Mellan människor och dokument

Sammanfattningsvis kan sägas att skillnader
i de lokala förutsättningarna påverkar hur långt
man kan nå med en samverkanssatsning. Detta
innebär att det inte går att applicera en och samma
mall för utvecklingsprocesser rent generellt. Här
finns ett intressant spänningsförhållande mellan
kommuners olikheter och sjukvårdens behov av
enhetliga strukturer. Den regionala sjukvården
samverkar med många kommuner och organisationer
och har ett behov av enhetlighet i samverkan
med omvärlden. De kommunala olikheterna
försvårar sjukvårdens möjlighet till överblick och
kommunikation. Kommunerna måste vilja kompromissa
mellan sitt egenintresse 17 och sjukvårdens
intresse för att vilja fatta kommungemensamma
beslut. Detta kan endast göras om de kommunala
beslutsfattarna ser att besluten gynnar den egna
kommunens invånare.
Psykiatrin som har ett mer avgränsat uppdrag
än kommunen måste också kompromissa i förhållande
till sitt specialistuppdrag. Om samverkan
inte uppfattas som nödvändig för den psykiatriska
vården, finns det ingen motivation till att samverka
över gränserna. En problematik i sammanhanget
är att sjukvårdens organisationer har en förmåga
att verka mer som slutna system (Morgan, 2007).
Dessutom försvåras en öppen kommunikation och
ett meningsfullt lärande av sjukvårdens tendens
till hierarkier och elitisering (Lindberg, 2002).
Samverkan med omvärlden försvåras också av
materiella faktorer. Jag syftar på de incitamentsstrukturer
som skapas i en organisation beroende
på hur prestationer mäts 18 .
Avslutande reflektioner och
rekommendationer
Danermark och Kullberg (1999) tar upp risken
med att samverkansproblemen reduceras till den
psykologiska nivån, att samverkan handlar om
personkemi. Personfaktorer och relationer har
kommit fram även i den här utvärderingen, men
fokus och inriktning på projektet har inte handlat
Mellan människor och dokument
46
om det utan om organisationsstrukturer. Ändå,
med facit i hand, skulle jag vilja dra den slutsatsen
att samverkan mellan organisationer aldrig kan
bortse från det mellanmänskliga fältet. Men beroende
på hur samverkansfrågorna hanteras kan
inflytandet från enskilda personer minimeras eller
förstoras upp.
I skrivande stund, ser jag en risk för krympande
ambitioner och vilja till samverkan i takt med den
försämrade ekonomin inom kommuner och region.
När projektet avslutades hösten 2008 fanns en
rad positiva tecken på fortsatt samverkan inom
KOSAM:s ansvarsområde. Av intervjuerna att
döma finns också en medvetenhet hos chefer om
att det krävs tid för att implementera nya arbetssätt
och förhållningssätt. Frågan är om uthålligheten
kvarstår även i tider med knappa resurser.
Detta handlar förstås om prioriteringar. Frågan
är hur viktig målgruppen – människor med psykiska
funktionshinder – kommer att vara bortom
det strålkastarljus som Miltonutredningen satte på
dem. Detta återstår att se.
Avslutningsvis vill jag ge KOSAM några rekommendationer:
• Behåll samverkansgrupperna och referensgruppen
• Förtydliga konsultationsgruppens mandat
och roll
• Anställ en processledare med rollen att kommunicera
mellan grupperna och KOSAM
• Följ upp arbetet med resursgruppsmodellen
• Utveckla arbetet kring samordnad vårdplanering
med möten över avdelningar och
organisationsgränser. Avdela ett fåtal vårdplaneringsansvariga
på sjukhuset19 . Arbeta
även med att utveckla mötesformerna.
• Följ upp innebörden av förbättrad samverkan
på brukarnivå (se bilaga 2). n
17 Enligt kommunallagen (SFS 1991:980) har varje kommun suverän rätt att fatta beslut rörande kommunala angelägenheter.
18 Det är till exempel vanligt att prestationer inom öppenvården mäts i antalet besök, uteblivanden etc. medan prestationsmått för en väl fungerande
samverkan saknas
19 Detta har visat sig framgångsrikt inom den somatiska vården. Det finns vårdplaneringsansvariga sjuksköterskor på bland annat Alingsås lasarett
och Kungälvs sjukhus.