Mellan människor och dokument

More documents

Recommendations

Info

Det direkta samarbetet som har ägt rum inom ramen för projektet har bidragit till en ökad förståelse för varandras uppdrag. Ett ökat samarbete och ökad samsyn ligger helt i linje med det förväntade resultatet av projektet (KOSAM, 2005). Samarbetet kring brukare fanns även innan projektet. Personal från olika verksamheter träffades med viss regelbundenhet och pratade om personer som de hade gemensamt. Det som är nytt, är att projektet har ökat det direkta samarbetet tillsammans med brukare jämfört med tidigare. Detta har skett genom införandet av resursgruppsmodellen och införandet av en referensgrupp bestående av brukare och brukarrepresentanter. Hållbara strukturer Projektet har framför allt formaliserat samverkan och skapat gemensamma arbetsformer på en mer likvärdig grund. Gemensamt framtagna modeller och dokument skapar bättre legitimitet vilket gynnar implementeringen i praktisk verksamhet. Samverkansavtal och avsiktsförklaringar har den fördelen att de finns i materiell form och finns kvar även när chefer flyttar på sig. De bidrar på så sätt till att skapa en mer långsiktig samverkan. Skriftliga överenskommelser minskar beroendet av informella relationer. Därmed inte sagt att personer och relationer är oviktiga. Överenskommelser måste införas och efterlevas i den praktiska vardagen, vilket både chefer och personal har makt över (Lipsky, 1980). För att skapa och vidmakthålla samverkan mellan organisationer och enheter har framför allt cheferna ett stort ansvar (Danermark & Kullberg, 1999; Albinsson, 1998). Ökad formalisering, ömsesidighet och demokrati Effekterna av projektet kan sammanfattas i ökad formalisering, ömsesidighet och demokrati. Motivet till att formalisera samverkan var att motverka det tillfälligas inflytande: att personkemi, nya chefer och annat skulle kunna omkullkasta den samverkan som byggts upp inom ramen för projektet. Om formella strukturer saknas blir samverkan helt beroende av att det finns personer i organisationerna som vill samverka över gränserna. En annan effekt av projektet är ökad ömsesidighet mellan organisatoner. I en alltmer sektoriserad välfärd krävs att enskilda organisationer ser sitt ge- Mellan människor och dokument 42 mensamma ansvar, samordnar insatser och bidrar till gemensamma aktiviteter. Ibland krävs det att den enskilda organisationen tänjer på sina gränser för att brukaren inte ska riskera att ”bollas mellan” organisationer och inte få stöd någonstans på grund av alltför snävt definierade ansvarsgränser (Danermark & Kullberg, 1998; SOU 2006:100). Om organisationer ser sitt ömsesidiga intresse och sitt gemensamma ansvar, kan riskerna minska för att människor inte får sina behov tillgodosedda. En tredje effekt som projektet kan bidra till är ett ökat brukarinflytande – empowerment (Hansson, 2005). Resursgruppsmodellen som infördes i två kommuner under projekttiden innebär att brukaren har ett större inflytande över sina insatser och äger dokumentationen om sig själv. Om brukaren får ett reellt inflytande, förskjuts en del av makten från de professionella till brukaren, vilket förändrar rollerna. Då kan vi tala om en ökad demokratisering. Expertgrupp eller konsultationsgrupp Projektet syftade även till att skapa en expertgrupp som skulle göra ”bedömningar som sedan blir starkt vägledande.” (KOSAM, 2005, sid. 2). Begrep pet expertgrupp förändrades efter projektets start till konsultationsgrupp. Vad jag förstod av intervjuerna blev konsultationsgruppen en grupp med oklart mandat som verkade på distans från de permanenta organisationerna. Den bestod visserligen av representanter från olika yrkesgrupper och organisationer, men frågan är vilken status gruppens bedömningar fick? Konsultationerna verkar inte ha fått samma dignitet som det som Westrin definierar som konsultation, vilket sker när en yrkesgrupp med expertstatus ger råd till en annan yrkesgrupp eller organisation (Danermark & Kullberg, 1999). Så som jag uppfattar konsultationsgruppens funktion blev den ett forum för att diskutera lösningar på svåra problem ur ett tvärprofessionellt och tvärsektoriellt perspektiv. Den bidrog till ett lärande, framför allt för dem som var medlemmar i gruppen, men hade svårt att nå ut med sina resultat. Eftersom konsultationsgruppen rapporterar till verksamhetscheferna i KOSAM skulle den kunna fungera som kanal för att kommunicera systemfel. På det viset kan den här gruppen också verka för förändringar på sikt. Konsultationsgruppen skulle
också kunna leda till ökad problemlösningsförmåga inom och mellan organisationer om den samsyn som etableras där, når ut till berörda i verksamheterna. Expansion Projektet har inte enbart lett till nya samverkansformer, utan även expanderat genom att etablera en ny verksamhet. Detta fanns inte med i projektplanen utan är ett exempel på hur lokala samverkansgrupper kunde påverka verksamhetsutvecklingen i kommunikation med verksamhetscheferna i KOSAM. Den nya verksamheten för unga vuxna med självskadebeteende har integrativa inslag (Danermark & Kullberg, 1999), eftersom den planerades och infördes gemensamt från öppenvårdspsykiatrin och kommunen. Det rör sig visserligen inte om en total integration i form av sammanslagna resurser, men den nya verksamheten bygger på ett ömsesidigt beroende och en gemensam hållning från både kommun och psykiatri. Hur har projektet arbetat för att skapa förändring? Det jag ser som väsentliga förklaringar till att projektet har lyckats nå så långt, var framför allt att: • projektet inte hade mandat att fatta egna beslut utanför de ordinarie verksamheterna, utan tvingades gå via ordinarie beslutsvägar, och att • projektet framför allt satsade på att involvera chefer. Valet att involvera chefer och ledare som har ett utpekat ansvar för enheter och avdelningar har inneburit att projektet framför allt har arbetat ”uppifrån och ner”. En vanlig kritik mot uppifrån- och ner-perspektivet handlar om att detta perspektiv bygger på en instrumentell syn på relationen mellan beslutsfattare och verkställare (Jensen & Kuosmanen, 2008) och att modellen bortser från det stora inflytande som professionella aktörer har som arbetar direkt med brukarna (Lipsky, 1980). Den stora fördelen med att arbeta ”uppifrån och ner” är att det är cheferna som har det formella ansvaret och makten inom sitt beslutsområde. Om chefer inte medverkar till förändring, kan inte personal påverka den strukturella nivån. Nedanstående figur ger en förenklad bild av besluts- och Mellan människor och dokument 43 kommunikationsprocesser mellan olika nivåer med betydelse för KOSAM:s samverkansprojekt. Kommunikationen gick både nedåt och uppåt och horisontellt. Här beskrivs enbart de formella beslutsprocesserna. Top down kommunikations- beslutsprocesser processer förvaltningschefer MÖSAM verksamhetschefer enhetschefer personal KOSAM i kommuner och psykiatri Figur 5. En förenklad modell av besluts- och kommunikationsprocesser i projektet. Chefernas medverkan kan sägas utgöra en förutsättning för att samverkansstrukturer kan etableras. Men för att samverkan skall få ett innehåll krävs kreativa forum (Lindberg, 2002), vilket samverkansgrupperna har kunnat bli där det har funnits ett engagemang och en vilja till förändring bland cheferna. Hur arbetade projektet för att möta situationer som gick emot dess intentioner? Organisationer består av både medvetna och omedvetna nivåer (Granström, 2006; Morgan, 2007), vilket även gäller för projekt. Projektets effekter handlar inte enbart om de synliga aspekterna: att grupper har skapats, avtal har skrivits och så vidare, utan även om förändrade attityder och kunskaper om varandra. Projektet har även bidragit till att kritik har kommit upp till ytan. Chefers sätt att hantera och bemöta kritik i dialog med omvärlden verkar ha varit avgörande för hur samverkan utvecklades. I intervjuerna nämns tillit till varandra som en viktig förutsättning för samverkan. Eftersom projektet till stor del har drivits uppifrån och ner i organisationerna, har det krävts att chefer har sett betydelsen av en förbättrad sam-
Page 1 and 2: Mellan människor och dokument - at
Page 3 and 4: Sammanfattning En väl fungerande s
Page 5 and 6: 4.3 Hur arbetade projektet för att
Page 7 and 8: Rapportens upplägg Det första kap
Page 9 and 10: funktionshinder. Kommunernas uppgif
Page 11 and 12: Härryda kommun Samverkansgrupp Enh
Page 13 and 14: att använda på förhand uppställ
Page 15 and 16: KOSAM:s projekt kan sägas omfatta
Page 17 and 18: Intervju- och fokusgruppsdeltagare
Page 19 and 20: ansvarsområden. I realiteten kom e
Page 21 and 22: - Dom känner säkert också om int
Page 23 and 24: Det var viktigt att få dessa tanka
Page 25 and 26: ett helt pass på att tjôta ihjäl
Page 27 and 28: De såg den gemensamma utbildningen
Page 29 and 30: Vad underlättar samverkan? En utg
Page 31 and 32: men? Trodde de verkligen att det gi
Page 33 and 34: teamet på psykosmottagningen och b
Page 35 and 36: vande i de här frågorna… Då b
Page 37 and 38: knyts även vissa resurser från be
Page 39 and 40: 4.6 Brukares bild av samverkan och
Page 41: 5. Diskussion och slutsatser Har pr
Page 45 and 46: kommunens två förvaltningar så s
Page 47 and 48: Referenser Mellan människor och do
Page 49 and 50: Bilaga 1: Mellan människor och dok
Page 51 and 52: Mellan människor och dokument 51

Mellan människor och dokument

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?