användas till samt om insatsen i fråga har genomförts eller inte. 

• En redovisning av underliggande, kvantifierbara mål saknas i nästan samtliga 

projekt. 

• Få projektägare redovisar att handel eller etablering har ökat som följd av 

projektet. 

51

4.2 Klassificering av projekten 

I detta kapitel presenteras vår granskning över samtliga projekt inom Östersjömiljard 

2 utifrån våra utvärderingskriterier. Tabell 2 ger en översiktlig 

beskrivning av antalet projekt. I avsikt att visa till vilka insatser medlen har 

använts sorteras sedan projekten, utifrån deras primära aktivitet, i sex 

kategorier. För att kunna ge en klarare bild över ramprogrammen redovisas 

dessa separat. 

Tabell 2: Projektens fördelning samt beslutade medel i SEK. 

Projekt Antal projekt Beslutade medel 

Regeringsbeslut: 

Projekt med regeringsbeslut 38 488 700 000 

Ramprogram: 

Marknadsplats Östersjön 13 111 700 000 

Näringslivsutveckling i Östersjöregionen 48 40 600 000 

Medfinansiering av tillväxtavtal m.m. 70 81 800 000 

Baltic 21 Näringsliv 19 27 800 000 

Totalt 188 750 600 000 43 

Källa: ÖMS, NUTEK samt Länsstyrelsen Stockholm. 

Projekt för knappt 490 miljoner kronor tillkom med regeringsbeslut. Beslut 

tagna av myndigheter ansvariga för de fyra ramprogrammen uppgår till 

ungefär 260 miljoner kronor. De anslagsmässigt största ramprogrammen är 

Exportrådets Marknadsplats Östersjön samt NUTEK:s Medfinasiering av 

tillväxtavtal m.m. 

4.2.1 Vilka projekt uppfyller utvärderingskriterierna? 

Statskontoret har granskat Östersjömiljard 2:s projekt med utgångspunkt i 

våra två utvärderingskriterier: 

1. Riktar sig projektet direkt till svenska företag? 

2. Är projektet riktat mot rätt region? 

Enligt Statskontoret är det rimligt att anta att ett projekt bidrar till Östersjömiljard 

2:s direkta måluppfyllelse endast om dessa två kriterier är uppfyllda. 

Statskontoret har klassificerat projekten efter utvärderingskriterierna. 44 I 

figur 3 visas fördelningen av beslutade medel på projekt som Statskontoret 

43 I september 2003 hade ÖMS totalt beslutat om bidrag på ungefär 863 miljoner kronor. 

De cirka 100 miljoner som fattas i Statskontorets klassificering är medel som har utgått till 

de fyra ramprogrammen och där beslut fattats efter den tidpunkt då Statskontoret granskat 

respektive ramprogram. 

44 För en komplett redovisning över Statskontorets klassificering av enskilda projekt se 

bilaga 4. 

52

edömer ha direkt eller indirekt företagsanknytning. 45 Medlen är även 

indelade på regioner. Med rätt region avses projekt riktade mot de baltiska 

länderna, Polen eller nordvästra Ryssland. 

Figur 3: Fördelning av beslutade medel i SEK på företagsanknytning och 

region för samtliga insatser inom Östersjömiljard 2. 

150 900 000 kr 

(52 projekt) 

78 800 000 kr 

(7 projekt) Direkt 

företagsanknytning, 

520 200 000 kr 

(129 projekt) 

Källa: ÖMS, NUTEK, Länsstyrelsen Stockholm samt egen bearbetning. 

rätt region 

Indirekt 


rätt region 

Indirekt 


fel region 

Av det totala beloppet på cirka 750 miljoner kronor har ungefär 520 miljoner 

kronor, vilket motsvarar 70 procent, tilldelats projekt som ligger i linje 

med programmets intentioner. Resterande 230 miljoner kronor eller 30 procent 

har utgått till projekt som inte direkt påverkar programmets måluppfyllelse. 

Detta då medlen har fördelats till projekt med en indirekt företagsanknytning 

riktade antingen mot rätt eller fel region. Noterbart är att 

samtliga projekt med direkt företagsanknytning även är riktade mot rätt 

region. 

Vem har fattat beslut om projekt? 

Vi har också studerat vilken instans som har fattat beslut om fördelningen 

av medel, vilket visas i figur 4. Medel till projekt har fördelats ungefär 

enligt följande; regeringen 430 miljoner kronor, riksdagen 60 miljoner 

kronor samt myndigheterna 260 miljoner kronor. De beslut som kan kopplas 

till riksdagen är satsningen på Öresund. Denna satsning ligger inte i linje 

med de ursprungliga intentionerna. Det är regeringen som fattat beslut om 

fördelningen av medel till ramprogrammen, men det är myndigheterna 

själva som fattat beslut om enskilda projekt inom varje ramprogram. 

45 För Statskontorets definition av direkt respektive indirekt företagsanknytning se kapitel 

1. 

53

Figur 4: Beslutade medel i SEK fördelat efter beslutsnivå, geografisk 

anknytning samt direkt eller indirekt företagsanknytning. 

Beslutat belopp 

450 000 000 kr 

400 000 000 kr 

350 000 000 kr 

300 000 000 kr 

250 000 000 kr 

200 000 000 kr 

150 000 000 kr 

100 000 000 kr 

50 000 000 kr 

0 kr 

Riksdag 

Regering 

Beslutsnivå 

Myndighet 


Indirekt 

företagsanknytning, fel 

region 

Indirekt 

företagsanknytning, rätt 

region 

Direkt 

företagsanknytning, rätt 

region 

Granskas beslut som fattats av regeringen eller myndigheterna framgår det 

att regeringen i högre grad varit öppen att fördela medel till projekt med 

indirekt företagsanknytning. Ur detta perspektiv har myndigheterna i högre 

grad följt uppsatta riktlinjer. Avsteg från programmets riktlinjer kan alltså 

till största delen förklaras av beslut fattade av regeringen. 

4.2.2 Till vilka insatser har medlen använts? 

Enligt Statskontorets bedömning i föregående avsnitt har 129 projekt möjlighet 

att direkt bidra till programmets måluppfyllelse. Sammanlagt har 

ungefär 520 miljoner kronor allokerats till dessa projekt. Dessa projekt har 

delats in i sex kategorier, motsvarande deras primära aktiviteter. 

• Intresseskapande åtgärder – hemsidor, marknadsföring, reklam. 

• Kompetenshöjande aktiviteter – seminarier, föreläsningar. 

• Tillhandahållande av information – telefonservice, marknadsguider. 

• Kontaktknytande aktiviteter – mässor, besök, kontaktdatabaser. 

• Situationsanpassat stöd – insats anpassad till det enskilda företaget. 

• Finansiellt stöd – riskkapital, exportkrediter. 

Ett illustrerande exempel på ett projekt som inte uppfyller våra kriterier är 

Informationskontor i Malmö ”Öresund i butik”. Projektet kan kategoriseras 

som Tillhandahållande av information. Projektet har dock en indirekt företagsanknytning 

och är lokaliserat till fel region. Detta medför att projektet 

inte kommer att bidra till Östersjömiljard 2:s måluppfyllelse och ingår där- 

54

med inte i detta avsnitts presentation över till vilka insatser som medlen har 

använts. 

Flertalet projekt har inriktning mot kontaktknytande aktiviteter eller 

situationsanpassat stöd 

Tabell 3 visar att flertalet av projekten har haft en inriktning mot Kontaktknytande 

aktiviteter. Det enskilt största projektet inom denna kategori är 

Medfinasiering av insatser för näringslivsutveckling i Barentsregionen vilket 

har erhållit 30 miljoner kronor. Länsstyrelsen i Västerbottens län ansvarar 

tillsammans med Länsstyrelsen i Norrbottens län för projektet där de 

förväntade resultaten är att ”utforma projekt i vilka företag i samverkan 

utvecklar och fördjupar samarbetet med företag inom den ryska Barentsregionen” 

samt ”utforma projekt som skapar nätverk av svenska företag, 

institutioner och organisationer i syfte att finna ändamålsenliga former för 

ett varaktigt och långsiktigt samarbete med relevanta ryska myndigheter, 

näringslivsorganisationer och institutioner”. 

Flertalet av projekten inom denna kategori är dock mindre, räknat i beslutat 

bidrag. Som exempel kan nämnas Näringslivssatsning i S:t Petersburg. Anslagna 

medel till detta projekt uppgår till 2 miljoner kronor. Exportrådet 

genomförde under fem dagar speciella näringslivssatsningar med det förväntade 

resultatet att skapa ”utbyte mellan svenska och ryska företag samt 

utbyte inom utbildningssektorn mellan de två länderna” i samband med S:t 

Petersburgs 300-årsjubileum. 

Tabell 3: Antal projekt samt beslutade medel i SEK per kategori. 

Kategori Antal Beslutade medel Beslutade 

medel i % 

1. Intresseskapande åtgärder 4 9 400 000 2 

2. Kompetenshöjande aktiviteter 22 73 300 000 14 

3. Tillhandahållande av information 25 46 900 000 9 

4. Kontaktknytande aktiviteter 61 122 200 000 24 

5. Situationsanpassat stöd 13 186 700 000 36 

6. Finansiellt stöd 4 81 100 000 15 

Totalt 129 520 000 000 100 


Projekten DemoÖst och AffärsChans Östersjön utgör den större delen av det 

beslutade beloppet inom kategorin Situationsanpassat stöd, vilken är den 

kategori som tilldelats mest medel. DemoÖst, vilket avhandlas mer utförligt 

i kapitel 5, har tilldelats 104 miljoner kronor. 46 AffärsChans Östersjön, där 

Exportrådet utför ”… företagsspecifika marknadsundersökningar, planerar 

och genomför för vart och ett av de deltagande företagen samt sammanställer 

slutligen en handlingsplan för företagens agerande på den nya marknaden” 

har tilldelats ungefär 70 miljoner kronor. 

46 Varav cirka 9 miljoner avser transformatorstation till Siauliai. 

55

4.2.3 Ramprogrammen 

För att kunna ge en klarare bild över insatsernas fördelning i de fyra ramprogrammen, 

redovisas nedan klassificeringen av de projekt som ingår i 

dem. Tabell 4 sammanfattar Statskontorets klassificering av ramprogrammen. 

Tabell 4: Statskontorets klassificering av ramprogrammen. 

Program Beslutat 

belopp 

Av 

Östersjömiljard 

2:s totala belopp 

Andel direkt 

företagsanknutna 47 

Andel 

rätt 

region 

Näringsutveckling i 

Östersjöregionen 

40 500 000 5,4 % 43 % 100 % 

Medfinansiering av 

tillväxtavtal m.m. 

81 800 000 11,0 % 74 % 100 % 

Baltic 21 Näringsliv 27 900 000 3,7 % 100 % 100 % 

Marknadsplats 

Östersjön 

111 700 000 14,9 % 100 % 100 % 


Den klassificering som Statskontoret har genomfört visar att myndigheterna 

har förhållit sig till riktlinjerna på olika sätt. De projekt som bedrivs inom 

Marknadsplats Östersjön och Baltic 21 Näringsliv är i högre grad direkt 

företagsanknutna än de projekt som bedrivs inom Medfinansiering av tillväxtavtal 

m.m. för näringslivsutveckling i Östersjöregionen och framförallt 

Näringsutveckling i Östersjöregionen, Stockholmsregionens tillväxtavtal. I 

samtliga projekt inom ramprogrammen bedrivs insatser riktade mot rätt 

region och uppfyller därmed Statskontorets andra utvärderingskriterium. 

Många förstudier leder till försämrad måluppfyllelse i Länsstyrelsen 

Stockholms ramprogram 

Anledningen till att flera projekt inom Näringsutveckling i Östersjöregionen, 

Stockholmsregionens tillväxtavtal har klassificerats som indirekt företagsanknutna 

är att många av dem är utvecklingssamarbeten mellan offentliga 

institutioner eller förstudier. Dessa projekt kan därmed inte direkt förväntas 

bidra till att det övergripande målet för Östersjömiljard 2 uppnås. I de 

projekt som däremot uppfyller utvärderingskriterierna har fokus legat på 

Kontaktknytande aktiviteter eller Situationsanpassat stöd. 

Statskontoret menar att ramprogrammet, vilket Länsstyrelsen Stockholm 

ansvarar för, skulle ha en större möjlighet att bidra till Östersjömiljard 2:s 

övergripande mål om fler projekt var direkt företagsanknutna. Av de projekt 

som faktiskt uppfyller våra utvärderingskriterier är det framförallt de med 

inriktning på Situationsanpassat stöd som kan förväntas redovisa handelsrelaterade 

utfall. Av ramprogrammets totala beslutade medel har knappt 15 

procent tilldelats projekt med en sådan inriktning. 

47 Avser andel av beslutat belopp. 

56

Projekt inom Medfinansiering av tillväxtavtal m.m. fokuserar på 

kontaktknytande aktiviteter… 

Av de totalt 52 projekt som uppfyller de två utvärderingskriterierna kategoriseras 

33 stycken som Kontaktknytande aktiviteter. Även projekt inom 

kategorin Kompetenshöjande aktiviteter är av betydande mängd. 

… vilket även delprojekt inom Baltic 21 Näringsliv gör 

De flesta projekt inom Baltic 21 näringsliv fokuserar på kontaktknytande 

insatser, vilket även är fallet i NUTEK:s andra ramprogram som redogjordes 

för ovan. Av cirka 28 miljoner som fördelats inom Baltic 21 näringsliv har 

54 procent tilldelats projekt som klassificerats som Kontaktknytande aktiviteter. 

Cirka 11 miljoner, eller 39 procent, har fördelats till projekt som 

klassificerats som Kompetenshöjande aktiviteter. Då medel har fördelats till 

projekt med sådana inriktningar är det svårt att observera handelsrelaterat 

utfall i projekten. 

Marknadsplats Östersjön fokuserar på Situationsanpassat stöd 

De projekt som har bedrivits inom ramen för Marknadsplats Östersjön är i 

första hand inriktade mot Situationsanpassat stöd. Av de beslutade medlen 

för ramprogrammet har 65 procent utgått till projekt inom denna kategori. 

Det projekt som tilldelats mest medel inom Marknadsplats Östersjön är 

AffärsChans Östersjön (ungefär 69 miljoner kronor). Att det inom samtliga 

projekt bedrivs insatser som ligger i linje med Östersjömiljard 2:s intentioner 

bör öka sannolikheten för god måluppfyllelse. Att det dessutom inom en 

stor andel av projekten bedrivs insatser som är Situationsanpassat stöd innebär 

att det kan förväntas förekomma handelsrelaterat utfall i större utsträckning 

än i de ramprogram där fokus varit på andra insatser. 

4.3 Redovisade resultat, utfall och effekter 

Statskontoret har inte möjlighet att kommentera resultat och utfall i samtliga 

189 projekt. 48 Här behandlas exempelvis inte de fallstudier som Statskontoret 

har genomfört. Dessa redovisas i kapitel 5. Inga underprojekt till de fyra 

ramprogrammen kommer att belysas. Däremot kommer ramprogrammen i 

stort att kommenteras. Dessutom väljer Statskontoret att inte redogöra för 

resultat och utfall i relativt nystartade projekt, där projektägarna (i sin redovisning) 

har uppgett att det är för tidigt att redogöra för eventuella resultat, 

utfall och effekter. Denna genomgång bygger främst på den redovisning 

som projektägarna har lämnat till ÖMS. 

48 För en översiktlig beskrivning av resultat, utfall och effekter se Utrikesdepartementet 

(2003a) samt redovisningen för de enskilda ramprogrammen. 

57

4.3.1 Hemsidor, marknadsföring och reklam 

De projekt där det bedrivs insatser med huvudsaklig inriktning på marknadsföring 

och enklare information via hemsidor och reklamutskick är de 

större Öresundsprojekten (Internationell marknadsföring av Öresundsregionen, 

Gemensam dansk-svensk informationsfunktion i Öresund samt 

Informationskontor i Malmö ”Öresund i butik”), ISA:s projekt och 

NUTEK:s Polen.nu. 

I Öresundsprojekten har utfall redovisats på ett bra sätt. I redovisningen till 

ÖMS finns uppgifter om antalet besökare på olika hemsidor samt antalet 

förfrågningar per telefon. I samtliga projekt har även externa utvärderingar 

genomförts. Statskontoret menar dock att det är svårt att belägga att en 

effekt av projekten är en ökad integration i Öresundsregionen, vilket 

projektägarna gör. 

I ISA:s projekt Investeringsfrämjande åtgärder i Östersjöregionen samt i 

Stöd för fortsatta investeringsfrämjande åtgärder redovisas utfallen tydligt, 

bl.a. antalet företag som har tagit del av informationsbroschyrer, ställt frågor 

och besökts av ISA. Vid Statskontorets intervjuer med företrädare för myndigheten 

har det även framkommit att ett, såvitt Statskontoret kan bedöma, 

relevant verktyg för uppföljning av enskilda företag används. 49 

I projekt där fokus har legat på insatser i form av hemsidor, marknadsföring 

och reklam har redovisat resultat och viss del av utfallet. Däremot finns 

ingen redovisning av eventuella handelseffekter. ISA anger att sådana utfall 

kan uppstå på ett par års sikt. 

4.3.2 Seminarier, föreläsningar, mässor och delegationsresor 

Följande insatser har som huvudsyfte att ordna seminarier, föreläsningar, 

mässor eller delegationsresor: IT & Telekom Östersjöregionen, Genomförande 

av Baltic Sea Partenariat i Riga 2001, Aktiviteter i samband med 

S:t Petersburgs 300-årsjubileum, Näringslivssatsning i S:t Petersburg samt 

Insatser inom ramen för Nordpraktik. Även i projektet Medfinasiering av 

insatser för näringslivsutveckling i Barentsregionen utförs insatser av detta 

slag liksom de projekt som UD:s Projektexportsekretariat (PES) har bedrivit 

i London och Washington. 

I projektet IT & Telekom Östersjöregionen redogörs det inte för några konkreta 

utfall. Det gör det däremot i redovisningen för Genomförande av 

Baltic Sea Partenariat i Riga 2001. Där framhålls att 300 baltiska företag 

49 Se ISA (2003). 

58

har deltagit i Partenariatet och drygt 600 företag från övriga Europa varav 

121 stycken från Sverige. 

I projektet Medfinansiering av insatser för näringslivsutveckling i Barentsregionen 

bedrivs insatser som är av olika typer. En del insatser består av 

information till företagare, andra av utbildning och en del av delegationsresor 

eller workshops. I alla ”insatsområden” är dock utfall gällande deltagande 

företag redovisat, samt vissa kostnadsmått. I redovisningen anges 

även handelsrelaterade utfall. Projektledningen har uppskattat att ett 30-tal 

företag har genomfört affärer till ett värde av 100 miljoner kronor. Någon 

förklaring ges dock inte till sambandet mellan projektets insatser och detta 

utfall. Projektet har även utvärderats av BDO Consulting Group som påpekar 

att flertalet effekter har uppvisats i form av etableringar av svenska 

företag i Ryssland och tvärtom. 50 

I redovisningen för projektet Förstärkt främjande av svensk projektexport 

gentemot Världsbanken (WB) i Washington ges exempel på företag som har 

stöttats av projektet och som vunnit upphandlingar under år 2002. 

4.3.3 Utbildningsinsatser 

Projekt som har haft en tydlig inriktning mot utbildningsinsatser är Internationella 

kurser samt Svensk-danska kulturfonden. Antalet deltagare har 

redovisats på olika sätt inom Internationella kurser. Det finns uppgifter om 

antalet sökande, deltagande kvinnor respektive män samt vilket land deltagarna 

kommer ifrån. Gällande kostnader finns en liknande fördelning. 

Även kursarrangörerna finns nämnda. 

I Svensk–danska kulturfonden finns inga uppgifter om deltagarna på de tio 

insatser som bedrevs under år 2001. Däremot finns angivet att totalt 77 ansökningar 

kom in under det året. Av tio insatser som erhållit stöd finns 

endast tre nämnda i den redovisning Statskontoret har tagit del av. 

4.3.4 Finansiellt stöd 

Sex projekt inom Östersjömiljard 2 kan ses som finansiellt stöd. Medel har 

utgått till påfyllnad av diverse fonder. Här behandlas projekten Svensk 

konsultfond i Nordiska Investeringsbanken, Medel till svenska konsultfonden 

vid IFC samt Medel till Nordiska projektexportfonden – Nopef. 

Kapitaltillskott till Swedfunds utvidgade östverksamhet är ett av Statskontorets 

fallstudieobjekt och redovisas i kapitel 5. Bidrag till stödfond för 

Northern Dimension Environmental Partnership (NDEP) är ett av flera rela- 

50 BDO Consulting Group Stockholm AB (2003). 

59

tivt nystartade projekt där projektägaren har bedömt det för tidigt att uttala 

sig om utfall och effekter. 

De planerade insatserna för projektet Svensk konsultfond i Nordiska Investeringsbanken 

är inrättandet av en svensk konsultfond vid Nordiska 

Investeringsbanken. Sida är ansvarig myndighet för projektet. I redovisningen 

framgår det till vilka insatser som projektets cirka 3 miljoner kronor har 

använts. Även vilka konsulter som har anlitats i projekten har redovisats. 

Däremot finns inga handelsrelaterade utfall redovisade. Sida ansvarar även 

för Medel till svenska konsultfonden vid IFC. Inte heller här redovisas några 

direkta handelsrelaterade utfall. 

I projektet Medel till Nordiska projektexportfonden – Nopef redovisas inte 

resultat och utfall i samma utsträckning som i de två Sidaprojekten. Under 

år 2002 beviljade Nopef 97 villkorslån varav 28 stycken till svenska företag. 

Vilka dessa företag är framgår dock inte av den redovisning Statskontoret 

har tagit del av. Av Nopefs totala utbetalningar fördelades 32 procent av 

medlen till svenska små och medelstora företag under perioden 2001–2002. 

4.3.5 Förstudier 

De flesta projekt som är förstudier och beslutade av regeringen är UD:s 

Projektexportsekretariat (PES) ansvariga för. Här studeras projekten; 

Siauliai transformatorstation och modernisering av fem transformatorstationer, 

Litauen, Aktiv Projektutveckling: Modernisering av Kaunas 

vattenkraftstation, Litauen samt Aktiv Projektutveckling: Infektionskontrollsystem 

i Litauen. Även SCB:s projekt Prisundersökning i Öresundsregionen 

och Mälardalsrådets Förstudie avseende Partenariat i S:t Petersburg studeras. 

PES har i samtliga fall redovisat huruvida förstudierna har genomförts, vem 

som har genomfört dem samt vilka förslag som lagts fram i respektive 

studie. Av de förslag som förstudierna har givit är det hittills endast ett som 

delvis har genomförts. Förstudien/beställningen avser en ny transformatorstation 

till staden Siauliai, till ett värde av 16,5 miljoner kronor. Regeringen 

fattade 2003–08–31 beslut om finansiellt stöd från Östersjömiljard 2 för 55 

procent av investeringen via DemoÖst. 

Prisundersökning i Öresundsregionen avslutades den 31 december 2002 då 

det av SCB redovisade resultatet ansågs tillräckligt som underlag för att 

bedöma prisutvecklingen i regionen. Mot bakgrund av Förstudie avseende 

Partenariat i S:t Petersburg har regeringen fattat beslut om att tilldela 

Mälardalsrådet knappt 2 miljoner kronor för att genomföra partenariatet 

under våren 2004. 

60

4.3.6 Ramprogram 

Redovisningen av ramprogrammet Marknadsplats Östersjön, där Exportrådet 

är ansvarig myndighet, ger inga svar på om utfall i form av affärsavslut 

förekommer. Däremot redovisar samtliga projektägare andra typer av 

utfall t.ex. inkomna förfrågningar och antal uppdrag. AffärsChans Östersjön, 

vilket är ramprogrammets enskilt största insats, utgör undantaget och 

redovisar affärsavslut på ett klart och koncist sätt. Av 282 uppföljda företag 

under perioden 1999 till 2002 gör 29 procent av dem affärer (82 stycken) 

medan ytterligare 20 procent befinner sig i förberedande aktiviteter. 51 

I ramprogrammet Näringslivsutveckling i Östersjöregionen, Stockholmsregionens 

tillväxtavtal redovisas vilka insatser som är planerade och huruvida 

de har genomförts eller inte, samt antalet deltagande företag i de fall 

där det är aktuellt. Däremot saknas i nästan samtliga redovisningar utfall i 

form av affärskontakter eller avslut. I undantagsfall redovisas att affärskontakter 

har knutits. I samband med Länsstyrelsen Stockholms rapportarbete 

har Statskontoret för sin utvärdering givits möjlighet att i deras 

enkätundersökning ställa en fråga: Namnge de svenska företag som har ökat 

sin affärsverksamhet i regionen tack vare det genomförda projektet. Av 30 

inkomna svar anger ungefär hälften att det inte är möjligt att ange eller att 

det är för tidigt att göra en sådan utvärdering. Ett tiotal anger att de som ökat 

sin affärsverksamhet är de företag som har anlitats genom projektet. Endast 

ett fåtal projekt namnger företag som har ökat sin affärsverksamhet i regionen. 

Även inom NUTEK:s ramprogram, Medfinansiering av tillväxtavtal m.m. 

för näringslivsutveckling i Östersjöregionen, redovisar respektive projektägare 

om de planerade insatserna har genomförts. I vissa fall anges även att 

de deltagande företagen har skapat affärskontakter och/eller affärer. För 

cirka 15 av totalt 70 projekt påpekas i redovisningen att antingen affärer 

eller affärskontakter har skapats för företag som deltagit i projektet. 

I NUTEK:s andra ramprogram Baltic 21 Näringsliv är utfall kring handel 

och etablering för svenska företag inte redovisade i de flesta fall. Några 

undantag finns. Exempelvis redovisas för projektet En grön mötesplats 

mellan kund och leverantör, behov och kunnande, Estland och Sverige att 

över 100 pelletsbrännare har sålts till estniska privatkunder. Även inom 

detta ramprogram redogörs dock för övriga utfall. 


61

4.4 Ett forskarperspektiv på programmets 

möjligheter till måluppfyllelse 

I den forskarstudie som Statskontoret låtit genomföra pekas det på ett antal 

områden där offentliga aktörer kan stödja företag vid introduktion på nya 

utländska marknader. 52 Enligt forskarna finns det i den empiriska forskningen 

endast begränsat stöd för att offentliga näringslivsfrämjande organisationer 

kan spela en avgörande roll för företagens agerande vid etablering 

på nya marknader. Det som har störst betydelse för företagen, produktutveckling 

och anpassningsförmåga, har offentliga organisationer svårt att 

påverka. Forskarna pekar på sex slags insatser där offentliga aktörer bör 

kunna bidra med något till företagen. Hur förhåller sig då de projekt som har 

genomförts i Östersjömiljard 2 till forskarnas rekommendation? 

Enligt forskarna har följande typer av insatser betydelse för företags möjligheter 

till etablering på nya marknader. 

Institutionellt stöd 

Att stödja arbetet med att motverka institutionella hinder är meningsfullt. 

Enligt forskarna har institutionella förutsättningar mycket stor betydelse för 

företags etableringar. Exempel på sådana hinder är lagstiftning och tullregler. 

Detta är dock inte en typ av aktiviteter som återfinns inom Östersjömiljard 

2. I de förarbeten som föregick Östersjömiljard 2 pekas på behoven 

av insatser av detta slag. I de slutgiltigt uttalade intentionerna för programmet 

nämns dock inte insatser av denna typ. 

Kontaktknytande 

Forskarna anser att satsningar på att skapa arenor och mötesplatser för 

företagen, t.ex. mässor och andra former av kontaktknytande aktiviteter, är 

viktiga under etableringsfasen. Detta är också en typ av aktiviteter som har 

fått stor del av medlen från programmet. Sammanlagt har 24 procent av 

medlen som främst riktar sig till företag lagts på projekt med detta syfte. 

Riskkapital 

Forskarna pekar också på att riskkapital är något de exportfrämjande organisationerna 

kan bidra med. I de förslag som den särskilda kommittén lade 

fram hade riskkapitalförsörjningen en framskjuten plats. Kommittén föreslog 

att frågan om ytterligare riskkapitalsatsningar skulle utredas vidare. 

Inom Östersjömiljard 2 har också medel avsats till riskkapitalsatsningar och 

då anslagits till etablerade riskfinansiärer. Frågan kan dock ställas om hur 

mycket av dessa medel som riktar sig mot enskilda företag. Ett projekt där 

fokus dock varit på enskilda företag är medlen som har avsatts till Nordiska 

projektexportfonden, Nopef. I Nopef:s verksamhet prioriteras satsningar på 

52 Studien presenteras i sin helhet i bilaga 5. 

62

små och medelstora företag. Lån kan ges till förstudiekostnader vid internationalisering 

och etablering samt vid projektexport. 

Marknadsinformation 

Forskarna anser också att insatser som syftar till att ge företagen allmän 

marknadsinformation kan vara berättigad. Enligt dem så kan allmän information 

ha betydelse i ett inledande stadium vid en etablering. Forskarna 

påpekar dock att denna typ av information i regel inte är avgörande för 

företagen. I Östersjömiljard 2 har en betydande del av programmets medel 

satsas på denna typ av insatser. 

Konflikthantering 

Forskarna pekar också på att företag ofta kan ha ett behov av att få stöd för 

att hantera konflikter och kriser. Det gäller t.ex. konflikter med myndigheter 

och leverantörer. Enligt forskarna kan stöd från offentliga aktörer med goda 

relationer med nyckelaktörerna på den nya marknaden ha betydelse för att 

lösa konflikter. Det är dock svårt att bedöma om några insatser inom Östersjömiljard 

2 har haft denna inriktning. Det är inte uttalat i den dokumentation 

vi har tagit del av. Samtidigt är det troligt att denna form av stöd är 

något som mer informellt erbjuds av de organisationer som har goda relationer 

på marknaderna. Om så är fallet och hur det i så fall fungerar kan dock 

Statskontoret inte bedöma med utgångspunkt i detta uppdrag. 

Kulturella skillnader 

Slutligen påpekar forskarna behovet av utbildningsinsatser med syfte att 

höja den kulturella kompetensen hos företagen inför handel och etablering 

på marknaderna. Enligt forskarna ska inte kulturella skillnaders betydelse 

underskattas och i programområdet finns större kulturella skillnader än vad 

företag i allmänhet förväntar sig. Utbildningsinsatser är också något som 

betydande del av medlen har anslagits till. Totalt har 14 procent av de företagsinriktade 

insatserna riktats mot utbildning. Vissa av dessa berör kulturella 

skillnader, men också andra former av utbildningar ingår. Det är 

också rimligt att anta att de besöksprogram och liknande utbyten som har 

anordnats inom programmet har bidragit till att förbättra den kulturella 

kompetensen hos deltagarna. 

4.4.1 Har medlen använts till rätt saker? 

På en övergripande nivå är det tydligt att stora delar av medlen inom Östersjömiljard 

2 har använts till sådant som forskarna anser vara rimligt att 

offentliga aktörer ska göra för att faktiskt kunna stödja företagen. Tyngdpunkten 

hos de företagsinriktade projekten ligger främst inom tre områden; 

marknadsinformation, kontaktknytande samt kompetenshöjande aktiviteter. 

I så måtto kan det också antas att dessa projekt, under förutsättning att de är 

av god kvalité, kommer att bidra till programmets måluppfyllelse. Samtidigt 

63

ska förväntan på sådana insatser enligt forskarna läggas på en rimlig nivå. 

Insatserna kan ha betydelse för företagen, men de är sällan avgörande. Det 

finns många andra faktorer som har större betydelse, men som offentliga 

aktörer inte kan påverka. 

Varför har inte frågan om riskkapitalförsörjning, som föreslogs av den särskilda 

kommittén, utretts vidare? Statskontoret har inte fått något tydligt 

svar på frågan. Statskontoret kan konstatera att Östersjömiljard 2 inte heller 

har använts till institutionellt stöd, vilket är i linje med programmets riktlinjer. 

Detta kan sannolikt förklaras av att sådant stöd ges av andra aktörer, 

t.ex. inom ramen för utvecklingssamarbetet inför de baltiska ländernas och 

Polens EU-medlemskap. 

4.5 Expertbedömning 

I följande avsnitt redovisas ett urval av projekt som expertgruppen granskade 

utifrån överensstämmelsen med det övergripande målet. Argumentationen 

som ligger till grund för omdömet redovisas också kortfattat. Ett projekt 

vars insatser bedöms överensstämma med det övergripande målet har en 

direkt möjlighet att uppnå detta. Tveksamma projekt och projekt som inte 

överensstämmer saknar, enligt expertgruppen, en sådan direkt möjlighet och 

kan i övrigt brista i andra avseenden, t.ex. ur ett konkurrensperspektiv. I 

allmänhet bygger argumenten alltså på projektredovisningarna men i några 

fall har de tillfrågade också förkunskap om enskilda projekt. I tabell 5 

sammanfattas experternas utlåtanden om projekten. 

64

Tabell 5: Östersjömiljard 2-projekt, experternas omdömen och motiveringar 

Projekt(nr) Omdöme Motivering 

Marknadsplats Östersjön (1) 

Ömsesidighet. AffärsChans väl värt pengarna. Goda, 

konkreta resultat. 

Baltic Sea Partenariat (12) 

Ambitiöst. Stort behov. Måluppfyllelse. Når även 

småföretag. 

IT och Telekom. (16) Överens- Målgrupp; företag. Dock svår marknad. 

Näringslivsutveckling i Barents 

(18) 

stämmer 

Företagsnära. Konkreta resultat. Bra redovisning. 

Medel till Nopef (25) 

Stort kapitalbehov finns men nås de svenska 

företagen? 

Östersjöwebben (28) En liten satsning som SME kan dra nytta av. 

Partenariat i S:t Petersburg (30) 

Partenariatformen ger effekt. Tillräckligt fokus på 

svenska SME? 

Internationella kurser(2) 

Stort behov av kontaktskapande finns. Koppling till 

exportvilliga SME? 

De Baltiska Ländernas År (4) 

Intresse för svenskt näringsliv väcks. Inte tillräckligt 

många företagare. 

IT-översikt (5) 

För lite pengar för att åstadkomma något. SMEbehov 

utgångspunkt? 

Avveckling av Ignalina (6) 

Bra syfte och utförande. För svag företagskoppling. 

Biståndkaraktär. 

Svensk konsultfond i NIB (10) 

Markerar svenska intressen. Otydlig koppling 

konsulter⇔ svenska SME. 

Investeringsfrämjande (11 och 

Goda, mätbara resultat. Sverigefokus. Svag koppling 

27) 

till målet. 

Näringslivsutveckling i 

God tanke men spretigt. Brist på 

Östersjöregionen (13) 

näringslivsförankring i planering 

Medfinansiering NUTEK (14) 

DemoÖst (15) 

Tveksamt 

Stort anslag. Pågått länge utan tillräcklig 

resultatredovisning. 

God tanke. Risk för konkurrenssnedvridning m.m. 

Indirekt kontantstöd? 

Nordliga Dimensionen (17) 

Slutligt mervärde för SME:s? Överlappar andra 

insatser. Vag beskrivning 

Svensk konsultfond vid IFC (19) 

Svenska intressen ges plats! Lång omväg till 

konsulter. Vag beskrivning. 

Baltic 21 Näringsliv (20) 

Bör gynna företag. Brett. Finns efterfrågan och 

betalningsförmåga? 

Siauliai transformatorstation (26) 

Kommersiellt gångbart? Genererar inte den export 

som förväntas. 

Kapitaltillskott Swedfund (29) 

Företagsanknytning oklar. Kommersiellt gångbart? 

Biståndssyfte? 

Kaunas vattenkraftstation (31) 

Stort anslag till en förstudie! Orimliga förväntade 

effekter. 

Bidrag till NDEP (33) Inte realistiska förväntade effekter. 

Nordpraktik (37) 

Nätverksuppbyggande är bra. Småföretag? 

Genererar handel? 

Öresundsprojekt (7, 8, 9, 21 och 

24) 

Aktiv Projektutveckling: Tartu 

(22) 

Infektionskontrollsystem (31) 

Överensstämmer 

inte 

Utanför målområdet. 

SME-tanken saknas! Konkurrens i upphandlingen? 

Hur har det gått till? 

Hör inte hemma under programmet. Diffus 

beskrivning. 

65

4.5.1 Överensstämmelse med det övergripande målet 

Gruppen är enig om att bra projekt i allmänhet kännetecknas av en tydlig 

näringslivskoppling, gärna är direkt riktade till små och medelstora företag 

och har en konkret redovisning. 

Marknadsplats Östersjön, och i synnerhet det största delprojektet Affärs 

Chans Östersjön, bedöms av gruppen som ett väl fungerande projekt, där 

både svenska och lokala småföretag varit inblandade. Någon tycker t.o.m. 

att SOU 1999:125, som låg till grund för riktlinjerna, verkar vara utformad 

efter detta ramprogram. Experterna menar att AffärsChans Östersjön fokuserar 

på företagens huvudsakliga behov och är väl värt pengarna. Det finns 

dock exempel på mindre projekt som inte uppfyllt något behov och som 

därför inte uppnått några resultat. 

Baltic Sea Partenariat i Riga år 2001 var en bra mässa och en klassisk 

exportfrämjande verksamhet. En av experterna var på plats och uppger att 

många affärskontakter knöts. Cirka 120 svenska företag var representerade. 

Invändningar är den alltför smala, regionala representationen från Sverige 

och det faktum att EU Phare närvarade som upplevdes ta fokus från just 

svenska företag. 

IT och Telekom i Östersjöregionen är enligt experterna ett rimligt projekt, 

riktat mot företag. De senaste åren har IT och telekom inte varit någon tillväxtsektor 

på de aktuella marknaderna, men ambitionen att utveckla nätverk 

och kontakter är alltid vällovlig. 

Experterna är överens om att projektet Näringslivsutveckling i Barentsregionen 

är ett bra exempel på projekt med en företagsnära verksamhet med 

konkreta resultat. Tillsammans med den tydliga redovisningen kan projektet 

tjäna som förebild för utveckling av näringslivssamverkan mellan andra 

svenska regioner och regioner runt Östersjön. 

Medel till Nordiska projektexportfonden kan motiveras, då bristen på kapital 

är ett påtagligt problem. Ett frågetecken är dock om just de svenska små och 

medelstora företagen gynnas. 

Experterna framför ingen kritik mot finansieringen av Östersjöwebben men 

ser inte heller projektet som någon nyckelsatsning. Det är ett relativt billigt 

projekt, som till viss del kan tillgodose småföretagens behov av allmän 

marknadsinformation. 

Medel anslagna till Partenariatet i S:t Petersburg går endast till en förstudie 

och det går inte att uttala sig om den arrangerade mässan. Men partenariatformen 

är beprövad och ger effekt, konstaterar gruppen. I detta fall finns 

66

viss risk för att den svenska företagsprofilen urvattnas, då projektet delfinansieras 

av andra västeuropeiska länder och EU. 

4.5.2 Tveksam överensstämmelse med det övergripande 

målet 

Projektet Internationella Kurser bedöms inte vara utformat i tillräckligt 

samråd med det svenska näringslivet. Kontaktskapande initiativ finns det 

alltjämt stort behov av bland företagen och det är positivt att så många från 

den aktuella regionen verkar ha deltagit. 

En av experterna deltog själv i ett arrangemang tillhörande projektet De Baltiska 

Ländernas År. Han berömmer det breda utbudet av mässor och seminarier 

och det stora lokala engagemanget. Samtidigt påpekar han att satsningen 

snarare var en politisk manifestation än en företagsinriktad sådan, en 

uppfattning som delas av de tre andra. 

IT-översikt i Östersjöregionen är ett för litet projekt för att ge några resultat. 

Experterna undrar också om det verkligen är de små och medelstora företagens 

behov som man försökt tillgodose i detta fall. 

Stödet till avvecklingen av kärnkraftverket Ignalina bedömer de tillfrågade 

som ett vällovligt projekt. Någon menar att det möjligen kan bana väg för 

svenskt engagemang i andra postsovjetiska kraftverksprojekt. Den samlade 

bilden är dock att företagskopplingen är alldeles för svag för att projektet 

ska ingå i programmet. 

Den svenska konsultfonden i Nordiska Investeringsbanken bör kunna bidra 

till att vissa engagemang tillfaller svenskt näringsliv via svenska konsulters 

nätverk. Gruppen förefaller ändå sammantaget skeptisk till att man genom 

finansiering till konsulter ska kunna vinna order till svenska små och medelstora 

företag. Anslaget är smalt och begränsat men markerar trots allt svenska 

intressen. 

Innehållet i projekten 11 och 27, som båda innebär Investeringsfrämjande 

åtgärder i Östersjöregionen, är experterna innehållsmässigt positiva till. En 

fråga som de ställer sig är dock hur utländska investeringar i Sverige ska få 

direkt effekt på svensk etablering i den aktuella regionen. Kopplingen till 

målen anses alltså vara svag. 

Näringslivsutveckling i Östersjöregionen, Stockholmsregionens tillväxtavtal 

bedöms av gruppen som bra vad gäller den regionala inriktningen. Experterna 

är däremot tveksamma till det disparata projektutbudet. Det råder enighet 

om att offentliga intressen förefaller dominera och att företagens behov inte 

hörsammas tillräckligt i vare sig utformning eller utförande. 

67

Ramprogrammet Medfinansiera tillväxtavtal m.m. för näringslivsutveckling 

är gruppen svalt positiv till. Betyget dras ändå ner av den dåliga dokumentationen, 

som vittnar om en svårmanövrerad verksamhet. Man borde kunna se 

resultat vid det här laget, inte minst med tanke på det stora anslaget. 

DemoÖst bygger enligt experterna på en god tanke, då företagen identifieras 

och insatsen är av en operativ karaktär. Trots detta ser gruppen ett stort 

problem i att bistå med upp till 50 procent av priset, vilket bl.a. riskerar att 

snedvrida konkurrensen. Projektet kan också ifrågasättas utifrån internationella 

regler om statligt kontantstöd till inhemska exportörer. 

När det gäller de näringslivsinriktade insatserna inom ramen för Nordliga 

Dimensionen går meningarna isär mycket, beroende på att insatsbeskrivningarna 

är vagt skrivna. Gruppen ifrågasätter hur detta i slutändan egentligen 

främjar de svenska företagen och konstaterar att projektet till viss del 

förefaller överlappa andra aktörers insatser på exempelvis IT- och miljöområdet. 

Medel till den svenska konsultfonden vid IFC behövs för att ge fokus åt 

Sverige och svenska intressen. Att ÖMS låter Sida stå för påfyllnad av 

fonden vid IFC i USA vars medel därefter utgår till svenska konsulter och 

företag, är enligt experterna en onödig omväg. Gruppen kritiserar även den 

vaga och oprecisa mål-, resultat- och effektbeskrivningen. 

Experterna gör olika bedömningar av projektet Baltic 21 Näringsliv. Man är 

överens om att projektet kan bidra till förbättrade förutsättningar för svenska 

företag, men satsningen är dock alltför bred och ofokuserad. Redovisningen 

är bra men någon frågar sig om stödet verkligen är nödvändigt på den 

polska marknaden. Experterna är tveksamma till om det finns tillräcklig 

efterfrågan och betalningsförmåga. 

Experterna är tveksamma till projektet Siauliai transformatorstation och 

modernisering av fem transformatorstationer i Litauen. En till mer än hälften 

programfinansierad, transformatorstation är inte ett kommersiellt gångbart 

projekt. Efterföljande litauiska satsningar på miljöområdet, där svenska 

leverantörer är inblandade i någon större utsträckning, är inte troliga. 

En av experterna utläser två syften med Swedfunds projekt som fått kapitaltillskott 

från programmet. Projektet ska dels förbättra miljön, dels stärka det 

lokala näringslivet. Var de svenska företagen kommer in i bilden har experterna 

svårt att tydligt se. Mycket hänger på om preferenser för svenska 

produkter lever vidare när finansieringsomgången är genomförd. 

Är det rimligt att lägga 6 miljoner på en förstudie som i fallet med Kaunas 

vattenkraftstation, frågar sig en i gruppen. Samtliga experter är överens om 

att de förväntade effekterna på exporten är väl optimistiska. Att man från 

68

svensk sida står för lejonparten av kostnaderna kan snarare innebära att 

exporten blir en engångsföreteelse. 

Det råder delade meningar i gruppen om bidraget till stödfonden i Northern 

Dimension Environmental Partnership kommer att bidra till ökade möjligheter 

för svenska företag och om deras behov verkligen tillgodoses. Desto 

mer överens är experterna om att förväntade och rapporterade effekter inte 

står i proportion till insatsens innehåll. 

Att man som i projektet Nordpraktik arbetar för att utveckla kontakter och 

nätverk ser gruppen positivt på. Ett mer noggrant urval av deltagare med en 

tydligare koppling till små och medelstora företag hade däremot varit att 

föredra för att få större effekt på handel. 

4.5.3 Ingen överensstämmelse med det övergripande 

målet 

Experterna anser inte att Öresundsregionen är rätt målområde, varför de 

projekt som genomförts i denna region inte borde finansieras av Östersjömiljard 

2. Av de fem projekten diskuterades främst Gemensam dansk-svensk 

informationsfunktion i Öresund och Informationskontor i Malmö ”Öresund 

i butik”. Gruppen betvivlar inte att projekten kan ha ett bra innehåll men ser 

inte hur de kan stimulera och stödja svenska företag på marknaderna i Baltikum, 

Polen och nordvästra Ryssland. 

Gruppen är samfällt skeptisk till projektet Aktiv projektutveckling: Tartu 

University Hospital, Estland av olika orsaker. En generell synpunkt är att 

projektet inte riktar sig till svenska små och medelstora företag. Det är 

troligt att i första hand estniska företag kommer att anlitas för kompletterande 

insatser efter det att sjukhuset eventuellt byggts. En annan fråga rör 

konkurrensaspekten: upphandlingsförfarandet kan ifrågasättas, då andra 

potentiella säljare inte ges en rimlig chans. I övrigt efterfrågas mer offentlighet. 

PES Infektionskontrollsystem förefaller vara ett udda projekt med övervägande 

sociala aspekter. Det borde inte ingå i programmet. 

4.5.4 Experternas övergripande kommentarer 

Dålig koppling till svenskt näringsliv 

Experternas allvarligaste kritik mot Östersjömiljard 2-projekten gäller programmets 

svaga koppling till det svenska näringslivet. Experterna är pessimistiska 

till att det övergripande målet i slutändan kommer att nås, då så 

69

stor andel av projekten inte direkt vänder sig till svenska företag och mycket 

få projekt vänder sig till de små och medelstora företagen. 

En trolig orsak och en annan stor brist är att urval, formulering och uppläggning 

av både programmet och projekten domineras av andra aktörer än 

representanter för det svenska näringslivet. I stället för att föra samman en 

grupp med god kunskap om företagens behov och marknadssituationen så 

har man låtit aktörer som inte har en direkt koppling till näringslivet tycka 

till. Företagens behov har inte beaktats tillräckligt och systemfel har därmed 

byggts in från början. Det är beklagligt att verksamheter, vars innehåll det i 

sig inte är något fel på men som inte har med företagande att göra, har ingått 

i programmet. 

Otillfredsställande rapportering och uppföljning 

Rapportering och uppföljning av projektens prestationer är överlag bristfällig, 

tycker experterna. De efterlyser därför en större öppenhet och offentlighet 

i hanteringen på alla nivåer, vilket torde försvåra för de aktörer som 

inte prioriterar redovisning av resultat och effekter i tillräcklig grad. Samtidigt 

skulle det underlätta för projektägare i behov av ytterligare stöd med 

rapporteringsarbetet. Till den ökade offentligheten hör utformandet av tydliga, 

kvantifierbara mål som projektägaren redan i ansökningen kan definiera 

och som kan fungera som en ledstjärna över hela projekttiden. 

4.6 Brister i redovisningen av utfall och effekter 

4.6.1 Generella synpunkter på redovisningen 

Statskontoret har några generella synpunkter på projektägarnas redovisningar. 

De flesta av dessa generella synpunkter handlar om brister i redovisningen 

men det finns även positiva inslag. En övergripande synpunkt, vilken 

har berörts på flera ställen i denna rapport, är att den redovisning som 

projektägarna har lämnat till ÖMS är väldigt kortfattad och svårtydd. 

Statskontoret menar att det i projektredovisningarna ofta redogörs för vilken 

insats eller vilka insatser som medlen är tänkta att användas till samt om 

denna insats har genomförts eller inte. Däremot har Statskontoret i sina 

kontakter med olika myndigheter fått uppfattningen att de inte redovisar allt 

som utförs i projektet. Om så är fallet är det en brist i redovisningen. 

Ett annat generellt drag är att en beskrivning saknas för hur de förväntade 

utfallen och effekterna ska nås. Enligt vår uppfattning framförs ibland orimliga 

förväntningar med tanke på vilken typ av insats som bedrivs. 

En ytterligare synpunkt är att redovisning av underliggande, kvantifierbara 

mål saknas i nästan samtliga projekt. Det kan antingen bero på att några 

70

sådana inte har formulerats eller på att de av olika anledningar lyfts ut från 

projektredovisningen. Oavsett anledning anser Statskontoret att det är en 

klar brist att sådana mål inte finns med i redovisningen. I en del av projekten 

som ingår i Östersjömiljard 2 är det svårt att uppmäta utfall och effekter, 

därför är det extra viktigt att underliggande mål skapas för att kunna utvärdera 

om projektet har uppnått sin målsättning. Dessa underliggande mål bör 

följa de s.k. SMART-kriterierna, vilka innebär att målen ska vara specifika, 

mätbara, accepterade, realistiska och tidsatta. 53 

Ett av problemen med projektredovisningen är att den i samtliga fall har 

författats av personer som varit mer eller mindre involverade i projekten. 

Detta innebär en risk att resultat, utfall och effekter kan förskönas. Det finns 

dock ett antal exempel på projekt där denna risk är minimerad då en utomstående 

utvärdering har genomförts. Statskontoret menar att det vore att 

föredra att en extern utvärdering genomfördes i samtliga större projekt. 

4.6.1 Vad kan göras för att förbättra redovisningen? 

För att tydligt kunna redogöra för vad som hittills har åstadkommits i programmet 

har projektägarnas och ansvariga myndigheters redovisning spelat 

en avgörande roll. Statskontoret har ovan konstaterat att denna redovisning 

ofta brister i tydlighet eller att den saknar relevant upplysning, vilket medför 

att inhämtad information inte alltid är tillförlitlig och att vi därmed har svårt 

att uttala oss om vad som faktiskt har genomförts. Därför ger vi här exempel 

på vad som, ur ett utvärderingsperspektiv, vore önskvärt för att få en så 

rättvisande bild som möjligt av resultat och utfall för olika typer av insatser. 

Genom att på förhand utforma indikatorer kan projektansvariga på ett klart 

sätt åskådliggöra information som bedöms vara betydelsefull. För att öka 

möjligheten att jämföra insatser bör indikatorerna i detta sammanhang vara 

formaliserade, kvantitativa mått även om de ibland kan bygga på information 

som samlats in genom kvalitativa metoder. Indikatorer bör fungera som 

värdemätare på graden av måluppfyllelse och utformas därför lämpligen i 

samband med att målsättningen för ett projekt formuleras. 

Önskvärt i redovisningen för alla typer av insatser är att en tydlig redogörelse 

för fördelningen av kostnader finns. Särskilt i de projekt som innefattar 

olika moment blir det värdefullt för utvärderaren att klart få beskrivet hur 

mycket som gått till respektive operativ verksamhet, vilka länder, administrativa 

kostnader, resor etc. 

53 För mer informationen om kriterierna se t.ex. http://www.esv.se/ 

71

Intresseskapande och informationsinsatser 

För att väcka företagens intresse för nya marknader används bl.a. hemsidor, 

marknadsföring och reklam. Då företag visar intresse av att vilja gå vidare 

kan man genom t.ex. telefonservice eller marknadsguider ge ytterligare 

information. Ett uppenbart mått på dylika satsningars räckvidd är antalet 

personer som har kommit i kontakt med insatsen. Att redogöra för hur 

många träffar en hemsida har per månad borde vara genomförbart. Antalet 

reklamutsändelser man skickat under en kampanj eller antalet marknadsguider 

man utformat och till vilka aktörer, är också möjlig att dokumentera. 

Seminarier, föreläsningar, mässor och delegationsresor 

På liknande sätt kan genomslaget av arrangemang som seminarier, föreläsningar, 

mässor och delegationsresor mätas i antalet deltagare. Ibland är 

sådana aktiviteter öppna för en bredare allmänhet och i dessa fall bör deltagare 

ges möjlighet att uppge sin koppling till näringslivet så att arrangören 

kan få en bild av den faktiska målgruppen. Vid en mässa är det av intresse 

att veta hur många besökare varje utställare/företag har haft. Det är tänkbart 

att mässarrangören i efterhand tar reda på om företagen nått sina egna målsättningar 

med mässdeltagandet. Därigenom kan de ansvariga få en värdemätare 

på hur mässan i sin helhet fungerat. 

Utbildningsinsatser 

Den som arrangerar utbildningsinsatser i syfte att höja kompetensen om 

näringslivsanknuten verksamhet i den aktuella regionen har troligtvis en 

möjlighet att följa upp deltagarnas behållning av kurserna. Frågan om 

utbildningen har uppfyllt sitt syfte besvaras enklast genom att låta deltagare 

fylla i standardiserade enkäter en tid efter avslutat kurs. Utöver allmänna 

omdömen är det av särskilt intresse att få deltagarens bedömning av kursinnehållets 

relevans för dennes arbetssituation/företag. Får man reda på 

vilka syften som har uppfyllts tack vare kursen kan man uttala sig om hur 

väl kursplan och deltagare motsvarar insatsens målsättning. Merarbetet av 

en sådan uppföljning för de utbildningsansvariga kompenseras av hur detta 

material underlättar för den externa utvärderaren. Att tillräckligt och tillförlitligt 

underlag finns tillgängligt för granskning av insatsen bör ligga i 

projektägarens intresse. 

Direktriktat företagsstöd 

Projektinsatser som i större utsträckning riktar sig till enskilda företag eller 

grupper av företag torde också ha större möjligheter att hitta indikatorer som 

speglar det verkliga utfallet. Om det från början finns ett nära samarbete 

med utvalda företag underlättas rimligtvis insamlandet av information som 

kan ligga till grund för en utvärdering. Antal deltagande företag i såväl 

Sverige som utlandet, anslaget stöd per företag samt i vilka sektorer och 

regioner kontakter knyts bör kunna klargöras. I samband med insatser av 

situationsanpassad karaktär är det också rimligt att begära viss uppföljning 

från deltagarna själva. Om specifika målsättningar sätts upp och är definie- 

72

ade från början finns det efter hand förutsättningar för de inblandade att 

bedöma t.ex. antal kontakter och affärsslut. 

Finansiellt stöd 

Då finansiellt stöd ofta utgår till en redan beslutad affär där det förväntade 

utfallet är ökade affärsmöjligheter är det rimligt att också redogöra för vad 

stödet faktiskt har resulterat i. Till en redovisning av hur medlen har disponerats 

bör alltså bifogas en beskrivning av vad som har uppnåtts med affären 

i fråga, exempelvis i form av nya, potentiella affärspartners och arbetstillfällen. 

Förstudier 

Om en förstudie görs i syfte att bana väg för en företagssatsning eller en 

direkt affär är det önskvärt att inte bara få reda på vad som har gjorts utan 

även på vilket sätt studien direkt leder till den verksamhet/insats som 

studien är tänkt att mynna ut i. I händelse av att förstudien inte direkt har 

berett väg för kommande verksamhet kan man ifrågasätta dess betydelse 

och/eller genomförande. 

Indikatorer kopplade till målen 

Att följa upp och utvärdera insatser blir väsentligt enklare för såväl interna 

som externa utvärderare om det från projektstart finns mätbara indikatorer 

utformade för att illustrera projektutfall. Har indikatorerna en nära koppling 

till målet/målen kan man uttala sig om måluppfyllelsen och lättare identifiera 

förtjänster och eventuella problem med insatsen. Statskontoret inser 

givetvis att den operativa verksamheten alltid prioriteras högst. Vi menar 

dock att det till stor del handlar om ett metodologiskt perspektiv som inte 

nödvändigtvis innebär att en mängd extra resurser tas i anspråk. I vissa fall 

måste ändå en mer ingående granskning göras för att få en sanningsenlig 

bild av ett genomfört projekt men då kan utfallsindikatorer istället tjäna som 

vägledning och utgångspunkt i det fortsatta utvärderingsarbetet. 

73

5 Fallstudier 


• Statskontoret har i fallstudier granskat sju av totalt 189 projekt som fått medel 

från Östersjömiljard 2. Dessa sju projekt har tilldelats cirka 125 miljoner 

kronor ur Östersjömiljard 2. 

• I de flesta projekten finns rimliga förväntningar på vad projektet ska åstadkomma. 

• Av vår granskning framkommer att några svenska företag har fått nya kontakter 

i Östersjöregionen samt att indikationer finns på att några företag ökat sin 

handel i avsedd region tack vare Östersjömiljard 2. 

• Redovisningen av utfall är emellertid ofullständig. Ibland har delar av projektets 

utfall redovisats och ibland har inget utfall redovisats överhuvudtaget. 

• Det redovisade utfallet är inte alltid möjligt att verifiera. I något fall har såväl 

utfall som effekter redovisats, utan att Statskontoret har kunnat verifiera det. 

• Statskontoret har bedömt att några projekt har indirekt företagsanknytning och 

dessa projekt har lägre sannolikhet än de med direkt företagsanknytning att 

uppfylla det övergripande målet. 

• Avvikelser från riktlinjer förekommer enligt Statskontorets bedömning. 

5.2 Östersjöwebben 

Ett exempel på intresseskapande projekt är Östersjöwebben, dvs. den svenska 

delen av Balticmarket, som drivs av Kommerskollegium. 54 På Östersjöwebben 

finns bl.a. information om export och import, företags- och personbeskattning, 

immaterialrätt, arbetsmarknad. Hemsidan vänder sig främst till 

små och medelstora företag. 

Projektets förväntade utfall är ökade möjligheter till handel i regionen för 

främst små och medelstora företag genom information via webben. Projektets 

förväntade effekter är utvidgat samarbete mellan länderna i regionen 

och en ökad handel för främst små och medelstora företag i regionen. 

5.2.1 Vad har uppnåtts inom projektet? 

Det utfall som rapporterades till ÖMS var antalet unika träffar per månad, 

vilket i genomsnitt var 777 stycken år 2002. 

54 www.balticmarket.org är ”summan” av cirka 10 länders nationella hemsidor. 

75

I en extern utvärdering av Östersjöwebben, presenterad år 2002, konstateras 

att det har varit svårt att bedöma det konkreta utfallet av projektet. 55 Utvärderingen 

pekar på de tillgängliga utfallen, vilket är antal besökare på hemsidan, 

och konstaterar att de är ”godkända men ej imponerande”. 

Enligt uppgift från Kommerskollegium har det varit svårt för de medverkande 

länderna i Balticmarket att enas kring hur utfall ska mätas. Oenigheten 

har resulterat i att varje land för sig ser över hur sådan mätning ska ske i 

framtiden. 

I våra intervjuer med företrädare för Kommerskollegium framkom att det 

finns ytterligare utfall insamlat men det redovisas inte. Till exempel kan 

nämnas att hemsidan genererar 3–4 förfrågningar från företag per vecka. 

5.2.2 Statskontorets kommentarer 

Hemsidan kan underlätta för företag i regionen att bedriva handel. Projektet 

har därmed en direkt koppling till svenska företag. 

Utfallet 

Projektets förväntade utfall är rimligt med tanke på dess innehåll. De förväntade 

effekterna är inte heller omöjliga att uppnå, men det är svårt att 

konstatera att det har skett. Handeln kan mycket väl öka tack vare projektet. 

Trots oenigheten om hur utfall ska mätas hade det varit rimligt att återge och 

mäta fler utfall än vad som gjorts. Man skulle t.ex. kunna mäta i vilken omfattning 

målgruppen, dvs. små och medelstora företag, har nåtts av insatsen. 

Finansieringen 

Östersjöwebben finansierades år 1999–2001 via särskilt anslag från UD. 

Därefter finansierades hemsidan med medel ur Östersjömiljard 2. Skälet till 

att finansieringskällan ändrades var, enligt UD, att det initiala anslaget upphörde. 

Även om projektet som helhet förefaller relevant och bra genomfört, anser 

Statskontoret att det inte finns någon anledning att projektet i fortsättningen 

ska finansieras genom ett särskilt program. Om en sådan hemsida är prioriterad 

bör finansiering kunna ske via ordinarie anslag. 

55 Hjalmarsson, Sandén & Dixelius, (2002). 

76

5.3 Unga exportsäljare 

Ett exempel på ett kompetenshöjande projekt är Unga Exportsäljare, som 

Exportrådet ansvarade för. 56 Sedan år 1994 har Exportrådet utbildat svenska 

akademiker med inriktning på exportförsäljning inom små och medelstora 

företag. Med medel ur Östersjömiljard 2 anpassade Exportrådet utbildningen 

till att kunna ta emot deltagare från Estland, Litauen och Polen. 

Projektets förväntade effekter var ökad affärsverksamhet för svenska små 

och medelstora företag i Estland, Lettland, Litauen, Polen och nordvästra 

Ryssland. 


Exportrådet har gjort en egen utvärdering av kurserna. Kurserna fick ett 

genomgående bra betyg av deltagarna. 

Under hösten 2001 gjordes en extern uppföljning och utvärdering. 57 Där 

konstateras att det finns ”vissa effekter för affärsförbindelser med Sverige 

för de personer/företag som deltog i utbildningen”. Det finns dock ingen 

komplett bild över uppnådda utfall eller effekter. 

I övrigt pekar utvärderingen på att minst ett svenskt företag har skapat en 

allians tack vare projektet. I det nätverk som skapats inom ramen för utbildningen 

genom åren ingår de utländska deltagarna. På längre sikt förväntas 

detta bli mycket värdefullt. Enligt uppgift från Exportrådet hade knappt 

hälften av de företag deltagarna arbetade i etablerat handel med Sverige. I 

vilken utsträckning detta hade skett även utan utbildningen är enligt Exportrådet 

svårt att uttala sig om. Det är dock sannolikt att kursen påskyndade 

etableringen. 


Klar företagsanknytning 

Totalt deltog 22 personer, vilka samtliga var anställda i små och medelstora 

företag från de tre länderna. Projektet har således en klar företagsanknytning 

enligt Statskontoret. 

56 Unga Exportsäljare är ett av tre delprojekt inom projektet Internationell Affärskompetens, 

som i sin tur är ett delprojekt av Marknadsplats Östersjön. 

57 Lindahl (2001). 

77

Rimligt utfall i förhållande till insatsen 

De redovisade utfallen förefaller vara rimliga i förhållande till den utförda 

insatsen. Deltagarna verkar ha ökat sina kunskaper, vilket i sin tur kan bidra 

till ökad handel. Statskontoret anser emellertid att det inte är möjligt att uttala 

sig om de totala utfallen eller effekterna för företag som projektet medfört. 

5.4 Baltiska ländernas år 

Ett projekt som tillhandahåller information är Bidrag till de baltiska ländernas 

år (BLÅ) som Utrikesdepartementet ansvarade för. Bidraget har huvudsakligen 

använts för att genomföra de nio så kallade svensk–baltiska dagarna 

i de baltiska länderna under år 2000. Projektet innehöll bland annat 

seminarier, studiebesök, insatser kring näringspolitik, kultur och sociala 

frågor samt EU- och miljöfrågor. De näringslivsfrämjande insatserna bestod 

främst av seminarier, företagsmässor, utställningar och studiebesök vid 

företag eller industriområden. 58 

Projektets förväntade resultat är ökade bilaterala kontakter inom framför allt 

näringslivet mellan de baltiska länderna och Sverige. De förväntade effekterna 

är ett ökat utbyte och ökad andel bilaterala kontakter mellan Sverige 

och de baltiska länderna, framför allt inom näringslivet. 


I redovisningen till ÖMS finns ingen kvantitativ beskrivning av vilka utfall 

som uppnåtts. Det finns några uttalanden, t.ex. att ”insatserna har bidragit 

till att öka de bilaterala kontakterna mellan Sverige och de baltiska länderna, 

i en del fall medförde insatsen direkta avtal mellan svenska och baltiska 

företag och beställningar för både export från Baltikum och import av 

svensk teknik och tjänster”. Dessa utfall är hämtade från en extern utvärdering 

som gjordes av Inregia AB år 2001. I utvärderingen framkommer att 

Inregia anser att satsningen var framgångsrik och att den utan tvekan ledde 

till ett ”ökat och fördjupat samarbete”. 

Det uppges också att cirka 4 000 personer varit direkt involverade, antingen 

som arrangörer eller deltagare. Hur många av dem som var från näringslivet 

redovisas inte. 

58 Ingo, Pädam & Rader Olsson (2001). 

78


Otydliga förväntningar på projektet 

Enligt vår uppfattning är det svårt att se någon skillnad mellan projektets 

förväntade utfall och effekter, vilket är en svaghet. Men med tanke på insatsernas 

innehåll är det rimligt att anta att de bilaterala kontakterna inom 

näringslivet kommer att öka. Det är heller inte orimligt att detta skulle 

kunna leda till ökad handel. 

Företagsanknytningen kunde ha varit bättre 

Enligt en av våra anlitade experter fanns det flera inslag som väckte intresse 

för svenskt näringsliv. Men det fanns också en hel del insatser som inte hade 

en direkt företagskoppling. Mer fokuserade insatser kunde ha resulterat i 

större intresse från svenska och baltiska företag. 

5.5 Weran 

Detta kontaktknytande projekt var ett samarbete mellan länsstyrelserna i 

Södermanlands län och Leningrads län. Idén var att främja kvinnors företagande 

i Södermanland, såväl redan etablerat företagande som nystartat, 

genom stödåtgärder till kvinnorna för att bygga affärsrelationer med ryska 

kvinnor som driver små och medelstora företag. Detta projekt har beslutats 

av NUTEK och ingår således i deras ramprogram. 

Projektet syftar till att ”utveckla den lokala näringslivsmiljön, utveckla nya 

produkter och tjänster, få fler sörmländska företag på den internationella 

marknaden, ökad IT användning hos företagen och höjd kompetens i företagen”. 

Eftersom inga förväntade utfall eller effekter finns beskrivna i redovisningen 

från NUTEK, antar vi att projektets syften tjänar som sådana. 59 

Internationaliseringen av de kvinnliga företagarna sker bl.a. genom seminarier, 

där t.ex. tullbestämmelser och kulturskillnader belyses. Dessutom 

ordnas en resa till S:t Petersburg, där möten arrangeras med ryska företag 

som drivs av kvinnor. Dessa företag är utvalda med hänsyn tagen till de 

svenska företagens inriktning. 

59 Detta projekt är ett underprojekt till ”medfinansiering av tillväxtavtal m.m. för näringslivsutveckling 

i Östersjöregionen” som hanteras av NUTEK och redovisning sker därför till 

NUTEK som i sin tur redovisar till ÖMS. ÖMS har således mindre möjligheter att direkt 

kontrollera och påverka redovisningen än i de projekt där regeringsbeslut finns. 

79


Ur redovisningen från projektledningen av utfallen framgår att några deltagare 

har fått kontakter eller bedriver export eller import. 60 Den totala 

omfattningen beskrivs inte. 

Av projektets slutredovisning framgår att samtliga deltagare numera vet hur 

affärer ska göras med ryska företag. Dessutom har 17 svenska företag funnit 

en affärskontakt i Ryssland, vilket motsvarar cirka 40 procent av samtliga 

deltagare. Det framförs också att en handfull företag har skrivit kontrakt 

med ryska företag. Vidare påpekas att projektet har bidragit till att förbättra 

det lokala nätverket för deltagarna. 


Ofullständig redovisning av utfall och effekter 

Vad gäller omfattningen av kontakterna stämmer våra observationer i stort 

sett överens med projektets slutredovisning. Av våra telefonintervjuer med 

22 av de 47 deltagarna framkom att cirka 50 procent fick en affärskontakt i 

Ryssland. 

Det är dock svårare att belysa handelns utveckling. Våra observationer tyder 

på att handel inte bedrivits i någon större utsträckning, medan slutredovisningen 

inte ger några klara besked. 

Det fanns en ambition att redovisa utfall och effekter under projektets gång, 

vilket är bra. Tyvärr är denna redovisning svårbegriplig och ofullständig. I 

slutredovisningen uppges däremot det totala antalet kontakter. Men inte 

heller här finns en fullständig redovisning av utfallet. För Statskontoret är 

det därmed inte möjligt att kommentera hur projektet har påverkat handeln 

med regionen. 

I redovisningen till NUTEK beskrivs inte projektet tillfredsställande. Till 

exempel framgår inte hur de förväntade utfallen och effekterna ska uppnås. 

För att uppnå syftena kommer ”insatser som stimulerar företagen till marknadsutvidgning” 

samt ”stöd för deltagande i nätverk och bildande av strategiska 

allianser, företagsgrupperingar etc.” att göras. Det framgår inte vilka 

insatser som ska göras, syftena är otydliga och koppling mellan insats och 

utfall saknas. 

Tydlig företagsanknytning 

På ett handfast sätt utbildas och informeras de svenska företagen om hur 

handel med ryska företag bör bedrivas. Dessutom erbjuds kontakter med 

60 Språngbrädan Utvecklingskonsulter AB (2003). 

80

yska företag. Vår uppfattning är att projektet har tydlig företagsanknytning. 

Då kontakter med företag som drivs av ryska män inte stöds i projektet 

minskar dock antalet potentiella samarbetspartners avsevärt. 

5.6 Demonstrationsinsatser för utrustning på 

miljö- och energiområdet – DemoÖst 

Ett exempel på Situationsanpassat stöd är Demonstrationsinsatser för 

utrustning på miljö- och energiområdet – DemoÖst som Sida ansvarar för. 

Syftet är att erbjuda köpare i regionen ökade möjligheter att pröva svensk 

utrustning på miljö- och energiområdena. 61 Projektets idé är att delfinansiera 

en försäljning av en svensk produkt som säljs i östersjöregionen. Det svenska 

företaget ska sedan använda den sålda produkten som en demonstrationsanläggning. 

Upp till 50 procent av produktens pris kan finansieras av Sida 

och betalas ut till beställarna via samarbetsmyndigheten i respektive land. 62 

Detta projekt är dock inte avsett att vara ett finansieringsinstrument för 

investerings- och utvecklingsprojekt. 

Projektets förväntade utfall är att beställare i regionen får ökade möjligheter 

att pröva och dra erfarenheter av svensk utrustning på miljö- och energiområdena. 

Detta ger svenska företag möjlighet att demonstrera utrustning och 

system och etablera kontakter med potentiella kunder. 

Den förväntade effekten är att affärsverksamheten i Östersjöregionen ska 

öka för producenter och leverantörer av svensk utrustning som är relevant i 

ett miljö- och/eller energiperspektiv. 

Enligt Sida är ambitionen att ”DemoÖst ej ska användas för insatser som 

sannolikt skulle komma att realiseras utan stöd från DemoÖst.” 

Totalt kommer DemoÖst att erhålla cirka 104 miljoner svenska kronor, 

vilket gör projektet till ett av de största inom Östersjömiljard 2. 


I Sidas rapportering till ÖMS finns ingen beskrivning av antalet etablerade 

kontakter eller uppgifter om att affärsverksamheten ökat. Sida uppger att de 

svenska företag som medverkat i projektet har ökat sin omsättning tack vare 

DemoÖst. 

61 www.sida.se, Sidas riktlinjer för projektet. 

62 Som exempel kan nämnas att Miljö- och Teknikministeriet är samarbetsmyndighet i 

Polen. 

81


Ingen kontinuerlig uppföljning av utfall 

Sida har inte följt upp hur de förväntade utfallen och effekterna har utvecklats. 

De första ansökningarna beviljades år 2001. Därmed är det också fullt 

möjligt att följa upp och mäta utfall och effekter. Statskontoret anser att det i 

ett projekt av denna storleksordning borde finnas högre ambitioner vad 

gäller redovisning av utfall. Sida uppger att anledningen till att de inte har 

gjort någon uppföljning är att de inte fått resurser till det. Under början av år 

2004 kommer en extern utvärdering att genomföras, enligt vad Sida uppger. 

Konkret företagsanknytning 

Projektet vänder sig till svenska företag som vill etablera sig i aktuell 

region. Statskontorets uppfattning är att projektet har en konkret företagsanknytning. 

Indikationer om effekter 

Våra intervjuer tyder på att projektet medfört effekt för åtminstone ett 

svenskt företag. Vi kan konstatera att ett fåtal uppger att de har fått nya 

order och troligtvis kommer ytterligare några att få det eftersom en del 

nyligen har fått delfinansieringen beviljad av Sida. En klar majoritet uppgav 

dock att de inte hade fått nya order. Någon uppgav att företaget fått nya 

order men att det inte berodde på DemoÖst-stödet. 

Varför har inte fler företag haft större nytta av projektet? 

Våra intervjuer indikerar att få svenska deltagande företag har fått nya order 

tack vare detta projekt. Varför har inte fler företag fått det? 

En anledning kan vara att stöd ges till en produkt som egentligen inte har 

någon marknad i mottagarlandet. Annars borde köparen kunna klara finansieringen 

själv. Det finns alltså en risk att det svenska företaget introduceras 

på en marknad som inte är tillräckligt mogen för företagets produkter. 

Företagsanalysen är bristfällig 

Ett ytterligare, motsatt, problem är att Sida i de aktuella demonstrationsfallen 

inte analyserar om köparen är tillräckligt kapitalstark för att kunna 

genomföra affären utan stöd. Vår bedömning är att det då finns en uppenbar 

risk att stödet går till försäljningar som skulle ha blivit av även utan stöd 

från DemoÖst. Exempelvis kan nämnas att ett av Vattenfalls dotterbolag i 

Polen, Elektrocieplownie Warszawskie S.A. där Vattenfall äger en större del 

av bolaget, erhöll 1,59 miljoner kronor. Statskontoret anser att Sida borde 

kontrollera köparnas finansiella styrka mer ingående. 

Överprissättning kan vara ett problem 

Ett annat problem med denna typ av stöd är överprissättning. Det finns en 

risk att säljaren sätter priset för produkten högre på grund av stödet. Detta 

82

kan även ligga i köparens intresse, förutsatt att följdleveranser, som inte 

finansieras av DemoÖst, ges ett lägre pris. 

Snedvridande av konkurrens 

I våra telefonintervjuer uppger en klar majoritet av de svenska säljarna att 

stödet har varit avgörande för genomförandet av affären. 63 Svenska företag 

har alltså en fördel jämfört med andra länders företag och ur detta perspektiv 

kan stödet anses snedvrida konkurrensen. 

Samtidigt som stödet ska användas för insatser som ”sannolikt” inte hade 

kommit till stånd utan stöd, får de svenska säljarna inte använda stödet från 

DemoÖst som försäljningsargument. Alltså måste det finnas skäl för stöd, 

men svenska säljare får inte använda det som argument vid försäljning. Våra 

telefonintervjuer gav oss en bild av hur det fungerar i praktiken. En klar 

majoritet av säljarna uppgav att stödet används som en del av den ”helhetslösning” 

som beställarna erbjuds. 

Även våra experter är tveksamma till projektet p.g.a. den snedvridning av 

konkurrensen som projektet kan leda till. Dessutom anser de att stödet i 

princip kan ses som ett kontantstöd till svenska företag, oavsett om en 

utländsk myndighet formellt delar ut pengarna till beställaren. Projektet är 

därmed inte i linje med Östersjömiljard 2:s riktlinjer. 

Kontantstöd och statsstödsregler 

Innan projektet startades kontrollerades, enligt uppgift från Sida, att det 

stämde överens med EU:s och OECD:s statsstödsregler. Eftersom projektet i 

några avseenden inte fungerar enligt de ursprungliga intentionerna, är det 

enligt Statskontoret nödvändigt att en ytterligare kontroll görs så att det inte 

bryter mot de internationella regelverken. 

I riktlinjerna anges att medlen inte får användas för kontantstöd till svenska 

företag i form av subventioner som direkt relateras till kommersiella projekt. 

Konstruktionen i detta projekt kan emellertid ses som kontantstöd, trots att 

det, formellt sett, inte är den svenska staten som fördelar medel till svenska 

företag. Vår uppfattning är att projektet inte förhåller sig korrekt till andemeningen 

i denna riktlinje. 

63 Några säljare uppgav att försäljningen hade kunnat ske även utan stöd men att det hade 

tagit längre tid. Av de två köpare vi varit i kontakt med så anser den ena att det inte blivit 

affär utan stöd från DemoÖst, medan den andra inte med säkerhet kan svara på det eftersom 

de hade påbörjat en ny upphandling. 

83

5.7 Aktieägartillskott till Swedfund 

Ett exempel på ett projekt där medel utgått till att finansiera ett större 

projekt är Aktieägartillskott till Swedfund. 

Swedfund beslutade att delfinansiera ett reningsverk i S:t Petersburg med 

delar av aktieägartillskottet. Förutom Swedfund finns ett stort antal andra 

finansiärer, t.ex. Finnfund (Finlands motsvarighet till Swedfund), Sida, 

Nordiska investeringsbanken (NIB) och European Bank for Reconstruction 

and Development (EBRD). 

Syftet med projektet är att ”förbättra vattenkvaliteten och reducera föroreningsnivån 

i Finska viken och Östersjön”. De förväntade effekterna handlar 

därmed också om miljöförbättringar, t.ex. att övergödningen ska reduceras, 

och att den förbättrade ”vattenkvaliteten ökar möjligheterna för marint 

liv som i sin tur förbättrar möjligheterna för fiske och berikar livet för närboende 

i området”. 


Projektet har nyligen startat och det är därför svårt att mäta några utfall och 

effekter. 

I rapporteringen till ÖMS konstateras att projektet som helhet kommer att 

leda till ”ett flertal arbetstillfällen i regionen”. I rapporteringen finns flera 

brister. Det finns ingen beskrivning av hur projektet kommer att främja 

svensk handel i regionen. Som förväntat mål anges Swedfund AB:s primära 

mål. I redovisningens löpande text framförs andra förväntade resultat och 

effekter. Hur Swedfunds bidrag till reningsverket kommer att främja svenska 

företag nämns inte. 


Flera inblandade i tillkomsten av reningsverket 

Vi anser att i den mån svenska företag kommer att dra nytta av byggandet 

av reningsverket så beror det minst lika mycket på andra finansiärers bidrag 

som på Swedfunds. Om det däremot kunde visas att reningsverket aldrig 

hade byggts utan Swedfunds inblandning hade vi kunnat göra en annan 

bedömning. Men andra aktörer anser också att deras insatser varit bidragande 

till byggandet av reningsverket. Det finns ytterligare tre projekt som i 

någon utsträckning är involverade i reningsverket. 

Som exempel kan nämnas att UD:s Projektsekretariat anser att deras verksamhet 

bidragit till att reningsverket kommit till stånd. PES skriver: ”Sam- 

84

arbetet med berörda intressenter har bl.a. resulterat i, (1) ett kontrakt värt 

cirka 1800 MSEK till NCC/SKANSKA/YIT avseende ett reningsverk i S:t 

Petersburg”. 64 

Ett annat projekt där medel från Östersjömiljard 2 tillförts reningsverket är 

Svensk konsultfond i Nordiska Investeringsbanken. Medlen, 0,5 miljoner 

kronor, användes till en teknisk och ekonomisk analys av projektförslag som 

lagts fram av det konsortium som ska genomföra bygget. Enligt Sida har utfallet 

av denna insats ”inneburit att beredningen och avtalet om den svenska 

insatsen kunnat fullföljas enligt planerna”. 65 

Ytterligare ett Östersjömiljard 2-projekt som erhållit medel till reningverket 

är Bidrag till stödfond för Northern Dimension Environmental Partnership 

(NDEP). Även i detta projekt poängteras insatsens betydelse för de svenska 

företagen. 

I vilken mån dessa insatser medverkat till att byggandet kom till stånd är 

svårt att uttala sig om. Aktörerna själva är mer eller mindre tydliga med sina 

egna projekts bidrag till reningsverkets tillkomst. Men om och hur något av 

ovanstående projekt har spelat en avgörande roll för tillkomsten av reningsverket 

kan Statskontoret inte uttala sig om. 

Vag företagsanknytning 

Vår uppfattning är att Swedfunds insats inte kommer att vara en större 

bidragande orsak till att svenska företag eventuellt kommer att få leverera 

produkter och tjänster till reningsverket. Avgörande är i stället om svenska 

företag vinner eventuella kommande upphandlingar samt att Sida, som biståndsgivare, 

ställt krav på återköp. 

5.8 Tartu University Hospital, Estland 

Ett exempel på en insats som vi klassificerat som förstudie är projektet i 

Tartu. Medel från Östersjömiljard 2 har utgått i form av gåva till Estlands 

socialministerium. Ministeriet har i sin tur använt medlen för att finansiera 

en förstudie för planering av ett universitetssjukhus i Tartu, Estland. 

Utrikesdepartementet i Sverige ansvarar för projektet. 

Det förväntade utfallet är bättre, modernare och effektivare sjukvård i Estland 

samt ökade chanser för svenska leverantörer inom bygg- och sjukvårdssektorn 

att vinna kontrakt vid upphandling av ett nytt universitetssjukhus. 

64 Utrikesdepartementet (2003b). 


85

De förväntade effekterna är att projektet ska ”leda till stor svensk export 

(upp till flera hundra miljoner kronor) från ett stort antal svenska företag 

verksamma inom sjukhussektorn (både byggnation, utrustning och konsulttjänster)” 

samt att ”upprätthålla svensk kompetens på området”. Dessutom 

förväntas de bilaterala näringslivsrelationerna med Estland främjas. 

Projektet ska också ”fungera som ett pilotprojekt för upprepning i andra 

länder” samt ”ge satsningar under Östersjömiljard 2 även en social dimension”. 


Det har ännu inte skett någon upphandling av byggandet av universitetssjukhuset. 

Det är därmed inte möjligt att projektet ska kunna medföra export för 

flera hundra miljoner kronor eller kontrakt till svenska företag. 

En del sidoeffekter redovisas av projektägaren, t.ex. att ”insatsen fungerat 

som dörröppnare för svenska företag inom hälso- och sjukvårdssektorn” 

samt ”att minst ett av de företag som ingick i konsultkonsortiet erhållit 

uppföljande konsultkontrakt av kunden, investerat i ett gemensamt bolag 

tillsammans med kunden, samt erhållit ytterligare anbudsförfrågningar från 

estniska myndigheter för fortsatt deltagande i de estniska sjukvårdsreformerna.” 

Extern granskning 

En extern granskning gjordes av Salucom HB. Deras uppdrag var att bedöma 

projektets genomförbarhet. De har dessutom bedömt projektets 

möjlighet att förstärka svenska företags position i regionen, med särskild 

vikt lagd på de små och medelstora företagen. 

Konsulterna menar att om byggandet ska leda till ökad svensk export är 

finansieringsformen avgörande. ”En finansiering med EU-medel kräver 

öppen upphandling i vart fall inom EU-länderna. Andra finansieringsformer 

bör därför prövas i förstudien. Detta skulle öka intresset för svenska företag.” 


Vi har inte kunnat verifiera några utfall eller effekter av detta projekt. 

UD/PES nämner vissa sidoeffekter som vi inte har kunnat bekräftade helt 

och hållet. Vi har intervjuat företagen i fråga, men de har inte gett oss 

samma bild som UD/PES förmedlar. Ett medverkande företag uppger att de 

haft viss hjälp av förstudien som referensobjekt, men den har inte haft en 

avgörande effekt på någon försäljning. De två företagen som var delaktiga i 

86

förstudien har verkat i Estland innan detta projekt startades, bl.a. med en 

nationell sjukvårdsplan för Estland som finansierades av Världsbanken. 

Det finns ingen beskrivning av hur förväntade utfall och effekter kommer att 

infrias. Eftersom förväntningarna är stora på vad projektet ska leda till, vore 

det naturligt att också beskriva hur detta ska gå till. Denna åsikt delas av 

våra experter. 

Indirekt företagsanknytning 

Förstudien i sig kommer inte att påverka handeln mellan Sverige och Estland. 

Förstudien kommer troligtvis att ligga till grund för en upphandling 

där svenska företag får konkurrera med andra företag. Hur förstudien skulle 

påverka möjligheten för svenska företag att vinna kontrakt framgår inte av 

det som rapporterats till ÖMS. Vi bedömer därför att projektets företagskoppling 

är indirekt. 

5.9 Fallstudier – avslutande reflexioner 

5.9.1 Ofullständig redovisning av utfall 

I kapitel 4 konstaterade Statskontoret att den befintliga redovisningen av 

utfall inte är heltäckande. I många projekt finns ingen redovisning av utfall 

överhuvudtaget. 

Fallstudierna har visat att ytterligare brister finns i redovisningen av utfall. I 

några projekt finns utfall insamlat men det har inte redovisats till ÖMS. Vi 

kan dock inte dra slutsatsen att det finns en systematisk underskattning av 

utfall i redovisningen till ÖMS. Fallstudierna indikerar nämligen också att 

det förekommer redovisat utfall, och ibland till och med effekter, som vi 

inte har kunnat verifiera. Vi kan således konstatera att det behövs en granskning 

av samtliga projekt, där fokus ligger på att samla in utfall och effekter 

för att med säkerhet kunna avgöra vad Östersjömiljard 2 har medfört för 

svenska företag. 

I några projekt har externa utvärderingar genomförts. Utvärderingarna har 

dock inte alltid särskilt prioriterat att sammanställa projektets totala utfall 

och effekter. 

5.9.2 Visst utfall kan konstateras 

I fallstudierna har vi kunnat konstatera att svenska företag har fått nya kontakter 

i avsedd region. Statskontoret gör bedömningen att några av kontakterna 

är av en sådan karaktär att framtida handel kan bli möjlig. 

87

Statskontoret kan också konstatera att det förefaller som några företag har 

påbörjat handel som inte hade kommit till stånd utan programmet. 

5.9.3 Förväntningarna på projekten är ibland orimliga 

Ett krav från ÖMS är att det i varje projekt ska uppges förväntade utfall och 

effekter. I de flesta projekt uppges rimliga förväntade utfall och effekter 

med tanke på vilka typer av insatser som bedrivs i projektet. Det finns emellertid 

projekt där förväntningarna, enligt Statskontoret, är orimliga i förhållande 

till de insatser som genomförts. Ett exempel är ”Tartu University 

Hospital”. Projektet är en förstudie som förväntas ”leda till stor svensk 

export (upp till flera hundra miljoner kronor) från ett stort antal svenska 

företag verksamma inom sjukhussektorn (både byggnation, utrustning och 

konsulttjänster)” samt att ”upprätthålla svensk kompetens på området”. 

Statskontorets uppfattning är att detta näppeligen kan uppnås genom förstudien. 

5.9.4 Några projekt har en indirekt företagsanknytning 

Enligt Statskontorets bedömning kommer Swedfunds delfinansiering av 

reningsverket i S:t Petersburg inte att medföra direkta handelsrelaterade 

utfall eller effekter för svenska företag. Statskontoret har gjort bedömningen 

att detta projekt har en indirekt påverkan på det övergripande målet. Det 

finns möjligheter att svenska företag kan erhålla uppdrag tack vare reningsverket 

men vi anser att det inte är möjligt att kunna klarlägga att det skett 

tack vare Swedfunds bidrag. 

Ett annat projekt vi klassificerat som indirekt företagsanknutet är förstudien 

”Tartu University Hospital”. Vår bedömning är att detta projekt inte kommer 

att medföra positiva utfall och effekter för svenska företag verksamma i 

regionen. 

De övriga projekten som granskats närmare anser Statskontoret ha en direkt 

företagskoppling. Vi har också funnit tecken på att dessa projekt på olika 

sätt har kunnat bidra till att det övergripande målet uppfylls. 

5.9.5 Avvikelse från riktlinjerna förekommer 

I riktlinjerna stipuleras vad medlen ska användas till och vad de inte ska 

användas till. Som exempel kan nämnas att medlen inte får användas för 

kontantstöd till svenska företag i form av subventioner som direkt relateras 

till kommersiella projekt. Dessutom ska projekten stämma överens med 

EU:s och OECD:s statsstödsregler. Statskontoret har gjort bedömningen att 

88

projektet DemoÖst i praktiken inte förhåller sig korrekt till andemeningen i 

denna skrivning. 

Detta projekt har också andra brister. Som exempel kan nämnas att ett av 

Vattenfalls dotterbolag i Polen, Elektrocieplownie Warszawskie S.A. erhöll 

1,59 MSEK. Statskontoret anser att Sida borde kontrollera köparnas finansiella 

styrka mer ingående så att medel endast utgår till beställare som inte 

har möjlighet att finansiera hela affären själva. 

89

6 Slutsatser och rekommendationer 


Statskontorets slutsatser: 

• Statskontoret kan inte ge en heltäckande bild av vilka utfall och effekter som 

hittills har uppnåtts. Anledningen är att den befintliga redovisningen av utfall 

och effekter är bristfällig. 

• Statskontorets bedömer att det inte är troligt att det övergripande målet helt 

kommer att nås då betydande delar av programmets medel har lagts på projekt 

med svag koppling till programmets mål. 

• Programmets riktlinjer har endast till vissa delar följts. 

• Samlad styrning och samordning av programmet har saknats. 

• Mervärdet av Östersjömiljard 2 som särskilt program är oklart. 

• Administration och beredning av programmet har markant förbättrats jämfört 

med Östersjömiljard 1. ÖMS bearbetning av myndigheternas redovisning av 

ekonomi, utfall och effekter har dock betydande brister. 

Statskontorets rekommendationer: 

• I framtida satsningar måste uppsatta mål brytas ned till en operativt tillämpbar 

nivå. 

• ÖMS bör under den kvarvarande programperioden arbeta för att förbättra den 

samlade ekonomiska redovisningen för programmet. 

• ÖMS bör systematisera myndigheternas inrapporterade resultat, utfall och 

effeker. 

• ÖMS bör verka för ett ökat erfarenhetsutbyte och samordning mellan myndigeterna 

i programmet. 

• En diskussion bör föras mellan ÖMS och myndigheterna i programmet om hur 

riktlinjerna bättre ska följas upp och hur de ska anpassas till den operativa 

verkamheten. 

• Ramprogrammen bör utvärderas. 

• I framtida satsningar bör ordinarie myndighetsstrukturer i första hand användas. 

• Framtida satsningar bör ha en sådan organisation att samordning och styrning 

av programmet är möjlig. 

91

6.2 Resultat, utfall och effekter 

Statskontorets granskning av projekten visar att kunskapen om vad som har 

uppnåtts i programmet är begränsad. Ser vi till resultatet, dvs. vad som har 

genomförts i projekten, finns det viss kunskap. I myndigheternas redovisning 

till regeringen redogörs huvudsakligen för de insatser som har bedrivits 

i projekten. Däremot är det inte möjligt att med utgångspunkt från den 

tillgängliga dokumentationen uttala sig om kvaliteten på de genomförda 

projekten. 

När det gäller utfallet, dvs. vad den genomförda insatsen medförde för företagen, 

är kunskapen mer begränsad och varierande. I några projekt redovisas 

utfall tämligen noggrant och i andra mindre noggrant eller inte alls. De utfall 

som redovisas har olika karaktär. De kan t.ex. röra sig om antal deltagare 

vid en mässa. Det är sällan frågan om handelsrelaterade utfall. Ser man till 

redovisningen av programmets utfall som helhet, går det att dra slutsatsen 

att programmet i någon mån bidragit till att stödja svenska företag vid deras 

etablering på och handel med marknaderna runt Östersjön. Totalt sett är det 

dock svårt att göra en samlad bedömning om programmets fulla värde för 

näringslivet. Detta gör det också komplicerat att bedöma programmets kostnadseffektivitet 

jämfört med andra liknade verksamheter. 

Statskontoret har inte kunnat finna att programmet har givit upphov till 

några säkerställda eftersträvade effekter. Detta ska dock inte tolkas som att 

programmet som helhet inte har givit några effekter alls. Sannolikt har 

programmet givit både positiva och negativa effekter inom flera områden. 

Problemet är att det till stora delar saknas tillförlitlig uppföljning och utvärdering 

som gör att dessa effekter kan säkerställas. 

Sammanfattningsvis innebär detta att vi inte med någon större säkerhet kan 

uttala oss om programmets övergripande utfall och effekter. Däremot kan 

det konstateras att det finns relativt god kunskap om vilka resultat som har 

uppnåtts i programmet. Att värdera Östersjömiljard 2 i sin helhet blir under 

dessa förutsättningar ett vågspel. Det går varken att hävda att programmet 

varit framgångsrikt eller misslyckat. 

6.3 Hur väl har målen hittills uppfyllts? 

Att besvara frågan om programmets måluppfyllelse är komplicerat av flera 

orsaker. För det första har regeringen inte brutit ned programmets övergripande 

mål till en operativt meningsfull nivå. 66 Som det övergripande målet 

är formulerat går det inte att svara på vad som krävs för att målet ska be- 

66 Det övergripande målet är att; ”insatserna utifrån ett svenskt perspektiv skall stimulera 

näringslivsutveckling i och handel med länderna i Östersjöregionen”. 

92

tecknas som uppfyllt. Hur många svenska företag ska exempelvis etablera 

sig eller bedriva handel i regionen för att målet ska vara uppnått? 

Den andra orsaken är den bristande kunskapen om programmets utfall och 

effekter. När vi endast har begränsade kunskaper om vad som egentligen har 

uppnåtts i programmet är det inte möjligt att bedöma huruvida programmets 

mål är nått. Som konstaterats tidigare så finns det dock vissa beskrivningar 

av programmets utfall. Ska dessa tas till intäkt för att programmets mål därmed 

kan anses vara uppfyllt? Vi anser inte det. Av ett program av Östersjömiljard 

2:s storlek är det rimligt att förvänta sig mer än det som hittills har 

redovisats för att målet ska kunna anses vara uppfyllt. 

Statskontorets olika metoder för att göra denna bedömning ger alla samma 

slutsats. Den största delen av programmets medel har använts till projekt 

som bör kunna bidra till programmets måluppfyllelse. I praktiken är det 

frågan om projekt som riktar sig mot att stödja svenska företag vid deras 

etablering och handel med marknaderna runt Östersjön. Samtidigt kan det 

också konstateras att en betydande del av medlen har använts till projekt 

som saknar direkt koppling till programmets mål. 

Vår bedömning blir därför att programmets måluppfyllelse kommer att bli 

lägre än om alla projekt hade haft tydlig inriktning mot näringslivet. Att 

slutligen avgöra hur väl programmets mål har uppfyllts är något som bör 

göras i en slututvärdering av programmet. Myndigheterna måste då prioritera 

arbetet med att belägga eventuella utfall och effekter av de genomförda 

projekten. Görs detta är det möjligt att en slututvärdering av programmet 

kan visa att måluppfyllelsen blir bättre än vad vi efter denna utvärdering 

förväntar oss. 

Statskontoret rekommenderar därför att: 

• Uppsatta mål i framtida satsningar bryts ned till en operativt användbar 

nivå. 

• Arbetet med att belägga projektens utfall och effekter prioriteras under 

kvarvarande programperiod. 

6.4 Efterlevnad av intentioner och uppsatta 

riktlinjer 

Efter kritik från bl.a. Riksdagens revisorer formulerades i inledningen av 

programmet särskilda riktlinjer. Införande av riktlinjerna är i förhållande till 

Östersjömiljard 1 ett steg i rätt riktning; där saknades riktlinjer helt. Tydliga 

riktlinjer är en förutsättning för att det ska gå att avgöra om anslaget har 

93

använts till sådant som det var avsett för. Riktlinjer är också ett styrinstrument 

gentemot de myndigheter som på olika sätt deltar i programmet. 

Statskontoret kan konstatera att riktlinjernas krav bara till vissa delar har 

följts. Främst brister det i efterlevnaden av de generella kraven (t.ex. miljö 

och jämställdhet). Dessa krav har inte fått ett tydligt genomslag i det operativa 

programarbetet. 

Olika tolkningar av riktlinjerna har påverkat bl.a. projekturval och utformningen 

av de enskilda projekten. Det gäller särskilt tydligt riktlinjernas 

villkor att medel inte får användas till projekt med svag eller indirekt 

företagsanknytning. Olika tolkningar av detta villkor har lett till att medel 

har utgått till projekt där företagsanknytningen kan ifrågasättas. Att olika 

myndigheter gör olika bedömningar om vilket slags projekt och vilken 

verksamhet som kan bedrivas med medel från programmet är olyckligt. 

Detta riskerar att skapa skönsmässighet i den statliga myndighetsutövningen. 

En grundförutsättning för att statliga företagsstöd ska anses vara konkurrensneutrala 

är att alla företag har samma möjligheter att få del av 

stöden, oberoende av vilken myndighet som fattar beslutet. Det är därför 

viktigt att riktlinjernas krav diskuteras och förankras hos de myndigheter 

som har till uppgift att omsätta dem i praktisk handling. 

Frågan är också vilken status riktlinjerna har. Att myndigheterna måste följa 

dem är självklart, men behöver regeringen göra det? Detta beror på om riktlinjerna 

ska ses som ett uttryck för riksdagens eller regeringens intentioner. 

Det är dock tydligt att vissa problem uppstår när programmet ska utvärderas 

om regeringen väljer att frångå de riktlinjer som finns. När regeringen har 

fattat beslut med en inriktning som inte överensstämmer med riktlinjerna, 

vilken norm är det då som gäller? Det är därför viktigt att förändringar i 

programmets inriktning även får genomslag i gällande riktlinjer. Betydande 

förändringar bör också förankras i riksdagen. För utvärderaren är det svårt 

att förhålla sig till annat än de intentioner som har kommit till uttryck i 

dokumenterade beslut och riktlinjer. 


• ÖMS för en diskussion med ansvariga myndigheter om hur riktlinjernas 

krav ska följas. 

• ÖMS bör tydliggöra hur de förväntar sig att myndigheterna rapporterar 

de generella kraven. 

• En prioritering bland kraven bör göras av regeringen/ÖMS. Krav som 

regeringen inte har för avsikt att följa upp bör strykas. 

• Uppenbara förändringar av programmets inriktning bör få genomslag i 

riktlinjerna. 

94

6.5 Samordning och styrning 

ÖMS har koncentrerat sig på den övergripande administrationen av 

programmet. Endast i begränsad omfattning har sekretariatet sett det som sin 

uppgift att samordna och styra inriktning och innehåll i programmet. En 

granskning av projekten visar att flera myndigheter genomför liknande 

projekt. Vid ökad samordning inom programmet hade säkert flera vinster 

uppnåtts, t.ex. hade dubbelarbete kunnat undvikas. Det skulle också ha 

kunnat skapas en gemensam kunskap om vilka insatser som är effektiva. 

Statskontoret har konstaterat att en betydande del av programmets medel har 

använts till förstudier. Vid ett ökat utbyte mellan myndigheterna hade 

sannolikt ett antal av dessa förstudier inte varit nödvändiga. Behovet hade 

sannolikt minskat genom att myndigheterna i större omfattning kunnat dra 

nytta av varandras olika erfarenheter. Om färre förstudier hade genomförts 

skulle mer medlen istället kunnat användas till projekt med en direkt bäring 

på programmets mål. Myndigheter med begränsad erfarenhet av att arbeta 

med internationellt inriktad näringslivsfrämjande verksamhet har behövt 

avsätta mer resurser på att bygga upp egen kompetens inom området. Detta 

är troligtvis också en av förklaringarna till mängden förstudier. Ett ökat 

samarbete med de myndigheter där dessa uppgifter ingår i den ordinarie 

verksamheten hade kunnat vara ett sätt att undvika detta. Frågan om vilka 

mervärden som skapas om flera statliga myndigheter bedriver liknande 

verksamhet bör också ställas. 

Om strävan var att Östersjömiljard 2 skulle vara ett sammanhållet program 

hade det behövts någon form av central samordning. ÖMS har enligt Statskontoret 

endast i begränsad omfattning fyllt denna uppgift. Det är dock 

tyvärr inte troligt att ÖMS genomgripande kan förändra sina uppgifter under 

den kvarvarande programperioden. I eventuella framtida satsningar bör 

förbättrade förutsättningar för en övergripande styrning skapas. Detta krävs 

om målet är att skapa ett sammanhållet program, som inte kan bedrivas 

inom den ordinarie verksamheten, och inte bara ”spridda projektskurar”. 

Det finns mycket som talar mot att operativt programansvar ska ligga inom 

Regeringskansliet, bl.a. går det stick i stäv mot den svenska förvaltningstraditionen. 

Det krävs både resurser och särskild kompetens för att driva 

program operativt. Detta är något som i första hand finns på myndigheterna. 

I framtida satsningar bör därför inte en funktion för samlad styrning läggas 

inom Regeringskansliet. 

Jämfört med Östersjömiljard 1 har det operativa ansvaret inom Regeringskansliet 

minskat. Statskontoret anser att denna utveckling är ett steg i rätt 

riktning, men det är dock viktigt att påpeka att det även inom Östersjömiljard 

2 bedrivs operativt arbete inom Regeringskansliet. 

95


• ÖMS under kvarvarande programperiod och i samband med programmets 

avslutning verkar för ett ökat erfarenhetsutbyte mellan de myndigheter 

som har ansvar för programmets genomförande. 

• Det i framtida satsningar redan från början införs en organisation som 

möjliggör en samlad styrning. Denna funktion bör läggas utanför 

Regeringskansliet. 

6.6 Lärdomar inför framtiden 

6.6.1 Behovet av särskilda program 

Att skapa särskilda program kan i vissa situationer vara ett sätt att hantera 

komplexa frågor. Regeringen behöver då inte ta den normala vägen genom 

myndigheterna för att kunna agera. Detta gör att regeringens beslut isärskilda 

program snabbt kan omsättas i handling. Enligt regeringsformen 

gäller dock att ”statens medel får icke användas på annat sätt än riksdagen 

har bestämt”. 67 

Under en programperiod på fem år hinner den politiska agendan förändras. 

Stora förändringar i inriktningen måste förankras i riksdagen. För Östersjömiljard 

2 har detta skett vid ett tillfälle (anslag till Öresundsregionen). Det 

finns därför en motsättning mellan att fullfölja ett program med en långsiktig 

inriktning och den politiska viljan att agera snabbt på förändrade 

förutsättningar. När regeringen vill agera på ett annat sätt än vad som 

förankrats i riksdagen väcks frågan om vilken handlingsfrihet regeringen 

har. 

I Östersjömiljard 2 har riksdagen beslutat om anslag till ett näringslivsfrämjande 

program. Regeringen och myndigheter har, enligt Statskontorets 

bedömning, valt att använda delar av anslaget till projekt med svag eller 

indirekt koppling till det mål som ursprungligen sattes upp för anslaget. 

Ytterst handlar detta om hur programmets intentioner ska tolkas och vilka 

projekt som anses leda till programmets måluppfyllelse. Vi menar att intentionerna 

för Östersjömiljard 2 är tydligt uttalade, dvs. programmet ska först 

och främst vara näringslivsfrämjande. Däremot kan det alltid diskuteras 

vilka projekt och insatser som kan anses gynna näringslivet och därmed leda 

till programmets måluppfyllelse. På denna punkt finns det olika åsikter. 

67 SFS 1974:152. 9 kap. RF 2 §. 

96

6.6.2 När kan särskilda program motiveras? 

I framtida satsningar bör strävan vara att antingen arbeta genom ett särskilt 

program med en stark och sammanhållen organisation eller att använda befintlig 

myndighetsstruktur. Den lösning som valts i Östersjömiljard 2, med 

ett sekretariat utan nämnvärd ambition att styra och delegerat ansvar till 

enskilda myndigheter, har enligt Statskontoret medfört få mervärden. Om 

ambitionen för styrning och samordning inte är större än vad den har varit i 

Östersjömiljard 2 är det svårt att se att ett särskilt program behövs. 

Statskontoret granskade år 1998 satsningen Kunskapslyftet. Även detta 

program leddes av en särskild grupp inom Regeringskansliet. Programmet 

låg utanför ordinarie myndighetsstruktur. Det kan därför vara motiverat att 

lyfta fram Statskontorets synpunkter i denna utredning. I utredningen 

konstaterades att särskilda program kunde motiveras under följande förutsättningar: 

68 

1. Om det finns en politisk ambition, men valet av metod och organisation 

inte är självklar. I sådana situationer kan det motiveras att regeringen 

tillfälligt ansvarar för frågan till dess att en bra lösning kan utformas. 

2. I situationer där inslaget av förhandling och skönsmässighet i beslutsfattandet 

är stort och behovet av regelstyrning och likabehandling är 

litet. 

3. När intressentmedverkan är önskvärd och legitim, t.ex. när avgränsade 

program ska samfinansieras av flera parter. 

4. När alla andra alternativ saknas och det krävs en snabb lösning av 

problemet. 

Hur förhåller sig Östersjömiljarderna till dessa fyra kriterier? När det gäller 

Östersjömiljard 1 går det att trovärdigt argumentera för ett särskilt program. 

Det fanns en tydlig politisk ambition att göra något i Östersjöregionen. Samtidigt 

förändrades situationen i programområdet i snabb takt, målsättningarna 

för programmet var breda och flera. Sammantaget gör detta att 

Östersjömiljard 1 kan anses uppfylla framför allt punkt 1 och i viss mån 

även punkt 2. 

När det gäller Östersjömiljard 2 har Statskontoret i efterhand svårt att se att 

programmet i den form det har haft uppfyller något av de ovanstående kriterierna. 

För handels- och näringslivsfrämjande verksamhet finns det en statlig 

myndighetsstruktur. Visserligen går det å ena sidan att argumentera för 

att marknaderna runt Östersjön var nya och svårare att arbeta med än vad 

dessa myndigheter var vana vid. Å andra sidan är det svårt att se att det inte 

skulle ha gått att utveckla samma slags insatser som i Östersjömiljard 2 

68 Statskontoret (1998). 

97

inom ramen för myndigheternas ordinarie verksamhet. Detta är också en 

bild som förstärkts, när Statskontoret har studerat de enskilda projekten. Det 

finns flera exempel på projekt i programmet som helt eller delvis utgörs av 

berörda myndigheters ordinarie verksamhet. 

Att Östersjömiljard 2 ändå kom att bli ett särskilt program kan framför allt 

förklaras av ett starkt politiskt intresse av att visa handlingskraft. Programmet 

initierades i omvänd ordning. Först beslutade riksdagen om ett anslag 

på 1 miljard kronor. Därefter tillsattes en kommitté med uppgift att fundera 

på innehåll och behov. Ett sådant tillvägagångssätt medför risken att de 

anslagna medlen är fel dimensionerade. I en situation där de verkliga behoven 

är mindre än vad man från början antog finns det en möjlighet att 

anslagen används till sådant som de inte var avsedda för. Ibland åstadkoms 

likväl nyttiga saker, men risken är stor att det viktiga blir att förbruka medel 

snarare än att använda medlen rätt. 

Att regeringen inrättar särskilda program är i allmänhet inte heller uppskattat 

av berörda myndigheter. Särskilda program riskerar att skapa samordningsproblem 

och slöseri med offentliga resurser. Medel som står till regeringens 

disposition minskar också möjligheterna till oberoende granskning. 

Lärdomen från Östersjömiljard 2 bör vara att mycket kan åstadkommas 

inom ordinarie myndighetsstruktur. Att skapa program för ordinarie verksamhet 

medför få mervärden men skapar extra kostnader. 


• Det faktiska behovet hos den tänkta målgruppen klarläggs innan särskilda 

program initieras. 

• En analys görs av vilka motiv som finns för ett särskilt program och vad 

det förväntas åstadkomma som ordinarie myndigheter inte kan lösa. 

6.7 Inför en framtida utvärdering 

6.7.1 Administration 

Statskontoret har inom ramen för detta uppdrag gått igenom den skriftliga 

dokumentation som finns på ÖMS om de genomförda insatserna. Vi har 

dock inte genomfört en revision, utan vår utgångspunkt har varit att ta del av 

den dokumentation som har krävts för att genomföra detta uppdrag. Centralt 

har varit att finna ansöknings- och beslutshandlingar samt redovisningar av 

uppnådda resultat och effekter. 

98

Statskontoret har för alla projekt kunnat finna den dokumentation vi har 

efterfrågat på ÖMS. Statskontoret kan därför konstatera att ÖMS har 

ansträngt sig för att skapa en fungerande administrativ struktur. Till stora 

delar förefaller det som om upprättandet av ÖMS och deras övergripande 

ansvar för beredningen av programmet har bidragit till att åtgärda det mesta 

som kritiserades inom Östersjömiljard 1. Detta gäller i första hand kritiken 

mot bristande dokumentation och oklar beredningsstruktur för Östersjömiljard 

1. 

Den ekonomiska redovisningen av projekten är dock outvecklad på aggregerad 

nivå. Det är mycket svårt att få en samlad fördelning av ekonomiska 

resurser på t.ex. länder eller olika slags projekt eller administrativa kostnader. 

Vid en framtida slututvärdering av programmet är det centralt att den 

samlade ekonomiska redovisningen är fullgod. Saknas sådan är det svårt att 

få en bra bild över hur programmets kostnader har fördelat sig mellan t.ex. 

administration och operativt arbete. Bristande ekonomisk redovisning gör 

det också svårt att uttala sig om programmets kostnadseffektivitet. 


• ÖMS under den kvarvarande programperioden arbetar för att förbättra 

den samlade ekonomiska redovisningen av programmet. 

6.7.2 Rapporteringen av resultat och effekter bör 

bearbetas bättre 

För att göra det lättare att jämföra redovisningar för olika projekt bör särskilda 

utfallsindikatorer skapas, t.ex. antal deltagande företag. Indikatorerna 

bör vara utformade på ett sådant sätt att alla myndigheter gör samma tolkning. 

Endast de indikatorer som är relevanta för den verksamhet som bedrivs 

ska rapporteras. Det är väsentligt att det inte skapas för många indikatorer. 

Trots brister i rapporteringen av resultat, utfall och effekter är det rimligt att 

förvänta sig att det på ÖMS finns en aggregerad beskrivning av vad som har 

uppnåtts i programmet. En sådan sammanställning gör det lättare att få en 

översiktlig kunskap om de genomförda projekten. En sammanställning gör 

det också lättare att identifiera var de stora bristerna i redovisningen till 

ÖMS finns. 

99


• I den mån det är möjligt införs särskilda utfallsindikatorer. 

• ÖMS får till uppgift att på ett mer utvecklat sätt sammanställa och systematisera 

det material som ansvariga myndigheter redovisar till regeringen. 

6.7.3 Direktiv för redovisning bör följas upp och 

tydliggöras 

Statskontoret anser att det är positivt att det har satts upp särskilda direktiv 

för avrapportering av resultat och effekter. Samtidigt har Statskontoret 

kunnat konstatera att direktiven har tolkats på olika sätt av de ansvariga 

myndigheterna. Det gäller t.ex. vad som ska redovisas som ett resultat 

respektive en effekt. Statskontoret anser att direktiven bör förtydligas. Att 

myndigheterna gör olika tolkningar av redovisningskraven minskar möjligheterna 

att göra en samlad bedömning av programmets måluppfyllelse. 

För att öka möjligheterna till att göra en slutlig utvärdering av god kvalitet 

är det väsentligt att det i eventuella kvarvarande beslut ställs tydliga krav på 

uppföljning och utvärdering. 


• ÖMS för en fördjupad diskussion med ansvariga myndigheter om hur 

direktiven för redovisning ska tolkas och följas bättre. 

6.7.4 Ramprogrammen måste utvärderas 

Vid en framtida slututvärdering av Östersjömiljard 2 är det centralt att 

ramprogrammen har utvärderats. Statskontoret har kunnat konstatera att den 

uppföljning och utvärdering som hittills har genomförts av ramprogrammen 

varierar i både kvalitet och omfattning. Om det saknas godtagbar uppföljning 

och utvärdering, kommer förutsättningarna att göra en övergripande 

utvärdering av programmet att påverkas negativt. För en framtida utvärderare 

skulle det innebära ett mycket omfattande arbete att utvärdera alla de 

projekt som har genomförts i de stora ramprogrammen. 


• Ramprogrammen utvärderas innan en slutlig utvärdering av programmet 

påbörjas. 

• En diskussion förs mellan ÖMS och ansvariga myndigheter om hur 

kostnader och ansvar för utvärderingen ska fördelas. 

100

Summary 

The Baltic Billion Funds 

Baltic Billion Fund 1, introduced in 1996, was a broad development 

programme designed to meet the need for greater cooperation between 

Sweden and the former planned economies around the Baltic Sea. Boosting 

employment in Sweden was one of the overarching objectives of Baltic 

Billion Fund 1. The purpose of Baltic Billion Fund 2 is to promote Swedish 

trade and encourage business start-ups in a programme area comprising the 

Baltic states, Poland and north-west Russia. 

Activities in Baltic Billion Fund 2 are conducted either in projects directly 

initiated by the Swedish Government or in framework programmes. In the 

latter, the Government has delegated responsibility for distributing 

programme funds to the public agencies concerned. 

Statskontoret’s assignment 

In April 2003, Statskontoret (the Swedish Agency for Public Management) 

was instructed by the Government to scrutinise Baltic Billion Fund 2. 

Statskontoret is evaluating both management by the Secretariat of the Baltic 

Billion Funds and responsible public agencies, on the one hand, and actual 

performance and impact on the other. The evaluation is intended to 

elucidate five questions: 

• How well have the objectives of Baltic Billion Fund 2 been fulfilled to 

date? 

• What results have been attained, and what effects are already evident 

today? 

• How have the Baltic Billion Funds 1 and 2 been managed, and how has 

the management changed? 

• What measures should be taken to facilitate an evaluation when all 

measures under Baltic Billion Fund 2 have been completed? 

• What lessons for similar initiatives can be drawn from the Baltic Billion 

Funds? 

According to the Government, Statskontoret’s scrutiny should be based 

mainly on existing documentation but may be supplemented by material 

compiled by Statskontoret itself. 

Statskontoret’s methods 

Statskontoret has used five different methods to obtain a reliable picture of 

what has been achieved in the programme to date. The evaluation is based 

largely on documentary analysis. In addition, interviews have been carried 

out with representatives of the agencies responsible for implementing the 

101

programme. We have also selected seven projects and studied them in more 

detail. These methods have been supplemented with an expert's statement 

and a research study. 

Results, outcomes and effects reported 

All the agencies concerned are to report to the Government, through the 

Secretariat of the Baltic Billion Funds at the Ministry for Foreign Affairs, on 

the results, outcomes and effects obtained in their projects. Projects carried 

out within framework programmes must be reported to The agency in 

question, which in turn will report to the Secretariat. All project owners 

must also report on the measures they intend to spend the funds on. The way 

in which this reporting is to take place is regulated by a directive from the 

Secretariat. 

The content of the report is variable in nature. Thus, it is difficult to 

compare different projects’ achievements on the basis of the written report. 

In some projects, expectations of what may be achieved appear excessively 

high. Often, too, there is no reporting of how project inputs could result in 

the effects the project management claims to be working for. After 

examining seven projects in detail, we find that the reliability of the 

reporting is also questionable. In general, details of trade-related outcomes 

of the projects implemented, such as business deals, are lacking. 

The conclusion that may be drawn from our scrutiny of the reporting is that 

there is fairly good knowledge of results, i.e. what has been implemented in 

the projects. On the other hand, knowledge of project outcomes, i.e. their 

repercussions on companies taking part, is limited. Based on outcomes 

reported, we can only draw the conclusion that the programme has in some 

degree helped to support Swedish enterprise in the Baltic region. Regarding 

the impact of the programme it is, at present, unclear what effects it has had. 

All in all, we therefore find it difficult to assess the aggregate value of the 

programme. 

The grant has been used not only for business-oriented 

projects . . . 

The first stage of our analysis was to estimate the number of projects aimed 

directly at Swedish companies and at the programme area. This analysis 

shows that in 129 of the 189 projects examined, such activities are 

conducted. Just over SEK 520 million of the SEK 750m included in our 

scrutiny was granted to these 129 projects. 

Statskontoret engaged four experts in the area to express their views on how 

programme funds have been used for projects with clear business-sector 

connections. The experts arrived at the same conclusion as Statskontoret, 

i.e. that a substantial portion of the funds from the programme have been 

used for projects tenuously connected with Swedish enterprise. 

102

These funds have been used for projects that may be well justified for 

reasons other than promoting Swedish companies’ business operations. This 

applies, for example, to water-purification projects and safe 

decommissioning of nuclear power plants. The funds have also been used 

for prestudies. Granted, these prestudies may be necessary; but prestudies as 

such seldom give rise to clear-cut effects on Swedish companies. 

. . . and the programme objectives will therefore be 

incompletely fulfilled 

Statskontoret has commissioned an overview study of empirical knowledge 

of such aspects as the importance of public support in bolstering companies 

on new markets. The overriding conclusion of this study is that public 

support is seldom crucially important to companies. Nonetheless, according 

to the researchers, there are some measures public-sector actors can 

implement to support these companies. In our estimation, broadly speaking, 

activities conducted in the business-oriented projects have been in line with 

the researchers’ recommendations. These projects may therefore be 

expected to contribute to fulfilment of the programme objectives. 

According to the experts’ review, not all projects will help to bring about 

fulfilment of the programme objectives. This is because some projects lack 

clear connections with Swedish enterprise’s needs for support in the 

programme area. The experts agree that there is insufficient support for the 

programme, in terms of both design and implementation, in the Swedish 

business sector. 

Our overall conclusion is therefore that the programme will not bring about 

full realisation of its objectives. 

Information, contacts and business-oriented activities in 

focus 

Of the projects that the Swedish Agency for Public Management regards as 

being directly connected with business, almost half have had the effect of 

forging contacts in the programme area; spread information; or implemented 

measures to support individual companies. Altogether, some SEK 300m of 

the more than SEK 520m was distributed to these projects. A separate 

examination of the framework programmes shows that three out of four 

encompass a majority of projects with direct business links that also focus 

on the right region. 

Detailed guidelines to govern the programme 

Guidelines for the programme were drawn up by the Ministry for Foreign 

Affairs, based on the Swedish Baltic Sea Committee’s report (SOU 

1999:125). These programme guidelines are intended to govern the 

agencies’ activities and decisions. They lay down what the programme 

funds should be used for, e.g. that the projects should focus directly on 

103

Swedish companies. They also contain general requirements regarding the 

environment, gender equality and other areas. 

In our interviews with agency representatives, it emerged that they generally 

approve of the fact that clear guidelines have been drawn up. The agencies 

deem the guideline requirements broadly reasonable. However, what is seen 

as the excessive number of requirements contained in the guidelines comes 

in for some criticism. The requirements are considered partially irrelevant to 

the work under way in the projects. The agencies also question why more 

far-reaching requirements must be imposed on accounting in Baltic Billion 

Fund 2 than in regular activities. 

Government responsible for project selection . . . 

In several cases, the Government has opted to distribute funds to activities 

that, in Statskontoret assessment, lack direct orientation towards Swedish 

companies. On one occasion, the Government has obtained support in the 

Riksdag (Swedish Parliament). This applies to projects conducted in the 

Öresund region (the hinterland of the Sound, between Sweden and 

Denmark). These projects clearly deviate from the original intentions of the 

programme. Connections with the overarching aims and programme area of 

Baltic Billion Fund 2 are non-existent. The Government and Riksdag have 

thus changed the focus of the programme. 

. . . but agencies’ decisions influential 

Broadly speaking, operative responsibility for the programme has been 

delegated to public agencies. Accordingly, these bear major responsibility 

for implementing the programme. This applies particularly to the agencies 

responsible for the four framework programmes. To date, some 35 per cent 

of the programme funds have gone to framework programmes. The agencies 

are expected to distribute the funds to projects in line with the intentions of 

the programme. 

Statskontoret’s conclusion is therefore that the agencies’ project selection, 

too, has had an unmistakably adverse influence on the focus of the 

programme and, accordingly, the scope for fulfilment of its objectives. This 

is because funds have been allocated to projects with no clear bearing on the 

overriding objective. However, the Government has distributed funds, to a 

greater extent than the agencies, to projects that lack distinct corporate 

connections. 

Lack of a uniform interpretation of the guidelines . . . 

The actors have not only had a pragmatic approach to the guideline on 

corporate connections. They have also had the kind of approach to the 

general requirements that has resulted in their not achieving a clear impact 

on operative activities. Nor have requirements received subsequently gained 

sufficient support from the agencies with project responsibility. 

104

To the extent that the Government and Riksdag wish to deviate from the 

intentions originally defined for the programme, it is important for the 

changes to be reflected in the guidelines and objectives in place for the 

programme. 

. . . suggests that greater control would have been 

desirable 

We regard it as favourable that special guidelines and directives have been 

defined for the programme. This is also a clear improvement compared with 

Baltic Billion Fund 1, which lacked regulations of this kind. At the same 

time, the fact that the guidelines and directives defined are variously 

interpreted is problematical. We see this as an indication that overall control 

of the programme has been lacking. 

The Secretariat has not regarded its task as being to work for coordinated 

control. Instead, the Secretariat’s work has focused primarily on the 

administrative functions. 

The programme would have become more efficient in terms of time and 

costs alike if the Secretariat had managed it more actively. We therefore 

recommend that the Secretariat should, during the remainder of the 

programme period, work for enhanced coordination between the agencies so 

that guidelines and directives can be interpreted and monitored in a better 

way. If the intentions of the programme are operationalised and adapted to 

specific activities, the projects will become more efficient and duplication of 

effort will also be prevented. During the remainder of the programme 

period, and while the programme is being completed, the Secretariat should 

also work for greater pooling of experience among the agencies. 

Regular agency structure should be used 

It is unclear what added value the form of organisation has afforded. Special 

programmes are not appreciated by the agencies concerned. Virtually all the 

agency representatives interviewed consider that grants paid to agencies 

directly work better than special programmes. 

Experience of the Government Offices having operational responsibility for 

the implementation of special programmes is, in general, fairly 

unfavourable. The task requires both special skills and resources for 

programme work, which are mainly possessed by the agencies. Moreover, 

the fact that the Government Offices engage in operational programme work 

is not congruent with the Swedish tradition of administrative policy. 

Statskontoret therefore recommends that, in similar initiatives in the future, 

the Government should primarily make use of existing agency structure. 

The alternative is to devise a special programme outside the Government 

105

Offices, with a stronger and more cohesive organisation than that of Baltic 

Billion Fund 2. 

The Secretariat has helped to improve management . . . 

Criticisms aimed at Baltic Billion Fund 1 included its unclear division of 

responsibility and inadequate documentation, which impeded control and 

evaluation. 

Statskontoret finds that the Secretariat has responded well to the previous 

criticism levelled at its management and shaped administrative routines 

accordingly. The Secretariat's work now receives generally favourable 

judgements from the agencies. However, the agencies deem that its actual 

contribution to activities has been limited. 

. . . but room for improvement remains 

Reporting of outcomes and effects to the Secretariat is inadequate in terms 

of both thoroughness and reliability, but if it is summarised and 

systematised it may be valuable in a future evaluation. Moreover, one 

precondition for a final evaluation is that the projects in the framework 

programmes are monitored and evaluated separately by the respective 

agencies responsible. 

In our view, it is reasonable to expect more from the project reports. In 

almost all the projects, there is no reporting of underlying, quantifiable 

objectives. It would facilitate matters if, when projects are initiated, 

quantitative indicators linked to project targets were defined. 

Aggregate financial reporting on the programme is also defective. It is, for 

example, difficult to estimate how costs have been distributed among 

various countries, and between operational work and administration. For the 

programme as a whole to be evaluated, satisfactory financial accounting of 

the programme is essential. Statskontoret for Public Management therefore 

considers that the Secretariat should give priority to efforts to improve this 

accounting. 

106

Referenslista 

Arbetsförmedlingen, Försäkringskassan, Länsstyrelsen, Region Skåne, 

Skattemyndigheten (2003). Øresunddirekt – ett gränsöverskridande 

informationssamarbete, 28 juni 2000 – september 2003. 

BDO Consulting Group Stockholm AB (2003), Uppföljning och utvärdering 

av servicekontoren Swedish Center (SC), Russian Centre (RC) och 

Swedish Karelian Business and Information Centre (SKBIC). 

Hjalmarsson, D., Sandén, P. & Dixelius, P. (2002). Utvärdering av 

Gränslösa affärer och Östersjöwebben. EuroFutures AB. 

Ingo, S., Pädam, S. & Rader Olsson, A. (2001). Baltiska Ländernas År 

2000, Utvärdering av en svensk satsning på framtidens Östersjöregion. 

Inregia AB. 

Invest in Sweden Agency (2003). Uppföljningssystem 2003. 

Lindahl, C. (2001). Exportrådet och Marknadsplats Östersjön, En 

utvärdering av projekten Samverkansgrupper och Utbildning i 

Internationell Affärskompetens. 

Länsstyrelsen i Stockholms län (2003). Lägesrapport för projekt inom 

Stockholmsregionens tillväxtavtal 2000-2003. Aktuellt läge för samtliga 

projekt 1 juli 2003. 

Näringsdepartementet (1998). Ekonomiskt samarbete i Östersjöregionen. 

Kommittédirektiv 1998:97, fastlagda i regeringssammanträde 1998-12- 

03. 

Närings- och handelsdepartementet (1998a). Stöd till mindre företags 

marknadssatsningar i Östersjöområdet. Ds 1998:12. Fritzes Stockholm. 

Närings- och handelsdepartementet (1998b). Ta vara på möjligheterna i 

Östersjöregionen. SOU 1998:53. Betänkande av 

Östersjöhandelskommittén. Fritzes Stockholm. 

NUTEK (2003). Projekt beviljade inom ramen för Näringslivsutveckling i 

Östersjöregionen, Beskrivningar och resultat per 2003-10-23. 

Prop. 1995/96:222. Vissa åtgärder för att halvera arbetslösheten till år 

2000, ändrade anslag för budgetåret 1995/96, finansiering m.m. 

Prop. 1997/98:150. 1998 års ekonomiska vårproposition, Finansplan. 

107

Prop. 1998/99:1. Budgetpropositionen för 1999, Utgiftsområde 24 

Näringsliv. 

Prop. 1999/2000:100. 2000 års ekonomiska vårproposition – Förslag till 

riktlinjer för den ekonomiska politiken, utgiftstak, ändrade anslag för 

budgetåret 2000, skattefrågor, kommunernas ekonomi m.m. 

Regeringens skrivelse 1999/2000:7. Ekonomisk utveckling och samarbete i 

Östersjöregionen. 

Riksdagen (2001). Östersjömiljarderna. Konstitutionsutskottets betänkande 

2001/02:KU26. 

Riksdagens revisorer (2000). Östersjömiljarderna. Förstudie 2000/01:14. 

Riksdagens revisorer (2001). Riksdagens revisorers förslag angående den 

ekonomiska redovisningen av Östersjömiljarderna. Förslag till 

riksdagen 2001/02:RR14. 

SFS 1974:152. 9 kap. RF 2 §. 

SFS 2002:1022. 

Språngbrädan Utvecklingskonsulter AB (2003). Affärskontakter inom 

Projektet WERAN 2002-2003. PM. 

Statskontoret/ESV/KKR (2003). Att styra med generella stöd i staten. 

2003-09-15. 

Statskontoret (1998). Kunskapslyftet som modell och metod – adhocrati 

eller byråkrati? 1998:20. 

Utrikesdepartementet (1999). Näringslivsutveckling i Östersjöregionen – 

slutbetänkande från Kommittén för ekonomiskt samarbete i 

Östersjöregionen. SOU 1999:125. Östersjöberedningen. 

Utrikesdepartementet (2000a). Lägesrapport Östersjömiljard 1 – samarbete 

och utveckling i Östersjöregionen. Östersjömiljardsekretariatet. PM 00- 

10-30. 

Utrikesdepartementet (2000b). Expert på export? SOU 2000:102. 

Betänkande av exportsrådsberedningen. Fritzes Stockholm. 

Utrikesdepartementet (2001). Direktiv för årsredovisning av insatser inom 

Östersjömiljard 2. Östersjömiljardsekretariatet. PM 2001-04-03, 

uppdaterad 2003-02-28. 

108

Utrikesdepartementet (2002). Östersjöprogram för framtiden. Ds 2002:46. 

Fritzes Stockholm. 

Utrikesdepartementet (2003a). Projektsammanställning Östersjömiljard 2 

per 2002-12-31. Östersjömiljardsekretariatet. 

Utrikesdepartementet (2003b). Uppdraget Aktiv Projektutveckling. 

Projektexportsekretariatet/EIM-PES. PM. 

Vedung, E. (1998). Utvärdering i politik och förvaltning. Studentlitteratur 

Lund. 

Övriga källor 

Baltic 21 Näringsliv. Fördelning och utbetalning av Östersjömiljard 2medel, 

03-12-10. 

Medfinansiering av tillväxtavtal m.m. för näringslivsutveckling i 

Östersjöregionen. Fördelning och utbetalning av Östersjömiljard 2medel, 

03-06-10. 

Näringslivsutveckling i Östersjöregionen, Stockholmsregionens 

tillväxtavtal. Fördelning och utbetalning av Östersjömiljard 2-medel, 03- 

10-29. 

Östersjömiljardsekretariatet. Redovisning per projekt 2003. 

Statskontoret har tagit del av de långa rapporter som ingått i projektredovisningen 

till Östersjömiljardsekretariatet. 

Vi har dessutom granskat enskild projektdokumentation i form av bl.a. 

ansökningshandlingar och projektredovisning, primärt från RTA Stockholm 

och NUTEK:s båda ramprogram. 

109

110

Intervjuförteckning 

Namn Organisation Projekt 

Aggefors, Kerstin NUTEK Medfinansiering av tillväxtavtal m.m. 

Andersson, Hans Svenska Ambassaden, Polen DemoÖst 

Appelberg, L-G IVT AB DemoÖst 

Bengtsson, Ove NUTEK Medfinansiering av tillväxtavtal m.m. 

Berglund, Renée Företagarna Stockholms Län Näringslivsutveckling i Östersjöregionen 

Bålman, Helen NUTEK Baltic 21 Näringsliv 

Carlborg, Jan Exportrådet 

Marknadsplats Östersjön, IT & Telekom 

Östersjön, Svensk miljöteknikexport 

Carlsson, Eilert Länsstyrelsen Västerbotten Näringslivsutveckling i Barentsregionen 

Edberg, Karl Utrikesdepartementet Tartu University Hospital 

Fender, Marie Länsstyrelsen Skåne ”Öresund i butik” 

Gille, Thomas Kommerskollegium Östersjöwebben 

Gräns, Karl Erik Företagarna Stockholms Län Näringslivsutveckling i Östersjöregionen 

Gyllenkrok, Cecilia Øresund Network AB 

Internationell marknadsföring av 

Öresundsregionen 

Hagerman, Jacob Swedfund Kapitaltillskott till Swedfund 

Hammarskjöld, Erik Utrikesdepartementet Östersjömiljardsekretariatet 

Hellers, Göran Scandinavian Care Tartu University Hospital 

Horm, Peeter SIDA 

Iben Kepke, Anja 

Økonomi og Erhvervsministeriet, 

Danmark 

Internationella kurser, DemoÖst, 

Medel till konsultfond vid IFC 

Öresundssamarbetet 

Isaksson, Karin Swedfund 

Kapitaltillskott till Swedfund, 

Marknadsplats Östersjön 

Jeppson, Hans Stockholms Handelskammare Näringslivsutveckling i Östersjöregionen 

Johansson, Jan SIDA DemoÖst 

Jonsson, Anders Länsstyrelsen Västerbotten Näringslivsutveckling i Barentsregionen 

Jönsson, Mats Kommerskollegium Östersjöwebben 

Karlberg, Tina Sweco International Tartu University Hospital 

Karlsson, Hasse, Exportrådet Unga exportsäljare 

Kleczkowski, Henryk 

Elektrocieplownie Warszawskie 

S.A, Polen 

DemoÖst 

111


Krezeminski, 

Kazimierz 

Den Polska Armén, Polen DemoÖst 

Lann, Carin 

Språngbrädan Utvecklingskonsulter 

AB 

Weran 

Larsson, L-G Statens kärnkraftsinspektion - 

SIP 

Stöd till avvecklingen av Ignalinaverket 

Lesz, Monika Miljö- och teknikministeriet, 

Polen 

DemoÖst 

Lewandowski, Marek Den Polska Flottan, Polen DemoÖst 

Lidstöm, Ivar Länsstyrelsen Norrbotten Näringslivsutveckling i Barentsregionen 

Lindahl, Lisette Utrikesdepartementet Öresundssamarbetet 

Lund, Anki Utrikesdepartementet Östersjömiljardsekretariatet 

Lundell, Ann Länsstyrelsen Stockholm Näringslivsutveckling i Östersjöregionen 

Luthman, Sten Utrikesdepartementet Östersjömiljardsekretariatet 

Lyberg, Anna Utrikesdepartementet Östersjömiljardsekretariatet 

Malmström, Björn Opticon DemoÖst 

Midéus, Hans Swedfund Kapitaltillskott till Swedfund 

Naumburg, Birgitta NUTEK Baltic 21 Näringsliv 

Näsvall, Björn NUTEK Medfinansiering av tillväxtavtal m.m. 

Okulanis, Darek Isolerservice, Polen DemoÖst 

Olsson, Christer Arbetsförmedlingen - Malmö ”Öresund i butik” 

Prestegaard, Hugo IT- og Telestyrelsen, Danmark 

Pring, Claudia IT- og Telestyrelsen, Danmark 

Rostén, Viveca ISA 

Rothstein, George Svepol International AB, Polen DemoÖst 

Ruklisz, Leonard Ekotech, Polen DemoÖst 

Gemensam dansk-svensk informationsfunktion 

i Öresund 

Gemensam dansk-svensk informationsfunktion 

i Öresund 

Investeringsfrämjande åtgärder i 


Rucinski, 

Prezemysaw 

Arméns Bostadsavdelning - 

Szczecin, Polen 

DemoÖst 

Saks, Aare Sweco FFNS Tartu University Hospital 

Savbäck, Ulf Utrikesdepartementet Baltiska Ländernas År 

Snellman, Johan Exportrådet Marknadsplats Östersjön 

Spörndly, Barbro Länsstyrelsen Stockholm Näringslivsutveckling i Östersjöregionen 

Uvhage, Pernilla Utrikesdepartementet Tartu University Hospital 

112


Vigede, Carina ISA 

Wallenrohde, Conrad Linklaters, Polen DemoÖst 

Wickbom, Agneta Länsstyrelsen Södermanland Weran 

Zalewski, Josef Den Polska Armén, Polen DemoÖst 

Investeringsfrämjande åtgärder i 


113

114

Regeringsuppdraget 

Bilaga 1 

115

116

117

118

Bilaga 2 

119

120

121

122

Bilaga 3 

123

124

125

126

Bilaga 4 

Projekt Beslutat bidrag Företagsanknytning Region Kategori 

1. Marknadsplats Östersjön 180 000 000 

Affärsrådgivning: Uppgradering till handelskontor 7 647 107 Direkt Rätt 3 

Affärsrådgivning: Traineeprogram 4 269 477 Direkt Rätt 3 

Affärsrådgivning: Marknadslots 3 365 000 Direkt Rätt 5 

Affärsrådgivning: EU-rådgivning 4 497 179 Direkt Rätt 3 

Affärsrådgivning: Importrådgivning 2 208 468 Direkt Rätt 3 

Affärsrådgivning: Östersjörådgivare 2 239 658 Direkt Rätt 3 

Marknadsföring/Information 3 199 796 Direkt Rätt 1 

Operativt stöd: AffärsChans Östersjön 69 003 159 Direkt Rätt 5 

Operativt stöd: Samverkansgrupper 9 167 388 Direkt Rätt 4 

Internationell Affärskompetens 5 068 619 Direkt Rätt 2 

Konsultcheckar 195 400 Direkt Rätt 5 

Affärsrådgivning: EU-främjarverksamhet 639 005 Direkt Rätt 3 

Operativt Stöd: Mentorskapsprogram 229 513 Direkt Rätt 5 

2. Internationella Kurser 20 000 000 Direkt Rätt 2 

4. Bidrag till "De Baltiska ländernas år" 6 000 000 Direkt Rätt 3 

5. IT-översikt i Östersjöregionen 300 000 Indirekt Rätt 

6. Stöd till avvecklingen av Ignalinaverket 35 150 000 Indirekt Rätt 

7. Internationell marknadsföring av Öresundsreg. 28 200 000 Indirekt Fel 

8. Gemensam dansk-svensk informationsfunktion 21 000 000 Indirekt Fel 

9. Informationskontor i Malmö "Öresund i butik" 15 600 000 Indirekt Fel 

10. Svensk konsultfond i NIB 8 300 000 Direkt Rätt 6 

11. Investeringsfrämjande åtgärder i Östersjöreg. 2 000 000 Indirekt Fel 

12. Genomförandet av Baltic Sea Partenariat 7 050 000 Direkt Rätt 4 

13. Näringslivsutveckling i Östersjöregionen 50 000 000 

Baltic Open Net, förstudie I 1 250 000 Indirekt Rätt 

Baltic Open Net, förstudie II - uppstart 2 000 000 Indirekt Rätt 

Baltic IT-Forum 750 000 Direkt Rätt 4 

Lokalssökning St Petersburg 170 000 Indirekt Rätt 

ISR 2002 - Internationellt Robotsymposium 700 000 Direkt Rätt 4 

Baltic Challange, förstudie 250 000 Indirekt Rätt 

Baltic Environmental Network, BETNET 659 000 Direkt Rätt 4 

Avfallsplan för Harju län, Estland 1 000 000 Indirekt Rätt 

Eco Forum Baltica, fas 1 800 000 Direkt Rätt 4 

Företagsutveckling genom marknadsutveckling 408 000 Direkt Rätt 4 

Dokumentation och presentation av miljöteknikftg. 250 000 Direkt Rätt 3 

Demonstrationskatalog/besöksguide 300 000 Direkt Rätt 3 

Eco Forum S:t Petersburg, fas II 54 000 Direkt Rätt 4 

Baltic Water Fund, förstudie fas 1 223 000 Indirekt Rätt 

Bridges, förstudie 186 000 Indirekt Rätt 

EcoBaltic 1 000 000 Direkt Rätt 5 

BRIDGES, huvudprojektet 1 500 000 Indirekt Rätt 

Avfallshantering och användning av biobränslen 500 000 Direkt Rätt 3 

Affärsmöjligheter inom miljöteknik i S:t Petersb. 1 100 000 Direkt Rätt 5 

Miljöteknikexport inom Eco Forum Baltica 500 000 Direkt Rätt 4 

Internationalisering av innovationsföretag 800 000 Direkt Rätt 5 

Energy Bridges 30 000 Direkt Rätt 4 

127


Sjukvårdsstruktur i Lettland 836 800 Indirekt Rätt 

Care Tech i Litauen 1 600 000 Indirekt Rätt 

Östkonferens och mässa 750 000 Direkt Rätt 4 

Baltic MedWeb 1 187 000 Direkt Rätt 5 

Svenskt engagemang i offentligt sjukhus i Riga 500 000 Indirekt Rätt 

Care Tech II 700 000 Indirekt Rätt 

Teknik för förebyggande av luftburen smitta 440 000 Indirekt Rätt 

Intro av swe. hjälpmedel och sjukvårdsmatrial 400 000 Direkt Rätt 5 

Baltic MedWeb II 2 725 000 Indirekt Rätt 

Installation av trygghetsalarm 570 000 Indirekt Rätt 

Finansiering av medverkan i utvecklingsprojekt 200 000 Indirekt Rätt 

Utveckling av njurpatologi vid Stradina Hospital 1 000 000 Indirekt Rätt 

Care Tech III 5 000 000 Indirekt Rätt 

Export av hjälpmedel och utrustning 750 000 Direkt Rätt 5 

Bio-Medical Incubation Center i Tartu 600 000 Direkt Rätt 4 

Rehabutrustning inkl. trygghetsalatm 800 000 Direkt Rätt 4 

Utveckling av verksamhetsstöd till sjukvården 1 900 000 Indirekt Rätt 

Kompetenslyft Öst - KLÖS 967 000 Direkt Rätt 2 

S:t Petersburg - port mot väst och öst, etapp 1 280 000 Indirekt Rätt 

Internationellt centrum för entreprenörskap 500 000 Direkt Rätt 3 

Ledande, Levande Laboratorier 2 000 000 Direkt Rätt 2 

Kvinnors kulturkompetens 170 000 Direkt Rätt 2 

Young Entrepreneurship 250 000 Direkt Rätt 3 

Baltic Area Credit Rating Agency - BACRA 418 000 Indirekt Rätt 

Affärsmöjligheter genom Phare 1 000 000 Direkt Rätt 3 

BACRA, fas 2 588 750 Indirekt Rätt 

14. Medfinansiering av tillväxtavtal m.m 105 000 000 

North east cargo link 1 000 000 Direkt Rätt 4 

Handelshuset baltcent 1 400 000 Direkt Rätt 5 

Samarbete mellan komponentleverantörer 1 275 000 Direkt Rätt 4 

Byggmarknad Östersjön 180 000 Direkt Rätt 3 

Scanvac business mart and conference 40 000 Direkt Rätt 4 

Baltic business school 7 000 000 Direkt Rätt 2 

Management systems for municipal infrastructure 1 870 590 Indirekt Rätt 

Business Convention Baltic 2001 ( BCB 2001 ) 200 000 Direkt Rätt 4 

Handel i österled 24 172 Direkt Rätt 2 

Hästsport i österled 150 000 Indirekt Rätt 

Baltic pack 400 000 Indirekt Rätt 

Baltic partner link 900 000 Direkt Rätt 4 

Marknadsföring och försäljning av bioenergi 1 093 100 Direkt Rätt 4 

Baltic sea business mart 2002 400 000 Direkt Rätt 4 

Baltic sea business mart 2001 - it 25 000 Direkt Rätt 4 

Sustainable sweden southeast ab 1 200 000 Direkt Rätt 4 

Fokus polen 2 2 000 000 Indirekt Rätt 

Vidareförädling av ryska trävaror och produkter 936 785 Direkt Rätt 4 

Miljöteknik - förberedelse och introduktion 2 175 000 Direkt Rätt 4 

Förstudie till kunskapsöverföring till Lettland 351 200 Indirekt Rätt 

Kunskapsöverföring till Estland och Lettland 4 162 077 Indirekt Rätt 

Förstudie angående distansutbildning 133 865 Indirekt Rätt 

128


Planeringssamverkan Västernorrland 300 000 Direkt Rätt 4 

Exportsäljarutbildning Baltikum och Sverige 2 303 000 Direkt Rätt 2 

Marknadsanalys Baltikum och S:t Petersburg 888 070 Indirekt Rätt 

Initiala marknadsaktiviteter för Swe. som resmål 3 000 000 Direkt Rätt 1 

Ac-öst, en marknadsinsats 600 000 Direkt Rätt 4 

WERAN 3 872 499 Direkt Rätt 4 

Byggmarknad Östersjön 250 000 Direkt Rätt 2 

Program för kommersiellt samarbete 680 000 Direkt Rätt 4 

Språkresor från polen 493 300 Indirekt Rätt 

Connect Baltikum 1 115 000 Direkt Rätt 4 

Connect Baltikum etapp 2 750 000 Direkt Rätt 4 

Löv Baltikum 1 000 000 Direkt Rätt 2 

Kungliga Djurgården 1 000 000 Indirekt Rätt 

Förstudie och research inför Baltic tour 150 000 Indirekt Rätt 

Förstudie och research inför Baltic tour 38 000 Indirekt Rätt 

Baltic tour 3 000 000 Direkt Rätt 4 

Väst till öst 1 500 000 Direkt Rätt 3 

Penetration of new markets 1 005 000 Direkt Rätt 4 

Marknadsutveckling Sverige - Polen 1 450 000 Direkt Rätt 4 

Quickfood 1 500 000 Direkt Rätt 4 

Almi östersjöenkät 62 500 Indirekt Rätt 

Nyttiggörande av sågverksavfall 525 000 Indirekt Rätt 

Exportprocessen-turism 2 302 500 Direkt Rätt 2 

Svensk elektronikindustri 457 000 Indirekt Rätt 

Baltic trade arena 980 000 Direkt Rätt 4 

Nya vägar till S:t Petersburg 483 700 Direkt Rätt 2 

Enter-öst 2 550 000 Direkt Rätt 2 

Design- och exportsamarbete 450 000 Direkt Rätt 4 

Marint affärssamarbete Ryssland och Sverige 3 148 000 Direkt Rätt 2 

Tillväxtmöjligheter för it-företag 200 000 Indirekt Rätt 

Baltic meeting point II 2001 354 500 Indirekt Rätt 

Marknadsplats nordvästra ryssland 2 600 000 Direkt Rätt 4 

Interaktiva miljöer för mobil mänsklig samverkan 1 800 000 Direkt Rätt 4 

Kontaktforum för miljöteknikftg. och kommuner 650 000 Direkt Rätt 4 

Utveckling av näringslivssamarbete 340 000 Direkt Rätt 4 

Kaliningrad trade center 600 000 Direkt Rätt 4 

Women entrepreneurs (swelit) 375 000 Direkt Rätt 2 

Tillväxt för kvinnors företag i Västmanland 47 000 Indirekt Rätt 

Visaginasoffensiven 3 344 250 Direkt Rätt 5 

Svensk-polska seminarier för unga företagare 35 560 Direkt Rätt 4 

Mentorskap för ökad kunskap om östersjöhandel 2 770 000 Direkt Rätt 2 

Affärsmöjligheter i Barentsregionen 750 900 Direkt Rätt 4 

Swedish forest and wood education 1 500 000 Direkt Rätt 2 

PeterLinde 1 339 000 Direkt Rätt 4 

Affärs- och marknadsutveckling, vänortsarbete 640 000 Direkt Rätt 4 

Baltic procurement 900 000 Direkt Rätt 3 

Baltic procurement -utbildningsinsatser 750 000 Direkt Rätt 3 

Estonian Swedish business meeting 2003 25 000 Direkt Rätt 4 

15. DemoÖst 103 950 000 Direkt Rätt 5 

129


16. IT & Telekom Östersjöregionen 6 000 000 Direkt Rätt 3 

17. Insatser inom ramen för Nordliga Dimensionen 11 305 000 Direkt Rätt 2 

18. Näringslivsutveckling i Barentsregionen 30 000 000 Direkt Rätt 4 

19. Medel till svenska konsultfonden vid IFC 5 000 000 Direkt Rätt 6 

20. Baltic 21 Näringsliv 40 000 000 

Insolido Togheter 2 400 000 Direkt Rätt 4 

Nätverk i Polen 170 000 Direkt Rätt 3 

Kunskapsöverföring till Estland 1 007 000 Direkt Rätt 4 

Baltic Ecocities 550 000 Direkt Rätt 4 

Energy Bridges 1 131 500 Direkt Rätt 4 

Pelletsteknik och produktion i Novgorod 940 000 Direkt Rätt 2 

BaltEco-logical Ship 2 500 000 Direkt Rätt 2 

Expension av svenskt näringsliv 3 788 000 Direkt Rätt 2 

Kapacitetsuppbyggnad av industriforskning 1 385 000 Direkt Rätt 3 

Grön produktutveckling och företagskluster 3 470 000 Direkt Rätt 2 

Tekniskt industriellt småföretagarnätverk 750 000 Direkt Rätt 4 

Clean, green & profitable 1 413 500 Direkt Rätt 4 

An Enviromental technolgy transfer gathering 380 000 Direkt Rätt 4 

Forum Enviromental Technology 590 150 Direkt Rätt 3 

Products improving occupational health 522 000 Direkt Rätt 4 

Nätverksbyggande i Polen (Ecopartners) 810 000 Direkt Rätt 4 

World Waste Watch business guide 45 000 Direkt Rätt 3 

Eco forum baltica 3 550 000 Direkt Rätt 4 

Baltic 21 institute for Sustainable Industry 2 400 000 Direkt Rätt 4 

21. Svensk-danska kulturfonden 300 000 Indirekt Fel 

22. PES, Tartu University Hospital, Estland 4 800 000 Indirekt Rätt 

23a. Främjandende av svensk projektexport 3 600 000 Direkt Rätt 3 

23b. Främjande av svensk projektexport 69 

0 Direkt Rätt 3 

24. Prisundersökning i Öresundsregionen 3 700 000 Indirekt Fel 

25. Medel till Nordiska projektexportfonden, Nopef 19 810 000 Direkt Rätt 6 

26. Siauliai transformatorstation 3 000 000 Indirekt Rätt 

27. Stöd för fortsatta investeringsfrämjande åtgärder 8 000 000 Indirekt Fel 

28. Finansiering av Östersjöwebben 1 691 000 Direkt Rätt 1 

29. Kapitaltillskott till Swedfund 50 000 000 Indirekt Rätt 

30. Partenariat i S:t Petersburg 2 000 000 Indirekt Rätt 

31. PES, Kaunas vattenkraftstation förstudie 5 900 000 Indirekt Rätt 

32. PES, Infektionskontrollsystem i Litauen 940 000 Indirekt Rätt 

33. NDEP 48 000 000 Direkt Rätt 6 

34. S:t Petersburgs 300-års jubileum, Stockholm 3 000 000 Direkt Rätt 4 

35. Svensk miljöteknik export 1 500 000 Direkt Rätt 3 

36. Näringslivssatsningar i S:t Petersburgt 2003 2 000 000 Direkt Rätt 4 

37. Nordpraktik 16 250 000 Direkt Rätt 4 

38. Busstrafik i Siauliai, Litauen 1 200 000 Indirekt Rätt 

39. NUTEK 1 500 000 Direkt Rätt 1 

40. PES, Mjölkproduktion Pskov 2 000 000 Indirekt Rätt 

41. PES, Elektrenai 5 550 000 Indirekt Rätt 

42. PES, 113 3 400 000 Indirekt Rätt 

69 Ingår kostnadsmässigt i 23a. 

130

Bilaga 5 

Vad vet vi egentligen om företagsetableringar 

i de nya marknadsekonomierna kring 

Östersjön? 

Teorier och empiriska observationer 

av Fil.dr Jukka Hohenthal och docent Martin Johanson 


Forskningen om marknadsinträde i allmänhet och i de nya marknadsekonomierna 

i synnerhet visar att det framför allt är de snabba förändringarna i 

området som skapar problem för företagen. Kunskap och tillit till motparten 

utgör de viktigaste faktorerna för framgångsrikt marknadsinträde. De kulturella 

skillnaderna är störst mellan Sverige och Ryssland, men man bör inte 

underskatta de kulturella skillnaderna till de andra länderna heller. Andra 

viktiga faktorer för framgångsrik etablering och expansion på dessa marknader 

är kontroll, konflikt, personliga relationer, företagsnätverk, planering 

och val av partner. Exportfrämjande organisationer kan bara marginellt 

påverka ett företags marknadsetablering. De kan hjälpa till med att minska 

osäkerhet och risker genom att tillhandahålla finansiering, viss grundläggande 

marknadsinformation och kunskapsöverföring. Kunskapsöverföringen 

kan bestå av utbildning om kulturella skillnader och mötesplatser för företag 

som är involverade i handel med detta område. Båda dessa verksamheter 

leder till uppbyggande av interpersonella nätverk som kan användas för 

kunskapsöverföring mellan företag som finns på marknaden och därmed kan 

föreslå lösningar på problem. 

1 Introduktion 

I ljuset av att den svenska regeringen i två omgångar avsatt en miljard 

kronor i syfte att stödja och stärka svenska företags positioner i de nya 

marknadsekonomierna runt Östersjön avser den här studien att presentera 

forskningens syn och erfarenheter av västerländska företags verksamhet på 

dessa marknader. Studien är indelad i fem avsnitt. För att vi ska förstå vad 

som skiljer etablering i transitionsekonomierna kring Östersjön från internationalisering 

på andra marknader beskriver vi den teoribildning som finns 

om internationalisering i marknadsekonomier. Vi lyfter inledningsvis fram 

handelsteori för att sedan gå vidare med teoribildningen kring företags 

internationalisering. Därefter för det andra avsnittet en diskussion om de 

studier som har gjorts av västerländska företags etablering i transitions- 

131

ekonomier 70 . Det tredje avsnittet ägnas ett försök att fusionera resultaten av 

det andra blocket i en analys av de kulturella skillnaderna mellan de aktuella 

marknaderna samt de institutionella förändringarna i transitionsekonomierna. 

Med det som utgångspunkt redovisar det därpå följande avsnittet studier 

av exportfrämjande åtgärder innan det avslutande avsnittet diskuterar de 

kritiska mekanismer som företagen har att hantera under en etablering samt 

exportfrämjande organisationers möjlighet att medverka i dessa processer. 

2 Teorier om internationalisering 

2.1 Handelsteori 

Internationell handel har diskuterats åtminstone från början av 1800-talet då 

den engelska sociologen David Ricardo (1996 [1817]) förklarade att internationell 

handel existerar när ett land har en komparativ fördel över ett 

annat land vid tillverkningen av en vara. Svensk forskning var tidigt framstående 

inom teoribildningen om internationell handel. Den svenska 

ekonomiska historiens första framträdande forskare Eli Heckscher arbetade 

tillsammans med Bertil Ohlin fram en teori som beskrev hur faktorkostnader 

i olika länder avgjorde hur handelsströmmarna såg ut mellan länderna. 

Länder som hade god tillgång till billig arbetskraft skulle exportera arbetskraftskrävande 

varor och länder med god tillgång till kapital skulle exportera 

kapitalintensiva produkter. Idag är den bild Porter (1990) ger en vanlig 

beskrivning av handel mellan länder. Porter funderar på varför en bransch i 

ett land blir internationellt konkurrenskraftig och visar på vikten av att vara 

först. Ett land kommer ofta att dominera en viss bransch då försprånget är så 

stort att andra har svårt att komma ikapp. Båda dessa synsätt ger en bild av 

länders konkurrenskraft, men för ett enskilt företag är det andra faktorer 

som avgör framgången med ett marknadsinträde. 

2.2 Teorier om företags internationalisering 

På företagsnivå publicerades det första inflytelserika arbetet 1960 av 

Stephen Hymer. Hymer sa att eftersom lokala företag har bättre information 

om sina egna marknader så måste utländska företag ha två fördelar: de 

måste ha en fördel i jämförelse med de lokala företagen och dessutom så 

måste det finnas marknadsimperfektioner. De tidigare handelsteorierna 

utgick ifrån att marknader fungerar perfekt på så sätt att marknadsimperfektioner 

alltid rensas ut av konkurrens på marknaden. Om det finns möjligheter 

att göra vinst kommer nya företag att komma in, utbudet öka och 

priset gå ner tills marknaden fungerar perfekt igen. Då utländska företag 

70 I urvalet av artiklar som analyseras har kravet varit att det etablerande företaget ska vara 

västerländskt och att majoriteten av de studerande marknaderna ska vara s.k. transitionsekonomier 

i Europa. Vi har således med avsikt låtit urvalet bli mer omfattande än att bara 

omfatta Estland, Lettland, Litauen, Polen och Ryssland. 

132

alltid har en nackdel i form av sämre information än de lokala företagen blir 

utrikeshandel knappast möjlig. Senare utvecklades ett antal inflytelserika 

teorier om företags internationella verksamhet. Alla dessa utgår ifrån marknadsimperfektioner 

och ofullständig konkurrens för att förklara hur företag 

internationaliserar sin verksamhet. De teorier vi ska beskriva handlar om 

internalisering/transaktionskostnader, det eklektiska paradigmet, strategiska 

planeringsmodellen, resursbaserade/kunskapsbaserade förklaringsmodeller 

och nätverksbaserade förklaringsmodeller. 

Strategiska planeringsmodellen 

De strategiska planeringsmodellerna bygger på att företaget har bestämt sig 

för internationell expansion och att företagsledningen ska ta fram det bästa 

sättet att förverkliga denna. För att göra detta så effektivt som möjligt bör 

företagsledningen följa ett antal steg (Root 1987). Ledningen börjar med att 

utvärdera egna produkter och möjliga marknader, för att sedan fundera på 

mål med inträdet. Ledningen ska sedan välja organisationsform för marknadsinträdet 

och därefter utforma en marknadsplan. Företaget följer sedan 

planen för att åstadkomma en lyckad internationell expansion. De faktorer 

som inverkar på marknadsinträdet kan delas upp i tre grupper: 

1. Företagsspecifika faktorer, som produkter, timing, teknologi, resurser 

och engagemang. 

2. Landfaktorer, som storlek på marknaden, konkurrens, produktionskostnader 

och arbetskraftens karakteristika. 

3. Omgivningsfaktorer, som politisk struktur, politisk inriktning, geografiskt 

avstånd och kulturella faktorer. 

De strategiska planeringsmodellerna erbjuder företag en checklista att följa 

vid en utlandsetablering. De faktorer som berörs har sin bas i etablerad 

internationaliseringsteori. Vi ska i resten av detta kapitel gå igenom de 

centrala teoribildningarna som den strategiska beslutmodellen bygger sina 

modeller på. 

Internalisering/transaktionskostnadssynsättet 

Internaliseringsteorin har liksom transaktionskostnadsteorin och det eklektiska 

paradigmet sina rötter i en artikel av nobelpristagaren Ronald Coase 

från 1937. Coase sa att när företag växer ökar organiseringskostnaderna och 

så småningom når företaget en punkt där organiseringskostnaderna blir 

högre än att låta transaktionerna ske på en marknad. Denna punkt avgör hur 

stort företaget blir. Företag kan organisera transaktioner genom hierarki, 

d.v.s. inom ett företag, eller genom en marknad. Dessa organisationssätt är 

olika effektiva i olika situationer (Hennart 1989). Om vi antar att marknader 

präglas av opportunism och begränsad rationalitet så leder styrning genom 

133

hierarki till övervakningskostnader. Dessa kostnader består av kostnaderna 

för att organisera transaktioner inom företaget. Övervakningskostnaderna 

inkluderar både kostnader för att opportunistiskt beteende bland de anställda 

och kostnader som beror på att begränsad rationalitet gör att vi inte kan 

undvika en del kostnader som beror på opportunism. Om transaktionerna 

sker på en marknad så får vi istället kostnader för att undvika opportunism 

hos motparten på marknaden. Vi får dessutom kostnader för att begränsad 

rationalitet gör det omöjligt att undvika opportunism på marknaden. Den 

totala kostnaden utgörs av övervakningskostnaderna inom företaget och på 

marknaden samt de förluster som beror på begränsad rationalitet. En transaktion 

kommer att organiseras inom företaget om kostnaderna för övervakning 

inom företaget är lägre än kostnaderna för övervakning på 

marknaden (Hennart 1993). I normala fall bör företag välja marknaden då 

man kan utnyttja skalfördelar i produktion och hantering i en större enhet 

(Williamson 1975). 

Den centrala frågan inom detta synsätt blir vilket etableringssätt företaget 

ska välja i en viss situation. Kostnaderna för att hitta, förhandla med och 

övervaka en potentiell handelspartner kommer att påverka etableringssätt 

(Brouthers 2002). Marknader betraktas som bristfälliga då det gäller handel 

med flera typer av teknologisk och ledarskapsbaserad kunskap. Kunskapen 

inom ett företag kan fritt användas av dem som tillhör företaget och därför 

är det viktigt att hålla kunskapen inom företaget. Företag blir därför multinationella 

om deras främsta tillgång är kunskap som är svår att skydda 

genom kontrakt. Det är då bättre att etablera ett dotterbolag på andra marknader 

för att hålla kunskapen inom företaget (Teece 1986). Om kunskapen 

kan skyddas genom patent eller kontrakt kan produkten spridas genom 

användning av agent eller andra former av mellanhänder. Om man inte kan 

skydda kunskapen bör man välja direktinvesteringar. 

Kostnaderna för övervakning av motparten avgör alltså vilket etableringssätt 

företaget ska välja på en marknad. Produkter med stort kunskapsinnehåll 

bör hållas inom företaget då motparten annars kan tillgodogöra sig 

dess kunskaper. Företaget bör också välja organisering inom företaget på 

osäkra marknader. 

Det eklektiska paradigmet 

Det eklektiska paradigment vill förklara hur den internationella produktionen 

för företag från ett visst land eller en viss grupp av länder ser ut. 

Detta avgörs av en konfiguration av tre olika krafter (Dunning 1988, 2001): 

1. De konkurrensfördelar företag i ett land har över företag i ett annat land. 

Dessa fördelar kan vara resultatet antingen av tillgång till faktorer som 

ökar en produkts förädlingsvärde eller på företagens förmåga att koordi- 

134

nera dessa tillgångar med andra tillgångar över nationsgränser på ett sätt 

som ger dem fördelar gentemot konkurrenterna. 

2. Internaliseringsfördelar i form av förmågan att välja mellan marknad 

och hierarki. Företaget kan därmed flytta företagsspecifika fördelar över 

gränser inom företagets ramar. 

3. Lokaliseringsspecifika fördelar i form av förmågan att utnyttja lägre 

faktorkostnader och sprida risker genom lokalisering på flera marknader. 

Företaget kommer att placera sin produktion där flest fördelar kan 

erbjudas. 

Direktinvesteringar utomlands sker alltså då företag från ett land kan kombinera 

tre olika krafter på ett framgångsrikt sätt. De måste ha en konkurrensfördel 

över de lokala företagen för att uppväga nackdelen med att inte känna 

marknaden. Företagen måste dessutom ha en förmåga att kombinera denna 

fördel med fördelar med att befinna sig i värdlandet och dessutom måste det 

finnas en fördel med att sköta handeln inom företaget istället för på marknaden. 

Det eklektiska paradigmet plockar olika delar från olika teoribildningar 

kring internationellt företagande. Lokaliseringsfördelarna kommer från 

handelsteorin, ägarskapsfördelarna från den resursbaserade teorin och internaliseringsfördelarna 

från transaktionskostnadsteorin. Detta utgör både paradigmets 

styrka och svaghet. Genom att plocka russinen ur kakan kan man 

förklara det mesta, men eftersom teorierna delvis är överlappande blir det 

också svårt att applicera paradigmet till verkliga situationer. 

Det eklektiska paradigmet handlar om val av etableringsform. Direktinvesteringar 

sker bara då ett företag kan kombinera konkurrensfördelar, 

lokaliseringsfördelar och internaliseringsfördelar. Annars bör företag välja 

marknaden som distributionsform. Företag bör alltså exportera i normalfallet. 

Resurs- och kunskapsbaserade synsätt 

Inom detta synsätt ses företaget som en enhet bestående av en mängd 

resurser och färdigheter som är sammankopplade genom rutiner (Rumelt 

1984). Förmågan att koppla ihop resurser och färdigheter är basen för 

värdeskapande (Conner 1991), medan denna förmågas företagsspecifika 

natur utgör basen för ett hållbart och uthålligt värdeskapande (Barney 1991). 

Hur bra företaget lyckas utveckla sin förmåga att skapa värde beror till stora 

delar på hur väl de som arbetar i företaget lyckas koordinera resurser och 

färdigheter (Madhok 1986). De grundläggande rutinerna inom företaget har 

utvecklats som ett resultat av de erfarenheter företaget har gjort över tiden 

(Madhok 1986). Rutinerna i ett företag kan ses som dess gener (Nelson & 

Winter 1982) och dessa grundläggande rutiner är svåra att ändra 

(Stinchcombe 1965). De rutiner som företaget utvecklar vid grundandet förändras 

därför långsamt. Företaget verkar idag på grundval av de rutiner som 

135

utvecklats över tiden och imitation av dessa rutiner är i det närmaste omöjligt 

för ett annat företag. 

Ett företag som ger sig in på ett nytt område ådrar sig på grund av bristande 

erfarenhet högre kostnader än de företag som redan finns där. Även om 

företaget lyckas utveckla liknande färdigheter som företagen som redan 

finns inom ett område är det inte säkert att detta räcker för att kunna konkurrera 

med dessa företag. Detta beror på att de gamla företagen har stordriftsfördelar 

och dessutom ett försprång som är ett resultat av den inkrementella 

naturen som all kunskapsutveckling har (Dierickx & Cool 1989). 

Företagets färdigheter utgör därför en källa till både konkurrensfördelar och 

ett hinder för förändring. De resurser och färdigheter som utgör källan till 

uthållig förmåga till värdeskapande är svåra att isolera och efterlikna. Dessa 

resurser och färdigheter är resultatet av företagsspecifika rutiner (Peteraf 

1993). Imitation blir ännu svårare för att dessa rutiner har utvecklats över 

tiden och blivit anpassade till andra rutiner (Teece 1987). 

Den kanske mest internationellt använda förklaringsmodellen för val av 

etableringsland och etableringsform är den s.k. Uppsalaskolan. Johanson & 

Vahlne (1977) talade om internationalisering som en process där ökad 

kunskap om en marknad leder till ökande engagemang på marknaden som i 

sin tur leder till ökad kunskap. Johanson & Vahlne använde begreppet 

psykiskt avstånd för att förklara vilken marknad företaget etablerar sig på. 

Ju kortare psykiskt avstånd desto större sannolikhet för att företaget ska 

etablera sig på denna marknad. Detta begrepp byggde på en tidigare studie 

av Johanson & Wiedersheim-Paul (1974) som beskrev hur ett antal stora 

svenska företag hade internationaliserat. De såg då att företag började sin 

etablering i länder som var relativt lika hemlandet för att sedan gradvis 

etablera sig på mer främmande marknader. Ett annat viktigt begrepp inom 

Uppsalaskolan är erfarenhetsbaserad kunskap. Det är bara kunskap som är 

direkt kopplad till en specifik affärsrelation som är viktig för att företag. 

Företagen tenderar därför att gå in stegvis på en marknad. Inledningsvis 

satsas lite resurser, men allt eftersom kunskapen växer satsar företaget på 

mer resurskrävande etableringssätt. 

Om vi utgår från detta synsätt så blir källan till konkurrensfördelar för att 

internationellt företag förmågan att koordinera kunskapsströmmar (Madhok 

& Phene 2001). Allt mer forskning studerar hur förmågan att utveckla kunskap 

globalt påverkar ett företags konkurrensförmåga (Zander & Sölvell 

2000). Denna förmåga ligger både inom ett multinationellt företag (Kogut & 

Zander 1992, Holm & Pedersen 2000) och i förmågan att skapa värde 

genom samarbete mellan företag i globala allianser och kluster (Porter 

1988). Denna förmåga att skapa värde genom samarbete i nätverk berör vi i 

nästa avsnitt. 

136

Viktiga faktorer i det kunskapsbaserade synsättet är hur företaget utvecklar 

den kunskap som utgör basen för dess överlevnad och framgång. Den viktigaste 

formen av kunskap är den som är relaterad direkt till affärsrelationen 

och det är först när företaget etablerat en ny affärsrelation som det kan se 

vilken typ av kunskap det saknar. 

Nätverksbaserade synsätt 

Affärsnätverk kan definieras som ett nät av sammankopplade affärsrelationer 

(Anderson et al. 1994). Med affärsrelationer menar vi relationer 

som präglas av ömsesidigt beroende mellan företag som gör affärer med 

varandra (Johanson & Mattsson 1987). Empiriska observationer har visat att 

affärer ofta äger rum inom ramen för långvariga affärsrelationer (Ford 

1990). Marknader består av nätverk av affärsrelationer och att komma in på 

en ny marknad innebär att företaget måste bygga upp relationer i ett främmande 

nätverk. Internationalisering innebär att företaget etablerar och 

utvecklar en position i relation till aktörer i ett främmande nätverk 

(Johanson & Mattsson 1987). Detta kan uppnås genom: 1) att bygga upp en 

position på en ny marknad (expansion); 2) att utveckla verksamhet i internationella 

nätverk där företaget har en position (penetration); och 3) att öka 

koordinationen mellan olika nationella nätverk (integration). Affärsrelationer 

och affärsnätverk är subtila fenomen som är svåra att observera från 

sidan (Johanson & Vahlne, 1990). Relationer och nätverk kan bara förstås 

av dem som verkar inom nätverket. Detta gäller internationella nätverk i 

ännu högre grad då ytterligare en dimension i form av det kulturella avståndet 

integrerats i relationen. Det internationaliserande företagets marknadskunskap 

består till stora delar av kunskap från dessa affärsrelationer. 

Den centrala kunskapen i nätverkssynsättet är inte den företagsspecifika 

kunskapen utan nätverkets kunskap. Kunskap både utvecklas inom och 

lagras i långvariga affärsrelationer. Nätverket ger tillgång till kunskap om 

potentiella affärskontakter och kan därmed utgöra en genväg in på främmande 

marknader. 

Etableringsformer 

Det finns ett antal möjligheter för ett företag som vill etablera sig på en 

främmande marknad. Om vi börjar från den minst resurskrävande och går 

till den mest resurskrävande så är formerna: export/import, licensiering och 

franchising, joint venture, strategiska allianser, delägda dotterbolag och 

helägda dotterbolag. 

• Export från hemlandet är normalt det första steget i internationalisering. 

En existerande produkt levereras från hemlandet och den finansiella 

risken begränsas till varuvärdet. Exporten kan skötas av det tillverkande 

företaget men även andra varianter förekommer. Export via agent är ett 

137

sätt att öka sin närvaro på marknaden genom att det tillverkande företaget 

får lokal representation. Export via kund eller indirekt export är 

vanligt för t.ex. underleverantörer. Företagets produkter hamnar då i 

andra länder som en del av kundens försäljning. 

• Licensiering och franchising kräver att produkten kan kodifieras och 

föras över som ett paket till ett annat företag som producerar varan eller 

tjänsten i ett annat land. Ett typiskt exempel på produkter som licenstillverkas 

i andra länder är Coca Cola. Det utländska företaget köper rätten 

att tillverka och sälja Cola i sitt land. Ett typiskt exempel på franchising 

är McDonalds där den som vill öppna en hamburgerrestaurang med 

namnet McDonalds förbinder sig att t ex följa de rutiner som kodifierats 

i en manual av företaget. I båda dessa fall får man tillgång till ett välkänt 

varumärke och de internationella reklamkampanjer som dessa företag 

driver. Som licenstillverkare eller franchisare av varumärkena 

McDonalds och Coca Cola köper du den kunskap och det förtroende 

som företagen byggt upp till sina kunder runt om i världen. Dessa båda 

former innebär också relativt liten finansiell risk för det säljande företaget. 

• Joint venture innebär att två företag går in som jämbördiga parter i ett 

nystartat företag. Fördelarna med denna form är att den finansiella 

risken minskar samtidigt som kunskap om den lokala marknaden finns i 

partnerföretaget. Joint ventures används ofta på marknader med stora 

handelshinder eller där det råder fientlighet mot utländska företag. Joint 

ventures har ofta relativt begränsad livslängd av två anledningar. Dels 

uppstår det ofta spänningar mellan företagen och dels så är det ofta 

fördelaktigt att lämna samarbetet när det utländska företaget har skaffat 

tillräckliga kunskaper om marknaden. 

• Strategiska allianser mellan företag som innehar komplementära kompetenser. 

Genom att samarbeta kan man öka alliansens konkurrensförmåga 

gentemot andra företag. 

• Dotterbolag kan antingen vara hel- eller delägda. Delägda dotterbolag 

ökar närvaron på marknaden samtidigt som den finansiella risken är 

mindre än vid helägda dotterbolag. 

• Helägda dotterbolag brukar delas upp i två kategorier – förvärvade eller 

uppbyggda. Det internationaliserande företaget kan alltså köpa ett 

dotterbolag i ett annat land eller bygga upp det från grunden. Helägda 

dotterbolag brukar betraktas som den mest riskfyllda formen av marknadsinträde 

då företaget blir känsligt för politisk och ekonomisk instabilitet. 

Det kräver också ofta betydande investeringar. Fördelarna är att 

företaget kan undvika tullar och komma åt lokala produktionsfaktorer i 

form av billig arbetskraft eller en specifik kompetens. 

138


De olika teorierna om marknadsetablering ger olika bilder av vad som är 

viktigt vid marknadsetablering. Det strategiska planeringssynsättet säger att 

det finns en modell med ett antal steg att följa. Genom att få in rätt moment i 

modellen kan företag etablera sig på ett framgångsrikt sätt. De flesta modellerna 

innehåller momenten datainsamling, utvärdering av egen kompetens, 

matchning av extern information och intern kompetens samt val av rätt 

marknad, etableringsform och motpart. Inom transaktionskostnadsteorin 

utgör opportunism hos motpart och anställda det centrala urvalskriteriet. För 

att skydda kunskapen inom företaget behöver man ibland hålla en produkt 

inom företaget fram till slutkunden. Det eklektiska paradigmet säger att 

företaget måste balansera tre krafter vid val mellan export och direktinvesteringar, 

komparativa fördelar, lokala fördelar och internaliseringsfördelar. 

Inom det kunskapsbaserade synsättet är företagets kompetens det centrala 

och därför ses kunskapstillväxt som den centrala frågan för företag. Vid 

marknadsinträde ska man alltså både utnyttja företagets specifika kompetens 

och utveckla denna kompetens. Företaget kan alltså inte se enbart på finansiella 

flöden utan måste också ta hänsyn till kompetensutveckling. Inom 

nätverkssynsättet ses konkurrens på en marknad mer som konkurrens mellan 

nätverk och mindre som konkurrens mellan företag. Genom att utnyttja nätverket 

vid internationalisering kan företag bygga relationer till andra företag 

som är kopplade till nätverket på ett enklare sätt. 

3 Etablering i transitionsekonomierna 

Vi ska i detta avsnitt ge en översikt över hur marknadsetablering i de nya 

marknadsekonomierna har behandlats i den vetenskapliga litteraturen. 

3.1 Strategiska planeringssynsättet 

Shama (2000a) studerade hur företag från USA gjorde då de gick in i Ryssland, 

Ungern, Polen, Tjeckien och Rumänien mellan 1980 och 1998. Det 

visade sig att de flesta företagen började med att export eller joint venture 

och sedan gick de över till hel- eller delägda dotterbolag. De flesta av dessa 

bolag var nöjda med sina etableringar. Shama anser därför att företag bör gå 

in tidigt på marknaden och vara beredda att ändra strategi när de lärt sig 

mer. I en senare studie studerade Shama (2000b) hur stora globala företag 

agerade efter krisen i Ryssland augusti 1998. Det visade sig då att dessa 

företag gjorde relativt små förändringar. Bara 4 av 79 företag bestämde sig 

för att lämna landet. 

McCarthy & Puffer (1997) studerade 49 företag från USA och fann att 

huvudanledningen för dem att gå in på den ryska marknaden var den 

139

långsiktiga marknadspotentialen. De fann att dessa företag följde sex 

huvudsakliga strategier: 

1. Stor initial investering av nödtvång, där företag som t.ex. oljebolag 

måste göra stora initiala investeringar för att lyckas ta sig in på marknaden. 

2. Stora frivilliga initiala investeringar, där företagen satsar för att ta en 

stor initial marknadsandel. Här finner vi företag som McDonalds och 

Coca Cola. 

3. Medelhög stegvis investeringsstrategi, där främst tjänsteföretag går in 

och känner på marknaden först för att sedan investera. 

4. Medelhög stegvis investering nedåt, där företag går in med mycket 

resurser initialt för att sedan låta lokala aktörer hantera verksamheten. 

5. Begränsad investering för att få in en fot på marknaden, där företag gör 

en begränsad investering för att känna på marknaden. 

6. Begränsad fortsatt investering för att hålla uppe kännedom om företaget, 

där företag som har en lång närvaro på marknaden vill fortsätta att vara 

med i spelet. 

Alla dessa företag är globala aktörer med stora resurser. Alla dessa företag 

har dessutom ökat sina investeringar under 90-talet. Industristrukturen har 

till stor del varit avgörande för hur mycket företagen investerat. Oljebolagen 

måste göra stora initiala investeringar för att överhuvudtaget komma in på 

marknaden. Företag som McDonalds tvingades bygga upp en infrastruktur 

för att kunna sälja. För många företag var det dessutom en nödvändighet att 

hitta en lokal partner. Detta gäller t ex råvarubaserade industrier och företag 

som verkar inom infrastrukturområdet. 

Möjligheter och svårigheter med att driva franchising i Ryssland undersöktes 

av Ilon & Banai (2000). De fann att det fortfarande fanns få 

franchiseföretag i Ryssland då begreppet var främmande för ryssar. För att 

lyckas starta franchiseverksamhet i Ryssland bör man fundera på fyra 

bakgrundsfaktorer: Den politiska och legala omgivningen, den ekonomiska 

omgivningen, den sociala omgivningen samt den finansiella omgivningen. 

Höga risker och osäkerhet i hur lagar och regler efterföljs samt dålig tillgång 

på finansiering gör franchising intressant endast för stora och ekonomiskt 

starka aktörer. Den stora marknaden och relativt högutbildad och lågt betald 

arbetskraft gör det dock intressant att ta sig in på marknaden. För att lyckas 

bör man följa fyra steg: 1) hitta rätt partner, 2) bygg upp en stödjande infrastruktur, 

3) etablera en modellverksamhet i Moskva eller S:t Petersburg, och 

4) utveckla den lokala marknadsnärvaron genom franchising. 

En sammanfattning av de empiriska resultaten från studier där den strategiska 

planeringsmodellen använts visar egentligen inte att modellen 

140

fungerar utan snarare hur företagen anpassat modellen till förhållandena 

på marknaden. Två av studierna visar att utländska företag bör tänka linjärt 

och i på varandra efterföljande sekvenser samt noga avväga vilken storlek 

den initiala investeringen bör ha. 

3.2 Eklektiska paradigmet 

Nakos & Brouthers (2002) studerade hur det eklektiska paradigmet stämde 

in på hur små och medelstora grekiska företag valde etableringsform i 

Central- och Östeuropa. De visade att företag som har större möjlighet att 

differentiera sina produkter tenderar att använda direktinvesteringar, medan 

företag som inte har denna förmåga väljer distribution via fristående kanaler. 

Företag som trodde på en stor ekonomisk tillväxt använde direktinvesteringar, 

medan företag som inte gjorde detta valde fristående kanaler. Företag 

som såg stora kontraktsrisker använde direktinvesteringar, medan företag 

som inte gjorde detta använde fristående kanaler. Däremot såg författarna 

inga samband mellan storlek och internationell erfarenhet och etableringsform. 

De trodde att det kunde bero på att storleken var relativt lik mellan 

företaget och att de turbulenta transitionsekonomierna var lika främmande 

för alla företag och att tidigare internationell erfarenhet spelade liten roll på 

dessa marknader. Investeringsrisk hade inte heller något samband med 

etableringsform. Dessutom undersökte författarna om legala restriktioner 

och industrityp inverkade på val av etableringsform. Det visade sig att 

företag som såg många legala restriktioner valde fristående kanaler medan 

företag som inte gjorde detta valde direktinvesteringar. Författarna såg 

också att tjänsteföretag valde fristående kanaler medan tillverkande företag 

valde direktinvesteringar. 

Det eklektiska paradigmet är som tidigare en syntes av flera teorier varför 

den enda studie, som gjorts, gör observationer, som likaväl skulle kunna 

göras genom andra teorier. Fokus vilar på val av etableringssätt och 

studien visar att företag som förväntar sig ekonomisk tillväxt och kontraktsrisker 

och som bedömde att marknaden präglas av få legala restriktioner 

väljer direktinvestering d.v.s. bildandet av ett dotterbolag. 

3.3 Transaktionskostnadsteorin 

Den långsamma institutionella utvecklingen i Östeuropa är utgångspunkten 

för Meyers studie (2001) av västtyska och brittiska företags marknadsetableringar 

i fem f.d. planstyrda ekonomier. Poängen med Meyers studie är att 

han menar att svagt utvecklade marknadsinstitutioner ökar transaktionskostnaderna 

i en ekonomi, vilket i sin tur påverkar det etablerande företags 

strategi i termer av val av etableringssätt. Det etablerande företagets måste 

anpassa sig efter den institutionella miljön, vilken, i sin tur, är under förändring. 

Den viktigaste observation han gör är att visa att företag tenderar 

att välja samägande i olika former i ekonomier med svagt utvecklade mark- 

141

nadsinstitutioner. Därför väljer företag att etablera sig genom helt ägda 

dotterföretag först när de institutionella villkoren nått en viss utvecklingsnivå. 

Vidare finner han att helägda dotterföretag är vanligare om hemmamarknaden 

är närbelägen. 

Studier där internaliseringssynsättet använts inskränker sig till en enda. 

Den viktigaste observationen som där görs är att lyfta fram kopplingen 

mellan den institutionella utvecklingen på en marknad och det etableringssätt 

som utländska företag väljer. Slutsatsen är att ju mer osäker en marknad 

är desto större är tendensen att minska transaktionskostnaderna dvs. att 

sprida risken och den upplevda osäkerheten på flera delägare men också av 

att behålla kontrollen. 

3.4 Kunskapsbaserade synsätt 

I en studie av 124 italienska företags inträde i Central- och Östeuropa fann 

Mutinelli & Piscitelli (1997) att företagsspecifika faktorer avgjorde inriktningen 

på strategin. Stora företag gick in på marknaderna för att erövra 

marknadsandelar, medan mindre företag gick in för att få tillgång till billiga 

råvaror eller arbetskraft. Bristen på finansiella resurser och ledningskompetens 

avgjorde till stora delar hur och varför företagen gick in. Små och 

medelstora företag valde därför i allmänhet etableringssätt som kräver ett 

minimum av resurser. Författarna anser också att det de små och medelstora 

företagen framförallt behöver i form av statligt stöd, förutom finansiellt 

stöd, är hjälp med att söka information om marknaderna. Att hitta information 

om lagar, regleringar, marknadsstruktur stödformer och liknande kräver 

resurser som små och medelstora företag ofta saknar. 

Uhlenbruck & De Castro (2000) undersökte hur företagsuppköp i Central- 

och Östeuropa av företag från väst påverkades av en rad faktorer. De fann 

att de uppköpta före detta statsföretagen hade bättre resultat än företag som 

fortfarande var statsföretag i dessa länder. Författarna testade hur en rad 

faktorer inverkade på de förvärvade företagens vinst och tillväxt. De fann då 

att likhet mellan köpare och förvärv leder till både sämre vinst och sämre 

tillväxt. Detta kan bero på att köparen koncentrerar sig på att eliminera de 

olikheter som finns kvar istället för att fokusera på marknaden. De fann 

också att hårda krav på finansiella resultat leder till sämre resultat för företagen. 

Detta kan bero på kulturella skillnader mellan företagen gör att 

koncentration på finansiella mål leder till felaktiga prioriteringar. Författarna 

fann också att resultaten var sämst i de länder som kommit längst i 

transitionen. Detta kan bero på att man underskattar de kulturella skillnaderna 

och att man är mer noggrann när man väljer företag att förvärva i mer 

osäkra miljöer. Både anställningstrygghet och fortsatt statligt delägarskap 

leder till snabbare tillväxt. Detta kan bero på att kravet från köparen ofta har 

varit att staten minskar personalstyrkan innan ett uppköp kan ske och att det 

142

därför är lättare att motivera de anställda när en ny ägare kommer in. Statligt 

delägarskap kan också vara ett sätt att skaffa sig viktig lokalkännedom och 

ge viktiga kontakter. Det visade sig också att de företag som investerade 

mest också hade bäst lönsamhet och tillväxt. 

Direktinvesteringar på dessa marknader kräver vanligen att företagen för 

över kunskap mellan lokalanställda och utländsk personal. Engelhard & 

Nägele (2003) studerade vilka hinder det fanns för kunskapsöverföring 

mellan dessa personalgrupper i Ryssland. Författarna studerade dotterbolag 

till globala företag i Moskvaregionen. Den främsta anledningen till att 

kunskapsöverföring misslyckades var brist på förtroende. De lokalanställda 

litade inte på företagsrepresentanter de inte kände sedan tidigare. De utländska 

företagsrepresentanterna arbetade för att bygga upp ett förtroende, 

men den turbulenta omgivningen krävde ofta att man ändrade kurs och 

därmed ändrade ingångna psykologiska kontrakt mellan grupperna. Det 

växte också upp en vi och dom kultur inom företagen där den utländska 

personalen bara informerade de lokalanställda om saker som direkt berörde 

deras arbetsuppgifter. Regler och instruktioner följs slaviskt i dessa företag 

och detta sågs som ett hinder för utveckling. Om ingen ifrågasätter regler 

som inte fungerar optimalt kan det formella styrsystemet inte utvecklas. 

Bristen på interkulturell kompetens sågs som ett stort hinder för kunskapsöverföring. 

De utländska representanterna varken behärskade eller var 

speciellt intresserade av att lära sig rysk kultur och det ryska språket. Detta 

förstärkte vi och dom känslan. Denna kompetens ansågs inte heller värdefull 

av företagsledningen då väldigt få av de utländska cheferna fick någon 

utbildning innan de åkte till Ryssland. Engelhard & Nägele anser att kunskapsöverföring 

och lärande kräver medvetet arbete från det utländska 

företagets sida. De personer som skickas till Ryssland måste utbildas för att 

kunna hantera situationen. De måste också arbeta medvetet med kompetensutveckling 

hos de lokalanställda. 

Ett försök till sammanfattning av studier som utgår från det kunskapsbaserade 

synsättet måste betona kunskapen som den trånga sektorn under 

etableringen. Studierna visar att kompetens och kunskap har en effekt på 

vilken marknad företaget väljer, vilken storlek på investering man gör samt 

hur ekonomisk framgångsrik man är. Överföring av kunskap från den 

utländska parten till de anställda är en svårhanterbar process som kräver 

utveckling av tillit för att bli effektiv. Samtliga studier argumenterar att det 

etablerande företagets kunskap om de kulturella skillnaderna är en avgörande 

faktor för etableringen. 

3.5 Nätverkssynsätt 

Ghauri & Holstius (1996) studerar tre norska företags etablering på de tre 

baltiska marknaderna under den första hälften av 1990-talet. Deras analys 

utgår från ett antagande om att hemmamarknaden och den marknaden, på 

143

vilken företaget etablerar sig, bör passa ihop. De brukar termen ”matching”, 

vilket kan förekomma på olika nivåer. På global och makronivå handlar det 

om harmonisering av finansiella system och lagstiftning medan det på företagsnivå 

rör teknologi, produkter och strategi. Bristen på matching skapar 

problem för företagen. De observerar bl.a. att de i de tre fallen var viktigt att 

bygga upp goda relationer med de lokala myndigheterna, vilket särskilt 

gällde i processens inledande fas. De jämför vidare etableringsprocessen 

med erfarenheter från etableringar i utvecklingsländer och konstaterar då att 

problemen på de baltiska länderna snarare uppstår senare i processen än vad 

de vanligen gör i utvecklingsländer. 

Bridgewater (1999) använder sig också av en nätverkansats i sin studie av 

fyra företags etablering på den ukrainska marknaden. Hon menar att till 

följd av planeringssystemet sammanbrott och avvecklande är de nya företagsnätverken 

svaga och lösa strukturer. Hon menar att dessa strukturer för 

en utomstående är dunkla och ogenomskinliga och därför blir personliga 

relationer viktiga för etableringsprocessen. Ogenomskinligheten blir större 

för företag som är geografiskt avlägset belägna från Ukraina. Hon menar 

dessutom att typ av kundförbindelser samt relationer till konkurrenterna har 

en betydelse för vilken typ av etableringssätt företaget väljer. Nyckelfrågor 

blir var företagets kunder befinner sig samt vad dess konkurrenter företar sig 

för något. Hon argumenterar vidare för att såväl det resurs- och kunskapsbaserade 

synsättet som de klassiska nationalekonomiska teorierna har ett 

lågt förklaringsvärde. 

Tikkanen (1998) följde under flera år under 1990-talet ett finländskt 

möbelföretags internationalisering på flera europeiska marknader varav 

flertalet tillhör de forna planekonomierna, undantaget är Nederländerna. 

Fallet visar hur företaget strävar efter att utveckla nya förbindelser och 

därmed kunna lära sig mer om marknadsföring och inköp på internationella 

marknader. Det framgår dock att den process där företaget utvecklar ett 

internationellt nätverk inte är betrakta som en på förhand medveten och 

planerad process utan snarare ett gradvis lärande genom interaktion med 

kunder och leverantörer. 

Även Salmi (2000) applicerar ett nätverkssynsätt på ett finländskt företags 

internationalisering. Marknaden i fråga är den estländska och Salmi menar 

att den är betrakta som ett turbulent nätverk dvs. det rör sig om löst strukturerat 

nätverk. Under perioden 1991–1994 präglas det av ett konstant inflöde 

av nya företag, men också av att många företag lämnar nätverket, varför 

företagen i nätverket kontinuerligt förändrar sina roller och sin funktion. I 

analysen menar hon att det ofta kan vara missledande för företag att föreställa 

sig att gamla förbindelser är livskraftiga även i det nya ekonomiska 

systemet. Påtagligt är att etableringsprocessen i turbulenta nätverk, pga. den 

upplevda osäkerheten, oftast blir gradvis, där företagets successivt ökar 

riskexponering. I sådana situationer blir därför existerande förbindelser, 

144

åde på företags- och personnivå, en kritisk resurs. Företagen måste komma 

in i dessa dunkla och icke-transparenta strukturer och där hjälper inte någon 

allmän marknadsinformation, utan det är möjligheten att förvärva kunskap 

och information från aktörer som agerar i förbindelserna som påverkar 

hastighet och omfattning på marknadsetableringen. 

De institutionella förändringarna och deras effekter på företag och företags 

strategi är temat för Salmi & Möllers (1994) studie. Den täcker perioden 

1983-1991 och redogör för hur ett finländskt företags nätverk i Sovjetunionen 

ändras som en effekt av främst liberaliseringen av utrikeshandeln. 

Nätverket går från en hård struktur, präglad av förutsägbarhet och stabilitet 

med synnerligen få aktörer, till en lös struktur med flera nya aktörer. 

Osäkerheten och tvetydigheten ökar. Vidare leder liberaliseringen av utrikeshandeln 

till att faktorer som teknologisk utveckling i Västeuropa och 

internationell politik till att osäkerheten ytterligare ökar. I denna dynamiska 

förändringsprocess menar författarna att specifika relationer kan bidra till att 

minska osäkerheten och göra processen mer förutsägbar. 

En summering av vad det nätverksbaserade synsättet observerat börjar med 

iakttagelsen att de existerande nätverken i transitionsekonomierna är under 

transformering från hårda strukturer, karaktäriserade av stabilitet och förutsägbarhet, 

till lösa strukturer, som är oförutsägbara. Det gör dem dunkla 

och ogenomskinliga, vilket i sin tur gör det svårt att etablera sig i dem. 

Personliga relationer till vissa nyckelpersoner är därför en kritisk resurs 

men skapandet av dem blir också en avgörande fas i etableringen. Den 

viktigaste kunskapen förvärvas i nätverken, som är oförståeliga för dem som 

står utanför. 

3.6 Studier av specifika etableringsformer 

Så här långt har vi redovisat resultat från studier där någon av de dominerande 

teoribildningarna appliceras på västerländska företags etableringar på 

marknaderna i Östeuropa. Vid sidan om dessa studier finns en handfull 

artiklar som inte bygger på någon speciellt teori utan snarare utgår från ett 

empiriskt fenomen, nämligen det etablerande företagets val av etableringssätt. 

Fem av de artiklar vi nedan diskuterar analyserar joint ventures med ett 

blandat västerländskt och inhemskt ägande. Den sjätte fokuserar på strategiska 

allianser dvs. en annan vanlig samarbetsform på de här marknaderna. 

Arino m.fl. (1997) analyserar en tidig fas i skapandet av joint ventures i 

Ryssland, nämligen valet av partner. De menar att företagen undviker alltför 

omfattande kontakter med den politiska miljön och i stället tycks den ryska 

partnerns rykte spela en viktig roll. Ryktet handlar om en bild av motparten 

som en professionell, ärlig, seriös och stabil samarbetspartner. Dessa faktorer 

anses viktiga, inte minst i ljuset av att de västerländska företagen ser 

långsiktigt på sitt engagemang på den ryska marknaden. En gemensam syn 

på företagens bidrag är något som förbättrar en joint ventures möjligheter att 

145

verka. Författarna identifierar också flera svårigheter som joint ventures 

stöter på. Det förefaller ofta råda skillnader i synen på hur tiden ska hanteras. 

Ryska företag strävar också efter att uppfylla sina mål men tiden för att 

göra detta uppfattas inte som lika viktig som för de västerländska företagen. 

Ett annat problem som de västerländska delägarna tvingas hantera rör 

problemlösande i joint ventures. De ryska anställda lyfter ofta fram problem 

i organisationen, men har sällan lösningar och de undviker att själva försöka 

lösa problem innan ledningen är vidtalad. Tillit mellan delägarna är en 

nyckelfaktor och det handlar framför allt om tillit mellan personer och i 

mindre utsträckning om tillit mellan företagen. Formella kontrakt och avtal 

är viktiga och inledningsvis ägnas mycket omsorg att utforma dessa enligt 

konstens alla regler, men i den operativa verksamheten som därefter följer 

är de av underordnad, ja nästan negligerbar betydelse. 

Fey & Beamish (2000) studerar egentligen inte etablering på den ryska 

marknaden utan något som skulle kunna betraktas som fortsättning av 

etableringen i form av en specifik samarbetsform, nämligen joint venture. 

De utgår från tidigare studier på andra marknader som pekar mot att många 

joint ventures präglas av interna konflikter. De finner att konflikt i joint 

venture har en negativ inverkan på dess resultat. Denna observation är helt i 

linje med tidigare forskning på andra marknader, men mer intressant är inte 

ens små konflikter, vilka tidigare visat sig ha en positiv inverkan på joint 

venture i den ryska miljön, påverkar resultatet positivt. Frågan som naturligt 

följer på denna observation är vad som krävs för att undvika konflikt. Fey & 

Beamish för fram två saker som tydligt motverkar konflikter. En liknande 

organisationskultur hos delägarna minskar konflikterna och härvidlag är det 

viktigare att joint venture utvecklar en kultur som mer liknar den utländska 

partners än den ryska partnerns. Det förefallet som den ryska partnern har 

lättare att leva med ett joint venture som har en annan organisationskultur. 

Förmodligen spelar den geografiska närheten en viktig roll här. En annan 

aspekt som har betydelse är nationell kultur, men det tycks inte vara lika 

viktigt utan det är en faktor som har mindre förklaringsvärde till varför 

konflikt uppstår i joint ventures i Ryssland. 

Även Lyles & Baird (1994) studerar joint ventures och söker faktorer som 

förklarar vad som gör ett joint venture effektivt. De diskuterar och testar sex 

faktorer: joint ventures anpassningsförmåga och flexibilitet, den utländska 

partners stöd och assistans, huruvida de anställda upplever det som en fördel 

och förmån att vara anställd på ett joint venture, partners påverkan på beslutsfattande, 

antalet utländska chefer i joint venture samt mängde problem i 

joint venture. Lyles & Baird finner i sin studie att stöd och assistens från den 

utländska partnern, den fördel de anställda upplever av att vara anställda av 

joint venture samt den inhemska partnerns inflytande över beslutsfattande 

har en positiv inverkan på joint ventures effektivitet. Förvånande nog hade 

anpassningsförmågan och flexibiliteten inga positiv inverkan på effektiviteten. 

Ovanstående två studier pekar på att den inhemska och utländska part- 

146

ner ska ha ett liknande organisatoriskt klimat och att det är vikigt med en 

aktiv utländsk partner som ger stöd och assistens, men som inte är aktiv i det 

löpande beslutsfattande. Där bör i stället den inhemska partner spela en 

aktiv roll för att framgång ska kunna uppnås. 

Feys studie (1996) av joint ventures aktiva i Ryssland har stora likheter med 

Lyles and Bairds artikel. Han försöker också identifiera framgångsfaktorer. 

Genom fyra fallstudier med två framgångsrika och två misslyckade joint 

ventures finner han att fyra faktorer förefaller ha en inverkan på joint 

ventures prestation. Dessa faktorer är tillit och förtroende mellan ägarna, 

långsiktigt engagemang i joint venture, att ge anställda makt för att för att få 

dem engagerade och delaktiga samt slutligen en gemensam förståelse för 

delägarnas olika bidrag till joint venture. Han testar sedan i kvantitativ 

undersökning de fyra faktorerna och finner att de har en positiv inverkan på 

joint ventures operativa verksamhet i Ryssland. Studien observerar att 

faktorernas betydelse för framgång sträcker sig från den mest betydelsefulla 

faktorn, tillit, via långsiktigt engagemang och maktdecentralisering, till den 

minst betydelsefulla, en gemensam förståelse av ägarnas bidrag. 

De argumenteras ofta för att utbildningsnivån och den teknologiska kompetensen 

skulle vara höga i de nya marknadsekonomierna och därför vara 

lockande för västerländska företag. Hagedoorn & Sedaitis (1998) undersöker 

192 västerländska företags teknologiallianser med ryska partners och 

finner att sådana allianser som innefattar produktion och inte bara överföring 

av teknologisk kompetens tenderar att leda till att parterna tillsammans 

bildar ett gemensamt bolag, ett s.k. joint venture. Cirka 20 % av de 

studerade allianserna tar denna juridiska form medan de resterande fyra 

femtedelarna organiseras genom kontrakt, dvs. man bildar inte ett gemensamt 

bolag. Överföring av den teknologiska kompetensen har även den en 

inverkan på valet av samarbetsform. Sker ett gemensamt och ömsesidigt 

utbyte av sådan kompetens tenderar samarbetet att ske genom kontrakt allt 

under det att ensidig överföring av teknologisk kompetens vanligen sker 

genom att partnerna bildar ett joint venture. Det är fortsättningsvis så att 

statligt ägda eller privatiserade f.d. statliga företag i större utsträckning 

föredrar att skapa joint venture medan nybildade företag tycks välja att 

samarbeta genom kontrakt. 

Ett stort antal studier analyserar olika former av samverkan mellan det 

etablerande företaget och inhemska företag på den nya marknaden. De 

observerar att klimatet i samverkan d.v.s. hur väl företagen passar ihop är 

avgörande för hur framgångsrikt samarbete blir. Även här lyfts tillit och 

engagemang samt stöd och assistens fram som viktiga faktorer, allt under 

det att konflikter bör undvikas. Viktigt förefallet det slutligen att få den 

inhemska delägaren och dess anställda engagerade i joint venture. Det 

verkar vidare som att ju större sårbarhet i form av produktion och tillverkan 

147

och ensidigt utbyte av teknologisk kompetens desto större strävan att behålla 

kontroll dvs. joint venture föredras framför kontrakt. 

4 Kulturella skillnader, institutionell 

turbulens och osäkerhet vid marknadsetablering 

Den ovan gjorda genomgången av teorier som förklarar varför och hur 

företag internationaliseras visar att den upplevda osäkerheten tycks vara en 

faktor som många av teorierna delar som en viktig faktor. Kort sagt, företag 

erfar vanligen en större osäkerhet när de etablerar verksamheten på utländska 

marknader än vad de gör när agerar på sina hemmamarknader. Två frågor 

följer naturligt av ovanstående observation: 

1. Vilka källor till osäkerhet finns på marknaderna runt Östersjön? 

2. Vilka är orsakerna till dessa källor och hur hanterar etablerande företag 

den upplevda osäkerheten? 

4.1 Källor till osäkerhet 

Osäkerheten som det etablerande företaget kan sägas ha två primära källor. 

Den första avser de kulturella skillnader som råder mellan den kultur, vilken 

det etablerande företaget vanligen verkar i, och kulturen i det land, som 

företaget etablerar sig i. Generellt kan sägas att ju större kulturella skillnader 

desto större osäkerhet upplever det etablerande företaget. Den osäkerheten 

leder i förlängningen till en riskaversion och försiktighet. Kulturer är något 

som skapas i ett socialt sammanhang och som växer fram över långa tidsperioder. 

Vid sidan om de kulturella skillnaderna lyfts vanligen de institutionella 

ramarna som råder på marknaden fram som något som påverkar 

stabilitet, förutsägbarhet och därmed också, i förlängningen, den osäkerhet 

som företag upplever. I östeuropeiskt perspektiv är det framför allt två 

aspekter av de institutionella ramarna som antas påverka utländska företags 

etablering. För det första kan man i ett svenskt-östeuropeiskt perspektiv 

hävda att institutionerna är olika, dvs. lagstiftning, regler, normer, branschorganisationer 

etc. fungerar på olika sätt. En sådan olikhet leder på samma 

sätt som de kulturella skillnaderna till att det etablerande företaget upplever 

en osäkerhet, vilken måste hanteras och förhoppningsvis reduceras. För det 

andra finns det en dynamisk aspekt av institutionerna. Det gäller särskilt i de 

före planekonomierna runt Östersjön, då just transitionen från plan- till 

marknadsekonomi innebär att de institutionella ramarna under en kort 

period ska ändras. Forskningen menar att även om de institutionella villkoren 

skiljer sig mellan de gamla marknadsekonomierna och de nya marknadsekonomierna 

runt Östersjön är det framför allt hastigheten och tempot i 

de institutionella förändringarna som påverkar osäkerheten. 

148

De kulturella skillnaderna och de institutionella förändringarna kan kombineras 

i en matris, som innehåller fyra celler (se figur 1). De kulturella 

skillnaderna är här återgivna som stora och små och den institutionella 

turbulensen som antingen svag eller kraftig. Av matrisen följer att cell 4 

representerar en etableringssituation präglad av stor osäkerhet. Cellerna 2 

och 3 reflekterar en situation där osäkerheten inte är lika kraftig. Stora 

kulturella skillnader och svag institutionell turbulens som i cell 3 leder 

förmodligen till att det etablerande företaget kommer att lära sig under 

etableringsprocessen och gradvis anpassa sig till den rådande marknaden. 

Ett exempel på cell 3 skulle kunna vara ett svenskt företag som etablerar sig 

på den japanska marknaden. När de kulturella skillnaderna är små men den 

institutionella turbulensen kraftig är lärande och anpassning viktigt, men 

förändringstakten leder säkerligen till ett behov av att öka kontrollen för att 

kunna reducera osäkerheten. En sådan situation finns i cell 2 och ett exempel 

från praktiken kanske skulle kunna vara ett svenskt företags etablering i 

den f.d. östtyska delen av Tyskland eller eventuellt när ett finländskt företag 

går in på estniska marknaden. Slutligen återstår en situation som är återigen 

i cell 1, där de kulturella skillnaderna är små och den institutionella turbulensen 

svag. 

Figur 1: Kulturella skillnader och institutionell turbulens 

Kulturella 

skillnader 

Stora 3 4 

Små 1 2 

Svag Kraftig 

Institutionell turbulens 

4.2 Kulturella skillnader mellan Sverige och de 

nya marknadsekonomierna runt Östersjön 

Inte sällan argumenteras för att de nya marknadsekonomierna runt Östersjön 

skulle ha kulturer som är lika den svenska. Stora delar av Baltikum och 

vissa delar av Polen och Ryssland har ju en gång i tiden tillhört Sverige och 

detta faktum tolkas som en anledning till varför kulturella likheter snarare 

än skillnader råder. Empiriska studier visar dock att bilden inte är så enkel. 

Mycket av forskningen kring olika marknader vilar på den begreppsapparat 

som Hofstede (1984) byggde upp i början 1980-talet. Vid tidpunkten för 

hans studier var Sovjetunionen fortfarande stängda och inte tillgängliga för 

västerländska forskare men andra forskare har under de senaste åren applicerats 

hans tankar på åtminstone fyra av de fem marknaderna, nämligen 

Estland, Litauen, Polen och Ryssland. Modellen bygger på fyra begrepp; 

osäkerhetsundvikande, maktdistans, individualism och maskulinitet och ett 

149

av huvudsyftet med studien var att öka förståelsen om varför företag organiseras 

och leds på olika sätt och om varför man gör affärer på olika sätt i 

olika kulturer. 

Det finns här inte utrymme att ingående diskutera detta, men det är ändå 

värt att betona att de mellan de fem länderna, Lettland således exkluderat, 

föreligger kulturella skillnader. Det rör sig följaktligen inte om någon 

homogen grupp av kulturer. Generell kan ur svenskt perspektiv hävdas att 

Ryssland har den kultur som skiljer mest från den svenska allt under det att 

den estniska är den svenska kulturen mest lik. De ryska och svenska kulturerna 

kan faktiskt hävdas vara extrema i Europa och i det närmaste utgöra 

två ytterligheter. Dessa skillnader ökar så klart osäkerheten när ett svenskt 

företag skall organisera och leda sina anställda och den osäkerheten kommer 

att bli som mest märkbar på den ryska marknaden. Skillnaderna i förhållande 

till de övriga tre är inte lika tydliga och man skulle kunna påstå att den 

estniska kulturen är relativt lik de litauiska som i sin tur är relativt lika den 

polska. En fingervisning om de kulturella skillnaderna ger tabell 1, där 

index för kulturerna presenteras. 

Tabell 1: Index för de fyra faktorerna (Källa: Hofstede 2001) 

Osäkerhets- Maktdistans Individualism Maskulinitet 

undvikande 

Sverige Svagt (29) Svagt (31) Högt (71) Svagt (5) 

Estland Medel (60) Svagt (40) Medel (60) Svagt (30) 

Litauen Medel (67) Medel (45) Medel (50) Högt (65) 

Polen Starkt (93) Starkt (68) Medel (60) Högt (64) 

Ryssland Starkt (95) Starkt (93) Svagt (39) Svagt (30) 

Erfarenheten säger vanligen att två av begreppen, osäkerhetsundvikande och 

maktdistans, väl avspeglar hur en kultur föredrar att organisera en grupp 

individer, t.ex. ett företag. Dessa kan nämligen bidra med svar på vem som 

skall fatta beslut och vilka regler och normer som bör gälla. Just i dessa 

avseende manifesteras skillnaderna mellan svensk och rysk kultur som 

starkast. I Europa hittar vi bara två kulturer där man eftersträvar att undvika 

osäkerhet mer än den ryska och det är de grekiska och portugiska kulturena. 

Vidare finns det bara en annan kultur i Europa, där maktdistansen är större, 

och det är den slovakiska. Skall man uttrycka sig lite grovt kan man konstatera 

att de estniska och litauiska kulturerna är lika de finska, tyska och 

schweiziska kulturerna medan Polen tillhör ett litet kluster av europeiska 

länder som Belgien, Frankrike, Turkiet och det forna Jugoslavien. Det bör 

därför vara avsevärt lättare att etablera en verksamhet i dessa kulturer än i 

den ryska. Skillnaderna visualiseras i figur 2. 

150

Figur 2: Osäkerhetsundvikande och maktdistans i fyra av länderna 

Svagt osäkerhetsundvikande/ 

liten maktdistans 

Sverige 

Estland 

Starkt osäkerhetsundvikande/liten 

maktdistans 

Svagt osäkerhetsundvikande/stor 

maktdistans 

Litauen 

Polen 

Ryssland 

Starkt osäkerhetsundvikande/stor 

maktdistans 

Figur 2 indikerar att länderna trots den geografiska närheten inte är att 

betrakta som kulturellt lika. Det är en ganska heterogen grupp med den 

svenska och ryska kulturen som ytterligheter. Tre av kulturerna präglas av 

starkt osäkerhetsundvikande och stor maktdistans, vilket innebär att de 

skiljer sig från de asiatiska som man hittar i övre högra hörnet, och de flesta 

tyskspråkiga kulturer som finns i det nedre vänstra hörnet. Av det följer att 

när svenska företag etablerar verksamhet i åtminstone Polen och Ryssland 

så föredrar dessa länders kultur hierarkiska organisationer där initiativ 

kommer uppifrån. Kommunikationen sker likaså vertikalt. Det är ledningen 

som skall besitta kompetensen och fördela och bestämma arbetsuppgifterna 

innehåll. Kontroll och övervakning är populärt och inte bara önskvärt utifrån 

ledningens perspektiv utan något som även de anställda uppfattar som bra. 

Det starka osäkerhetsundvikande skulle innebära att de anställda känner sig 

trygga om det finns många formella regler på arbetsplatsen man kan även 

förvänta sig att det i affärssammanhang hänvisas mycket lagar och regler. 

Osäkerheten uppfattas som ett hot och kan åtgärdas med mer regler, 

dokument etc. och därför bör man undvika förändring och tvetydighet. Det 

innebär att centralisering är populärt, dels för att den koncentrera makten 

och dels för att den erbjuder mekanismer för kontroll, övervakning och 

bestraffning. 

4.3 Institutionella förändringar i de nya 

marknadsekonomierna runt Östersjön 

De nya marknadsekonomierna runt Östersjön var före 1992 delar av två 

länder: Polen och Sovjetunionen. Sovjetunionen ansågs när transitionen till 

marknadsekonomi inleddes vara en av de mest centraliserade och monopo- 

151

liserade ekonomierna i Östeuropa medan Polen, å andra sidan, bedömdes 

vara ett av de mest decentraliserade länderna i Östeuropa (Fischer & Gelb 

1991). Sålunda var förutsättningarna för de fyra länder – Estland, Lettland, 

Litauen och Ryssland – som uppstod efter Sovjetunionens sammanbrott och 

Polen olika. De utgör vår första iakttagelse. Den andra iakttagelsen är att de 

fem länderna under 1990-talet delvis valt olika väg i sitt reformarbete, vilket 

naturligtvis påverkat tempot och karaktären på de institutionella förändringarna. 

Det finns en mycket omfattande litteratur om relationen mellan institutionella 

förändringar, ekonomiska och sociala förutsättningar för övergång till 

marknadsekonomi och ekonomisk utveckling (t.ex. de Melo m.fl. 1996, de 

Melo m.fl. 2001, Dewatripoint & Roland 1996, Fischer m.fl. 1996, Murrell 

1996). Gemensamt för dessa är att de rör sig på en makronivå och ägnar 

företag och företagande mycket liten uppmärksamhet. Vi tänker här i stället 

lyfta fram fyra typer av institutionella förändringar, vilka forskningen visar 

har en inverkan på den osäkerhet som etablerande företag upplever. Dessa 

är förändring av egendomsförhållanden (privatisering), förändringar av 

styrning av marknaden (avvecklande av planen och planmyndigheterna), 

förändring av villkor för utrikeshandel och utländska företags verksamhet 

samt förändring av etableringsrätten 71 . 

Förändring av egendomsförhållanden 

En central komponent i det paket av institutionella förändringar som genomdrivits 

i de nya marknadsekonomierna är förändring av egendomsförhållandena. 

Det handlar om implementering av en egendomsrätt som säkerställer 

ägarens rätt till sin egendom, vilket är en förutsättning för handel affärer 

mellan företag. Tydliga definierade ramar för ägande underlättar handel då 

handel i princip är att överföra rätten att använda en resurs till en aktör. 

Denna aspekt egendomsrätten berörs närmare i nästa sektion, förändring av 

styrning av marknaden. Ingen annan förändring har fått så mycket uppmärksamhet 

som privatiseringen av statlig egendom. I tio–femton års historiskt 

perspektiv kan konstateras att de fem länderna varit snabba och den största 

delen av näringslivet har mycket riktigt fått nya ägare. Privatiseringen antas 

skapa effektivare företag och stimulera rekonstruktion av de f.d. statliga 

företagen (Filatotchev m.fl. 1996, Gurkov 1996, McCarthy & Puffer 1995). 

Byta av ägande sätter fingret på de nya ägarnas och ledningarnas förmåga 

och kompetens. Flera studier observerar svaga styrelser och inkompetenta 

ledningar som inte är förmögna att rekonstruera företagen ((Buck m.fl. 

1998, Filatotchev m.fl. 1996). Avsaknaden av rutiner i from av t.ex. hur 

man organiserar ett årsmöte eller håller aktieägare informerade är ofta 

71 Vår ambition är inte att diskutera de juridiska aspekterna av dessa förändringar. Inte 

heller söker vi identifiera skillnader mellan länderna. I stället försöker vi analysera hur 

forskningen funnit att förändringarna påverkat företags operativa verksamhet samt hur förändringarna 

påverkar den upplevda osäkerheten. 

152

påtaglig. Privatiseringen var samtliga länder kopplad till den politiska 

utvecklingen och även om den varit omfattande och snabb inte varit förutsägbar 

eller transparent. I Ryssland hade den stora privatiseringen mer 

karaktären av enorm ”gåva” till befolkningen (Buck m.fl. 1998). Stora delar 

av näringslivet skänktes helt enkelt bort, vilket i många företag resulterade i 

att de anställda kontrollerade företagen och företagens gamla ledning fick 

stanna kvar under förutsättning att inga förändringar som gick ut över dem 

anställa gjordes. Således var ryska privatiserade sena med att rekonstruera 

verksamheten (Potts 1999) genom t ex att etablera kontakt med utländska 

företag (Filatotchev m.fl. 2001) eller att implementera ny teknologi eller 

utveckla nya produkter (Krivogorsky 2000). 

Förändring av styrning av marknaden 

Under den tid då länderna i Östeuropa styrdes genom administrativa kommandon 

ägnade forskningen stor uppmärksamhet åt möjligheterna, eller 

snarare svårigheterna, att organisera en ekonomi genom att allokera resurserna 

genom centraliserade planer. Därför är det förvånande hur relativt lite 

intresse som visats hur företag köper och säljer i de nya marknadsekonomierna, 

inte minst i ljuset av att i slutändan tvingas det etablerande företaget 

såväl som det inhemska företaget att göra affärer med andra företaget. En 

diskussion kring konsekvenserna av denna institutionella förändring måste 

ta sin början i planekonomin. Att verka i en planekonomin innebar för de 

inhemska företagen bland annat: 

1. Att de inte satta sina priser eller kunde påverka priserna, och därför 

saknades också erfarenhet av att förhandla om priser och kvalité; 

2. Att de hade en liten kontaktyta med sina kunder och leverantörer, hanteringen 

av transaktionerna utfördes av olika myndigheter; 

3. Att konkurrens saknades, men också att det saknades incitament för att 

samverka (Mattsson 1993), kring t.ex. produktutveckling (Berliner 

1976). Den samverkan som bedrevs var ofta illegal och syftade till att 

säkerställa produkter som det officiella distributionssystemet inte klarade 

av att leverera; 

4. Att de inte fick avgöra produktkvalitet och hur mycket som skulle 

produceras och levereras, men också att företagen inte kunde välja sina 

kunder och leverantörer. 

När planstyrningen avvecklas ställs företagen inför helt nya problem, nämligen 

att de ska ansvara för transaktionerna med andra företag. Något som de 

helt saknas erfarenhet av. När utländska företag etablerar sig i de nya marknadsekonomierna 

kommer de på grund av ovan nämnda orsaker att stötta på 

bland annat: 

153

1. Avsaknaden av tillit till nya aktörer (Blanchard & Kremer 1997). En stor 

misstänksamhet och rädsla för investering och att utveckla beroendeförhållanden 

och att bli sårbar; 

2. Ovilja mot att utveckla samarbeten, hantering av affärsförbindelserna 

med kunder och leverantörer ses som ett stort problem för ledningarna 

(Buck m.fl. 1998, Filatotchev m.fl. 1996); 

3. En marknad som karaktäriseras av många inhemska företag regelbundet 

byter kunder och leverantörer och därmed löser upp sina affärsförbindelser 

(Davis m.fl. 1996, Gurkov 1996, Johanson 2001); 

4. Svårigheter att hantera de finansiella dimensionerna av transaktionen. 

Våldsamma prishöjningar är inte ovanligt och likaså mothandel (barter 

trade) (Auktsionek 1998, Commander m.fl. 2002, Gurkov 1996, Poser, 

1998). Olika finansiella lösningar för att transaktionen direkt ska berika 

de involverade snarare än deras företag är omfattande. Opportunism 

utvecklas och risken att bli lurad är ständigt närvarande; 

5. Höga transaktionskostnader, vilket leder till ett stort behov av kontroll 

och övervakning (Peng & Heath 1996) och därav strävan att formalisera 

transaktionerna i form av kontrakt samtidigt som respekten för ingångna 

avtal är låg. 

Förändring av villkor för utrikeshandel och utländska 

företags verksamhet 

I Sovjetunionen började reformeringen av utrikeshandeln 1987 och studier i 

början av 1990-talet visar att utländska företags agerande på marknaden 

ändrades i takt med reformerna. Möjligheten att etablera verksamhet och 

förvärva inhemska företag har fullständigt ändrat förutsättningarna för 

utländska företag. De alltmer liberaliserade villkoren för export och import 

har ytterligare förenklat för utländska företag. Syftet med det här kapitlet är 

presentera forskningens observationer av utländska företags agerande i de 

nya marknadsekonomierna vilket vi också gör i nästa sektion. Det finns 

innan dess anledning att lyfta fram det faktum att Ryssland släpat efter de 

övriga tre länderna. Det har där periodvis funnits ett politiskt motstånd mot 

att ge utländskt näringsliv samma institutionella villkor som det inhemska 

företag. Vidare visar studier att implementeringen av de institutionella förändringarna 

varit mer oregelbunden och med stora regionala skillnader. 

Förändringarna har varit mindre transparenta och konsekventa än på de 

övriga fyra marknaderna. 

Förändring av etableringsrätten 

Ett fjärde element i de institutionella förändringarna är rätten av fritt etablera 

företag och näringsverksamhet (Eliasson 1998). Planekonomierna präglades 

av att synnerligen få nya företag etablerades. När den möjligheten ges 

154

innebär det att det under den senaste perioden etablerats en stor mängd 

företag. Potentiella kunder och leverantörer etablerar sig på marknaden och 

ökar konkurrensen men erbjuder samtidigt nya möjligheter och att köpa och 

sälja. Statistiken visar att i Ryssland etablerades många ny företag i början 

av 1990-talet, men antalet nyetablerade företag har fluktuerat och således 

inte kommit i en jämn ström (Kontorovich 1999), vilket kan antas bidra till 

dynamiken på marknaden. En annan sådan faktor är att det förefaller som 

nyetablerade små- och medelstora företag tycks agera på ett annorlunda sätt 

än statliga eller f.d. statliga företag (Huber & Wörgötter 1998, Sedaitis 

1997). Sedaitis observerar bl.a. företagen verkar i olika typ av nätverk. De 

nya företagen är mer flexibla och snabba att reagera på förändringar i marknaden 

medan de f.d. statliga företagens styrka snarare ligger i att bygga 

förbindelser baserade på bindningar till gamla kollegor och företagspartners 

(Sedaitis 1997). Konsekvensen av det är att affärsförbindelser skapade före 

de institutionella förändringarna tycks vara av en annan karaktär än de som 

vuxit fram under 1990-talet. Huber & Wörgötter (1998) menar att de nya 

företagen välkomnar förändringar och dynamik medan de gamla strävar 

efter kontroll, stabilitet och att snabbt utnyttja sin position för att uppnå 

övervinster. De små- och medelstora företagen är inte någon homogen 

grupp utan har olika bakgrunder och agerar olika (Peng 2001, Smallbone & 

Welter 2001). Studier tyder på att de nya företagen har mindre tendens att 

syssla med illegala affärer, mutor och korruption (Johnson m.fl. 1991). De 

finns därför anledning att hävda att de institutionella förändringar som 

tillåter etablering av privata företag ökar heterogeniteten och dynamiken och 

därmed i ett kort perspektiv driver på osäkerheten, men också att den ökade 

komplexiteten stimulerar till nyföretagande och entreprenörskap (Peng 

2001, Puffer & McCarthy 2001). 

5 Slutsatser 

Ett försök till analys av ovanstående kan illustreras med att de fyra marknaderna 

placeras i den matris som tidigare lanserades (se figur 3). Ur ett 

svenskt företags perspektiv förefaller det som den ryska marknaden är att 

betrakta som den mest osäkra följd av i tur och ordning Polen, Litauen och 

Estland. Figur 3 fångar naturligtvis inte hela komplexiteten i företagets 

etablering men den förklarar ändå delvis den osäkerhet som företaget erfar 

under etableringen. För svenska företag skulle det här innebära att det har 

varit en stor skillnad mellan att etablera sig på den estländska marknad och 

den ryska. Den ryska marknaden har varit karaktäriserad av kraftig institutionell 

turbulens och de kulturella skillnaderna mellan Sverige och Ryssland 

är faktiskt bland de största i Europa. 

Vi menar att den polska marknaden inte varit mer turbulent än den estländska. 

I vissa avseende kan den estländska marknaden uppfattas som mer 

turbulent då Polen i utgångsläget runt 1990 var en avsevärt mer liberaliserad 

155

ekonomi. Estland har å andra sidan genomfört sina reformer med en stor 

konsekvens och framgång. Kulturellt förefaller den estländska marknaden 

vara mer lik den svenska, vilket då skulle orsak en mindre osäkerhet än den 

polska. Litauen uppfattar vi som aningen mer turbulent än Estland och 

Polen men de empiriska studierna tyder på att de kulturella skillnaderna är 

mindre mellan Sverige och Litauen än mellan Sverige och Polen. Man kan 

därför förvänta sig att när den institutionella turbulensen minskar kommer 

Litauen producera en mindre osäkerhet än den polska. 

Figur 3: Kulturella skillnader och institutionell turbulens i förhållande till Sverige 

Kulturella 

skillnader 

Stora 

Små 

6 Exportfrämjande åtgärder 

Polen 

Estland 

Litauen 

Svag Kraftig 

Institutionell turbulens 

Ryssland 

Företag är ofta missnöjda med den hjälp de kan få av olika exportfrämjande 

åtgärder (Calof 1994, Genctürk & Kotabe 2001). Frågan är då vad staten ska 

satsa på för exportfrämjande åtgärder. Man kan tala om exportfrämjande på 

två nivåer: makro och mikro. På makronivå handlar det om att ta bort 

handelshinder som tullar och importrestriktioner. Importrestriktioner kan 

handla om att det krävs licenser för att få ta in varor eller att det finns 

importkvoter som stoppar import efter det att en viss volym uppnåtts. 

Handelshinder kan också vara mer subtila, som att tull eller kontroller tar så 

lång tid att import i praktiken omöjliggörs. På makronivån handlar det om 

bilaterala eller multilaterala förhandlingar för att få bort handelshinder. 

Mikronivån är den som företag konfronteras av när de ska etablera sig på en 

marknad. Vi ska i detta avsnitt gå igenom en del resultat av internationell 

forskning om exportfrämjande på mikronivån. 

Crick & Czinkota (1995) undersökte vad engelska och amerikanska företag 

ansåg vara viktiga frågor att få hjälp med vid utrikeshandel. Författarnas 

analys visar att det dessa företag ansåg att de behövde förbättra framförallt 

var marknadsföringskompetensen. Det de behövde hjälp med var att samla 

in marknadsinformation, få information om affärspraxis i dessa länder samt 

att få tag på finansiell information. När författarna jämförde med vad före- 

156

tagen ansåg vara viktigast för framgångsrikt marknadsinträde så visade det 

sig att marknadsföringskompetens kom relativt lågt på listan. Exportfrämjande 

organisationer kan inte hjälpa till speciellt mycket med de viktigaste 

faktorerna, som produktutveckling och anpassningsförmåga, men de kan 

hjälpa till med det företagen normalt prioriterar bort. 

Genctürk & Kotabe (2001) studerade om statliga exportfrämjande åtgärder 

förbättrade resultatet hos amerikanska företag. De kom fram till att dessa 

åtgärder kunde hjälpa till med att bygga upp en grundkompetens hos de 

exporterande företagen. De fungerade inte för att öka försäljningen hos 

dessa företag, men de som deltog i utbildning lyckades oftare etablera sig på 

en ny marknad. 

Welch m.fl. (1998) undersökte två australiensiska exportfrämjandeprogram. 

De kom fram till att nätverk är centrala för både affärsutvecklande och 

lärande i internationaliserande företag. Statliga åtgärder kan spela en liten 

men viktig roll i uppbyggandet av nätverken. Initiativ från statliga organ kan 

skapa legitima mötesplatser för företag. De kan också samla ihop företag 

med liknande intressen och problem och därmed skapa ett forum för kunskapsutbyte 

och kunskapsuppbyggnad. 

7 Lärdomar från studier av etablering i de 

nya marknadsekonomierna 

Forskningen förefaller överens om att etablering på marknaderna i de f.d. 

planekonomierna runt Östersjön påverkas av de kulturella skillnader, som 

råder mellan vad det etablerande företaget är vant vid och den kultur som 

den nya marknaden erbjuder, och den institutionella turbulens som präglat 

de nya marknaderna under de senaste femton åren. Dessa två faktorer antas 

påverka den osäkerhet som det etablerande företaget erfar (se figur 4). 

157

Figur 4: Kritiska mekanismer vid företagsetablering i de nya 

marknadsekonomierna kring Östersjön 

Kulturella 

skillnader 

Institutionell 

turbulens 

Upplevd 

osäkerhet 

Kunskap 

Kontroll 

Tillit 

Konflikt 

Personliga relationer 

Företagsnätverk 

Planering 

Val av partner 

Vi avser här inte diskutera hur företaget och andra inblandade aktörer kan 

minska de kulturella skillnaderna och den institutionella turbulensen. 

Analysen syftar i stället på att i ljuset av den inventering av forskningens 

observationer som studien har gjort diskutera hur man skulle kunna hantera 

den osäkerhet som företaget erfar samt beröra hur exportfrämjande organisationer 

kan medverka i dessa processer 72 . Analysen täcker åtta faktorer som 

forskningen identifierat som nyckelfaktorer. Dessa åtta är kunskap, tillit, 

kontroll, konflikt, personliga relationer, företagsnätverk, val av partner och 

planering (se figur 4). 

7.1 Kunskap 

Tre viktiga aspekter av företagets kunskap är värda att notera. Kunskap är 

för det första en bristvara när företaget inleder etableringen. Kunskap är 

72 Exportfrämjande organisationer är det begrepp som använts för att fånga den grupp av 

organisationer som ofta anses kunna stödja företag vid etablering på utländska marknader. I 

Sverige skulle dessa vara representerade av t.ex. Exportrådet, Industri och handelskamrarna, 

Sida, Företagarna, Svenskt näringsliv, Swedfund etc. 

158

vidare något som företaget förvärvar under processen och därmed något 

som reducerar osäkerheten, vilket driver på etableringen. Det föreligger för 

det andra ofta ett kunskapsgap mellan det etablerande företaget och dess 

partners på den nya marknaden, vilket är avgörande för hur framgångsrik 

etableringen blir. Av det följer, för det tredje, att den kritiska kunskapen – 

den erfarenhetsbaserade – förvärvas genom närvaro och aktivitet på den nya 

marknaden. Det är tveksamt om exportfrämjande organisationer kan ha 

något avgörande inflytande på hur den erfarenhetsbaserade kunskapen 

förvärvas. Deras betydelse inskränker sig här till att förse intresserade 

företag med den icke-kritiska typen av kunskap, allmän marknadsinformation. 

Däremot kan exportfrämjande organisationer bidra till ökad kulturell 

kompetens hos de ledare som skickas över för att leda verksamhet. Företag 

som valt direktinvesteringar på dessa marknader kan minska problemen med 

kunskapsöverföring högst avsevärt om de blir mer medvetna om den lokala 

kulturen. 

7.2 Tillit 

Det är svårt bygga upp tillit på marknaderna i de nya marknadsekonomierna, 

vilket naturligtvis leder till att tillit är en bristvara. Misstänksamhet och 

känslan av att ständigt kunna bli bedragen och lurad är monumentala. Icke 

desto mindre är just tillit en nyckelfaktor både mellan företag, t.ex. mellan 

delägare i joint venture och mellan kund och leverantör, och mellan anställda 

och ledning. Tillit reducerar behovet av kontroll och övervakning, vilken, 

i sint tur, minskar transaktionskostnaderna. Tillit till och mellan olika aktörer 

är därför en strategisk nyckelfråga för det etablerande företaget. 

Exportfrämjande organisationer kan påverka detta marginellt genom att 

försöka skapa en positiv bild av Sverige på dessa marknader. 

7.3 Kontroll 

Som redan antytts är tilliten mellan olika aktörer liten, vilket har historiska 

skäl men vilket också är en konsekvens av den institutionella turbulensen. 

Kontroll blir därför en viktig aspekt av det etablerande företagets strategi. 

Det gäller vanligen hela spannet från valet av etableringssätt till hur de 

anställda ska kontrolleras. Även den externa kontrollen i form av övervakning 

av samarbeten med kunder och leverantörer, vilket i väst inte 

präglas av kontroll, är viktig del av företagets beteende. Det är svårt 

föreställa sig hur exportfrämjande organisationer skulle kunna stödja den 

operativa kontrollen. 

7.4 Konflikt 

En naturlig konsekvens av att tillit är svårt att utveckla, den institutionella 

turbulensen så kraftig och behovet av kontroll så stort är att konflikter 

159

vanligen präglar företagssamarbeten mellan företag i de nya marknadsekonomierna. 

Det gäller såväl samarbeten mellan inhemska företag som 

samarbeten mellan utländska företag och inhemska företag. Forskningen har 

visat att små konflikter är sunt, ja rent av konstruktivt och utvecklande, men 

det verkar inte vara fallet på de här marknaderna. Vi har redan berört vikten 

av att arbeta med en höjning av den kulturella kompetensen hos de investerande 

företagen som en metod att minska konflikterna. 

7.5 Personliga relationer 

Ovan har fyra faktorer, som forskningen visat är avgörande för företagsetablering 

i de nya marknadsekonomierna kring Östersjön, diskuterats. En 

femte sådan, vilken dessutom kan ses som ett verktyg för att förvärva 

kunskap, bygga upp tillit, utföra eller minska behovet av kontroll samt 

hantera konflikter är personliga relationer. Det är inte taget ur luften att 

föreställa sig att exportfrämjande organisationer kan bidra till att identifiera 

nyckelpersoner. Viktigt för detta är dock att exportfrämjande organisationer 

åtnjuter förtroende bland nyckelpersonerna. Det bör inte heller vara omöjligt 

för exportfrämjande organisationer att använda sina personliga relationer för 

att lösa problem som företaget konfronteras med. Däremot kan inte exportfrämjande 

organisationer medverka i processen där personliga relationer 

utvecklas. Det är vanligen en alltför utdragen och komplex process för att 

några utomstående aktörer ska kunna delta. 

7.6 Företagsnätverk 

Det är i företagsnätverken det etablerande företaget utför den operativa 

verksamheten. Det är således i dessa nätverk som det förvärvar den kritiska, 

erfarenhetsbaserade, kunskapen. Dessa nätverk är svårgenomträngliga och 

det är svårt för en som står vid sidan om att förstå deras logik. Det gäller 

även exportfrämjande organisationer i det etablerande företagets hemland. 

Svaret på om dessa kan aktiv bistå det etablerande företaget i dess ambitioner 

att erövra en position i dessa nätverk är således nej. Den transformering 

av nätverken i de nya marknadsekonomierna som för närvarande pågår 

innefattar bl.a. förändring av uppsättningen av aktörer, teknologi och sätt att 

bedriva affärer. I den dynamiken finns det större möjlighet att etablera sig 

än vad som vanligen är fallet i ett stabilt och moget nätverk. Exportfrämjande 

organisationer kan hjälpa till med att skapa kontakter mellan företag som 

arbetar på marknaden och därmed skapa en bas för kunskapsöverföring 

mellan dessa företag. 

7.7 Val av partner 

Personliga relationer och företagsnätverk kan ses som två medel för att 

hantera de svårigheter som etableringsprocessen för med sig. Två andra 

160

verktyg är val av partner och planering av etableringen. Forskningen identifierar 

val av partner som en betydelsefull faktor och det är självklart att 

vem man väljer att göra affärer med kommer att påverka processen. Val av 

partner antyder att det finns en valmöjlighet, ett utbud av samarbetspartners, 

vilka man kan undersöka och utvärdera och därefter välja det som man 

tycker är bäst. Så är vanligen inte fallet; antalet potentiella samarbetspartners 

är ofta få och möjligheterna att undersöka dem begränsade. Exportfrämjande 

organisationer kan säkerligen identifiera ett större eller mindre 

utbud av potentiella samarbetspartners samt ge generella råd om vad 

företaget bör undvika, men i slutändan är det ändå den operativa processen 

och samarbetet, som avgör om valet av partner var rätt. Valet av partner blir 

därför alltid underordnat samarbetet och där har exportfrämjande organisationer 

små möjligheter att bidra. Däremot kan exportfrämjande organisationer 

medverka till att bygga upp möjligheter till kreditupplysningar på dessa 

marknader. 

7.8 Planering 

Den strategiska planeringsmodellen är populär bland exportfrämjande 

organisationer och enkel att kommunicera. Den har dock fått lite empiriskt 

stöd och man kan snarare hävda att det är förvånande att såväl plan som 

planering anses vara kritiska i etableringsprocessen, inte minst på dynamiska 

marknader där förutsättningarna för planen kontinuerligt ändras. 

Forskningen visar att anpassningar till händelser och aktörer som uppenbarar 

sig under processen är avsevärt mycket viktigare och anpassning är 

snarare att betrakta som en avvikelse från plan. De exportfrämjande organisationer 

bör kunna medverka till att utarbeta planen men knappast till att 

realisera den och det är viktigt att det finns en beredskap och medvetenhet 

om att resultaten av att realisera planen vanligen är några helt andra än de 

avsedda. På den klassiska planekonomiska frågan om det etablerande 

företaget ska planera mindre eller bättre tyder det mesta på att en minskning 

av både planeringsaktiviteterna och tron på planens styrka är att föredra. 

7.9 Slutdiskussion 

Inventeringen av studier om företagsetablering i de nya marknadsekonomierna 

har tydliggjort ett antal faktorer som är kritiska under etableringsprocessen. 

Analysen av de bidrag som exportfrämjande organisationer kan 

ge det etablerande företaget tyder på att dessa har en ringa funktion att fylla 

i etableringsprocessen. Det faktum att de exportfrämjande organisationerna 

sällan kan vara instrumentella under etableringen betyder inte att de inte kan 

göra någonting. Vi tycker oss kunna identifierar fem områden där exportfrämjande 

organisationer kan göra en insats: 

161

1. Institutionell utveckling påverkar bara indirekt det etablerande företaget, 

men forskningen är överens, oavsett valet av teori, att de institutionella 

förhållandena har ett stort inflytande på om och hur utländska företag 

etablerar sig på en marknad; 

2. Arena för möte är viktigt under etableringen. Sådana arenor kan vara 

mässor och utställningar men också mötesplatser på Internet eller andra 

former av erfarenhetsutbyten; 

3. Kapital är en flaskhals, men samtidigt inte något som teorierna berör. 

Icke desto mindre är riskkapitalförsörjning något som de exportfrämjande 

organisationerna kan tillhandhålla; 

4. Allmän marknadsinformation är inte detsamma som kritisk kunskap. 

Allmän marknadsinformation kan ge det etablerande företaget en viss 

bakgrundskunskap som kan vara till nytta, åtminstone i en tidig fas av 

etableringen; 

5. På dessa marknader kommer många företag att hamna i kriser. Det kan 

vara konflikter med kunder eller leverantörer men också konflikter i 

förhållande till olika myndigheter. I särskilt det senare fallet kan man 

tänka sig att exportfrämjande organisationer med goda relationer till 

nyckelaktörer kan bistå i hanteringen av konflikter och kriser. 

6. Utbildning för att höja den kulturella kompetensen hos företagen kan 

underlätta både etablering och expansion på dessa marknader. 

162

Källförteckning 

Alon, I. & Banai, M. (2000). Executive Insights: Franchising Opportunities and 

Threats in Russia, Journal of International Marketing, 8(3), 104-119. 

Arino, A., Abramov, M., Skorobogatykh, I., Rykounina, I & Vila, J. (1997). 

Partner Selection and Trust Building in West European-Russian Joint 

Ventures, International Studies of Management Organization, 27(1), 19- 

37. 

Aukutsionek, S. (1998). Industrial Barter in Russia, Communist Economies and 

Economic Transformation, 10(2), 179-188. 

Barney, J. B. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, 

Journal of Management, 17:99-120. 

Berliner, J. S. (1976), The Innovation Decision in Soviet Industry, Cambridge, 

Mass.: The MIT Press. 

Blanchard, O. & Kremer, M. (1997). Disorganization, The Quarterly Journal of 

Economics, November, 1091-1126. 

Brouthers, K. D. (2002). Institutional, Cultural and Transaction cost influences on 

Entry Mode choice and Performance, Journal of International Business 

Studies, 33(2): 203-221. 

Buck, T., Filatotchev, I. & Wright, M. (1998). Agents, Stakeholders and Corporate 

Governance in Russian Firms, Journal of Management Studies, 35(1), 81- 

104. 

Buckley, P. J. (1992). Studies in International Business. Basingstoke: Macmillan. 

Calof, J.L. (1994). The Relationship between Firm Size and Export Behavior 

Revisited, Journal of International Business Studies, 25(2), 367-387. 

Coase, R.H. (1937), The Nature of the Firm. Economica, November: 386-405. 

Commander, S., Dolinskaya, I & Mumssen, C. (2002). Determinants of Barter in 

Russia: An Empirical Analysis, Journal of Development Economics, 67(2), 

275-307. 

Conner, K.R. (1991), A Historical Comparison of Resource-Based Theory and Five 

Schools of Thought Within Industrial Organization Economics. Do We Have a 

New Theory of the Firm? Journal of Management, 17: 121-154. 

Crick, D. & Czinkota, M.R. (1995). Export assistance. International Marketing 

Review, 12(3), 61-72. 

163

Davis, J. H., Patterson, J. D. & Grazin, I. (1996). The Collapse and Remergence of 

Networks within and between Republics of the Former Soviet Union, 

International Business Review, 5(1), 1-21. 

de Melo, M. & Gelb, A. (1996). A Comparative Analysis of Twenty-eight 

Transition Economies in Europe and Asia, Post Soviet Geography and 

Economics, 37, 265-285. 

de Melo, M., Denizier, C., Gelb, A. & Tenev, S. (2001). Circumstances and 

Choice: The Role of Initial Conditions and Policies in Transition Economies, 

The World Bank Report, 15(1), 1-31. 

Dierickx, I. & Cool, K. (1989). Asset Stock Accumulation and Sustainability of 

Competitive Advantage, Management Science, 35: 1504-1513. 

Dunning, J.H. (1988). The Eclectic Paradigm of International Production: A 

Restatement and some Possible Extensions, Journal of International 

Business Studies, XIX: 1-31. 

Dunning, J.H. (2001). The Eclectic (OLI) Paradigm of International Production: 

Past, Present and Future. International Journal of the Economics of 

Business, 8: 173-190. 

Eliasson, G. (1998). From Plan to Markets, Journal of Economic Behavior & 

Organization, 34, 49–68. 

Engelhard, J. & Nägele, J. (2003). Organizational Learning in Subsidiaries of 

Multinational Companies in Russia, Journal of World Business, 38, 262-277. 

Fey, C. F. (1996), Key Success Factors for Russian-Foreign Joint Ventures, The 

International Executive, 38(3), 337-357. 

Fey, C. F. & Beamish, P. W. (2000). Joint Venture Conflict: The Case of Russian 

International Joint Ventures, International Business Review, 9, 139-162. 

Filatotchev, I., Dyomina, N., Wright, M. & Buck, T. (2001). Effect of Post- 

Privatization Governance and Strategies on Export Intensity in the Former 

Soviet Union, Journal of International Business Studies, 32(4), 858-871. 

Filatotchev, I., Hoskisson, R. E., Buck, T. & Wright, M. (1996). Corporate 

Restructuring in Russian Privatizations: Implications for U.S. Investors, 

California Management Review, 38(2), 87-109. 

Ford, D. (red.) (1990). Understanding Business Markets: Interaction, 

164 

Relationships and Networks, San Diego: Academic Press.

Fischer, S. & Gelb, A. (1991). The Process of Socialist Economic Transformation”, 

Journal of Economic Perspectives, 5(4), 91–105. 

Fischer, S., Sahay, R. & Végh, C. A. (1996). Stabilization and Growth in 

Transition Economies: The Early Experience, Journal of Economic 

Perspectives, 10(2), 45-66. 

Golden, P. A, Doney, P. M., Johnson, D. M. and Smith, J. R. (1995). The 

Dynamics of a Marketing Orientation in Transition Economics: A Study of 

Russian Firms, Journal of International Marketing, Vol. 3, No. 2, pp. 24-49. 

Gurkov, I. (1996). Changes of Control and Business Reengineering in Russian 

Privatized Companies, The International Executive, 38(3), 359-388. 

Hagedoorn, J. & Sedaitis, J. B. (1998). Partnerships in Transition Economies: 

International Strategic Technology Alliances in Russia, Research Policy, 27, 

177-185. 

Hennart, J.-F. (1989). Can the "New Forms of Investment" Substitute for the "Old 

Forms?" A Transaction Cost Perspective. Journal of International Business 

Studies, 20: 211-234. 

Hennart, J.-F. (1993). Explaining the Swollen Middle: Why Most Transactions Are 

a Mix of Market and Hierarchy. Organization Science, 4: 529-547. 

Hofstede, G. (1984). Culture’s Consequences: International Differences in 

Work-related Values, Beverly Hills, Sage Publications. 

Hofstede, G. (2001). Culture’s Consequences: Comparing Values, Behaviors, 

Institutions and Organizations across Nations, Thousand Oaks: Sage 

Publications. 

Holm, U. & Pedersen, T. (Red.), (2000), The Emergence and Impact of MNC 

Centers of Excellence: A Subsidiary Perspective. London: Macmillan. 

Huber, P. & Wörgötter, A. (1998). Observations on Russian Business Networks, 

Post-Soviet Affairs, 14(1), 81-91. 

Hymer, S. (1976). The International Operations of National Firms: A Study of 

Direct Investment, Cambridge, MASS: MIT Press 

Johanson, J. & Mattsson, L.-E. (1988), Internationalization in Industrial Systems - 

A Network Approach, I Hood, N. & Vahlne, J.-E. (Red), Strategies in Global 

Competition, New York: Croom Helm, 287-314. 

165

Johanson, J. & Vahlne, J.-E.(1977). The Internationalization Process of the Firm-A 

Model of Knowledge Development and Increasing Foreign Market 

Commitment. Journal of International Business Studies, 8: 23-32. 

Johanson. J. & Vahlne, J.-E. (1990). The Mechnism of Internationalization, 

International Marketing Review, 7(4), 11-24. 

Johanson, J. & Wiedersheim-Paul, F.(1975). The Internationalization of the Firm– 

Four Swedish Cases. Journal of Management Studies, 12: 305-322. 

Johanson, M. (2001). Searching the Known, Discovering the Unknown: The 

Russian Transition from Plan to Market as Network Change Processes, 

Doktorsavhandling, Företagsekonomiska institutionen, Uppsala universitet. 

Johnson, S., Kaufmann, D., McMillan, J. & Woodruff, C. (2000). Why Do Firms 

hide? Bribes and Unofficial Activity after Communism, Journal of Public 

Economics, 76(3), 495-520. 

Kontorovich. V. (1999). Has New Business in Russia Come to Halt, Journal of 

Business Venturing, 14(5-6), 451-460. 

Krivogorsky, V. (2000). Corporate Ownership and Governance in Russia, The 

International Journal of Accounting, 35(3), 331-353. 

Litwak, E. and Hylton, L. (1962). Interorganizational Analysis: A Hypothesis on 

Coordinating Agencies, Administrative Science Quarterly, 6, 395-420. 

Lyles, M. A. & Baird, I. S. (1994). Performance of International Joint Ventures in 

Two Eastern European Countries: The Case of Hungary and Poland, 

Management International Review, 34, 313-329. 

Madhok, A. (1996). The Organization of Economic Activity: Transaction Costs, 

Firm Capabilities, and the Nature of Governance. Organization Science, 7: 

577-590. 

Madhok, A. & Phene, A. (2001). The Co-evolutional Advantage: Strategic 

Management Theory and the Eclectic Paradigm. International Journal of the 

Economics of Business, 8: 243-256. 

Mattsson, L.-G. (1993). The Role of Marketing for the Transformation of a 

166 

Centrally Planned Economy to a Market Economy, Festskrift till Gösta 

Mickwitz, Ekonomi och Samhälle nr 48, Ekonomi och Marknadsföring, 

Svenska handelshögskolan, Finland.

McCarthy, D. J. & Puffer, S. M. (1995). Diamonds and Rust on Russia’s Road to 

Privatization: The Profits and Pitfalls for Western Managers, Columbia 

Journal of World Business, 30(3), 56–69. 

McCarthy, D.J. & Puffer, S.M. (1997). Strategic Investment Flexibility for MNE 

Sucess in Russia: Evolving Beyond Entry Modes, Journal of World 

Business, 32(4), 293-317. 

Meyer, K. E. (2001). Institutions, Transaction Costs, and Entry Mode Choice in 

Eastern Europe, Journal of International Business Studies, 32(2), 357-367. 

Murrell, P. (1996). How Far Has the Transition Progressed?, Journal of Economic 

Perspectives, 10(2), 25-44. 

Mutinelli, M. & Piscitello, L. (1997). Differences in the Strategic Orientation of 

Italian MNEs in Central and Eastern Europe. The Influence of Firm-specific 

Factors. International Business Review, 6(2), 185-205. 

Nakos, G. & Brouthers, K. D. (2002). Entry Mode Choice in Central and Eastern 

Europe, Entrepreneurship Theory and Practice, 27(1), 47-63. 

Nelson, R. & Winter, S. (1982). An Evolutionary Theory of Economic Change. 

Cambridge, MA: Belknapp Press. 

Peng, M. W. (2001). How Entrepreneurs Create Wealth in Transition Economies, 

Academy of Management Executive, 15(1), 95-108. 

Peng, M. W. & Heath, P. S. (1996). The Growth of the Firm in Planned Economies 

in Transition: Institutions, Organizations, and Strategic Choice, Academy of 

Management Review, 21(2), 492-528. 

Peteraf, M. (1993). The Cornerstone of Competitive Advantage: A Resource-Based 

View, Strategic Management Journal, 14: 179-191. 

Porter, M. (1988). Clusters and the New Economics of Competition. Harvard 

Business Review, 76: 77-90. 

Porter, M. (1990). The Competitive Advantage of Nations, New York: Free 

Press. 

Poser, J. (1998). Monetary Disruptions and the Emergence of Barter in FSU 

Economies, Communist Economies and Economic Transformation, 10(2), 

157-177. 

Potts, N. (1999). Privatisation: A False Hope, The International Journal of 

Public Sector Management, 12(5), 388-409. 

167

Puffer, S. M. & McCarthy, D. J. (2001). Navigating the Hostile Maze: A 

Framework for Russian Entrepreneurship, Academy of Management 

Executive, 15(4), 24-36. 

Ricardo, D. (1996 [1817]). On the principles of political economy and taxation. 

Amherst, NY: Prometheus Books. 

Root, F. R. (1987). Entry Strategies for International Markets. Lexington, MA: 

Lexington Books. 

Rumelt, R. P. (1984). Towards a Strategic Theory of the Firm, I : Lamb, R. (Red.), 

Competitive Strategic Management, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 

556-570. 

Salmi, A. (2000). Entry into Turbulent Business Networks: The Case of a Western 

Company on the Estonian Market” European Journal of Marketing, 

34(11/12), 1374-1390. 

Salmi, A. & Möller, K. (1994). Business Strategy during Dramatic Environmental 

Change: A Network Approach for Analysing Firm-Level Adaptation to the 

Soviet Economic Reform, I: The Economics of Change in East and Central 

Europe ⎯ Its Impact on International Business, Buckley, P. J. & Ghauri, P. 

N. (red.), London: Academic Press, 105 130. 

Sedaitis, J. B. (1997). Networks in Market Transitions: Managerial Constraints in 

Post-Soviet Commodity Markets, International Studies of Management and 

Organization, 27(1), 61-83. 

Shama, A. (1992). The Transformation of Russian Management: A Qualitative and 

Theory Building Approach, International Business Review, 9(5), 43-59. 

Shama, A. (2000a). Determinants of Entry Strategies of U.S. Companies into 

Russia, the Czech Republic, Hungary, Poland and Romania, Thunderbird 

International Business Review, 42(6), 651-676. 

Shama, A. (2000b). After the Meltdown: A Survey of International Firms in 

Russia. Business Horizons, July-August, 73-79. 

Smallbone, D. & Welter, F. (2001). The Distinctiveness of Entrepreneurship in 

Transition Economies, Small Business Economics, 16, 249-262. 

Stinchcombe, A. L. (1965). Social Structure and Organizations, I: March, J. G. 

(Red.), Handbook of organizations, Chicago: Rand Mcnally, 142-193 

Teece, D. J. (1986). Transaction Cost Economics and the Multinational Enterprise. 

168 

Journal of Economic Behavior and Organization, 12: 21-45.

Teece, D. J. (1987). Profiting from Technological Innovation: Implications for 

Integration, Collaboration, Licensing and Public Policy, I Teece, D. J. (Red.), 

The Competitive Challenge, Cambridge, MA: Ballinger, 185-220. 

Uhlenbruck, K. & De Castro, J. (2000). Foreign Acquisitions in Central and 

Eastern Europe: Outcomes of Privatization in Transitional Economies. 

Academy of Management Journal, 43(3), 381-402. 

Williamson, O.E. (1975). Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust 

Implications: A Study in the Economics of Internal Organizations, New 

York: Free Press. 

Zander, I. & Sölvell, Ö. (2000). Cross border Innovation in the Multinational 

Corporation: A Research Agenda, International Studies of Management 

and Organization, 30: 44-67. 

169

170

Ladda ner (PDF) - Statskontoret

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?