Mellan människor och dokument

More documents

Recommendations

Info

Resursgruppsmodellen I de kommuner och verksamheter där man hade arbetat med kontaktpersoner från öppenvården och kommunen och nätverksgrupper sedan tidigare, innebar resursgruppsmodellen inte något helt nytt. Modellen beskrevs som ”ett steg längre” jämfört med hur de hade jobbat tidigare. Samverkansavtalet beskrevs som en ”möjliggörare” och en ”förutsättning” för det nya arbetssättet. Intervjupersonerna ansåg att avtalet innebar att ingen kunde ställa sig utanför och hävda ansvarsfrihet. Det som var nytt med resursgruppsmodellen var att den enskilde själv fick välja vilka personer som skulle bjudas in till resursgruppen. Dessutom infördes en gemensam dokumentation som brukaren hade i sin ägo. Denna förändring innebär ett förhållningssätt där brukaren fick ökat inflytande och ansvar jämfört med tidigare. Nu är det personen själv som äger sitt dokument och där står ju också vad det innebär… hur vi ska arbeta tillsammans. Och man inventerar hur det är i nätverk, både anhöriga och professionellt. Tidiga varningstecken har vi alltid haft med där och hela den biten. Man kollar lite hur man har det ekonomiskt, man ställer bara de här öppna frågorna, man går inte in så mycket i det … Samverkansavtalet som undertecknades av flera förvaltningar skapade bättre förutsättningar att samarbeta runt personer som även hade missbruk och sociala problem. I Partille som var först med att implementera resursgruppsmodellen upplevdes inte sekretessen som något hinder. Om brukarna var informerade och hade godkänt att de olika parterna fick ta del av samma information, kunde de olika organisationerna samarbeta. En förväntad vinst med resursgruppsarbetet var också att det skulle bli enklare för brukaren. Jag inbillar mig att det kan bli enklare för dom, att dom får bättre tillgång till sjukvård och socialtjänst. Att det inte blir så många tider och personer att hålla reda på, utan att man har en stödgrupp omkring sig då. Och färre namn och kontaktpersoner och kanske, kanske också behöva dra sitt ärende färre gånger eftersom dom flesta vet vad det är som gäller. I en annan kommun hade projektet jobbat särskilt Mellan människor och dokument 26 med frågor kring sekretess. Kunskaperna verkade dock ha svårt att nå ut. Den läkare som jag intervjuade mot slutet av projektet, berättade att de fortfarande fick in anmälningar utan personuppgifter med hänvisning till sekretessen. Konsekvensen av det var att de inte alltid kunde nå personer som var i akut behov av vård. Bristande delaktighet Mot slutet av projektet framkom några kritiska kommentarer från personal som inte hade känt sig delaktiga i projektet. De kände sig inte inbjudna i något sammanhang trots att de arbetade i yrkesroller som ägnar sig mycket åt samverkan. Samverkan är bra, det är ju mitt jobb. Men vi … har inte varit med något sammanhang, det har blivit ett problem… Biståndsbedömarna har inte heller varit med i nåt sammanhang. Min närmsta chef tycker det är viktigt att vi är med. Personal inom slutenvården hade inte varit så involverade i projektet. De upplevde projektet som tydligare i början när projektledarna hade varit ute på avdelningarna och ställt frågor till dem. Ett konkret resultat av projektet som de såg var den förenklade rutinen kring samordnad vårdplanering. Personer med samtidigt missbruk Brofästet 11 är ett projekt som pågick parallellt med samverkansprojektet som syftade till att förbättra stödet till personer med beroendeproblematik. Eftersom mottagningen låg i Mölndal var tillgängligheten sämre för personer i andra kommuner. Av intervjuerna framgick det att situationen inte hade förbättrats för dem som bodde i Partille och hade den här problematiken. Metodutvecklarna i kommunen upplevde ändå att deras brukare hade kommit upp på dagordningen genom samverkansprojektet. Vi har nog inte så många exempel ännu på att det har lossnat liksom… det tror jag att det kommer att öppna sig med tiden här. Tack vare det här KOSAM-arbetet. Men jag kan inte påstå att det har gjort det ännu riktigt alltså… jag har inga bra exempel. 10 Dessa gavs i samarbete med Karlstad Universitet och var en modifierad variant av Case Management. Den kortare utbildningen omfattade 7,5 högskolepoäng, den längre 30 högskolepoäng. 11 Projekt Brofästet är ett samverkansteam som tar emot vuxna personer som har missbruks- och beroendeproblem i kombination med psykiatrisk sjukdom och/eller svår social situation.
De såg den gemensamma utbildningen och projektarbetet som ett sätt att synliggöra gruppens behov. Samarbetet internt inom kommunen gav också ett visst hopp och likaså att chefen för öppenvården förstod deras problematik. Det finns nötter att knäcka.. snubbelstenar att kliva över.. men ändå att NN [chefen för öppenvården] finns där! .. och representanterna runt henne... Svårigheter att arbeta med den här målgruppen lyftes även fram av chefer i kommunen. Chefen med ansvar för boendestöd ansåg att boendestödjarna inte kunde arbeta med brukare som saknar stöd från psykiatrin. Representanterna för kommunens missbruksvård förstod inte varför deras klienter inte kunde få stöd från psykiatrin. De hade fått reda på att klienterna kunde vända sig till Centrummottagningen, men både den och Brofästet låg för långt bort för dem som inte var så motiverade. Tidigare, när de hade en läkare knuten till kommunens poliklinik, kunde de erbjuda ett bättre stöd. Läkarbristen var en del av problemet. Klienterna fick inte den vård de behövde och remisser skickades fram och tillbaka mellan kommunens verksamhet och psykiatrin. De upplevde att kommunikationen mellan organisationer påverkades av missförstånd och oklarheter kring ansvarsgränser. Personal och chefer som arbetade med den här målgruppen upplevde ett ojämlikt förhållande både i förhållande till psykiatrin och i förhållande till den andra förvaltningen i kommunen. De hade inte möjlighet att skicka ansvaret vidare, vilket innebar att deras verksamhet alltid blev sista instans. Sen har vi det yttersta ansvaret inom socialtjänsten och det kan då möjligen krångla till det lite granna. För psykvården kan i någon mening välja bort, men det kan inte vi för vi har dom ändå. …Dom har inte det yttersta ansvaret inom VOF, det har SAF. Så dom kan också välja bort och för att man ska få samarbete till stånd så måste det här luckras upp alltså… dom måste lita på att SAF gör sin del när det gäller missbruket… Vad försvårar samverkan? Bristande motivation Intervjupersonerna beskrev faktorer som försvårade samverkan. Några av dessa var bristande motivation och stora olikheter i perspektiv. Det Mellan människor och dokument 27 kunde försvåra processen att skapa en gemensam bild av vad som var problemet. Följande citat är ett exempel på det: ”Projektet betyder inte så mycket för mina klienter.” I det konkreta samverkansarbetet märktes bristande motivation till exempel i hög frånvaro vid möten. Varierande närvaro skapade problem för grupper som inte fick någon kontinuitet i samtalet. Det var svårare för stora samverkansgrupper att skapa en kontinuitet och ett gott samarbetsklimat jämfört med små grupper. En förklaring till det är att risken ökar att någon deltagare är frånvarande, ju större gruppen är. Gruppen ändrar då sammansättning från gång till gång. Det tar tid att lära känna varann. Det räcker att det haltar någonstans för att det ska bli svårt. Om man är nya för varann skapas inte den där tilliten och det blir ofta samma diskussion vid två möten, men med helt olika utslag. Bristande samverkan inom organisationer Samverkan över huvudmannaskapsgränserna försvårades av om det inte fanns en fungerade samverkan på hemmaplan inom kommunen respektive inom psykiatrin. Sen är det en annan sak att våra båda förvaltningar, vi känner väl inte att det blivit tydligt bättre, det känns nästan som att det varit ett bättre samarbete med arbets- och familjestödsförvaltningen innan projekttiden, och då vill jag säga att jag tänker att det kan hänga samman med ekonomi och budget och så vidare. Konkurrerande projekt och processer Andra projekt och förändringsprocesser som pågick samtidigt kom också att konkurrera med projektet. Det finns gränser för hur mycket tid och engagemang man som chef kan lägga i ett projekt som löper vid sidan av de ordinarie arbetsuppgifterna. Andra projekt som prioriterades mer kom att påverka samverkansprojektet. Andra exempel på processer som påverkade på ett negativt sätt var organisationsförändringar som innebar förändrade gränser för chefers ansvarsområden. Sen har det också kommit lite precis när kommunen hade en stor omorganisation som man behövde lägga egen energi i.
Page 1 and 2: Mellan människor och dokument - at
Page 3 and 4: Sammanfattning En väl fungerande s
Page 5 and 6: 4.3 Hur arbetade projektet för att
Page 7 and 8: Rapportens upplägg Det första kap
Page 9 and 10: funktionshinder. Kommunernas uppgif
Page 11 and 12: Härryda kommun Samverkansgrupp Enh
Page 13 and 14: att använda på förhand uppställ
Page 15 and 16: KOSAM:s projekt kan sägas omfatta
Page 17 and 18: Intervju- och fokusgruppsdeltagare
Page 19 and 20: ansvarsområden. I realiteten kom e
Page 21 and 22: - Dom känner säkert också om int
Page 23 and 24: Det var viktigt att få dessa tanka
Page 25: ett helt pass på att tjôta ihjäl
Page 29 and 30: Vad underlättar samverkan? En utg
Page 31 and 32: men? Trodde de verkligen att det gi
Page 33 and 34: teamet på psykosmottagningen och b
Page 35 and 36: vande i de här frågorna… Då b
Page 37 and 38: knyts även vissa resurser från be
Page 39 and 40: 4.6 Brukares bild av samverkan och
Page 41 and 42: 5. Diskussion och slutsatser Har pr
Page 43 and 44: också kunna leda till ökad proble
Page 45 and 46: kommunens två förvaltningar så s
Page 47 and 48: Referenser Mellan människor och do
Page 49 and 50: Bilaga 1: Mellan människor och dok
Page 51 and 52: Mellan människor och dokument 51

Mellan människor och dokument

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?