Mellan människor och dokument

More documents

Recommendations

Info

Personal och chefer Det finns exempel på situationer då chefer och personal inte har haft stöd från sina chefer att arbeta med samverkan. I de situationerna har det blivit tydligt att även personal kan påverka underifrån genom att påverka sin närmaste chef. Det här citatet kommer från en chef som hade just den erfarenheten. (-Kan du berätta någonting om var det initiativet kom ifrån att starta det arbetet?) Egentligen från boendestödjarna … jag blev ny chef och boendestödet var intresserad och arbetade fram ett schema och jag startade upp med att vi träffade öppenvården ihop i höstas… så det var nog boendestödet som hade det största intresset. Jag hakade på och bjöd in öppenvården och hade diskussioner och så var alla på tåget så att säga. (-Och det här är någonting som skett parallellt med det här Milton-projektet, det är ingenting som har sin upprinnelse i projektet då?) Ja, nästan så, det är klart att tankarna har väl kanske kommit där, men vi har nog skött det vid sidan om. I något fall har det funnits ett motstånd mot projektet men det har ändå skapats ett lokalt samarbete genom att chefer och personal har gått vid sidan av projektet och tagit egna kontakter. Det faktum att projektet hade bjudit in chefer från psykiatrin och kommunen till att mötas i samverkansgruppen och i gemensamma utbildningar kan ändå sägas ha bidragit indirekt till att de hade börjat samarbeta. Projektet kunde inte förbättra samverkan i alla frågor. Detta gäller framför allt personer med missbruk och samtidigt psykiskt funktionshinder. De som upplevde att problemet kvarstod valde att fortsätta ”bråka” som strategi. I och med att de nu medverkade i en samverkansgrupp hade de ett forum där de kunde kanalisera sin frustration. I ingressen får vi i alla fall chansen att bråka lite grand om det här alltså. Och det ger ju öppningar alltså i och med att dom är med (öppenvården). Och dom pratar gärna om det, det har vi aldrig mött förut alltså… Svårigheter som har att göra med hur chefer och personal hanterar kritik mot sin egen verksamhet beskrevs också ha stor betydelse för det fortsatta samarbetet. Det fanns de som valde konstruktiva lösningar, genom att ta initiativ till att träffa dem som de hade upplevt konflikter med tidigare. Ett annat sätt att påverka på ett konstruktivt sätt var att föreslå förbättringar. Mellan människor och dokument 30 (- Det som du säger till mig nu. Den kritiken som du har, har du fört fram den på något sätt?) … Ja, till NN och NN. Så då sa vi att vi var besvikna, att det var lite flummigt och att det inte sköttes som det borde. Projektledarna Eftersom projektet arbetade via de ordinarie beslutsvägarna och varken hade något eget mandat eller särskilda medel att påverka, kom det motstånd som alltid finns mot förändringar i en organisation (Angelöw, 1991) att även påverka projektet. Det krävdes att chefen för respektive organisation gav projektet tillstånd att genomföra något, för att projektledarna överhuvudtaget skulle kunna gå vidare med en fråga. När de inte fick ett tydligt mandat använde de olika strategier för att påverka. En strategi var att gå uppåt i hierarkin till en överordnad chef. En annan var att gå nedåt genom att stötta personal som ville förbättra samverkan. Ytterligare en strategi var att projektet efter ett tag (2007) började sprida information om vad som hände i de andra kommunerna för att på så vis ”smitta” de andra till att ta efter. Svårigheterna att förbättra samverkan kring personer med missbruk och samtidigt psykiskt funktionshinder försökte de lösa genom att ta upp frågan med ansvariga verksamhetschefer. När detta inte ledde till förändringar lämnade de den frågan, eftersom KOSAM var deras styrgrupp och inte tvärtom. Ett ytterligare motiv till att inte fokusera så mycket på just den här målgruppen var att det pågick ett parallellt projekt med inriktning mot den målgruppen. Vad händer över tid? Om pågående processer, förändring och motstånd Reflektioner mot slutet av 2007 De funderingar jag hade efter det första årets utvärdering var vilken status KOSAM egentligen hade som grupp. Rent formellt sorterade KOSAM under MÖSAM, men vad var syftet med gruppen egentligen? Var det en diskussionsklubb eller en grupp med gemensamt ansvar som beslutsfattare? Jag lyssnade skeptiskt till intervjupersonernas tilltro till att nedskrivna avtal och rutiner skulle lösa samverkansproblematiken. Kunde inte det leda till en alltför byråkratisk process där de riskerade missa innovativa lösningar på samverkansproble-
men? Trodde de verkligen att det gick att bortse från personers inflytande? I juni 2007 upptäcktes det att den ursprungliga ekonomiska kalkylen för projektet inte höll. Medlemmarna i KOSAM fick informationen vid sittande möte och fattade beslut om hur underskottet skulle åtgärdas. Efter sommaren uppstod en förtroendekris mellan projektet och KOSAM, som handlade om att KOSAM lämnade besked om att nya medel inte skulle skjutas till. Projektet upplevde även svårigheter att få samverkan att fungera i en av kommunerna, vilket berodde på avsaknad av mandat från ledningshåll. Under våren hade projektledarna börjat informera de lokala samverkansgrupperna om vad som hände eller inte hände i de andra kommunerna. Detta innebar både ett synliggörande och en ökad konkurrenssituation mellan samverkansgrupperna i de olika kommunerna. Efteråt fick jag reda på att det var en medveten strategi från projektledarnas sida. De farhågor som kom fram i intervjuerna med verksamhets- och sektionschefer vid den här tiden, var att projektet skulle komma att avslutas innan de nya idéerna hade implementerats i praktiken. Cheferna befarade att det skulle bli svårt när de inte längre hade projektet som en pådrivande kraft. Det fanns också en farhåga kring det faktum att verksamhetschefen för SU/Mölndal psykiatri skulle sluta hösten 2007. Hon hade varit initiativtagare till KOSAM och var en tongivande person. När det senare blev klart vem som skulle tillträda som ny chef och han hade tillträtt sin tjänst upphörde dessa kommentarer. Den tillträdande chefen hade rykte om sig att vara intresserad av samverkan. Som nämndes inledningsvis fanns det gemensamma grundantaganden inom KOSAM som grupp, där betydelsen av samverkan betonades starkt. Men det fanns även mer skeptiska röster inom gruppen, som handlade om projektets inriktning och värdet av att lägga så mycket kraft på att skapa bättre samverkan. Förändring och utveckling under projektets gång Om man ska sammanfatta det som hände under projektets gång kan man säga att det som fungerade bra blev bättre där det fanns en upparbetad Mellan människor och dokument 31 samverkan sedan tidigare. I den kommun där förutsättningarna inte var lika gynnsamma när projektet startade, utvecklades ändå en samverkan mellan en av förvaltningarna i kommunen och psykiatrin när det återstod ett halvår av projekttiden. Den samverkan etablerades emellertid utanför projektet. Representanterna för kommunernas missbruksvård såg inte några konkreta förbättringar för deras klienter mer än att personer med samsjuklighet hade kommit upp på dagordningen. Slutenvårdspsykiatrin upplevde inte heller några större förändringar som ett resultat av projektet, mer än att vårdenhetscheferna lärde känna fler samverkansparter och att den nya rutinen för samordnad vårdplanering hade tagits fram och börjat användas. När projektet hade pågått i drygt ett år frågade jag projektledarna vad de såg som viktiga vändpunkter i projektet. De beskrev några händelser som handlar om hur enskilda personer hade agerat inom ramen för sin roll. En sådan händelse var att enhetschefen för en av öppenvårdsmottagningarna bad sin chef förtydliga vilket mandat den lokala samverkansgruppen hade. Denna fråga lämnades över till KOSAM som fattade ett principbeslut om att de lokala samverkansgrupperna var välkomna att lämna förslag, det vill säga att förslag var välkomna både ”uppifrån” och ”nerifrån”, men att beslut skulle fattas av KOSAM och inom ramen för ordinarie beslutsvägar. Detta bidrog till att klargöra ramarna för alla samverkansgrupper. En annan viktig händelse under det första året var när tre av cheferna i KOSAM började prata om svåra frågor vid ett möte. Några händelser som handlar om KOSAM som styrgrupp för projektet är också viktiga att nämna. En av dessa handlar om hur gruppen fattar beslut. Det som skapade en oklarhet var att det beslut som fattades vid mötet i juni inte längre gällde efter sommaren (om finansieringen). Händelsen synliggjorde en spricka i styrgruppens arbetsformer. En annan händelse handlar om projektets styrning och inträffade i samband men att den nya verksamhetschefen för psykiatri Mölndal tillträdde sin tjänst. Eftersom projektet var placerat inom psykiatrin, fick den nya chefen ta över personalansvaret även för projektledarna. Även om de hade varit självständiga i sitt arbete redan innan, innebar förändringen en tydlig ansvarsförskjutning
Page 1 and 2: Mellan människor och dokument - at
Page 3 and 4: Sammanfattning En väl fungerande s
Page 5 and 6: 4.3 Hur arbetade projektet för att
Page 7 and 8: Rapportens upplägg Det första kap
Page 9 and 10: funktionshinder. Kommunernas uppgif
Page 11 and 12: Härryda kommun Samverkansgrupp Enh
Page 13 and 14: att använda på förhand uppställ
Page 15 and 16: KOSAM:s projekt kan sägas omfatta
Page 17 and 18: Intervju- och fokusgruppsdeltagare
Page 19 and 20: ansvarsområden. I realiteten kom e
Page 21 and 22: - Dom känner säkert också om int
Page 23 and 24: Det var viktigt att få dessa tanka
Page 25 and 26: ett helt pass på att tjôta ihjäl
Page 27 and 28: De såg den gemensamma utbildningen
Page 29: Vad underlättar samverkan? En utg
Page 33 and 34: teamet på psykosmottagningen och b
Page 35 and 36: vande i de här frågorna… Då b
Page 37 and 38: knyts även vissa resurser från be
Page 39 and 40: 4.6 Brukares bild av samverkan och
Page 41 and 42: 5. Diskussion och slutsatser Har pr
Page 43 and 44: också kunna leda till ökad proble
Page 45 and 46: kommunens två förvaltningar så s
Page 47 and 48: Referenser Mellan människor och do
Page 49 and 50: Bilaga 1: Mellan människor och dok
Page 51 and 52: Mellan människor och dokument 51

Mellan människor och dokument

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?