Mellan människor och dokument
Mellan människor och dokument
Mellan människor och dokument
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Sammanfattningsvis kan sägas att skillnader<br />
i de lokala förutsättningarna påverkar hur långt<br />
man kan nå med en samverkanssatsning. Detta<br />
innebär att det inte går att applicera en <strong>och</strong> samma<br />
mall för utvecklingsprocesser rent generellt. Här<br />
finns ett intressant spänningsförhållande mellan<br />
kommuners olikheter <strong>och</strong> sjukvårdens behov av<br />
enhetliga strukturer. Den regionala sjukvården<br />
samverkar med många kommuner <strong>och</strong> organisationer<br />
<strong>och</strong> har ett behov av enhetlighet i samverkan<br />
med omvärlden. De kommunala olikheterna<br />
försvårar sjukvårdens möjlighet till överblick <strong>och</strong><br />
kommunikation. Kommunerna måste vilja kompromissa<br />
mellan sitt egenintresse 17 <strong>och</strong> sjukvårdens<br />
intresse för att vilja fatta kommungemensamma<br />
beslut. Detta kan endast göras om de kommunala<br />
beslutsfattarna ser att besluten gynnar den egna<br />
kommunens invånare.<br />
Psykiatrin som har ett mer avgränsat uppdrag<br />
än kommunen måste också kompromissa i förhållande<br />
till sitt specialistuppdrag. Om samverkan<br />
inte uppfattas som nödvändig för den psykiatriska<br />
vården, finns det ingen motivation till att samverka<br />
över gränserna. En problematik i sammanhanget<br />
är att sjukvårdens organisationer har en förmåga<br />
att verka mer som slutna system (Morgan, 2007).<br />
Dessutom försvåras en öppen kommunikation <strong>och</strong><br />
ett meningsfullt lärande av sjukvårdens tendens<br />
till hierarkier <strong>och</strong> elitisering (Lindberg, 2002).<br />
Samverkan med omvärlden försvåras också av<br />
materiella faktorer. Jag syftar på de incitamentsstrukturer<br />
som skapas i en organisation beroende<br />
på hur prestationer mäts 18 .<br />
Avslutande reflektioner <strong>och</strong><br />
rekommendationer<br />
Danermark <strong>och</strong> Kullberg (1999) tar upp risken<br />
med att samverkansproblemen reduceras till den<br />
psykologiska nivån, att samverkan handlar om<br />
personkemi. Personfaktorer <strong>och</strong> relationer har<br />
kommit fram även i den här utvärderingen, men<br />
fokus <strong>och</strong> inriktning på projektet har inte handlat<br />
<strong>Mellan</strong> <strong>människor</strong> <strong>och</strong> <strong>dokument</strong><br />
46<br />
om det utan om organisationsstrukturer. Ändå,<br />
med facit i hand, skulle jag vilja dra den slutsatsen<br />
att samverkan mellan organisationer aldrig kan<br />
bortse från det mellanmänskliga fältet. Men beroende<br />
på hur samverkansfrågorna hanteras kan<br />
inflytandet från enskilda personer minimeras eller<br />
förstoras upp.<br />
I skrivande stund, ser jag en risk för krympande<br />
ambitioner <strong>och</strong> vilja till samverkan i takt med den<br />
försämrade ekonomin inom kommuner <strong>och</strong> region.<br />
När projektet avslutades hösten 2008 fanns en<br />
rad positiva tecken på fortsatt samverkan inom<br />
KOSAM:s ansvarsområde. Av intervjuerna att<br />
döma finns också en medvetenhet hos chefer om<br />
att det krävs tid för att implementera nya arbetssätt<br />
<strong>och</strong> förhållningssätt. Frågan är om uthålligheten<br />
kvarstår även i tider med knappa resurser.<br />
Detta handlar förstås om prioriteringar. Frågan<br />
är hur viktig målgruppen – <strong>människor</strong> med psykiska<br />
funktionshinder – kommer att vara bortom<br />
det strålkastarljus som Miltonutredningen satte på<br />
dem. Detta återstår att se.<br />
Avslutningsvis vill jag ge KOSAM några rekommendationer:<br />
• Behåll samverkansgrupperna <strong>och</strong> referensgruppen<br />
• Förtydliga konsultationsgruppens mandat<br />
<strong>och</strong> roll<br />
• Anställ en processledare med rollen att kommunicera<br />
mellan grupperna <strong>och</strong> KOSAM<br />
• Följ upp arbetet med resursgruppsmodellen<br />
• Utveckla arbetet kring samordnad vårdplanering<br />
med möten över avdelningar <strong>och</strong><br />
organisationsgränser. Avdela ett fåtal vårdplaneringsansvariga<br />
på sjukhuset19 . Arbeta<br />
även med att utveckla mötesformerna.<br />
• Följ upp innebörden av förbättrad samverkan<br />
på brukarnivå (se bilaga 2). n<br />
17 Enligt kommunallagen (SFS 1991:980) har varje kommun suverän rätt att fatta beslut rörande kommunala angelägenheter.<br />
18 Det är till exempel vanligt att prestationer inom öppenvården mäts i antalet besök, uteblivanden etc. medan prestationsmått för en väl fungerande<br />
samverkan saknas<br />
19 Detta har visat sig framgångsrikt inom den somatiska vården. Det finns vårdplaneringsansvariga sjuksköterskor på bland annat Alingsås lasarett<br />
<strong>och</strong> Kungälvs sjukhus.