Mellan människor och dokument

More documents

Recommendations

Info

Mellan människor och dokument 2. Teoretisk referensram Förändring som leder till ökad samverkan Att förbättra samverkansarbetet mellan organisationer är en grannlaga uppgift. Att verka för att samverkan blir något annat än ett projekt är även det en utmaning. Från tidigare forskning finns det fler beskrivningar av problem än av möjligheter med samverkansprojekt (Danermark & Kullberg, 1999, Jensen & Kuosmanen, 2008). Frågan är vilken typ av samverkan man syftar på när man startar ett samverkansprojekt. Hur mycket är det tänkt att organisationerna ska ha gemensamt ansvar för? Är det tal om att olika verksamheter helt ska integreras med varandra eller att dessa enbart ska koordinerar sina aktiviteter i förhållande till varandra och fortsätta arbeta som tidigare (se Danermark & Kullberg, 1999)? En tydlighet kring målsättningen med en satsning av det här slaget får betydelse för vad som behöver diskuteras och även vilket motstånd som uppstår i organisationerna som ska mötas. Schematiskt sett kan man dela in samverkan i fyra typer beroende på i hur hög grad organisationer integreras med varandra (Westrin i Danermark och Kullberg, 1999), se tabell 1. Tabell 1. Olika typer av samverkan (efter Westrin) Koordination/ samordning Kollaboration/ samverkan Olika organisationers insatser adderas till varandra Olika organisationers samverkan sker i vissa former eller kring avgränsbara frågor Konsultation En yrkesgrupp från en organisation gör tillfälliga insatser inom en annan organisation Integration Flera organisationer slås samman och alla eller de flesta uppgifter blir gemensamma 12 Utifrån tidigare forskning om samverkan kan vi dra slutsatsen att samverkansprojekt sällan lyckas nå sina målsättningar. Detta beror på en rad faktorer. En faktor är att projektet har varit för luddigt formulerat. En annan faktor är att deltagarna inte har haft en gemensam utgångspunkt, gemensamma referensramar eller en gemensam metod att utgå från. Mål, principer och etiska förhållningssätt och yttre betingelser såsom organisation och resurser bör diskuteras innan projektet startar för att förebygga senare problem. Svårigheter som beror på interna faktorer kan handla om personalens motivation, yrkesidentitet och yrkesroll. Även kontextuella faktorer påverkar möjligheterna till samverkan, så som skillnader i organisationsstrukturer och hierarkier, skillnader i myndighetsrepresentanternas möjligheter att ställa professionella anspråk, hög personalomsättning, arbetsbelastning med mera (Danermark & Kullberg, 1999). Att skapa förändring Om en förändring av samverkan ska kunna ske mellan organisationer, krävs också en förändring av varje organisation som ingår i samverkan. Vad som krävs påverkas av hur stor förändring det är tal om. Den påverkas även av vilken typ av förändring det rör sig om, om det är en fråga om förändring av första ordningen som sker inom befintliga ramar eller en förändring av andra ordningen som är mer radikal och även förändrar strukturerna (Fish & Watzlawick, 2001). En förändringsprocess påverkas även av vad man har för teoretisk modell av förändring. Om man tror att förändring sker utifrån en rationell modell där mål uppnås genom
att använda på förhand uppställda medel, eller inte (Nonås, 2005). Ledarna för en organisation har stor betydelse för att bidra till förändring. De tjänar själva som exempel genom att vara mottagliga för idéer, genom att ifrågasätta sig själva och andra, söka efter alternativ och att lyssna på kritik och råd (Albinsson, 1998). Organisationer som är intresserade av att lära sig nytt har en bättre utgångspunkt för förändring. Det som kännetecknar en lärande organisation överensstämmer i stort sett med kriterierna för det goda förändringsarbetet (Angelöw, 1991). Ett sådant arbete bör vila på god etik, motivation, delaktighet, ömsesidig tillit med mera (Albinsson, 1998). Om man ser organisationer som levande system, organismer som interagerar med sin omgivning och utvecklas i dynamiken mellan interna och externa mekanismer, finns det både utvecklande och tillbakahållande krafter som är väsentliga att identifiera i ett förändringsarbete (Morgan, 2007). Det är vanligt att förändringar förläggs till projekt. De risker som brukar lyftas fram med det är att de sällan lyckas bidra till långsiktiga förändringar. Detta gäller särskilt om projektet löper som en parallell organisation, vid sidan av den ordinarie verksamheten. Det lärande som sker inom ramen för projektet når då inte ut till moderorganisationen som inte följer med i förändringen. Ett annat vanligt problem är att det sällan avsätts tid till implementering av de lärdomar som sker inom ramen för projekt, vilket ökar risken för att dessa kunskaper blir till dagsländor (Johansson, Löfström & Ohlsson, 2000). Implementeringen av politiska beslut såsom Miltonsatsningen, kräver beslut och handling från olika huvudmän på skilda nivåer, vilket försvårar läroprocesser (Jensen & Kuosmanen, 2008). Hur implementering är tänkt att ske – uppifrån och ner, nerifrån och upp eller både och, påverkar också förändringsprocesserna. Användningen av ett uppifrån-och-ner-perspektiv vid implementering utgår från en instrumentell syn på relationen mellan beslutsfattande och dem som ska verkställa besluten. Nerifrån och upp utgår i stället från ett synsätt där de verkliga beslutsfattarna anses vara de som arbetar närmast brukarna. Lipsky (1980) använder benämningen ”gräsrotsbyråkrater” om dem. I det här sammanhanget passar kanske inte Mellan människor och dokument 13 uttrycket så bra. Det är få yrkesgrupper som arbetar med psykiatri eller socialpsykiatri som uppfattar sig som byråkrater. Men både läkare, skötare och boendestödjare fattar beslut inom ramen för sin yrkesverksamhet. De har ett beslutsutrymme för sina handlingar och måste hantera motstridiga krav och intressen i det dagliga arbetet och göra prioriteringar. Implementering av nya synsätt, arbetsformer eller rutiner påverkas av dessa beslut som sker på mikronivå i det dagliga arbetet. Detta innebär inte att ledningen är helt bortkopplad. De formella beslutsfattarna styr genom att påverka förutsättningarna för verksamheter och professioner, men har i praktiken ett begränsat utrymme för makt och inflytande (Jensen & Kuosmanen, 2008). Nationell psykiatrisamordnings slutsatser om samverkan Den Nationella psykiatrisamordningen hade intentioner om att bidra till bestående förändringar. Huruvida staten kan bidra till långsiktiga förändringar genom att dela ut stimulansmedel till kortvariga projekt, är dock en fråga som är omtvistad (SOU 2008:18) I slutbetänkandet från Nationell psykiatrisamordning finns ett kapitel som rör huvudmannaskap och samverkan mer specifikt. En av deras slutsatser är att förändringar av huvudmannaskapet knappast skulle undanröja de samverkanssvårigheter vi ser idag. Vad som däremot skulle gynna samverkan är en lagstiftning som förtydligar myndigheternas skyldigheter att samverka. Psykiatrisamordningen föreslår därför en ny lagstiftning där det tydligt framgår att berörda huvudmän är skyldiga att samordna och gemensamt planera insatser kring enskilda personer. Ny lag skall även tvinga myndigheter att upprätta avtal på lokal och regional nivå för att ta ansvar för gråzoner mellan organisationer (SOU 2006:100). Orsaker till bristande samverkan beskrivs vara begränsade resurser i kombination med att både kommuner och landsting har omfattande åtaganden. Även om en ökad samverkan förväntas leda till en effektivare användning av resurser, antas inte samverkansarbetet bidra till det i det korta perspektivet. På kort sikt är det mer lönsamt för organisationer att fokusera på sitt eget ansvarsom-
Page 1 and 2: Mellan människor och dokument - at
Page 3 and 4: Sammanfattning En väl fungerande s
Page 5 and 6: 4.3 Hur arbetade projektet för att
Page 7 and 8: Rapportens upplägg Det första kap
Page 9 and 10: funktionshinder. Kommunernas uppgif
Page 11: Härryda kommun Samverkansgrupp Enh
Page 15 and 16: KOSAM:s projekt kan sägas omfatta
Page 17 and 18: Intervju- och fokusgruppsdeltagare
Page 19 and 20: ansvarsområden. I realiteten kom e
Page 21 and 22: - Dom känner säkert också om int
Page 23 and 24: Det var viktigt att få dessa tanka
Page 25 and 26: ett helt pass på att tjôta ihjäl
Page 27 and 28: De såg den gemensamma utbildningen
Page 29 and 30: Vad underlättar samverkan? En utg
Page 31 and 32: men? Trodde de verkligen att det gi
Page 33 and 34: teamet på psykosmottagningen och b
Page 35 and 36: vande i de här frågorna… Då b
Page 37 and 38: knyts även vissa resurser från be
Page 39 and 40: 4.6 Brukares bild av samverkan och
Page 41 and 42: 5. Diskussion och slutsatser Har pr
Page 43 and 44: också kunna leda till ökad proble
Page 45 and 46: kommunens två förvaltningar så s
Page 47 and 48: Referenser Mellan människor och do
Page 49 and 50: Bilaga 1: Mellan människor och dok
Page 51 and 52: Mellan människor och dokument 51

Mellan människor och dokument

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?