Mellan människor och dokument

Mellan människor 

och dokument 

– att skapa en långsiktig 

samverkan mellan kommuner 

och psykiatri 

Lisbeth Lindahl 

Mars 2009

© FoU i Väst/GR 

Första upplagan april 2009 

Layout: Infogruppen GR 

2

Sammanfattning 

En väl fungerande samverkan mellan kommun 

och psykiatri är en viktig förutsättning för att 

människor med psykiska funktionshinder ska få 

sina behov tillgodosedda. Detta gäller framför allt 

brukare som har insatser från flera organisationer. 

Den här rapporten beskriver utvärderingen av ett 

samverkansprojekt som genomfördes av KOSAM 

(Kommun och sjukvård i samverkan) som geografiskt 

sett spänner över fyra kranskommuner 

till Göteborg. Projektet pågick mellan 2006 och 

2008 med bidrag från Nationell psykiatrisamordning. 

FoU i Väst/GR har genomfört en utvärdering 

baserad på kvalitativ metod. 

Resultatet visar att projektets satsning på 

framför allt chefsnivån har varit framgångsrik. 

Samverkansgrupper bestående av chefer från kommunens 

organisationer och psykiatrin har bidragit 

med idéer till förändring som har tagits till vara. 

Initiativ har kommit både uppifrån och nerifrån. 

Att verksamhetscheferna i KOSAM var ansvariga 

för projektet skapade goda förutsättningar för de 

lokala samverkansgruppernas arbete. I rapporten 

beskrivs både faktorer som hindrar och befrämjar 

samverkan samt attityder till projektet mer i 

detalj. 

Det faktum att projektet inte hade mandat att 

fatta egna beslut eller hade extra resurser att erbjuda, 

har inneburit att projektledarna har tvingats 

arbeta via de ordinarie beslutsvägarna för att få acceptans 

för idéer. Detta var ett väl valt koncept, med 

tanke på hur svårt det vanligtvis är att implementera 

idéer från projekt till ordinarie organisationer. Sam- 

3 

tidigt har detta inneburit att samverkansprojektet 

har behövt arbeta med det motstånd som finns mot 

förändring i organisationer, som en del av projektet. 

Rapporten beskriver några av de strategier som 

användes av projektledarna, chefer och personal 

för att komma förbi låsningar av olika slag. 

Som en effekt av projektet har samverkan som 

tidigare fanns på informell nivå, formaliserats. Formaliseringen 

bidrar till samverkansstrukturer som 

kan bestå över tid. Samverkansavtal har tecknats 

om att arbeta med resursgruppsmodellen (ung. 

Case Management), vilket innebär ett gemensamt 

arbets- och förhållningssätt mellan kommun och 

psykiatri och ett ökat brukarinflytande. Andra 

effekter av projektet är ökad kunskap och förståelse 

över gränserna. Projektet har bidragit till att 

skapa fler gemensamma kontaktytor, gemensamma 

dokument och verktyg. 

Det som också kommer fram av utvärderingen 

är att de lokala förutsättningarna påverkar hur samverkan 

utvecklas. Samverkanshistorik, organisatorisk 

komplexitet, resurstillgångar och motivation 

till att samverka är viktiga påverkansfaktorer. 

Trots att fokus var inställt på ökad formalisering 

av samverkan, framgår det tydligt att personfaktorer 

också spelar roll. Det mellanmänskliga fältet 

går inte att bortse ifrån helt. Alla samverkansproblem 

är inte heller lösta vid projektets slut. Detta 

gäller till exempel samverkan kring brukare med 

psykiskt funktionshinder och samtidigt missbruk 

och samverkan kring brukare som vårdas enligt 

lag om psykiatrisk tvångsvård. n

Innehåll 

Definitioner och förklaringar ........................................................................................6 

Rapportens upplägg ......................................................................................................7 

1. Inledning ....................................................................................................................................... 8 

Samhällsförändringar som ökar kraven på samverkan ..................................................................... 8 

Samverkansorganet KOSAM ........................................................................................................... 9 

Om KOSAM:s samverkansprojekt ................................................................................................. 10 

2. Teoretisk referensram .............................................................................................12 

Förändring som leder till ökad samverkan ..................................................................................... 12 

Att skapa förändring ..................................................................................................................... 12 

Nationell psykiatrisamordnings slutsatser om samverkan .............................................................. 13 

Miltonprojekten i Västra Götalands län ........................................................................................ 14 

3. Utvärderingens syfte och metod ..............................................................................16 

Metod ............................................................................................................................................ 16 

4. Resultat ...................................................................................................................18 

4.1 Bakgrund ............................................................................................................................... 18 

Bakgrunden till KOSAM ........................................................................................................ 18 

Om KOSAM .......................................................................................................................... 19 

Förutsättningar för samverkan: Många samverkansrelationer ................................................ 19 

Förutsättningar för samverkan: Läkarbrist ............................................................................. 20 

4.2 Bidrar projektet till förbättrad samverkan? ............................................................................ 20 

Varför samverka? ................................................................................................................... 20 

Vad påverkar samverkan: Om gränsers betydelse? ................................................................. 21 

Projektets betydelse för samverkan ........................................................................................ 22 

Vad försvårar samverkan? ...................................................................................................... 27 

Vad underlättar samverkan? ................................................................................................... 29 

4

4.3 Hur arbetade projektet för att komma förbi hinder? .............................................................. 29 

Personal och chefer ................................................................................................................ 30 

Projektledarna ........................................................................................................................ 30 

Vad händer över tid? Om pågående processer, förändring och motstånd ................................ 30 

4.4 Hur påverkas samverkan av lokala förutsättningar? .............................................................. 32 

Med storleken som styrka och svaghet – exemplet Mölndal ................................................... 32 

Från lösa förbindelser till fast förhållande – exemplet Partille ................................................ 33 

Fem i tolv – exemplet Härryda ............................................................................................... 34 

Liten, nära men sårbar – exemplet Öckerö ............................................................................. 36 

4.5 Om samverkan i framtiden .................................................................................................... 37 

Om fortsatt samverkan .......................................................................................................... 37 

Allt kan inte lösas med samverkan ......................................................................................... 38 

4.6 Brukares bild av samverkan och samverkansprojektet............................................................ 39 

Vad händer om samverkan inte fungerar? .............................................................................. 39 

Projektets betydelse – en båt som inte sjösatts ännu ............................................................... 39 

5. Diskussion och slutsatser ........................................................................................41 

Har projektet bidragit till önskad förändring. I så fall hur och varför? .......................................... 41 

Hur arbetade projektet för att möta situationer som gick emot dess intentioner? .......................... 43 

Vad kan man dra för lärdomar av lokala processer? ...................................................................... 44 

Avslutande reflektioner och rekommendation ................................................................................ 46 

Referenser ...................................................................................................................47 

Bilaga 1: Organisering av socialpsykiatrin i de fyra kommunerna ...............................49 

Bilaga 2: Utvärdering av hur brukarna påverkas av samverkansprojektet ...................50 

5

Definitioner och förklaringar 

Samverkan, samarbete och samsyn 

Med samverkan menas samverkan mellan organisationer/organisationsföreträdare. 

Denna samverkan 

har både en informell och formell sida. Med 

samarbete menas det mer informella mötet som 

sker mellan personer. Samsyn betecknar att två eller 

flera personer/organisationer har ett gemensamt 

perspektiv. 

I rapporten används begreppen brukare, klient 

och patient för att beteckna målgruppen som projektet 

riktar sig till. Patient används när det rör sig 

om hälso- och sjukvårdens perspektiv, för övrigt 

används främst begreppet brukare. 

6 

Förkortningar 

HSL Hälso- och sjukvårdslagen 

SoL Socialtjänstlagen 

LPT Lag om psykiatrisk tvångsvård 

AFF Arbets- och familjestödsförvaltningen 

VO Vård och omsorg 

VOF Vård, omsorg och Funktionshinder 

SAF Social- och arbetsförvaltningen 

SU Sahlgrenska Universitetssjukhuset 

KOSAM Kommun och sjukvård i samverkan 

MÖSAM Mölndals samverkan 

LGS Ledningsgruppen för samverkan 

Citathänvisningar 

Intervjuarens frågor förekommer antingen inom 

parentes eller som kursiverad text. 

… betyder att en del av citatet är utelämnat 

NN står i stället för egennamn

Rapportens upplägg 

Det första kapitlet ger en övergripande beskrivning 

över varför samverkanssatsningar mellan 

kommun och psykiatri behövs. Här ges också en 

beskrivning av vad KOSAM är och målsättningarna 

med KOSAM:s samverkansprojekt. 

Det andra kapitlet ger en teoretisk referensram 

kring centrala begrepp som förändring och samverkan. 

Eftersom projektet som beskrivs i den här 

rapporten är ett så kallat Milton-projekt, beskrivs 

också Nationell psykiatrisamordnings slutsatser 

om samverkan. Som ytterligare referens får läsaren 

ta del av slutsatser från en utvärdering av Miltonprojekten 

i Västra Götalands län. 

Kapitel tre beskriver utvärderingens syfte och 

7 

metod och kapitel fyra går in på resultatet. Resultatbeskrivningen 

börjar med att ge en bakgrund till 

projektet för att sen gå in på de tre frågeställningar 

som utvärderingen utgick ifrån: bidrar projektet 

till förbättrad samverkan, hur arbetar de för att 

komma förbi hinder och hur påverkas samverkan 

av lokala förutsättningar. Avslutningsvis ges några 

tankar om samverkan i framtiden och brukares bild 

av samverkan och projektet. 

I kapitel fem diskuteras resultatet av utvärderingen 

och några övergripande rekommendationer 

ges. I bilaga 2 finns ett förslag om hur samverkansprojektets 

effekter för brukarna skulle kunna 

utvärderas framöver. n

1. Inledning 

Samhällsförändringar som ökar 

kraven på samverkan 

Samhällets insatser för människor med psykiska 

sjukdomar och funktionshinder behöver förändras 

för att bättre kunna möta de behov som finns. Den 

här rapporten beskriver resultatet från en utvärdering 

av ett samverkansprojekt mellan psykiatrin vid 

Mölndals sjukhus (SU), beroendekliniken vid SU 

och fyra kranskommuner till Göteborg. I slutrapporten 

från den Nationella psykiatrisamordningen 

(SOU 2006:10) framhålls just betydelsen av en 

förbättrad samverkan och samordning. 

Behovet av en fungerande samverkan över myndighetsgränser 

är inte något nytt fenomen. Enligt 

Danermark & Kullberg (1999) består det nya av 

att olika aktörer inte kan välja bort samverkan. 

De menar att samverkan har blivit en nödvändig 

arbetsform på grund av allmänna förändringar i 

samhällsutvecklingen. Dessa består i att fler beslut 

har decentraliserats från statlig till lokal nivå och 

att områden som tidigare har rymts inom landstinget 

har flyttats ut till kommunen. 

De senaste trettio åren har vi upplevt en rad reformer av den 

svenska psykiatrin. Det har skett en sektorisering och en 

avhospitalisering; ansvar har delvis flyttats från sjukvården 

till den kommunala socialtjänsten. (Hydén, sid. 15) 

En annan förändring rör innehållet i verksamheterna, 

där vissa av välfärdsstatens aktörer har 

kommit att avgränsa sina verksamheter alltmer, 

vilket har lett till en renodling inom vissa verksamheter. 

Samtidigt och som en konsekvens av att 

flera av hälso- och sjukvårdens uppgifter överförts 

på kommunala aktörer, har kommunens uppdrag 

blivit alltmer diversifierat. Kommunen har fått ta 

8 

över nya uppgifter inom vård och omsorg. Sammantaget 

har dessa förändringar lett till nya beroendeförhållanden 

och krav på ökad samverkan 

för att verksamheterna ska klara sina åtaganden 

(Danermark & Kullberg, 1999). 

Samverkan kan beskrivas som gränsöverskridande 

aktiviteter som förutsätter gränser. Frågan 

är varför samverkan inte alltid fungerar så väl? 

När nya gränser skapas och förändras, leder det 

till behov av nya samverkansformer. En anledning 

till att samverkan mellan organisationer i offentlig 

sektor försvåras, är att de som leder dessa måste 

hantera en alltmer komplex uppsättning mål (Lindberg, 

2002). 

Att samverka ställer också helt nya krav på 

planering och ledning av verksamheten. Det är inte 

alltid de inblandade är förberedda på det. Även om 

samverkan tillkommer i syfte att lösa problem, genererar 

samverkanskraven nya problem, som man 

inte tidigare har behövt möta. Det finns en risk att 

samverkansproblem reduceras till den psykologiska 

nivån – att det handlar om personkemi – när det 

i själva verket är så att svårigheterna bottnar i sådant 

som lagstiftning och regelverk, kunskaps- och 

förklaringsmodeller samt organisation (Danermark 

& Kullberg, 1999). 

Inom psykiatrins område hänger de förändrade 

gränsdragningarna mellan kommun och landsting 

samman med ett förändrat synsätt på personer 

med varaktiga psykiska sjukdomar. I stället för att 

som tidigare fokusera på diagnoser och behandling 

utifrån ett medicinskt perspektiv, är det idag mer 

intressant att undersöka de funktionshinder som 

uppstår på grund av psykisk sjukdom (Hydén, 

2005). Fokus har skiftat från sjukdom och vård till 

livsvillkoren för människor med ibland livslånga

funktionshinder. Kommunernas uppgifter att ordna 

med boende, boendestöd och sociala insatser blir 

ur det perspektivet, viktiga komplement till den 

psykiatriska vården. 

När ansvaret för boende och sysselsättning 

flyttades över till kommunerna i samband med 

psykiatrireformen, var kommunerna inte riktigt 

rustade för det. De hade inte hunnit bygga upp 

verksamheter som kunde stödja personerna som 

flyttade ut från institutioner till egna bostäder och 

det direkta arbetet med målgruppen förlades ofta 

till hemtjänstens personal. Sedan dess har en ny 

yrkesgrupp vuxit fram, boendestödjare, som idag 

arbetar med personer med psykiska funktionshinder. 

Boendestödjare arbetar mer med ett rehabiliterande 

eller socialpedagogiskt förhållningssätt 

jämfört med hemtjänsten (Lindahl, 2005; Ulestig, 

2007; Erixon, 2009). 

Boendestödjarnas yrkesroll och kvalifikationer 

skiljer sig emellertid åt mellan olika kommuner. På 

en del håll har man rekryterat personer med högskoleutbildning 

för att höja yrkesgruppens status 

och även infört metoder och modeller för det socialpsykiatriska 

arbetet. På andra håll är insatserna 

mer detaljstyrda av biståndshandläggarnas biståndsbeslut. 

Boendestöd är oftast biståndsbedömt 

av en handläggare som utreder och beviljar insatser 

enligt socialtjänstlagen. Förutom boendestöd har 

kommunen insatser i form av daglig sysselsättning 

och gruppboende (särskilt boende) för målgruppen. 

Utbudet varierar dock mellan kommunerna. 

Den psykiatriska vården har också förändrats 

sedan psykiatrireformen. Psykiatrin har idag mycket 

färre slutenvårdsplatser och arbetar mer med öppenvård. 

Öppenvårdspsykiatrin är ofta organiserad 

i multiprofessionella team. Inom psykosvården 

används ofta mobila team och behandlingen utgår 

mer från kognitiva och beteendeterapeutiska 

modeller jämfört med för tio år sedan. Den brist 

på psykiatriker som vi ser idag var inte heller lika 

markant då. 

Mellan människor och dokument 

9 

Samverkansorganet KOSAM 

Förkortningen KOSAM står för kommun och 

sjukvård i samverkan och är ett samverkansorgan 

som syftar till ett förbättrat samarbete kring personer 

med psykiska funktionshinder i kombination 

med annan problematik till exempel missbruk, 

kriminalitet eller stort omsorgsbehov. I samarbetet 

ingår SU/Mölndal Psykiatri, SU/Mölndal Neuropsykiatri, 

SU/Östra Beroendekliniken, primärvården, 

samt de organisationer som är ansvariga för 

socialpsykiatri 1 i Mölndals kommun, Härryda 

kommun, Partille kommun samt Öckerö kommun. 

Detta samverkansorgan är inte tidsbegränsat utan 

fortsätter sitt arbete efter projekttiden. 

Den historiska bakgrunden till KOSAM och 

SU/Mölndal psykiatri är att detta geografiska 

område tidigare tillhörde Södra Bohuslandstinget. 

Psykiatrin vid Mölndals sjukhus härstammar delvis 

från S:t Jörgens sjukhus i Göteborg som lades ner 

i början av 90-talet. En del av personalen därifrån 

flyttade med till Mölndals sjukhus, andra till 

Kungälvs sjukhus. 

Kommunerna som ingår i KOSAM är olika 

stora. Som framgår av figuren nedan är Mölndal 

nästan dubbelt så stor som Partille eller Härryda 

med sina drygt 30.000 invånare medan Öckerö 

är den minsta av kommunerna. Kommunerna har 

olika långt till Mölndals sjukhus. 2 

Öckerö kerö 

12 000 00 000 

0 

SU/Psykiatri SU/P SU/Psykiatri yki 

t i Möl Mölndal 

Mölndal d l 

SU/Östra SU/Ö SU/Östra B Ber Beroendekliniken 

eroendeklinike 

ero eroendeklinike 

roendeklin d kkli i ik iken kke 

ken 

sluten- sluten sluten- sluten och och öppenvården 

öppenvården 

Mölndal Mö Möl Mölndal Mö Mölnd nndal 

dall 59 9 0 0000 

00 000 0 00 000 

Partille 

33 000 

Härryda Härryd Hä Härryd yda y 

32 00 000 00 000 

000 00 

Figur 1. De kommuner och organisationer som 

ingick i projektet 

1 Med socialpsykiatri syftas på de insatser för psykiskt funktionshindrade som kommunen har ansvar för. Den organisatoriska tillhörigheten för 

dessa insatser varierar mellan kommuner: individ- och familjeomsorgen, handikappomsorg eller motsvarande. I en del kommuner har en organisation 

huvudansvaret, i andra kommuner är det ett gemensamt ansvar mellan flera organisationer. 

2 Invånarantalet är ungefärligt och är uppgifter hämtade från kommunernas officiella hemsidor, oktober 2007.

KOSAM sorterade initialt in under MÖSAM 3 . Men 

efter en omorganisation som trädde i kraft i januari 

2008 samlades all psykiatri inom område 2 vid SU. 

Detta innebar att chefen för Mölndals sjukhus inte 

längre var formellt ansvarig för psykiatrin på sjukhuset 

och tillhörigheten logiskt sätt borde flyttas. I 

augusti samma år blev det klart att KOSAM skulle 

ingå i LGS vid sidan av MÖSAM. 

Om KOSAM:s samverkansprojekt 

KOSAM sökte och fick projektmedel från Nationell 

psykiatrisamordning för projektet Samverkan 

kring psykiska funktionshinder. Det syftade till att 

presentera en hållbar modell för samverkan med 

ekonomiska kalkyler som grund för ett bättre besluts- 

och planeringsunderlag. Målgruppen för projektet 

var personer med psykiska funktionshinder 

i kombination med låg psykosocial funktionsnivå 

och omfattande behov av stöd och omvårdnad 

(KOSAM, 2005). Enligt den ursprungliga projektplanen 

syftade projektet till att uppfylla följande 

målsättningar: 

a. Att bilda olika modeller av team ute i kommunerna 

som arbetar direkt med de personer som har särskilt stora 

behov av stöd och behandling i icke-traditionell form. 

Teamen bildar en spetskompetens kring målgruppen och 

kan även ge stöd till andra insatsgivande verksamheter. 

b. Att bilda en expertgrupp. Expertgruppen kommer att 

bestå av representanter från både kommun och region. 

Gruppen träffas kontinuerligt för att diskutera ärenden och 

göra bedömningar som sedan blir starkt vägledande. 

c. Bedömningsgruppens arbete dokumenteras och bildar 

en Kompetensbank. 

d. Genom arbete på alla nivåer i projektet bildas ett utvärderingsmaterial 

som används till framtagandet av hållbara 

samverkansmodeller och genomarbetade metoder. 

e. Att få fram beslutsunderlag till en modell för en mer 

långsiktig samverkan/verksamhet mellan deltagande 

parter. 

Sammanfattningsvis syftade projektet till att skapa 


10 

nya former för samverkan och ny kunskap. Den 

bärande idén för projektet var att man genom ett 

väl fungerande samarbete skulle kunna möta målgruppens 

behov på ett bättre sätt. Uppbyggnaden 

av olika samverkansformer var tänkt att ske på 

lokal nivå och beslutas om på övergripande nivå 

genom KOSAM och inom ramen för ordinarie 

linjeorganisation. I projektet var alla organisationer 

i KOSAM förutom neuropsykiatrin och 

primärvården aktiva. 

Schemat på nästa sida beskriver projektorganisationen. 

KOSAM som bestod av verksamhetschefer 

från kommuner och psykiatri var styrgrupp 

för projektet. Ansvarig för projektet var huvudprojektledaren 

som arbetade tillsammans med 

två delprojektledare. Delprojektledarna ansvarade 

för två kommuner var, men arbetade i praktiken 

mycket tillsammans. 

Projektet tog initiativ till bildandet av en samverkansgrupp 

i varje kommun som bestod av representanter 

från kommunens organisationer, den 

lokala öppenvårdspsykiatrin, slutenvården samt 

beroendekliniken. Två andra grupper ingick också 

i projektet: en konsultationsgrupp som var tvärbesatt 

med representanter från olika organisationer 

och professioner samt en referensgrupp bestående 

av brukare, brukarorganisationer och personliga 

ombud. Förutom dessa permanenta grupper skapades 

även tillfälliga arbetsgrupper kring specifika 

frågor under tiden som projektet pågick. 

För den som vill läsa mer om samverkansprojektet 

finns en rapport som projektledarna har 

skrivit (KOSAM, 2008). n 

3 MÖSAM består av sjukhuschefen för SU/Mölndals sjukhus och förvaltningscheferna i Mölndal, Partille, Härryda och Öckerö.

Härryda 

kommun 

Samverkansgrupp 

Enhetschefer 

Delprojektledare 

Mats Agerforz 

Partille 

kommun 


Enhetschefer 

Figur 2. Samverkansprojektets organisation. 


Organisationsskiss 

Projekt samverkan kring pyskiska funktionshinder 

Konsultationsgrupp 

Mösam 

Förvaltningschefer 

Kosam 

Verksamhetsschefer 

Huvudprojektledare 

Ingegerd Winqvist 

11 

Referensgrupp 

Brukare och 

personliga ombud 

Mölndals stad 

kommun 


Enhetschefer 

Delprojektledare 

Gillis Andersson 

Öckerö 

kommun 


Enhetschefer


2. Teoretisk referensram 

Förändring som leder till ökad 

samverkan 

Att förbättra samverkansarbetet mellan organisationer 

är en grannlaga uppgift. Att verka för att 

samverkan blir något annat än ett projekt är även 

det en utmaning. Från tidigare forskning finns det 

fler beskrivningar av problem än av möjligheter 

med samverkansprojekt (Danermark & Kullberg, 

1999, Jensen & Kuosmanen, 2008). 

Frågan är vilken typ av samverkan man syftar 

på när man startar ett samverkansprojekt. Hur 

mycket är det tänkt att organisationerna ska ha 

gemensamt ansvar för? Är det tal om att olika 

verksamheter helt ska integreras med varandra eller 

att dessa enbart ska koordinerar sina aktiviteter i 

förhållande till varandra och fortsätta arbeta som 

tidigare (se Danermark & Kullberg, 1999)? En 

tydlighet kring målsättningen med en satsning av 

det här slaget får betydelse för vad som behöver 

diskuteras och även vilket motstånd som uppstår 

i organisationerna som ska mötas. 

Schematiskt sett kan man dela in samverkan i 

fyra typer beroende på i hur hög grad organisationer 

integreras med varandra (Westrin i Danermark 

och Kullberg, 1999), se tabell 1. 

Tabell 1. Olika typer av samverkan (efter Westrin) 

Koordination/ 

samordning 

Kollaboration/ 

samverkan 

Olika organisationers insatser adderas till 

varandra 

Olika organisationers samverkan sker i vissa 

former eller kring avgränsbara frågor 

Konsultation En yrkesgrupp från en organisation gör tillfälliga 

insatser inom en annan organisation 

Integration Flera organisationer slås samman och alla 

eller de flesta uppgifter blir gemensamma 

12 

Utifrån tidigare forskning om samverkan kan vi 

dra slutsatsen att samverkansprojekt sällan lyckas 

nå sina målsättningar. Detta beror på en rad faktorer. 

En faktor är att projektet har varit för luddigt 

formulerat. En annan faktor är att deltagarna inte 

har haft en gemensam utgångspunkt, gemensamma 

referensramar eller en gemensam metod att utgå 

från. Mål, principer och etiska förhållningssätt och 

yttre betingelser såsom organisation och resurser 

bör diskuteras innan projektet startar för att förebygga 

senare problem. 

Svårigheter som beror på interna faktorer kan 

handla om personalens motivation, yrkesidentitet 

och yrkesroll. Även kontextuella faktorer påverkar 

möjligheterna till samverkan, så som skillnader i 

organisationsstrukturer och hierarkier, skillnader i 

myndighetsrepresentanternas möjligheter att ställa 

professionella anspråk, hög personalomsättning, 

arbetsbelastning med mera (Danermark & Kullberg, 

1999). 

Att skapa förändring 

Om en förändring av samverkan ska kunna ske 

mellan organisationer, krävs också en förändring 

av varje organisation som ingår i samverkan. Vad 

som krävs påverkas av hur stor förändring det är 

tal om. Den påverkas även av vilken typ av förändring 

det rör sig om, om det är en fråga om förändring 

av första ordningen som sker inom befintliga 

ramar eller en förändring av andra ordningen som 

är mer radikal och även förändrar strukturerna 

(Fish & Watzlawick, 2001). En förändringsprocess 

påverkas även av vad man har för teoretisk modell 

av förändring. Om man tror att förändring sker 

utifrån en rationell modell där mål uppnås genom

att använda på förhand uppställda medel, eller inte 

(Nonås, 2005). 

Ledarna för en organisation har stor betydelse 

för att bidra till förändring. De tjänar själva som 

exempel genom att vara mottagliga för idéer, 

genom att ifrågasätta sig själva och andra, söka 

efter alternativ och att lyssna på kritik och råd 

(Albinsson, 1998). Organisationer som är intresserade 

av att lära sig nytt har en bättre utgångspunkt 

för förändring. Det som kännetecknar en 

lärande organisation överensstämmer i stort sett 

med kriterierna för det goda förändringsarbetet 

(Angelöw, 1991). Ett sådant arbete bör vila på god 

etik, motivation, delaktighet, ömsesidig tillit med 

mera (Albinsson, 1998). 

Om man ser organisationer som levande system, 

organismer som interagerar med sin omgivning och 

utvecklas i dynamiken mellan interna och externa 

mekanismer, finns det både utvecklande och tillbakahållande 

krafter som är väsentliga att identifiera 

i ett förändringsarbete (Morgan, 2007). 

Det är vanligt att förändringar förläggs till 

projekt. De risker som brukar lyftas fram med 

det är att de sällan lyckas bidra till långsiktiga 

förändringar. Detta gäller särskilt om projektet 

löper som en parallell organisation, vid sidan av 

den ordinarie verksamheten. Det lärande som sker 

inom ramen för projektet når då inte ut till moderorganisationen 

som inte följer med i förändringen. 

Ett annat vanligt problem är att det sällan avsätts 

tid till implementering av de lärdomar som sker 

inom ramen för projekt, vilket ökar risken för att 

dessa kunskaper blir till dagsländor (Johansson, 

Löfström & Ohlsson, 2000). Implementeringen 

av politiska beslut såsom Miltonsatsningen, kräver 

beslut och handling från olika huvudmän på skilda 

nivåer, vilket försvårar läroprocesser (Jensen & 

Kuosmanen, 2008). 

Hur implementering är tänkt att ske – uppifrån 

och ner, nerifrån och upp eller både och, påverkar 

också förändringsprocesserna. Användningen av 

ett uppifrån-och-ner-perspektiv vid implementering 

utgår från en instrumentell syn på relationen mellan 

beslutsfattande och dem som ska verkställa 

besluten. Nerifrån och upp utgår i stället från ett 

synsätt där de verkliga beslutsfattarna anses vara 

de som arbetar närmast brukarna. Lipsky (1980) 

använder benämningen ”gräsrotsbyråkrater” om 

dem. I det här sammanhanget passar kanske inte 


13 

uttrycket så bra. Det är få yrkesgrupper som arbetar 

med psykiatri eller socialpsykiatri som uppfattar 

sig som byråkrater. Men både läkare, skötare 

och boendestödjare fattar beslut inom ramen för 

sin yrkesverksamhet. De har ett beslutsutrymme 

för sina handlingar och måste hantera motstridiga 

krav och intressen i det dagliga arbetet och göra 

prioriteringar. Implementering av nya synsätt, arbetsformer 

eller rutiner påverkas av dessa beslut 

som sker på mikronivå i det dagliga arbetet. 

Detta innebär inte att ledningen är helt bortkopplad. 

De formella beslutsfattarna styr genom 

att påverka förutsättningarna för verksamheter 

och professioner, men har i praktiken ett begränsat 

utrymme för makt och inflytande (Jensen & 

Kuosmanen, 2008). 

Nationell psykiatrisamordnings 

slutsatser om samverkan 

Den Nationella psykiatrisamordningen hade intentioner 

om att bidra till bestående förändringar. 

Huruvida staten kan bidra till långsiktiga förändringar 

genom att dela ut stimulansmedel till kortvariga 

projekt, är dock en fråga som är omtvistad 

(SOU 2008:18) 

I slutbetänkandet från Nationell psykiatrisamordning 

finns ett kapitel som rör huvudmannaskap 

och samverkan mer specifikt. En av deras slutsatser 

är att förändringar av huvudmannaskapet knappast 

skulle undanröja de samverkanssvårigheter vi 

ser idag. Vad som däremot skulle gynna samverkan 

är en lagstiftning som förtydligar myndigheternas 

skyldigheter att samverka. Psykiatrisamordningen 

föreslår därför en ny lagstiftning där det tydligt 

framgår att berörda huvudmän är skyldiga att 

samordna och gemensamt planera insatser kring 

enskilda personer. Ny lag skall även tvinga myndigheter 

att upprätta avtal på lokal och regional nivå 

för att ta ansvar för gråzoner mellan organisationer 

(SOU 2006:100). 

Orsaker till bristande samverkan beskrivs vara 

begränsade resurser i kombination med att både 

kommuner och landsting har omfattande åtaganden. 

Även om en ökad samverkan förväntas leda 

till en effektivare användning av resurser, antas 

inte samverkansarbetet bidra till det i det korta 

perspektivet. På kort sikt är det mer lönsamt för 

organisationer att fokusera på sitt eget ansvarsom-

åde och avgränsa sitt uppdrag. Nationell psykiatrisamordning 

föreslår därför ett riktat statsbidrag 

till kommuner och landsting under sju år för att 

stimulera utvecklingen av en bättre samverkan 

(SOU 2006:100). 

Andra förslag som nämns syftar till att undandröja 

hinder för samverkan som rör lagar, regler 

och organisationsstrukturer. Socialtjänstlagen och 

hälso- och sjukvårdslagen skapar skilda utgångspunkter 

för sjukvården respektive kommunerna. 

Hälso- och sjukvården har större möjlighet att avgränsa 

sitt ansvar i och med att deras skyldigheter 

är tydligare angivna, medan kommunen inte alls 

har samma möjligheter. Kommunen har ett i det 

närmaste gränslöst uppdrag, med sitt ansvar för 

att alla som vistas där får det stöd och den hjälp 

som de behöver (SOU 2006:100). 

Det som också försvårar är att anställda inom 

socialtjänsten och hälso- och sjukvården har olika 

mandat för sina beslut. Inom socialtjänsten är det 

de politiskt valda ledamöterna som har det formella 

ansvaret för beslut i individuella ärenden, 

medan beslut inom hälso- och sjukvårdens område 

vanligtvis regleras utifrån de professionellas ansvar 

och yrkeslegitimationer. När samverkan sker 

mellan politiker och professionella i kommun och 

landsting kan dessa skillnader få stor betydelse 

(SOU 2006:100). För att förtydliga ansvaret i 

individärenden, föreslår därför Nationell psykiatrisamordning 

att det i HSL och SoL skall införas 

två likalydande bestämmelser om landstingets och 

kommunens skyldighet att tillsammans upprätta 

individuella planer, när det behövs för att den 

enskilde ska få sina behov tillgodosedda (SOU 

2006:100). 

Miltonprojekten i Västra 

Götalands län 

Miltonsatsningen i Västra Götalands län omfattade 

drygt 100 miljoner kronor. Även om det låter som 

en stor summa pengar, är satsningen liten i förhållande 

till den ordinarie budgeten för psykiatrin 

inom Västra Götalandsregionen som uppgår till 

2,3 miljarder per år. Och då är inte kostnaderna 

inräknade som socialtjänsten har för att arbeta med 

människor med psykiska funktionshinder (Jensen 

& Kuosmanen, 2008). 


14 

Jensen och Kuosmanen (2008) har studerat 56 

Miltonprojekt i Västra Götalands län. De beskriver 

hur projekten har arbetat med implementering, 

samverkan och brukarmedverkan i kraftfältet 

mellan hur det är och hur det bör vara. De konstaterar 

att olika svårigheter påverkade projekten, 

där avsaknad av stöd från linjeledningen och bristande 

genomslag i verksamheterna var de största 

problemen. Att projekt som rör samverkan inte så 

lätt låter sig utvärderas, på grund av en avsaknad 

av objektiva kriterier och för att kunskaper främst 

utvecklas i genomförandet av samverkan, lyfts 

också fram som en försvårande omständighet. 

Jensen och Kuosmanens analys av Miltonprojekten 

har utmynnat i en kategorisering av 

samverkan i tre fält: 

A. Samstruktur 

B. Samsyn 

C. Samarbete 

Med samstruktur menas att skapa strukturella 

förutsättningar för samarbetet i form av lagar, 

avtal, organisationsförändringar med mera. Samsyn 

handlar i stället om de förutsättningar som 

etableras relationellt, kognitivt och normativt mellan 

människor i organisationer, medan samarbete 

innebär att utöva faktiskt samarbete kring brukare 

genom råd, stöd med mera. 

A. Samstruktur 

Att skapa strukturella 

förutsättningar för samarbetet 

som t.ex. lagar, förordningar, 

avtal, manualer eller övriga 

gemensamma strukturer som 

samlokalisering budgetsamverkan, 

organisationsförändringar. 

C. Samarbete 

Att utöva faktiskt samarbete kring brukare. 

T.ex. genom råd, stöd rehabilitering och 

övrig resursförmedling till enskilda eller 

grupper av brukare. Detta kan ske i olika 

former och grader av integrering av 

verksamheterna, och i olika grader av 

samverkan med brukare. 

B. Samsyn 

Att skapa kognitiva, relationella 

och normativa förutsättningar för 

samarbetet bland annat genom 

konsultationer, utbildningar och 

andra träffar i vilka man skapar 

samsyn, samförstånd och gemensamma 

etiska förhållningssätt 

samt lär känna varandra. 

Figur 3. Modell över samverkansfält (Jensen & 

Kuosmanen, 2008).

KOSAM:s projekt kan sägas omfatta alla dessa 

tre samverkansfält med tonvikt på skapandet 

av samstruktur och samsyn. KOSAM:s projekt 

är dessutom ett tydligt samverkansprojekt som 

behöver hantera interorganisatorisk problematik, 

det vill säga svårigheter som rör skillnader i 

ledningsstrukturer, regelverk, finansiella villkor, 

organisationskulturer med mera. Enligt Jensen 

och Kuosmanen (2008) bör projekt av den karaktären 

inte enbart stirra sig blinda på formella 

målsättningar utan även verka för att upprätthålla 

fungerande relationer mellan de uppdragsgivande 

och samverkande organisationerna. 

För den som leder eller deltar i samverkansprojekt 

gäller det inte enbart att utveckla planer 

eller andra styrverktyg för att uppfylla projektens 

formella målsättningar. Det är minst lika viktigt att 

upprätthålla relationer med de uppdragsgivande 

och samverkande organisationerna (Jensen & 

Kuosmanen, sid. 43) 

Sammanfattningsvis finns det många lärdomar 

att dra från tidigare forskning om samverkan. 

Betydelsen av KOSAM:s samverkansprojekt kan 

förstås i ljuset av den satsning som Miltonmedlen 

innebar både utifrån ett nationellt och regionalt 

perspektiv. Frågan om på vilket sätt projektet arbetade 

för att skapa en bättre samverkan och hur de 

lyckades med det står att läsa i de följande delarna 

av rapporten. Men först beskrivs utvärderingens 

syfte och metod. n 


15

3. Utvärderingens syfte och metod 

FoU i Väst/GR fick i uppdrag att utvärdera 

KOSAM:s projekt Kommun och sjukvård 

i samverkan. När utvärderingen startade hade 

projektet pågått i ett år. I uppdraget låg att följa 

projektet från och med våren 2007 till och med 

hösten 2008. Projektet avslutades sista augusti 

det året. 

Utvärderingen inriktades på att undersöka på 

vilket sätt projektet hade arbetat för att bidra till 

förändrade samverkansformer och utgick från 

följande frågeställningar: 

• Bidrar projektet till den önskade förändringen 

och i så fall hur och varför? 

• Hur arbetar projektet för att möta de situationer 

som går emot projektets intentioner? 

• I vilket sammanhang verkar projektet? Hur 

ser förutsättningarna ut? Finns det lärdomar 

att dra utifrån lokala processer som kan 

användas inför fortsatt samverkan? (Fyra 

kommuner som sinsemellan har olika uppbyggnad) 

Även om utvärderingen inriktades på organisatoriska 

frågor, anser jag inte att organisationer kan 

ses som handlande objekt. Det är bara människor 

som kan utföra de handlingar som organisationen 

förväntar sig. Det är därför viktigt att även studera 

hur enskilda aktörer agerar och uppfattar sin roll 

i samverkan. 

Frågan om en förbättrad samverkan kommer 

att leda till bättre behandling och stöd från samhället 

besvaras inte här. I bilaga 2 ges förslag till 

hur effekter för brukarna kan analyseras ett par år 

efter projektets slut. 

16 

Metod 

Utvärderingen bygger på observationer, intervjuer, 

fokusgrupper och läsning av dokument. Den första 

tiden ägnades åt att förstå projektets utgångspunkter 

och vad som hade skett under det år som gått. 

Jag läste dokument och PM och träffade också 

projektledarna vid flera tillfällen för att skapa mig 

en bild av projektets innehåll och processer. 

Efter att utvärderingen startade har jag funnits 

med i projektets olika sändlistor för att kunna följa 

kommunikationen och hålla mig uppdaterad om 

vad som hände. Under 2007 genomfördes intervjuer 

med representanter för KOSAM och chefer 

i samverkansgrupperna. Dessutom närvarade jag 

som observatör vid samverkansmöten. Under 2008 

fortsatte jag genomföra intervjuer med chefer, ledare 

och personal samt fokusgrupper med brukare 

och personal. Jag genomförde också observationer 

av de grupper som jag inte hade träffat tidigare. 

Datainsamling/källor 

Den empiri som utvärderingen grundar sig på är: 

• Skriftlig dokumentation från projektet i form 

av dagordningar, PM från möten, kartläggningar, 

framtagna avtal, rutiner med mera. 

• Intervjuer (personliga och per telefon) 

• Fokusgrupper 

• Observationer 

• Möten med projektledarna, kommunikation 

via telefon och e-post.

Intervju- och fokusgruppsdeltagare 

Intervjuer och fokusgrupper genomfördes med 

chefer på olika nivåer och personal anställda i de 

fyra kommunerna och SU/Mölndal Psykiatri och 

SU/Psykiatri Beroendekliniken enligt nedanstående 

tabell. 

Tabell 2. Intervjupersoner och deltagare i fokusgrupper. 

Intervjuer Fokusgrupper 

Verksamhets- och sektionschefer 

i KOSAM* 

9 

Enhetschefer och utvecklare 11 

Personal och samordnare 6 4 

Totalt antal personer 26 20 

varav från kommuner 14 3** 

varav från psykiatri*** 12 1 

*) KOSAM bestod av 12 medlemmar 

**) En fokusgrupp genomfördes med personal från både öppenvård 

och kommun. 

***) SU/Mölndal Psykiatri och SU/Psykiatri Beroendekliniken, både 

öppen- och slutenvård. 

Intervjupersonerna valdes ut som ett strategiskt 

urval utifrån syftet att få så bred representation 

som möjligt från de olika verksamheter som var 

involverade i projektet. Deltagarna valdes ut från 

namnlistor för de olika grupper som ingick i projektet. 

Deltagarna som rekryterades till fokusgrupperna 

utsågs däremot av chefer och personalen 

själva inom respektive verksamheter. 

De yrkesgrupper som var företrädda bland 

personalen var biståndshandläggare, socialsekreterare, 

boendestödjare, boendepersonal, personal 

daglig sysselsättning, samordnare för boendestöd, 

kurator, skötare, sjuksköterska, arbetsterapeut, 

psykolog och läkare. 

För att få en inblick i hur projektet hade påverkat 

brukare intervjuades även ett par representanter 

från referensgruppen. 

Observationer och möten 

Åtta observationer genomfördes av möten med 

KOSAM, samverkansgrupperna i de fyra kommunerna, 

konsultationsgruppen, referensgruppen 

samt arbetsgruppen för Unga vuxna med självska- 


4 Till dem som intervjuades via telefon skickades en frågeguide innan intervjun. 

17 

debeteende. Dessutom träffade jag projektledarna 

i avstämningsmöten vid åtta tillfällen. Däremellan 

hade vi kontakt via e-post och telefon. 

Genomförande och analys 

Det var frivilligt att medverka i en intervju och det 

var oftast lätt att få personer att tacka ja till det. 

Det enda undantaget var i en kommun där ett par 

chefer tackade nej med motiveringen att de inte 

hade varit med tillräckligt i den lokala samverkansgruppen. 

Intervjuerna genomfördes som personliga intervjuer 

eller telefonintervjuer 4 som pågick i cirka en 

timme. De var halvstrukturerade samtalsintervjuer 

och utgick från en frågeguide. Fokusgrupperna 

utgick också från en tematisk guide och pågick i 

cirka två timmar. Både intervjuer och fokusgrupper 

spelades in med hjälp av bandspelare och transkriberades 

ordagrant. Alla inspelningar genomfördes 

efter att intervjupersonerna hade godkänt det och 

försäkrats om att uppgifter om dem som enskilda 

personer inte skulle framgå av rapporteringen. 

Intervjuerna skrevs ner ordagrant och analyserades 

med inspiration från Grounded Theory 

som är en metod för kvalitativa analyser (Strauss 

& Corbin, 1997; Svensson & Starrin, 1996). Den 

här metoden syftar till att bygga teori utifrån empiri, 

vilket i korthet innebär att intervjuerna kodas 

mening för mening och sedan kategoriseras. n

4. Resultat 

Det här kapitlet ger en bakgrund till projektet 

och beskriver KOSAM:s framväxt och roll. 

Dessutom tas några förutsättningar för samverkan 

upp: komplexiteten i samverkansrelationerna och 

läkarbristen. 

4.1 Bakgrund 

Bakgrunden till KOSAM 

Den tidigare verksamhetschefen för psykiatrin vid 

Mölndals sjukhus fick 2004 i uppdrag att skapa en 

samverkan med kommunerna. Initiativet kom från 

MÖSAM. Verksamhetschefen uppfattade uppdraget 

som svårt med tanke på tidigare erfarenheter 

i samband med psykiatrireformen. De konflikter 

som hade uppstått då, såg hon framför sig. Men 

farhågorna infriades inte, utan upplevelserna av de 

första träffarna var positiva. 

… ska jag in i ett sånt där samverkansarbete igen. Det 

var ju nåt av det värsta jag gjort i hela mitt liv! Åh tänkte 

jag och så tänkte jag tillbaka på hur det var att sitta på 

Hisingen. Fy! Åh, vad hemskt. (- För där hade du erfarenheter 

av samverkan som..?) Skamverkan, kallade jag 

det för, eller samverkan med ä. (-Jaha, då hade du inga 

positiva förväntningar) Nej! (- Och så skulle du vara den 

som sammankallade.) Hmm, men så träffades vi och .. 

wow! Hmm, ja, ja, i alla fall en bra början! Man får vara 

glad för det, tänkte jag [skratt]. 

Gruppen som träffades initialt behövde justeras 

för att medlemmarna skulle ha rätt beslutsmandat. 

När det var klart bildade den här gruppen samverkansorganet 

KOSAM. När sen staten utlyste 

stimulansmedel för att utveckla samverkan mellan 

kommuner och psykiatrin år 2005 bestämde de sig 

för att ansöka om projektmedel. I praktiken var 

det två personer som skrev ansökan. En av dem 

18 

var verksamhetschef i Härryda och den andra 

verksamhetschef i Mölndal. Chefen i Härryda bytte 

dock tjänst innan projektet startade. 

När KOSAM fick besked om att ansökan 

hade godkänts, påbörjades processen att rekrytera 

projektledare. Huvudprojektledaren tillträdde sin 

tjänst på deltid i mars och de två delprojektledarna 

började i maj. Tre av medlemmarna i KOSAM 

arbetade med rekryteringen. Efteråt reflekterade 

de över vad det hade fått för betydelse för utvecklingen 

i deras verksamheter. 

…undrar om det har underlättat? Vi har ju valt dom 

här tre personerna och vi tycker att vi har gjort ett bra 

val. Och det är klart att vi litar på dom då, på ett annat 

sätt, vi gick igenom alla ansökningar, och det var otroligt 

många sökande. 

Dessa chefer fick kanske ett försprång i och med att 

de litade mycket på projektledarna. Detta betyder 

inte att rekryteringen gjordes utan godkännande 

av de andra cheferna i KOSAM. Intervjuer med 

andra personer i gruppen visade att det fanns ett 

stort förtroende för rekryteringsgruppens val av 

personer. 

Projektet placerades vid SU/Mölndal psykiatri 

för att det upplevdes som mest naturligt att ha 

det där och inte i en av de fyra kommunerna. Det 

bestämdes också att KOSAM skulle fungera som 

styrgrupp för projektet. KOSAM skulle ge projektet 

uppdrag men inte fatta beslut som rörde enskild 

verksamhet. Dessutom skulle alla beslut fattas 

inom ramen för ordinarie beslutsvägar. I och med 

att medlemmarna i KOSAM hade mandat att fatta 

övergripande beslut inom sina områden, borde 

det teoretiskt sett inte innebära några problem 

för implementeringen av projektet inom deras

ansvarsområden. I realiteten kom emellertid denna 

idealmodell att stöta på hinder. 

Verksamhetschefernas beskrivningar av projektet 

ger en ledtråd om deras förväntningar. De 

beskrev projektet som ”ett avstamp”, ”ett verktyg” 

och ”ett forum”. Metaforer som bygger på 

föreställningen om projektet som ett medel för att 

åstadkomma förändringar i riktning mot målsättningen 

om en förbättrad samverkan mellan kommunerna 

och psykiatrin. 

Om KOSAM 

Gemensamma grundantaganden 

I intervjuerna med KOSAM:s medlemmar framkom 

det vilka grundantaganden som de hade 

gemensamt. Ett grundantagande var att samverkan 

är något bra och nödvändigt. Ett annat att 

det är viktigt att formalisera samverkan i form av 

skriftliga överenskommelser, rutiner och dylikt. Ett 

tredje handlade om att personfaktorer inte bör ha 

så stort inflytande över samverkan, men att de i 

praktiken ändå har det. Det fanns en tydlig ambivalens 

i förhållande till det sistnämnda. 

När det gäller processerna för förändring, fanns 

också en grundläggande attityd som uttrycktes 

som regel: att idéer om förändring skulle tillåtas 

komma fram både uppifrån och nerifrån i organisationerna, 

men att beslut om åtgärder skulle fattas 

inom ramen för ordinarie verksamheter. 

Varierande närvaro 

I en sammanställning av närvaron för respektive 

kommun/organisation framkom stora skillnader. 

Jag funderade över om sämre närvaro kunde tolkas 

som ett tecken på bristande engagemang. Problemet 

med hög frånvaro hade även varit en fråga på 

dagordningen. 

Man var överens om att varje verksamhet ska vara representerad 

på kosammötena för att man ska kunna hålla den 

ambitiösa målsättningen i projektet. Om de verksamhetschefer 

som sitter i gruppen inte kan komma är det viktigt 

att man utser någon annan som kommer på mötet för att 

kunna förmedla information och företräda verksamheten. 

(Protokoll från KOSAM:s möte 29:e maj 2007) 


19 

Förutsättningar för samverkan: 

Många samverkansrelationer 

Projektet omfattade många samverkansrelationer 

på grund av det stora antalet organisationer som 

var involverade. Ju fler organisationer som medverkar 

desto mer komplex blir väven av relationer. 

Det finns tre psykiatriska öppenvårdskliniker enbart 

inom Mölndals kommun. Den psykiatriska 

slutenvården vid Mölndals sjukhus består av fyra 

avdelningar knutna till SU/Mölndal psykiatri och 

en avdelning som är knuten till beroendekliniken 

vid SU/Östra sjukhuset. Beroendeklinikens öppenvård 

finns främst representerad via projekt Brofästet 

i Mölndal som är en mottagning som tar emot 

brukare från alla fyra kommuner 5 (se figur 4). 

VO 

ÖV 

IFO 

AFF 

ÖV 

Öckerö 

SV 

Mölndal 

BK ö 

BK ö 

SV 

BK s 

BK s 

Lokal samverkan 

Figur 4. Samverkan inom projektet involverade 

många organisationer. 

Den kommunala förvaltningen är också indelad 

i olika organisationer. I Partille och Mölndal är 

verksamheterna som rör målgruppen uppdelade 

i två stora förvaltningar som sorterar under var 

sin politisk nämnd. I Härryda är det också två 

organisationer involverade: handikappomsorgen 

och individ- och familjeomsorgen. De sorterar däremot 

in under en och samma nämnd. På Öckerö 

administreras däremot all socialpsykiatri av en 

organisation: individ- och familjeomsorgen som 

sorterar under socialnämnden (se även bilaga 1). 

I syfte att renodla bilden något har inte organisationer 

tagits med som medverkat mer perifert 

IFO 

VOF 

SAF 

ÖV 

HO 

ÖV 

BK ö 

Partille 

Härryda 

SV 

SV 

BK ö 

BK s 

BK s 

Kommunens organisationer är vita 

Psykiatrins organisationer är lila/vinröda 

Beroendeklinikens organisationer är gröna 

5 Beslut rörande sjukvården inom KOSAM:s område fattas av två hälso- och sjukvårdsnämnder i Västra Götalandsregionen: Hälso- och sjukvårdsnämnd 

4 (Öckerö) och 7 (Mölndal, Härryda och Partille).

i projektet såsom hemsjukvården, frivården, rättspsykiatrin, 

brukarorganisationer med flera. 

Förutsättningar för samverkan: 

Läkarbrist 

Läkarbristen beskrevs som en svårighet som också 

påverkar samverkan. Framför allt handlar det 

om att det saknas fast anställda läkare på många 

tjänster och att den stora andelen hyrläkare innebär 

stora kostnader för psykiatrin. Så här uttryckte en 

av cheferna det: 

... vi har ju en katastrofal situation. Vi kan egentligen 

inte driva verksamheten. ...av våra fyra tjänster inom 

slutenvården har tre varit vakanta i flera år. Vi har vissa 

mottagningar som vi egentligen hade behövt stänga om 

vi inte hade haft såna käcka pensionärer. 

Enhets- och vårdenhetschefer lyfte fram en tydlig 

konsekvens av läkarbristen som handlar om 

svårigheten att etablera en varaktig samverkan 

läkare emellan. Vårdkedjan på läkarnivå mellan 

öppen- och slutenvården blir lidande av det och de 

som är fast anställda får ett mycket större ansvar 

jämfört med om ansvaret hade vilat på fler axlar. 

Det bekräftas i en intervju med en av läkarna inom 

psykosvården. I praktiken får vårdenhetschefer och 

sjuksköterskor därför en stor del av ansvaret för 

att hålla dialogen i vårdkedjan. 

… Man ska ju samarbeta… om en av våra patienter behöver 

läggas in så ska man ju ha en dialog då. Helst också på 

läkarnivå och inför utskrivning. Men det är klart att den 

dialogen sker ju väldigt mycket mellan sjuksköterskor... 

4.2 Bidrog projektet till 

förbättrad samverkan? 

Det här kapitlet handlar om och i så fall hur projektet 

bidrog till att förbättra samverkan mellan 

kommuner och psykiatri. Kapitlet börjar med ett 

avsnitt som beskriver varför samverkan behövs. 

Sen går det över till att beskriva vad som påverkar 

samverkan, faktorer som gynnar respektive försvårar 

och vad projektet uppfattas ha bidragit till. 

Varför samverka? 

Behovet av samverkan utgår från ett grundläg- 


20 

gande fenomen inom både sjukvården och socialtjänsten, 

som handlar om att dessa organisationer 

inte har incitament att locka till sig fler brukare/ 

klienter/patienter, utan snarare sätter gränser för 

dem som inte ingår i det egna uppdraget. Detta har 

att göra med hur olika verksamheter är organiserade 

i förhållande till behov som uppfattas som 

oändliga. Eftersom dessa organisationer är skattefinansierade 

och har knappa resurser finns det 

starka motiv till att avgränsa sitt uppdrag, 6 vilket 

ökar risken för att människor hamnar i gråzonen 

mellan organisationer. 

De allra flesta som intervjuades i studien ansåg 

att samverkan mellan kommunen och psykiatrin 

var nödvändig och inte fungerade tillräckligt bra. 

Men det fanns också de som var trötta på det här 

temat. Det faktum att projektet fokuserade på 

samverkan kunde uppfattas som kritik mot deras 

tidigare arbete. 

Det blir ju ett uttjatat begrepp det här med samverkan. 

Vi har samverkat hela tiden. Och utgångspunkten .. det 

känns att det är dåligt, det känns inte bra när man jobbat 

med en sådan ambition och gör det hela tiden. 

Som svar på varför samverkan behövdes framfördes 

olika motiv. Ett motiv var i de fall brukare 

har kontakt med många olika organisationer och 

personer. Nätverket runt den enskilda kan bestå av 

psykiatrins personal, gode män, kontaktpersoner, 

biståndshandläggare, boendestödjare, närstående 

med flera. Om olika aktörer inte drar åt samma 

håll kan en dragkamp uppstå som brukaren blir 

lidande av. Det finns en risk att enskilda personer 

tvingas bära konflikter mellan personalgrupper om 

personalen inte arbetar mot samma mål. Nedanstående 

citat är hämtat från en fokusgrupp med 

personal ifrån en av kommunerna. 

– Det är väl alltid andra saker som behöver förbättras 

också men detta är ju en viktig och stor del. Jag menar, 

kan vi samarbeta och vi jobbar bra ihop så löser vi ju 

väldigt mycket problem. 

–Mm, varför är det viktigt då? 

– Ja, det är för brukarens del. Ju bättre vi samarbetar 

och mer samspelta och bra kommunikation vi har, desto 

bättre stöd och vård kan vi ge dom också. Och rätt stöd 

och vård. 

6 Nationell psykiatrisamverkan tar upp de grundläggande skillnader som finns mellan sjukvården och kommunen i fråga om handlingsutrymmet. 

Eftersom kommunen har det ”yttersta ansvaret” för dem som vistas där, blir det svårt för kommunen att avgränsa sitt uppdrag.

– Dom känner säkert också om inte vi är på samma 

våglängd. 

– Absolut. 

– Att om vi skulle dra åt olika håll så känner dom… dom 

är ju jättekänsliga för sådant. 

Några representanter från öppenvårdspsykiatrin 

menade att de hade så få patienter gemensamt 

med kommunen, att det var svårt att ägna det här 

projektet så mycket tid. Andra höll med om att 

den gruppen visserligen utgör en mindre andel av 

öppenvårdens patienter, men ansåg att den har så 

stora behov att det ändå var angeläget att ägna tid 

åt samverkan. 

En samverkan som innebär gemensamma möten 

och dokumentation mellan organisationer, leder 

till att brukaren slipper upprepa sig om sådant som 

kan vara känsligt att prata om. Samtidigt minskas 

risken för att brukare ger olika information till 

olika personer. Att det finns en sådan informationsöverföring 

mellan verksamheterna bygger förstås 

på att det finns ett godkännande från brukaren och 

ett förtroende mellan samverkansparterna. Samarbete 

underlättar även för närstående som slipper 

ringa runt i sökandet efter svar på sina frågor. 

Genom att samverka kan samhällets resurser 

också användas på ett bättre sätt. Det finns annars 

en risk för att olika organisationer drar åt olika 

håll eller ger liknande insatser parallellt, utan att 

känna till det. 

Viktigt samordna resurserna och jobba gemensamt utifrån 

gemensamma mål kring patienten… Annars är risken att 

man jobbar parallellt och att man kanske rentav motverkar 

varandras arbete. Eller att man utför likvärdigt arbete, att 

man inte optimerar sina resurser. 

Många ansåg att samverkan framför allt var viktig 

kring personer inom psykosvården. En aspekt av 

samverkan kretsar kring den samordnade vårdplaneringen 

i samband med utskrivning från slutenvården. 

Slutenvårdens personal tyckte att dessa 

möten fungerade bättre idag jämfört hur det var 

förr i tiden. 

Om man jämför med sjukvården som det var förr, var 

det: ”Dag tio skrivs det ut”. Idag har vi det faktum att 

många är tvångsvårdade… Förhoppningsvis kan det förhindra 

inläggning igen. Vi knyter ihop med öppenvården, 

kommunen, alla insatser och även boendet. Man gör en 

planering … 


21 

Efter en period inom slutenvården krävs en god 

utslussning och eftervård för att behandlingen ska 

ge effekter. För, som en socialsekreterare uttryckte 

det, är det i hemmet som det ska fungera på sikt. 

Om man tittar på ekonomin som blir tuffare och tuffare 

så tror jag att det är, rent ut sagt, ett måste. För ska man 

satsa, i alla fall från våran sida sett, att man satsar på 

en behandling, så är det inget värt om det inte finns en 

fungerande utslussning och eftervård. Det har forskningen 

visat oerhört tydligt… 

Vad påverkar samverkan: 

Om gränsers betydelse 

Gränser mellan organisationer förändras över tid. 

En förutsättning för samverkan är att man vet var 

gränserna går för respektive verksamhets ansvar. 

Oklarheter uppstår inte bara kring gränserna för 

respektive huvudman utan även inom respektive 

huvudmans ansvarsområde. Exempelvis ska beroendekliniken, 

sen den startade våren 2004, ansvara 

för personer med beroendeproblematik. Detta 

innebär ett nytt gränssnitt och att dessa patienter 

inte längre tillhör öppenvårdspsykiatrin. 

De som arbetar i kommunen upplever sig ofta 

som sista instans i förhållande till psykiatrin eftersom 

de inte kan neka till att ta emot personer som 

skrivs ut från slutenvården. I vissa fall tvingas de 

acceptera utskrivning av personer som inte klarar 

av att bo hemma, med alltför kort varsel. 

(-Upplever du att sjukvården gör en tuffare bedömning, 

eller läkarna då, som är ansvariga?) Ja, det måste de ju 

göra, så måste det ju vara när vi har människor som vi får 

placera inom loppet av två timmar. De är så sjuka så att 

de står och skriker rätt upp och ner. Och man säger att de 

inte får komma in på sjukhuset. Då är det ju någonting 

som inte är riktigt som det ska. Och vi får placera på något 

hem nere i Skåne, när vi inte hinner planera ihop det här. 

Och vi hinner inte hälsa på hemmet eller så. Jag menar vi 

ställs inför riktigt tokiga historier alltså. (-Det låter inte 

alls bra.) Nej. Men då har vi ju skrivit avvikelser och så. 

Men jag tror inte att det bara är brist på resurser. Men 

deras uppfattning är en annan än vår. 

Här skiljer sig perspektivet åt mellan kommunen 

och psykiatrin. Slutenvårdens personal ser snarare 

den långa tiden mellan varsel och utskrivning som 

en orsak till att det uppstår problem när patienter 

ska lämna sjukhuset.

Ett hinder ser jag, är att vi har fyra veckors varsel. Det 

är ett jättehinder. Varslet inom psykiatrin borde vara lika 

långt som inom somatiken. Det blir en större nonchalans 

från kommunen även om det har varit en god relation med 

socialsekreteraren. Dom behöver inte ta i detta utan kan 

bara skjuta det framför oss. 

Inom kommunen finns det också gränssnitt som 

innebär att någon av de kommunala myndigheterna 

blir sista instans. Det finns ett gränssnitt mellan 

kommunens handikappomsorg och individ- och familjeomsorg 

(IFO) eller motsvarande 7 , som innebär 

att IFO ofta upplever sig som sista instans. De kan 

inte neka någon person stöd med hänvisning till 

att en person inte är utredd eller diagnostiserad. 

Däremot är det ett vanligt krav från handikappomsorgens 

sida att funktionshindret är varaktigt. 

Projektets betydelse för samverkan 

De allra flesta som jag pratar med är positiva till 

projektet. Cheferna är överlag mer positiva än 

personalen. Det är ett fåtal intervjupersoner som 

ger uttryck för kritik. De allra flesta tycker att 

projektet har bidragit till viktiga förändringar som 

de inte skulle ha lyckats genomföra utan hjälp av 

projektledarna. Projektledarna har bidragit till att 

strukturera upp samverkan på ett bra sätt, skapat 

mötesplatser och drivit på utvecklingen. 

Intervjupersonerna berättade spontant om 

deras inställning till projektledarna och vad de 

tyckte om att medverka i den eller de grupper som 

de ingått i. Flera tyckte att den kartläggning som 

gjordes i början av projektet ”bilderna med cirklar 

och pilar” 8 var intressant eftersom den hade lett 

till diskussioner. 

Drivande och lyssnande projektledare 

Projektledarna beskrevs som lätta att samarbeta 

med, kunniga och professionella. De har upplevts 

fungera både stödjande och drivande samtidigt som 

de har bjudit in till dialog och tagit vara på idéer. 

Projektet har varit väldigt drivande för att det ska bli något 

vettigt av mötena, att det ska leda till nånting. Bra driv i 

samtalen hela tiden och en målsättning med dom… 

Projektledarna bra på att ta vara på idéer. Professionella, 

omtänksamma, goa. 


22 

Det faktum att projektledarna stod utanför verksamheterna 

skapade bättre samtal eftersom de inte 

hade lojaliteter mot vare sig kommunerna eller 

psykiatrin. 

Det blir mindre laddat om någon kommer utifrån som 

leder. 

Projektledaren är inte hämmande, ger trygghet, är objektiv, 

oberoende. Det finns så mycket historik och känslor 

och sådant. 

Några intervjupersoner tyckte att projektledarna 

representerade psykiatrin. Formellt sett var de 

anställda där. I början av projektet var det tänkt 

att delprojektledarna skulle sitta i kommunernas 

lokaler vissa dagar i veckan, vilket hade levt kvar 

som idé hos några av intervjupersonerna. De hade 

gärna sett att projektledarna hade funnits på plats 

i kommunerna för mer informella samtal. 

Nya strukturer – formaliserade avtal och 

rutiner 

Samverkansavtal 

De som var med och skapade samverkansavtal 

mellan kommun och psykiatrin lyfte fram det som 

en viktig förutsättning för samverkan på sikt. Även 

avsiktsförklaringen som skrevs för Öckerös del 

och den nya rutinen för samordnad vårdplanering 

uppfattades som viktiga dokument. De skriftliga 

överenskommelserna ansågs fungera som garantier 

för en fortsatt samverkan. 

Öckerö var först med att formalisera samverkan 

på en övergripande nivå genom att skriva en 

avsiktsförklaring. De parter som skrev under den 

var de högsta cheferna för Mölndals sjukhus, socialtjänsten 

i Öckerö kommun och beroendekliniken. 

Tanken med avsiktsförklaringen var att säkerställa 

en långsiktig samverkan för att kunna fortsätta 

planera för en gemensam enhet. 

För att kunna förverkliga det gemensamma ansvaret mellan 

huvudmännen vill vi utveckla ett samarbete i öppenvård 

på en gemensam enhet. Det är vår förhoppning att 

även Primärvården kommer att involveras i detta arbete. 

(avsiktsförklaring Öckerö, April 2007) 

7 Dessa två verksamheter heter i praktiken något annat i Partille och Mölndal, men principen är densamma när det gäller kriterierna för insatser. 

8 Nätverksdiagram som presenterades tidigt i projektet. Cirklarna symboliserade de enheter som samverkade/inte samverkade med varandra och 

pilarna vad de hade för relationer till varandra.

Det var viktigt att få dessa tankar på pränt innan 

verksamhetschefen för Psykiatri Mölndal skulle 

avgå. I fokusgruppen med personal från Öckerö 

förstod jag att avsiktsförklaringen hade fått samma 

dignitet som ett samverkansavtal. 

Annars var Partille först ut med att skriva ett 

samverkansavtal mellan kommunen och psykiatrin 

för arbetet med resursgruppsmodellen med två 

samordnare. Här kom initiativet underifrån från 

chefer och samordnare i den lokala samverkansgruppen. 

Avtalet var undertecknat och klart hösten 

2007 och inkluderade de två stora kommunala 

förvaltningarna, hemsjukvården och öppenvårdspsykiatrin, 

dock ej beroendekliniken. 

Året efter skapades även ett samverkansavtal 

i Mölndal som var mer avgränsat och inriktat 

mot psykosvårdkedjan. Avtalet inkluderade en av 

kommunens förvaltningar: vård och omsorg och 

den öppenvårdsmottagning som är inriktad mot 

psykosvård. Att det fanns ett avtal skrivet sedan 

tidigare i Partille underlättade för arbetsgruppen i 

Mölndal. De behövde inte bygga upp en text från 

grunden, utan kunde anpassa avtalet så att det 

passade deras lokala förutsättningar. 

Ny rutin för samordnad vårdplanering 

Projektet bidrog även med att tydliggöra och 

förenkla rutinen för samordnad vårdplanering 

(SVPL). Det hade funnits en lokal rutin tidigare, 

men den stora skillnaden med den nya var att den 

hade tagits fram i samverkan mellan psykiatrin 

och kommunerna. Det ansågs förebygga det vi- 

och dom-tänkande som annars lätt skapas mellan 

organisationer. Följande citat är hämtat från en 

fokusgrupp med personal från både öppenvårdspsykiatrin 

och kommunen. 

– Om man tar det här med rutinen kring samordnad vårdplanering, 

har ni några spontana reaktioner på den? 

– Alltså, det är ju kulturen blir ju bättre. Man definierar 

mer vad som är vad och så. Då ökar strukturen. Det är 

ju alltid bra. 

– Man har ju tagit fram den i samverkan. Förut så hade ju 

NN (personal i öppenvården) tagit fram.. en plan… men 

det var ju han som kom fram till den och nu gjorde man 

det i samverkan. 

– Och varför är det bättre att man har gjort det i samverkan? 


23 

– Spelar på samma planhalva. 

– Mmm. 

– Ja. 

– Då kommer ju allas fokus fram… Boendestödjarna har 

kanske andra … 

– Man ser det med olika ögon. 

– Ja, precis. 

– Då ser man ju också hela individen på ett annat sätt. 

Och så tror jag också att … man kan ju bygga in en 

splittingmekanism9 om en organisation bestämmer hur 

någon… Liksom om man samverkar kring något så blir 

det ju att alla. 

– Alla är på samma plan, ja. 

En biståndshandläggare tyckte att den nya rutinen 

för SVPL hade lanserats utan tillräcklig diskussion 

och utbildningsinsatser. Hon tyckte att det behövdes 

mer av gemensam diskussion mellan kommuner 

och psykiatrin för att få den att fungera i praktiken. 

Men perspektiven på vårdplanering skiljer sig åt 

mellan kommunerna och psykiatrin. 

Vårdenhetschefen för psykosavdelningen uppskattade 

den nya rutinen för att den innebär ett 

enhetligt arbetssätt gentemot alla fyra kommuner. 

Personalen från slutenvårdspsykiatrin tyckte att 

den nya rutinen underlättade deras arbete i och 

med att informationsprocessen hade strukturerats 

upp och förenklats. Tidigare var det främst kuratorn 

inom slutenvården som höll i den samordnade 

vårdplaneringen. När kuratorerna hade blivit allt 

färre hade andra yrkesgrupper fått ta över det arbetet. 

Det innebar att fler personer var involverade 

och det krävdes att alla var insatta i reglerna och 

arbetade på ett likartat sätt. 

– Tidigare har det varit kuratorn som hållit i detta och 

tagit smällarna om det har varit problem. Men nu funkar 

det inte så… Nu är det bara en kvar. 

– Det har blivit mycket merarbete för oss. Vi har ju inte 

alltid dom kunskaperna. Man får ringa runt och hittar 

inte tid. 

Det kunde vara svårt för skötarna att jobba med 

detta i och med att de är schemalagda vid olika tider 

och inte har en egen telefon. Det som hade blivit 

bättre, var att de nu kunde faxa iväg inskrivningsmeddelandet 

och slapp leta efter telefonnummer. 

9 Splitting är ett vanligt begrepp inom psykiatrin och syftar på en uppdelning i ont och gott (se Melanie Klein, 2000).

När patienten kommer in fyller man i om de har kontakt 

med kommunen. Det är samma papper för inskrivningsmeddelande, 

det är utskrivningsklar och samordnad 

vårdplanering, samma papper till allt. Och ett nummer 

att faxa till kommunen…. Det fungerar tycker jag, mycket 

bra. (-Vad är bättre?) ..Man behöver inte sitta i telefon och 

ringa.. utan bara faxa iväg. För det är ett stressmoment 

att ringa och det är upptaget… 

Även om den nya rutinen underlättade det administrativa 

arbetet kvarstod svårigheter i samband med 

själva vårdplaneringsmötet. Slutenvårdens personal 

tyckte att mötena kunde bli alltför långdragna och 

de förstod inte varför vissa biståndshandläggare 

bad om läkarintyg trots att de hade fått all information 

från läkaren under sittande möte. Läkarna 

blev irriterade över detta. 

De här vårdplaneringarna tar tid, det är segt. Ibland tar de 

en och en halv timme och så slutar det med att dom vill ha 

ett läkarintyg! Då har vi pratat om allt innan, funktionshinder 

med mera, varför i all sin dar vill dom det? 

De tyckte att situationerna skilde sig mycket 

åt mellan olika kommuner och personer och 

lyfte även fram betydelsen av att de själva förstod 

kommunens perspektiv och uppdrag. Betalningsansvaret 

kunde ibland leda till att det uppstod 

förhandlingssituationer, konflikter och en känsla 

av maktlöshet. 

…det är fortfarande det fantastiska revirpinkandet... när 

man har en vårdplanering med socialtjänsten. Det spelar 

ingen roll vad man har för input vid en vårdplanering. 

Dom dikterar reglerna.. det är sällan det blir bra möten... 

Det handlar mer om person och personfaktorer bidrar till 

att det blir problem vid vårdplaneringarna… Återigen är 

det rätt så personbundet, men nu pratar vi om det. Det 

har ju ändock hjälpt till lite grand. 

En läkare beskrev att projektet också inneburit att 

de hade lärt sig betalningsreglerna för patienter 

som vårdas enligt lagen om psykiatrisk tvångsvård 

(LPT). 

Vi har ju också lärt oss saker… Det är ju en fördel för 

kommunen att patienterna skrivs ut med tvångsvård om 

patienten fortfarande är stökig och inte riktigt samverkar 

runt sin medicinering och sådana saker… Det är ju en 

fördel för alla i det läget. Men i och med att vi har tvångsvården 

så har dom inget automatiskt betalningsansvar 

efter en viss tid. Och det här blir ju ett moment 22, va. 

För att skulle vi sätta hårt mot hårt så skulle vi ju skriva 

av tvångsvården då, vilket gör att patienterna åker in och 

ut som en jo-jo. 


24 

Svårigheter i samarbetet kring patienter som vårdas 

enligt LPT lyftes även fram av personalen från 

slutenvården. Kontentan av den nya kunskapen är 

att de måste samarbeta mer med kommunen för 

att utskrivningarna ska fungera. 

LPT blir en bromskloss./Det medicinska ansvaret ska tas 

över av öppenvården. Det är lite olika med olika kommuner. 

I en kommun ringer man och det är inga problem, 

där tar hemsjukvården över det. 

Lärande och möten över gränserna 

Samverkansgrupper och arbetsgrupper 

De allra flesta chefer och utvecklare som varit med i 

de lokala samverkansgrupperna var positiva till det 

arbetet. Det hade bidragit till att de ”fått ansikten” 

på varandra och fått möjlighet att berätta om sina 

uppdrag för varandra. I Mölndal och Partille fanns 

liknande möten sedan tidigare, men inte i de andra 

kommunerna. Det var vanligare att man träffades 

över organisationsgränserna kring klient-/patientärenden. 

Det nya med de samverkansgrupper som 

skapades av projektet var att de hade ett tydligare 

fokus på organisationsnivån. 

Att ha träffat personerna som de behövde 

samverka med, underlättade kontakterna utanför 

mötena. Om de behövde prata med den andra 

parten, kändes det lättare att ringa efter att de 

hade träffats. 

Ja men det blir ju enklare att ta kontakt. Man börjar inte 

med att slå någon lista eller ringa till någon upplysning. 

Och träffas man i olika sammanhang så kan man adressera 

någon: ”Du jag har tänkt på det här om boende, skulle inte 

vi…”. Kontaktytor leder ju också till samverkan. 

En bättre uppfattning om varandras roller och 

uppdrag innebar också att de kunde ha mer realistiska 

förväntningar på varandra. 

…Ja, dels tydliggöra varandras uppdrag, som också innefattar 

det här att man då vet vad man kan, inte begära, så 

ska jag inte säga… Vad har motparten för ansvar? Så att 

man liksom ställer, alltså, så att det är en rimlighet i den 

förfrågan man har till sin samarbetspartner. 

De som hade medverkat i arbetsgrupper kände sig 

ännu mer involverade i projektet, genom att ha 

lagt tid och kraft på att samarbeta med personer i 

andra verksamheter. 

Har varit involverad i arbetsgruppen för samverkansavtalet. 

Tyckte det arbetet var väldigt lärorikt, spenderade

ett helt pass på att tjôta ihjäl ett begrepp, samordnare. 

Bestämde oss för att de ska kallas för vård- och stödsamordnare 

för att gruppen inte ska blandas ihop med 

andra roller. 

Konsultationsgruppen 

De som hade varit med i konsultationsgruppen var 

positiva till den. Arbetet där hade bidragit till ett 

ökat lärande och en samsyn. De upplevde att gruppen 

kom fram till bättre lösningar tillsammans än 

när varje organisation och yrkesgrupp analyserade 

situationen var för sig. När varje person bidrog 

med sina kunskaper ledde det till fler perspektiv 

på ett och samma ärende. 

Det som är intressant är att i konsultationsgruppen så finns 

det många, att alla kommer med sin lilla tårtbit. Så till slut 

blir det ju en helhet som skrivs ner och sen en rekommendation 

som ofta… tror jag, har varit ganska bra. 

Det upplevdes som positivt att konsultationsgruppen 

hade ett tydligt brukar-/patientfokus till skillnad 

från de andra samverkansgrupperna. Det var 

dock många som inte kände till gruppens existens. 

Bland intervjupersonerna som jag pratade med 

fanns det även exempel på ärenden som inte hade 

lett till några förändringar. Funderingar om vad 

en sådan här grupp kan åstadkomma framkom i 

intervjuerna. 

Så tunga och svåra saker löser man inte genom att sitta där 

i en timme. Det är lite för överdrivet ibland. Tror att det är 

jättebra att en sån grupp finns och ger lite tips och så, men 

jag tror inte att lösningen kan ges i de flesta ärenden. .. 

Någon var negativ till procedurerna kring ärendeframställningarna 

och tyckte att gruppen skulle 

arbeta med tydligare former för det mötet. Dokumentationen 

från konsultationsgruppen hade 

också gått de flesta förbi. Men det var ändå ingen 

av intervjupersonerna som tyckte att konsultationsgruppen 

skulle upphöra. Trots att gruppen inte 

alltid kunde bidra till att lösa problem, upplevdes 

det som ett stöd att det fanns en sådan grupp att 

vända sig till. 

Kartläggningar i projektet 

Ett flertal kartläggningar och studier genomfördes 

inom ramen för projektet, till exempel en probleminventering, 

svängdörrsstudier och en brukarstudie. 

Det var ingen av intervjupersonerna som nämnde 

dessa studier spontant när jag frågade vad de tyckte 


25 

om projektet. Svängdörrsundersökningarna verkar 

främst ha intresserat medlemmarna i KOSAM och 

chefer inom psykiatrin och beroendekliniken. De 

kommunala enhetscheferna uppfattade kanske inte 

den informationen som lika närliggande deras eget 

verksamhetsområde. 

Målgruppsinventeringen som genomfördes i 

slutet av projektet innebar en stor arbetsinsats för 

kommunens verksamheter. Det var inte så många av 

intervjuerna som gjordes efter att den blev klar, så 

jag har bara fått ett fåtal kommentarer om den. En 

chef hade integrerat frågor som ingick i inventeringen 

i sitt uppföljningssystem. Han tyckte att inventeringen 

gav en bättre överblick över patienterna och 

att inventeringen hade bidragit med metakunskaper 

om hur man genomför en inventering. 

En kritisk synpunkt kom från en biståndshandläggare 

som hade ägnat mycket tid åt att arbeta 

med inventeringen och bedömningsprojektet. Hon 

tyckte inte att hennes förvaltning hade informerat 

om hur instrumentet och informationen skulle 

användas i framtiden. Inventeringen hade krävt 

mycket tid i en för övrigt pressad arbetssituation 

och hon och hennes kollegor efterfrågade en återkoppling 

från ledningen. 

Jag har sett den här statistiska sammanställningen, den 

har jag fått. Sen har vi väl efterlyst, och det är att få en 

genomgång… än så länge så har vi inte den här muntliga 

återkopplingen och diskussionen, vad gör vi av detta 

materialet? Vad behöver vi tänka på i det resultat som 

kommit fram? …Vi la ner mycket arbete på inventeringen. 

…vad fångar man upp i förvaltningen som sådan kring 

det här, och vad tänker man för förändringar utifrån det 

materialet? Det har jag inte hört något om… 

Gemensamma utbildningar 

Redan innan projektet startade gavs en utbildning 

i professionell samverkan som riktade sig till personal 

och chefer inom både kommuner och psykiatri. 

Den utbildningen fortsatte 2006 i projektets 

regi. Ytterligare en utbildning som bekostades av 

projektet var en poängsatt utbildning i vård- och 

stödsamordning 10 som genomfördes under 2008. 

De som hade gått dessa utbildningar var positiva 

till dem. Förutom att bidra med nya kunskaper, 

bidrog utbildningarna också till samarbete över 

organisationsgränserna.

Resursgruppsmodellen 

I de kommuner och verksamheter där man hade 

arbetat med kontaktpersoner från öppenvården 

och kommunen och nätverksgrupper sedan tidigare, 

innebar resursgruppsmodellen inte något 

helt nytt. Modellen beskrevs som ”ett steg längre” 

jämfört med hur de hade jobbat tidigare. Samverkansavtalet 

beskrevs som en ”möjliggörare” och 

en ”förutsättning” för det nya arbetssättet. Intervjupersonerna 

ansåg att avtalet innebar att ingen 

kunde ställa sig utanför och hävda ansvarsfrihet. 

Det som var nytt med resursgruppsmodellen var 

att den enskilde själv fick välja vilka personer 

som skulle bjudas in till resursgruppen. Dessutom 

infördes en gemensam dokumentation som brukaren 

hade i sin ägo. Denna förändring innebär ett 

förhållningssätt där brukaren fick ökat inflytande 

och ansvar jämfört med tidigare. 

Nu är det personen själv som äger sitt dokument och där 

står ju också vad det innebär… hur vi ska arbeta tillsammans. 

Och man inventerar hur det är i nätverk, både 

anhöriga och professionellt. Tidiga varningstecken har vi 

alltid haft med där och hela den biten. Man kollar lite hur 

man har det ekonomiskt, man ställer bara de här öppna 

frågorna, man går inte in så mycket i det … 

Samverkansavtalet som undertecknades av flera 

förvaltningar skapade bättre förutsättningar att 

samarbeta runt personer som även hade missbruk 

och sociala problem. I Partille som var först med 

att implementera resursgruppsmodellen upplevdes 

inte sekretessen som något hinder. Om brukarna 

var informerade och hade godkänt att de olika 

parterna fick ta del av samma information, kunde 

de olika organisationerna samarbeta. En förväntad 

vinst med resursgruppsarbetet var också att det 

skulle bli enklare för brukaren. 

Jag inbillar mig att det kan bli enklare för dom, att dom 

får bättre tillgång till sjukvård och socialtjänst. Att det inte 

blir så många tider och personer att hålla reda på, utan att 

man har en stödgrupp omkring sig då. Och färre namn 

och kontaktpersoner och kanske, kanske också behöva 

dra sitt ärende färre gånger eftersom dom flesta vet vad 

det är som gäller. 

I en annan kommun hade projektet jobbat särskilt 


26 

med frågor kring sekretess. Kunskaperna verkade 

dock ha svårt att nå ut. Den läkare som jag intervjuade 

mot slutet av projektet, berättade att de fortfarande 

fick in anmälningar utan personuppgifter 

med hänvisning till sekretessen. Konsekvensen av 

det var att de inte alltid kunde nå personer som 

var i akut behov av vård. 

Bristande delaktighet 

Mot slutet av projektet framkom några kritiska 

kommentarer från personal som inte hade känt sig 

delaktiga i projektet. De kände sig inte inbjudna i 

något sammanhang trots att de arbetade i yrkesroller 

som ägnar sig mycket åt samverkan. 

Samverkan är bra, det är ju mitt jobb. Men vi … har inte 

varit med något sammanhang, det har blivit ett problem… 

Biståndsbedömarna har inte heller varit med i nåt sammanhang. 

Min närmsta chef tycker det är viktigt att vi 

är med. 

Personal inom slutenvården hade inte varit så involverade 

i projektet. De upplevde projektet som tydligare 

i början när projektledarna hade varit ute på 

avdelningarna och ställt frågor till dem. Ett konkret 

resultat av projektet som de såg var den förenklade 

rutinen kring samordnad vårdplanering. 

Personer med samtidigt missbruk 

Brofästet 11 är ett projekt som pågick parallellt med 

samverkansprojektet som syftade till att förbättra 

stödet till personer med beroendeproblematik. 

Eftersom mottagningen låg i Mölndal var tillgängligheten 

sämre för personer i andra kommuner. 

Av intervjuerna framgick det att situationen inte 

hade förbättrats för dem som bodde i Partille och 

hade den här problematiken. Metodutvecklarna i 

kommunen upplevde ändå att deras brukare hade 

kommit upp på dagordningen genom samverkansprojektet. 

Vi har nog inte så många exempel ännu på att det har 

lossnat liksom… det tror jag att det kommer att öppna sig 

med tiden här. Tack vare det här KOSAM-arbetet. Men 

jag kan inte påstå att det har gjort det ännu riktigt alltså… 

jag har inga bra exempel. 

10 Dessa gavs i samarbete med Karlstad Universitet och var en modifierad variant av Case Management. Den kortare utbildningen omfattade 7,5 

högskolepoäng, den längre 30 högskolepoäng. 

11 Projekt Brofästet är ett samverkansteam som tar emot vuxna personer som har missbruks- och beroendeproblem i kombination med psykiatrisk 

sjukdom och/eller svår social situation.

De såg den gemensamma utbildningen och projektarbetet 

som ett sätt att synliggöra gruppens behov. 

Samarbetet internt inom kommunen gav också ett 

visst hopp och likaså att chefen för öppenvården 

förstod deras problematik. 

Det finns nötter att knäcka.. snubbelstenar att kliva över.. 

men ändå att NN [chefen för öppenvården] finns där! .. 

och representanterna runt henne... 

Svårigheter att arbeta med den här målgruppen lyftes 

även fram av chefer i kommunen. Chefen med 

ansvar för boendestöd ansåg att boendestödjarna 

inte kunde arbeta med brukare som saknar stöd 

från psykiatrin. Representanterna för kommunens 

missbruksvård förstod inte varför deras klienter 

inte kunde få stöd från psykiatrin. De hade fått 

reda på att klienterna kunde vända sig till Centrummottagningen, 

men både den och Brofästet låg 

för långt bort för dem som inte var så motiverade. 

Tidigare, när de hade en läkare knuten till kommunens 

poliklinik, kunde de erbjuda ett bättre stöd. 

Läkarbristen var en del av problemet. 

Klienterna fick inte den vård de behövde och 

remisser skickades fram och tillbaka mellan kommunens 

verksamhet och psykiatrin. De upplevde 

att kommunikationen mellan organisationer påverkades 

av missförstånd och oklarheter kring 

ansvarsgränser. Personal och chefer som arbetade 

med den här målgruppen upplevde ett ojämlikt 

förhållande både i förhållande till psykiatrin och 

i förhållande till den andra förvaltningen i kommunen. 

De hade inte möjlighet att skicka ansvaret 

vidare, vilket innebar att deras verksamhet alltid 

blev sista instans. 

Sen har vi det yttersta ansvaret inom socialtjänsten och det 

kan då möjligen krångla till det lite granna. För psykvården 

kan i någon mening välja bort, men det kan inte vi för vi 

har dom ändå. …Dom har inte det yttersta ansvaret inom 

VOF, det har SAF. Så dom kan också välja bort och för att 

man ska få samarbete till stånd så måste det här luckras 

upp alltså… dom måste lita på att SAF gör sin del när det 

gäller missbruket… 

Vad försvårar samverkan? 

Bristande motivation 

Intervjupersonerna beskrev faktorer som försvårade 

samverkan. Några av dessa var bristande 

motivation och stora olikheter i perspektiv. Det 


27 

kunde försvåra processen att skapa en gemensam 

bild av vad som var problemet. Följande citat är ett 

exempel på det: ”Projektet betyder inte så mycket 

för mina klienter.” 

I det konkreta samverkansarbetet märktes bristande 

motivation till exempel i hög frånvaro vid 

möten. Varierande närvaro skapade problem för 

grupper som inte fick någon kontinuitet i samtalet. 

Det var svårare för stora samverkansgrupper att 

skapa en kontinuitet och ett gott samarbetsklimat 

jämfört med små grupper. En förklaring till det är 

att risken ökar att någon deltagare är frånvarande, 

ju större gruppen är. Gruppen ändrar då sammansättning 

från gång till gång. 

Det tar tid att lära känna varann. Det räcker att det haltar 

någonstans för att det ska bli svårt. Om man är nya för 

varann skapas inte den där tilliten och det blir ofta samma 

diskussion vid två möten, men med helt olika utslag. 

Bristande samverkan inom organisationer 

Samverkan över huvudmannaskapsgränserna försvårades 

av om det inte fanns en fungerade samverkan 

på hemmaplan inom kommunen respektive 

inom psykiatrin. 

Sen är det en annan sak att våra båda förvaltningar, vi 

känner väl inte att det blivit tydligt bättre, det känns nästan 

som att det varit ett bättre samarbete med arbets- och 

familjestödsförvaltningen innan projekttiden, och då vill 

jag säga att jag tänker att det kan hänga samman med 

ekonomi och budget och så vidare. 

Konkurrerande projekt och processer 

Andra projekt och förändringsprocesser som 

pågick samtidigt kom också att konkurrera med 

projektet. Det finns gränser för hur mycket tid och 

engagemang man som chef kan lägga i ett projekt 

som löper vid sidan av de ordinarie arbetsuppgifterna. 

Andra projekt som prioriterades mer kom 

att påverka samverkansprojektet. Andra exempel 

på processer som påverkade på ett negativt sätt var 

organisationsförändringar som innebar förändrade 

gränser för chefers ansvarsområden. 

Sen har det också kommit lite precis när kommunen hade 

en stor omorganisation som man behövde lägga egen 

energi i.

Eldsjälar som slutar 

Om chefer och personal som har drivit samverkansfrågorna 

slutar, kan ett vakuum uppstå. Om 

det då inte finns upparbetade strukturer för samverkan, 

rinner det lätt ut i sanden. Följande citat 

är hämtat från en fokusgrupp med personal i en 

av kommunerna. 

– Jag kan tycka att vi har fått ett sämre samarbete med 

boendena. Vi har tappat lite i den kontakten. Förut hade 

vi avstämningsmöten mellan daglig verksamhet och vissa 

boenden om vissa deltagare som var gemensamma... 

– Men ofta brukade vi väl bestämma ett nytt möte den 

gången som vi sågs. 

– Men ni har bytt personal, och vi har bytt personal, och 

den kontakten har liksom runnit ut. 

Dessutom påverkas det gemensamma arbetet 

mycket av sådant som allmänt kan sorteras in under 

kategorin motstånd som handlar om okunskap, 

konservatism och prestige som ofta yttrar sig i en 

fastlåsning vid juridiska regelverk och pengar. 

Statusskillnader 

Hur en organisation uppfattar sig själv utifrån den 

andra organisationens perspektiv påverkar också 

samarbetet. Genom att projektet skapade möten 

mellan organisationsrepresentanter fick de tillfälle 

att omskapa sina bilder av varandra. Projektet 

bidrog till att reda ut missuppfattningar om hur 

organisationerna såg ut på ”andra sidan”. Men 

intresset för att lära sig mer om andra organisationer 

varierade. Alla såg inte den här kunskapen 

som en självklar del av sin yrkesroll. 

Jag är jättenyfiken, och jag har faktiskt efterfrågat information 

och föreläsningar om hur kommunen ser ut. Och 

de själva brukar lite humoristiskt.. de har ganska mycket 

självironi och säger att inte ens de vet, för kommunen är 

så stor… 

För mig är ju kommunen ett blurr av olika saker som 

har hänt, där jag inte vet var dom hör hemma eller så. Så 

är det ju och det blir ju inte lättare här, där man har det 

uppdelat i två olika stora delar… 

Statusmässigt upplevde de kommunala cheferna 

en mer jämbördig samverkan med psykiatrin idag 

jämfört med vid tidpunkten för psykiatrireformen. 

Kommunens position hade stärkts sen dess. 


28 

…jag tror att vi kan hävda oss eller vad ska man säga. I 

den maktbalansen så tror jag att det finns förutsättningar 

idag på ett annat sätt än vad det gjorde för tio år sedan. 

Då gick det väldigt fort, vet du och mycket var ju att vi 

fick över personal från vårdavdelningarna… 

Ändå fanns det kommunala chefer som var öppna 

med sin upplevelse av okunskap i förhållande till 

psykiatrin. Att några av dem hade bristfällig kunskap 

inom området hänger samman med att de ofta 

arbetar med ett bredare ansvarsområde och inte är 

lika specialiserade som cheferna inom psykiatrin. 

Nej, och det kan bero på … vår egen organisation, där 

jag inte bara jobbar med psykiatri. Ibland blir det ett 

hinder att det bara är en del av min arbetssituation. Och 

dom jag möter jobbar med detta till hundra procent och 

bara koncentrerar sig på psykiatrin. (- Tänker du inom 

öppenvården då, eller vilka tänker du på?) Ja, dom på 

andra sidan … dom man möter inom KOSAM-projektet, 

så kan man ibland känna sig som lillasystern från landet, 

har liksom inte hundra procent koll, för våra enheter är 

större och vi gör annat också. 

Kommunens chefer kunde uppleva sig som ”lillasystern 

från landet”, vilket har sin motsvarighet 

i ett citat från psykiatrin som självrannsakande 

beskrev hur ”storebrorsaktiga” de hade varit i 

förhållande till kommunen. 

Vi har så olika kulturer. Det är ju inte det att folk inte vill, 

utan att det tar tid att lära känna varandras kulturer och 

förstå varandras svårigheter. Och vi har väl också haft, 

inte samma syn på vad patienterna behöver och sådär och 

vi har väl också varit lite storebrorsaktiga. Vi vet ju vad 

våra patienter behöver. Samtidigt som kommunen också 

tycker att dom vet vad våra patienter behöver. 

Olikheter i uppdrag, synsätt och kultur kan ibland 

upplevas provocerande. Psykiatrin använder sig 

av diagnoser och har delvis ett annat synsätt än 

verksamheter i kommunal regi. 

Jag har blivit själv kritiserad tidigare som psykolog om 

att mina neuropsykologiska utredningar eller utlåtanden 

var avhumaniserade, eller de var stela eller var kalla, från 

kommunens håll …. jag fick sådana här inofficiella telefonsamtal 

från kompisar till mig som jobbar där. Faen NN, 

måste ni skriva så mycket diagnoser, kan inte ni vara lite 

mer humana, kan ni inte ha lite mer mänsklig värme. 

Olikheterna riskerar skymma det faktum att målsättningarna 

i kommunen och psykiatrin kan vara 

desamma.

Vad underlättar samverkan? 

En utgångspunkt för samverkan är att organisationer 

skiljer sig åt. Om organisationerna skulle 

ha samma kunskaper och uppdrag skulle de lika 

gärna kunna slå ihop sina verksamheter. Som en 

intervjuperson uttryckte det: ”Det ska vara tydligt 

vilka roller vi har och att vi kompletterar varann.” 

Följande faktorer av immateriellt och materiellt 

slag kom fram i intervjuer och fokusgrupper som 

exempel på faktorer som gynnar samverkan (se 

tabell 3). 

Tabell 3. Faktorer som gynnar samverkan. 

Immateriella faktorer – som 

finns hos människor i organisationen 

• Gemensamma kunskaper, 

erfarenheter och referensramar 

(t ex gemensamma 

utbildningar, kännedom om 

varandras uppdrag) 

• Ömsesidigt intresse (gemensamma 

mål, motivation) 

• Fokus på brukaren 

• Respekt för varandra 

• Öppenhet och tillit till varandra 

• Dialog (diskussioner om meningsskiljaktigheter) 

Materiella faktorer – som finns 

nedskrivna 

• Gemensamma överenskommelser 

(t ex avsiktsförklaring, 

samverkansavtal) 

• Gemensamma verktyg (t ex 

resursgruppsmodell, blanketter 

och rutiner för samordnad 

vårdplanering) 

Intervjupersonerna pratade om sådant som hade 

förbättrats i och med projektet. De tyckte att den 

förbättrade personkännedomen underlättade kommunikationen 

och skapade en bättre balans mellan 

sjukvård och kommun. Följande citat kommer från 

en sjuksköterska med erfarenhet från arbete inom 

både psykiatrin och kommunen. 

… ingenting är ju så perfekt att det inte går att förbättra, 

men det fungerar ändå väldigt bra. Det är ju mer den här 

personkännedomen att vi har träffats så mycket mera, 

och jag tror vi blir bättre på en tydligare och rakare kommunikation 

då, man vågar liksom säga ifrån. Jag tror boendestödet 

vågar säga till också, vad håller ni på med nu? 

Man blir mer jämbördiga. (- För det finns någon typ utav 

obalans där eller?) Jag tycker inte det, men jag tror det har 

funnits en känsla av det tidigare, det är lite sådana signaler 

man får. (-Från kommunens sida?) Ja, precis … alltså vi 

är bra på olika saker och det ska vi vara. Vårt uppdrag är 

behandling, det ska vi vara bra på. Deras uppdrag är stöd 

i hemmet och det ska de vara bra på. Så egentligen tycker 

inte jag att det väger olika, men det har funnits någon 

sådan känsla tror jag, som man uppfattar är bättre nu. 

(-Så att nu är ni mer jämlika? Har olika roller.) Ja precis, 


29 

så att rollerna på något sätt blir lika mycket värda. (-Du 

har inte haft någon… sett ner på deras roll, beskriver du.) 

Tvärtom. (-Du har uppvärderat dem eller?) Det vet jag inte, 

men jag jobbade i NN [ort] innan och var enhetschef bland 

annat för boendestödet, så jag vet hur förbaskat svårt det 

jobbet är och hur mycket kompetens det kräver. Så därför 

tycker jag absolut att det är ett jämbördigt jobb, men vi 

kan olika saker. Men på något sätt så har det i andras 

ögon. Behandling är finare än vardagen. 

Det finns gamla värderingar som verkar vara svåra 

att förändra. Outtalade värderingar om psykiatrins 

expertstatus och kommunens okunskaper, skapar 

spänningar som inte är lika lätta att prata om som 

de rationella aspekterna av samverkan. Följande 

citat betonar vikten av att man vågar prata om 

sina fördomar. 

Ingen tar sig tid att prata om det uppenbara att vi inte 

känner varandra, att vi har fördomar... Att det råder en 

viss paranoia …vad gäller den andra sidan... att de inte 

fattar hur vi har det. Vi som är så pålästa. De ska dissa 

oss hela tiden... 

Eftersom de immateriella faktorerna byggs upp av 

personer, finns det risk för att samverkan försvinner 

när chefer och andra nyckelpersoner byter 

tjänst. Det som kan fungera stabiliserande över 

tid är om förhållningssättet till omvärlden blir en 

del av arbetsplatskulturen, eftersom det tar längre 

tid att påverka en organisationskultur än enskilda 

personer (Brown, 1998). 

För att garantera en långsiktig samverkan, är 

de delar som projektet har tagit fram i skriftlig 

form särskilt viktiga. Det handlar om gemensamma 

verktyg för samverkan i form av regler, modeller 

och formella beslut. Det skrivna ordet är lättare att 

gå tillbaka till vid oklarheter och meningsskiljaktigheter. 

Det faktum att de är framtagna och beslutade 

om gemensamt över organisationsgränser 

ökar deras legitimitet och sannolikheten för att de 

kommer att implementeras. 

4.3 Hur arbetade projektet för 

att komma förbi hinder? 

D et här kapitlet handlar om hur projektledarna, 

chefer och personal hanterade olika typer av 

svårigheter som hade med samverkan att göra.

Personal och chefer 

Det finns exempel på situationer då chefer och 

personal inte har haft stöd från sina chefer att 

arbeta med samverkan. I de situationerna har 

det blivit tydligt att även personal kan påverka 

underifrån genom att påverka sin närmaste chef. 

Det här citatet kommer från en chef som hade just 

den erfarenheten. 

(-Kan du berätta någonting om var det initiativet kom ifrån 

att starta det arbetet?) Egentligen från boendestödjarna 

… jag blev ny chef och boendestödet var intresserad och 

arbetade fram ett schema och jag startade upp med att vi 

träffade öppenvården ihop i höstas… så det var nog boendestödet 

som hade det största intresset. Jag hakade på och 

bjöd in öppenvården och hade diskussioner och så var alla 

på tåget så att säga. (-Och det här är någonting som skett 

parallellt med det här Milton-projektet, det är ingenting 

som har sin upprinnelse i projektet då?) Ja, nästan så, det 

är klart att tankarna har väl kanske kommit där, men vi 

har nog skött det vid sidan om. 

I något fall har det funnits ett motstånd mot projektet 

men det har ändå skapats ett lokalt samarbete 

genom att chefer och personal har gått vid sidan 

av projektet och tagit egna kontakter. Det faktum 

att projektet hade bjudit in chefer från psykiatrin 

och kommunen till att mötas i samverkansgruppen 

och i gemensamma utbildningar kan ändå 

sägas ha bidragit indirekt till att de hade börjat 

samarbeta. 

Projektet kunde inte förbättra samverkan i 

alla frågor. Detta gäller framför allt personer med 

missbruk och samtidigt psykiskt funktionshinder. 

De som upplevde att problemet kvarstod valde att 

fortsätta ”bråka” som strategi. I och med att de 

nu medverkade i en samverkansgrupp hade de ett 

forum där de kunde kanalisera sin frustration. 

I ingressen får vi i alla fall chansen att bråka lite grand om 

det här alltså. Och det ger ju öppningar alltså i och med 

att dom är med (öppenvården). Och dom pratar gärna om 

det, det har vi aldrig mött förut alltså… 

Svårigheter som har att göra med hur chefer och 

personal hanterar kritik mot sin egen verksamhet 

beskrevs också ha stor betydelse för det fortsatta 

samarbetet. Det fanns de som valde konstruktiva 

lösningar, genom att ta initiativ till att träffa dem 

som de hade upplevt konflikter med tidigare. Ett 

annat sätt att påverka på ett konstruktivt sätt var 

att föreslå förbättringar. 


30 

(- Det som du säger till mig nu. Den kritiken som du har, 

har du fört fram den på något sätt?) … Ja, till NN och 

NN. Så då sa vi att vi var besvikna, att det var lite flummigt 

och att det inte sköttes som det borde. 

Projektledarna 

Eftersom projektet arbetade via de ordinarie beslutsvägarna 

och varken hade något eget mandat 

eller särskilda medel att påverka, kom det motstånd 

som alltid finns mot förändringar i en organisation 

(Angelöw, 1991) att även påverka projektet. Det 

krävdes att chefen för respektive organisation gav 

projektet tillstånd att genomföra något, för att projektledarna 

överhuvudtaget skulle kunna gå vidare 

med en fråga. När de inte fick ett tydligt mandat 

använde de olika strategier för att påverka. 

En strategi var att gå uppåt i hierarkin till en 

överordnad chef. En annan var att gå nedåt genom 

att stötta personal som ville förbättra samverkan. 

Ytterligare en strategi var att projektet efter ett tag 

(2007) började sprida information om vad som 

hände i de andra kommunerna för att på så vis 

”smitta” de andra till att ta efter. 

Svårigheterna att förbättra samverkan kring 

personer med missbruk och samtidigt psykiskt 

funktionshinder försökte de lösa genom att ta upp 

frågan med ansvariga verksamhetschefer. När detta 

inte ledde till förändringar lämnade de den frågan, 

eftersom KOSAM var deras styrgrupp och inte 

tvärtom. Ett ytterligare motiv till att inte fokusera 

så mycket på just den här målgruppen var att det 

pågick ett parallellt projekt med inriktning mot 

den målgruppen. 

Vad händer över tid? Om pågående 

processer, förändring och motstånd 

Reflektioner mot slutet av 2007 

De funderingar jag hade efter det första årets 

utvärdering var vilken status KOSAM egentligen 

hade som grupp. Rent formellt sorterade KOSAM 

under MÖSAM, men vad var syftet med gruppen 

egentligen? Var det en diskussionsklubb eller en 

grupp med gemensamt ansvar som beslutsfattare? 

Jag lyssnade skeptiskt till intervjupersonernas tilltro 

till att nedskrivna avtal och rutiner skulle lösa 

samverkansproblematiken. Kunde inte det leda 

till en alltför byråkratisk process där de riskerade 

missa innovativa lösningar på samverkansproble-

men? Trodde de verkligen att det gick att bortse 

från personers inflytande? 

I juni 2007 upptäcktes det att den ursprungliga 

ekonomiska kalkylen för projektet inte höll. 

Medlemmarna i KOSAM fick informationen vid 

sittande möte och fattade beslut om hur underskottet 

skulle åtgärdas. Efter sommaren uppstod 

en förtroendekris mellan projektet och KOSAM, 

som handlade om att KOSAM lämnade besked om 

att nya medel inte skulle skjutas till. 

Projektet upplevde även svårigheter att få 

samverkan att fungera i en av kommunerna, vilket 

berodde på avsaknad av mandat från ledningshåll. 

Under våren hade projektledarna börjat informera 

de lokala samverkansgrupperna om vad som hände 

eller inte hände i de andra kommunerna. Detta 

innebar både ett synliggörande och en ökad konkurrenssituation 

mellan samverkansgrupperna i 

de olika kommunerna. Efteråt fick jag reda på att 

det var en medveten strategi från projektledarnas 

sida. 

De farhågor som kom fram i intervjuerna med 

verksamhets- och sektionschefer vid den här tiden, 

var att projektet skulle komma att avslutas innan 

de nya idéerna hade implementerats i praktiken. 

Cheferna befarade att det skulle bli svårt när de 

inte längre hade projektet som en pådrivande kraft. 

Det fanns också en farhåga kring det faktum att 

verksamhetschefen för SU/Mölndal psykiatri skulle 

sluta hösten 2007. Hon hade varit initiativtagare 

till KOSAM och var en tongivande person. När 

det senare blev klart vem som skulle tillträda som 

ny chef och han hade tillträtt sin tjänst upphörde 

dessa kommentarer. Den tillträdande chefen hade 

rykte om sig att vara intresserad av samverkan. 

Som nämndes inledningsvis fanns det gemensamma 

grundantaganden inom KOSAM som 

grupp, där betydelsen av samverkan betonades 

starkt. Men det fanns även mer skeptiska röster 

inom gruppen, som handlade om projektets inriktning 

och värdet av att lägga så mycket kraft på att 

skapa bättre samverkan. 

Förändring och utveckling under 

projektets gång 

Om man ska sammanfatta det som hände under 

projektets gång kan man säga att det som fungerade 

bra blev bättre där det fanns en upparbetad 


31 

samverkan sedan tidigare. I den kommun där förutsättningarna 

inte var lika gynnsamma när projektet 

startade, utvecklades ändå en samverkan mellan en 

av förvaltningarna i kommunen och psykiatrin när 

det återstod ett halvår av projekttiden. Den samverkan 

etablerades emellertid utanför projektet. 

Representanterna för kommunernas missbruksvård 

såg inte några konkreta förbättringar 

för deras klienter mer än att personer med samsjuklighet 

hade kommit upp på dagordningen. 

Slutenvårdspsykiatrin upplevde inte heller några 

större förändringar som ett resultat av projektet, 

mer än att vårdenhetscheferna lärde känna fler 

samverkansparter och att den nya rutinen för 

samordnad vårdplanering hade tagits fram och 

börjat användas. 

När projektet hade pågått i drygt ett år frågade 

jag projektledarna vad de såg som viktiga vändpunkter 

i projektet. De beskrev några händelser 

som handlar om hur enskilda personer hade agerat 

inom ramen för sin roll. En sådan händelse var att 

enhetschefen för en av öppenvårdsmottagningarna 

bad sin chef förtydliga vilket mandat den lokala 

samverkansgruppen hade. Denna fråga lämnades 

över till KOSAM som fattade ett principbeslut om 

att de lokala samverkansgrupperna var välkomna 

att lämna förslag, det vill säga att förslag var välkomna 

både ”uppifrån” och ”nerifrån”, men att 

beslut skulle fattas av KOSAM och inom ramen 

för ordinarie beslutsvägar. Detta bidrog till att 

klargöra ramarna för alla samverkansgrupper. En 

annan viktig händelse under det första året var när 

tre av cheferna i KOSAM började prata om svåra 

frågor vid ett möte. 

Några händelser som handlar om KOSAM som 

styrgrupp för projektet är också viktiga att nämna. 

En av dessa handlar om hur gruppen fattar beslut. 

Det som skapade en oklarhet var att det beslut som 

fattades vid mötet i juni inte längre gällde efter 

sommaren (om finansieringen). Händelsen synliggjorde 

en spricka i styrgruppens arbetsformer. 

En annan händelse handlar om projektets 

styrning och inträffade i samband men att den nya 

verksamhetschefen för psykiatri Mölndal tillträdde 

sin tjänst. Eftersom projektet var placerat inom 

psykiatrin, fick den nya chefen ta över personalansvaret 

även för projektledarna. Även om de 

hade varit självständiga i sitt arbete redan innan, 

innebar förändringen en tydlig ansvarsförskjutning

gentemot projektledarna, vilket kan förklaras med 

att den nya chefen behövde ägna tid åt den ordinarie 

verksamheten. Projektet hade börjat närma 

sig slutfasen och hade bara lite mer än ett halvår 

kvar av sin tid. En av delprojektledarna slutade 

dessutom några månader innan projektet var slut, 

för att tillträda en tjänst inom psykiatrin. Detta 

ökade arbetsbelastningen för de två projektledarna 

som var kvar. 

4.4 Hur påverkades samverkan 

av lokala förutsättningar? 

Redan tidigt i utvärderingen lät intervjupersonerna 

mig förstå att det råder stora skillnaderna i lokala 

förutsättningar mellan de fyra kommunerna. 

Samverkan påverkas av faktorer så som kommunens 

storlek, geografi och demografi och den 

samverkanshistoria som fanns mellan kommunen 

och psykiatrin. Befolkningsmässigt är det stora 

skillnader mellan Mölndals Stad med sina 59.000 

invånare och Öckerö kommun med sina 12.000 

invånare 12 . Skillnader i sociala traditioner mellan 

kommunerna antogs även påverka levnadsvillkoren 

för personer med psykiska funktionshinder. 

Den sociala kontrollen och nätverken fungerar 

bättre i mindre kommuner med en mer permanent 

befolkning, jämfört med i kommuner med större 

andel nyinflyttade och mer av storstadsproblematik. 

Här nedan beskrivs vad som kännetecknar den 

lokala samverkan under projekttiden. 

Med storleken som styrka och 

svaghet – exemplet Mölndal 

Mölndals kommun är den största av de fyra kommunerna 

som ingår i projektet, både geografiskt 

och i invånarantal. Här bor cirka 59.000 invånare. 

Kommunens storlek gör att här finns mer av storstadsproblematik 

än i de andra tre kommunerna. 

Den kommunala förvaltningen är organiserad 

i två stora delar: vård och omsorg (VO) och arbets- 

och familjestödsförvaltningen (AFF). Bägge 

förvaltningar har betydelse för personer med psykiska 

funktionshinder. Biståndshandläggarna som 

arbetar med att bedöma bistånd till personer med 

psykiska funktionshinder sorterar under VO. 


32 

Däremot är den personal som ger stöd i samband 

med missbruk, försörjningsstöd och liknande 

organiserade under AFF. Cheferna i kommunen 

finns på tre nivåer vilket inte är så vanligt i andra 

kommuner: programområdeschef, sektionschef 

och enhetschefer. Det skapar viss förvirring när 

det gäller att förstå vem som har mandat att fatta 

vilka beslut. Eftersom Mölndals organisation är 

större än i de andra kommunerna finns det fler 

organisationer och personer att samverka med. 

Det informella samarbetet försvåras av storleken. 

Däremot finns det utrymme för specialisering i 

kraft av att det finns en större volym. Man skulle 

kunna se den nya verksamheten för Unga vuxna 

med självskadebeteende och projekt Brofästet som 

yttringar av det. 

Mölndals kommun har tre biståndshandläggare 

13 som handlägger ärenden som rör personer 

med psykiska funktionshinder. Situationen är här 

som i de andra kommunerna att antalet brukare 

i målgruppen har ökat de senaste åren, vilket gör 

det svårt att hinna med arbetet. 

Kommunens organisationer har en närhet till 

den psykiatriska slutenvården vid Mölndals sjukhus, 

vilket underlättar samverkan dem emellan. 

Förutom den fysiska närheten till slutenvården 

i kommunen, finns här tre psykiatriska öppenvårdsmottagningar 

och en utredningsavdelning 

för ADHD och neuropsykiatriska diagnoser. Två 

av mottagningarna är allmänpsykiatriska och en 

är inriktad mot psykosvård. De två allmänpsykiatriska 

mottagningarna är avgränsade utifrån 

geografiska upptagningsområden. Psykosmottagningen 

är den yngsta öppenvårdsmottagningen 

och har funnits i fem år och inkluderar ett mobilt 

team. Specialiseringen inom öppenvården innebär 

att det också finns ett gränssnitt att bevaka mellan 

de två allmänpsykiatriska mottagningarna och 

psykosmottagningen. Den målgrupp som psykosmottagningen 

är inriktad mot är psykospatienter 

som inte är utagerande. Det räcker inte att ha en 

psykosdiagnos för att självklart höra dit. 

Ibland böjer vi på ramarna till exempel för dem mellan 18 

och 35 år. Det kan vara svårt att veta om det är psykossjukdom 

på gång. 

Det finns också en överlappning mellan det mobila 

12 Invånarantalet är ungefärligt och är uppgifter hämtade från kommunernas officiella hemsidor, oktober 2007. 

13 Tre biståndshandläggare delar på 2,5 tjänst.

teamet på psykosmottagningen och boendestödjarna 

i kommunen som inte arbetar lika länge på 

kvällarna. Det blir därmed också ett gränssnitt att 

bevaka. 

Personer som har missbruk och samtidigt psykiskt 

funktionshinder kan sedan 2007 vända sig 

till Brofästet. Det är en öppenvårdsmottagning som 

har startat med hjälp av projektmedel. Det projektet 

ingår inte i Miltonprojektet som utvärderas 

här, men personerna som har varit engagerade i 

projektet är delvis desamma. Innan Brofästet kom 

till fanns det en risk för att målgruppen ”föll mellan 

stolarna” mellan öppenvården och kommunens 

socialtjänst. 

I Mölndal samverkade kommunen och psykiatrin 

genom regelbundna möten redan innan 

projektet. Representanterna var emellertid inte 

identiska med den grupp som träffades inom ramen 

för projektet. Inför framtiden behövde de se över 

formerna för samverkansgruppen. 

Mölndal, det vet jag inte riktigt hur dom tänker. Jag tror 

nog att dom har som ambition att fortsätta. Men jag vet 

inte, jag tror att dom måste komma fram till hur formerna 

ska se ut för det för att få det att funka. (- Vem ska göra 

det då?) Ja, det är precis det dom måste komma på! (-Hehehe) 

Jag tror att dom måste hitta en person som vill ta 

över ansvaret för att få detta att funka… jag tror inte att 

det är riktigt lika lätt för dom att få till det, det är en så 

pass stor grupp. 

Gränserna mellan förvaltningarna i kommunen skapar 

ett behov av god samverkan även inom kommunen. 

Fördelen med en uppdelning i ansvarsområden 

är att organisationerna kan arbeta mer specialiserat 

och professionellt. Ett exempel är att boendestödjare 

som arbetar med psykiskt funktionshinder 

inom vård- och omsorgsförvaltningen slipper arbeta 

med personer där missbruket är det dominerande 

problemet. De är inte utbildade för att klara det. 

Det uppstår svårigheter kring personer som befinner 

sig i gråzonen, som bara missbrukar lite grand, 

där boendestödjarna skulle kunna ha nytta av de 

kunskaper som motsvarande personal har som 

jobbar inom AFF. Den negativa konsekvensen av 

gränser mellan förvaltningarna kan bli att brukare 

behöva vänta länge innan de får hjälp, eftersom 

cheferna först ska avgöra vilken organisation som 

har ansvaret. 

I samband med projektets slut ställs en av 

kommunens förvaltningar inför ett sparbeting och 


33 

neddragningar av tjänster. De som arbetar inom 

den andra förvaltningen upplever ett ökat tryck på 

att de ska ta över ansvaret för personer med behov 

av insatser. Det råder också en kamp om resurser 

inom respektive förvaltning mellan ”beställar- och 

utförarsidan”. 

Vad förändras i Mölndal som ett resultat av 

projektet? 

- Ny verksamhet för unga vuxna med självskadebeteende 

– en samsatsning mellan 

kommunen och öppenvårdspsykiatrin 

- Fördjupad samverkan mellan sluten- och 

öppenvården och kommunen 

- Samverkansavtal mellan vård- och omsorgsförvaltningen 

och psykosmottagningen kring 

resursgruppsmodellen 

- Gemensam högskoleutbildning i vård och 

stödsamordning under två år 

- Ny lokal rutin för sekretess 

Från lösa förbindelser till fast förhållande 

– exemplet Partille 

Partille kommun är precis som Mölndal ihopvuxen 

med Göteborg. Partille är en typisk pendlingsort 

där många bor och arbetar i närbelägna kommuner. 

Kommunen är liten till ytan och medelstor i invånarantal 

med sina 33.000 invånare. Kommunen 

liknar Mölndal på så vis att det även finns relativt 

stora sociala skillnader inom kommunen. 

Kommunens organisation är uppdelad i två 

stora förvaltningar: vård, omsorg och funktionshinder 

(VOF) och social- och arbetsförvaltningen 

(SAF). Arbetet med psykiskt funktionshindrade 

finns främst inom VOF med biståndshandläggare 

och utförare. Det är tre handläggare som arbetar 

med bistånd för psykiskt funktionshindrade på en 

tid som motsvarar två heltidstjänster. Inom VOF 

finns även hemsjukvårdens sjuksköterskor. Inom 

SAF finns personal som arbetar med klienter med 

missbruk. I samband med att projektet pågår har en 

särskild grupp bestående av personal från både SAF 

och VOF fått i uppdrag från verksamhetscheferna 

att se över gråzonsärenden och föreslå åtgärder. 

Det finns en öppenvårdsmottagning i kommunen 

med både allmänpsykiatrisk och psykosvård. 

Redan innan projektet fanns en samverkan mellan

öppenvården och kommunen på ett mer informellt 

plan. Dessa möten har pågått sen 90-talet och var 

mer av informell karaktär innan projektet. Samarbetsklimatet 

har utvecklats över tid och tilliten i 

gruppen har fördjupats under projekttiden. 

Vi har en väldigt bra samverkan i kommunen, måste 

jag säga. Och det är gamla rutiner. Och vi har haft, till 

exempel så har vi nåt som heter frukostmöte. Alltså det 

är inget protokollfört möte, utan det är ett möte mellan 

boendestödjare och en kontaktman här. …Det är ett kravlöst 

möte, vi äter lite fralla och kaffe. (- Och bjuder ni in 

då, till…) Då bjuder vi in och så, men vi bjuder varannan 

gång. Dom har med sig frallor varannan gång, och så har 

vi frallor varannan gång. 

En intervjuperson som medverkade i flera samverkansgrupper 

beskrev gruppen i Partille som en av 

de mest drivande. 

Ja, Partille, där har det varit, det har väl varit nästan en 

av dom mest drivande grupperna, då. Det har varit väldigt 

bra uppslutning på mötena och fritt forum, eller alla har 

verkligen kunnat säga sin åsikt och… dom kanske har haft 

en bra samverkan att stå på sen tidigare, så att det liksom 

har funnits en vilja att utveckla den ytterligare då. 

Att samverkan har etablerats även med hemsjukvården 

anses vara viktigt för att de som arbetar 

med brukarna ska kunna hålla en gemensam linje 

och skapa trygghet även på obekväm arbetstid. 

Och sen så är det ju en helt annan trygghet att hemsjukvården 

är med på noterna om det händer nåt, på kvällar och 

helger … och att dom kan gå in på natten om det skulle 

vara ett akutläge och så där, utan att man känner att hela 

planeringen saboteras av att dom inte vet hur dom ska 

bete sig och så där. Och vi har fått med den sköterskan 

på hemsjukvården i en handledningsgrupp… 

De faktorer som lyfts fram som förklaring till att 

samverkan har kunnat etableras och bibehållas 

över tid är framför allt prestigelösa chefer som vill 

samverka och inte fastnar i ett organisationstänkande. 

Både verksamhetsnära chefer och chefer på 

distans har stöttat samverkan. 

Ett kvarstående problem som lyfts fram i 

Partille är vården och stödet till personer med 

missbruk och samtidigt psykiskt funktionshinder. 

Kommunens verksamhet för missbruk (PAN) saknar 

läkare på grund av läkarbrist. Öppenvården tar 

inte emot nya patienter med beroendeproblematik 

utan hänvisar dem till mottagningar i Göteborg el- 


34 

ler till Brofästet i Mölndal. Avståndet blir dock ett 

hinder för brukare som inte är så motiverade. 

Vad förändras i Partille som ett resultat av projektet? 

- Samverkansavtal mellan kommunernas två 

förvaltningar och psykiatrin kring resursgruppsmodellen. 

Beroendekliniken ingick 

ej. 

- Ny lokal rutin för samverkan mellan hemsjukvården 

och öppenvårdspsykiatrin 

- Fördjupad samverkan mellan psykiatrin och 

kommunen som inkluderar fler enheter än 

tidigare 

- Resursgruppsmodellen börjar användas 

- Personalen har deltagit i en gemensam högskoleutbildning 

i vård och stödsamordning 

Fem i tolv – exemplet Härryda 

Härryda kommun med sina 32 000 invånare är ungefär 

lika stor som Partille befolkningsmässigt, men 

är mycket större till ytan. Kommunen beskrivs av 

en intervjuperson som den ”hästtätaste och professortätaste” 

av kommunerna i Göteborgsregionen. 

Beskrivningen illustrerar kommunens karaktär av 

både landsbygd och att vara en attraktiv kommun 

för pendlare som arbetar i Göteborg. 

Kommunens förvaltningar som rör målgruppen 

är främst individ- och familjeomsorgen (IFO) 

och handikappomsorgen (HO). En biståndshandläggare 

inom HO ägnar femtio procent av sin 

tjänst åt att handlägga ärenden som rör psykiskt 

funktionshindrade. Hemsjukvården som börjar 

samverka kring målgruppen under projekttiden 

sorterar under äldreomsorgen. Inventeringen som 

gjordes i slutet av projekttiden visar att en stor 

grupp brukare finns inom IFO, vilket inte var känt 

innan. 

I samband med psykiatrireformen var Härryda 

en föregångskommun och ett gott exempel och 

hade projekt mellan kommunen och psykiatrin 

med kombinationstjänster. En förste skötare inom 

öppenvårdspsykiatrin berättar om den här tiden. 

Det var jag och NN som delade på det här uppdraget -94 

till -95. Hon från kommunen och jag från sjukvården.. ..det 

var hur vi skulle få kontakter, vad kommunen kunde bidra 

med för våra psykiskt funktionshindrade då.. Så hade vi 

Barbro Mellgren som var socialchef som var väldigt dri-

vande i de här frågorna… Då började vi med att kontakta 

vårdcentralerna och så var det kyrkan, för vi visste att 

diakonerna hade många av de här personerna. 

En av intervjupersonerna berättade hur förvånande 

det var att inget av den här samverkansandan fanns 

kvar när han påbörjade sin anställning i kommunen. 

När projektet startade var det också svårt att 

bygga upp samverkansarbetet i Härryda. Några 

förklaringar till det återkommer i intervjuerna. En 

förklaring var att det inte fanns något samarbete att 

bygga vidare på, vilket förklarades med bristfälliga 

resurser och en historik av dåligt ledarskap inom 

öppenvårdspsykiatrin för ett antal år sedan. 

…för i Härryda har det väl, det har jag också förstått 

undan för undan, de har haft en lite speciell utveckling… 

innan jag kom. Nere på basplanet, ute i själva verkligheten, 

där kunde nog folk samarbeta bra med varandra. Men 

jag har förstått att det fanns mycket övrigt att önska lite 

högre upp. Och därför så hade inte Härryda och psykiatrin 

kommit lika långt om jag nu jämför med till exempel 

Partille, där man hade ett redan tidigare samarbete ganska 

strukturerat, som man kunde liksom bara fortsätta med. 

Utan här har man behövt ha längre tid. 

Den näst senaste chefen för öppenvården stannade 

inte så länge på sin tjänst och den nuvarande 

chefen hade varit där så kort tid att hon inte hade 

hunnit sätta så stora avtryck. Om en mottagning 

i princip är chefslös under lång tid finns det ingen 

part som är ansvarig för samverkan. Psykosvården 

ansågs vara mest eftersatt och när öppenvården 

inte fungerade på ett tillfredsställande sätt sökte 

sig patienter och personal till slutenvården i stället. 

Dessa processer hade vänt under de senaste 

åren och efter projektets slut har psykosvården i 

Härryda fått förstärkta resurser. 

Ledarskapets betydelse visade sig också i attityder 

till samverkan från kommunens sida. Det 

här citatet är hämtat från en intervju med en 

person som medverkade i samverkansgruppen i 

Härryda. 

Härryda, där har det hänt minst. Den mest ofungerande 

gruppen. Problemet har nog varit att dom inte har något 

tydligt ledarskap, inget tydligt mandat i den gruppen. Dom 

som har suttit där har inte riktigt vetat vad dom får och 

förväntas besluta kring, vart det ska leda och så. 

Verksamhetschefen för handikappomsorgen hade 

nyss tillträtt sin tjänst när projektet startade och 

efterträdde en chef som hade varit engagerad i 


35 

skrivandet av ansökan om Miltonmedel. Verksamhetschefen 

för individ- och familjeomsorgen var 

även engagerad i andra projekt som pågick parallellt 

med samverkansprojektet. Förutsättningarna 

för samverkan påverkades också av att handikappomsorgen 

genomförde en relativt stor omorganisation 

under 2007 som påverkade enhetschefernas 

ansvarsområden och arbetssituation. 

Även om samverkansgruppen i Härryda inte 

var särskilt aktiv eller välfrekventerad, innebar 

den att chefer träffades och lärde känna varandra. 

Detta tillsammans med ett tryck underifrån från 

personal som ville skapa förändring, verkar ha 

bidragit till att en samverkan trots allt utvecklades 

mellan öppenvårdspsykiatrin och en enhet inom 

handikappomsorgen när projektet hade ett halvår 

kvar att verka på. Utbildningen i vård- och stödsamordning 

som chefer och personal deltog i från 

både kommunen och psykiatrin verkar ha förstärkt 

det samarbetet. Kontakter togs av parterna själva 

vid sidan av projektet. 

Vad förändras i Härryda som ett resultat av projektet? 

- En samverkan med hemsjukvårdens sjuksköterskor 

etablerades så att det finns utsedda 

sköterskor till respektive gruppboende. 

- Samverkansgruppen kommer att fortsätta 

träffas ett par gånger per termin efter projektet, 

precis som i de andra kommunerna. 

- Chefer och personal har påbörjat ett samarbete 

som innebär att det finns utsedda 

kontaktpersoner från både kommunen och 

psykiatrin för brukarna. De kallar modellen 

för ”resursgrupp light” 

- Personalen har deltagit i en gemensam 

högskoleutbildning i vård- och stödsamordning 

Några av ovanstående förändringar kan ses som 

direkta resultat av projektet, till exempel samverkan 

med hemsjukvården och att samverkansgruppen 

skulle bestå. Andra förändringar kan snarare 

ses som indirekta effekter av att personal och 

chefer har träffats i grupper och i gemensamma 

utbildningar.

Liten, nära men sårbar – exemplet 

Öckerö 

Öckerö är som namnet avslöjar en ö-kommun. Den 

är också minst av de fyra kommunerna med sina 

12.000 invånare. Kommunen består av tio bebodda 

öar där Hönö och Öckerö är de största. Det finns 

ingen bro mellan fastlandet och öarna, vilket påverkar 

restiden till slutenvården vid Mölndals sjukhus 

och beroendeklinikens mottagningar. Även om 

det finns många nyinflyttade i kommunen, är det 

många som har bott här i generationer. Här lever 

också traditioner kvar som påverkar människor 

med psykiska funktionshinder. Det finns ofta ett 

socialt omhändertagande och ett socialt nätverk 

runt enskilda personer som ibland saknas helt i 

storstaden. Detta är oftast till fördel för brukare. 

Baksidan är att personer som tillhör målgruppen 

kan bo kvar hos sina föräldrar långt upp i vuxen 

ålder utan att ha blivit erbjudna någon hjälp från 

samhället. 

Kommunens begränsade storlek underlättar 

för personal att lära känna varandra över organisationsgränserna. 

Närheten gynnar informella 

kontakter. Specialiseringsgraden är låg vilket innebär 

att personalen hanterar många olika frågor. 

Kommunen beskrivs som en ”diversebutik”. Den 

socialsekreterare som arbetar med klienter med 

psykiska funktionshinder gör det vid sidan om 

en rad andra arbetsuppgifter, vilket ökar arbetsbelastningen. 

När enskilda personer slutar sina 

anställningar förlorar kommunen värdefull kunskap. 

Att kunskaperna finns hos ett fåtal anställda 

inom kommun och psykiatri skapar en sårbarhet. 

Hur kunskaper prioriteras vid nyanställningar får 

därmed stor betydelse för utvecklingen av socialpsykiatrin. 

Boendestödet har inte varit biståndsbedömt sen 

det infördes, även om det var på gång att införas 

när jag träffade personalen 2008. En konsekvens 

av att boendestödet inte är biståndsbedömt är att 

information om målgruppen inte ”kommer in” 

till socialkontoret. Deras behov riskerar därmed 

att osynliggöras. Öckerö är också den enda av de 

fyra kommunerna som inte har något boende med 

heldygnsomsorg för målgruppen. Men personalen 

från kommunen och öppenvården tyckte inte att 

frågan om gruppbostad var så enkel. De hade 

olika åsikter om hur stort behovet var. På grund 


36 

av kommunens storlek var det också svårt att få ett 

tillräckligt stort underlag för ett gruppboende. 

– Det här med att ni inte har några boenden i kommunen, 

några gruppbostäder.. vad tänker ni kring det? Skulle det 

behövas? 

– Nu alltså jag ska nog inte svara. 

– Hahaha. 

– Vi har pratat mycket om det inom psykiatrin och vi har 

saknat det 

– Det har ni? 

– Mmm 

– Varför? 

– Jag tror att personerna, vissa personer skulle må bättre, 

få bättre livskvalité om man kunde bo gemensamt och 

att det fanns någon personal där nästan för jämnan, det 

tror jag... 

– Vad händer när dom personerna inte har det då, som du 

tänker skulle få bättre livskvalité? 

– Ja dom är väldigt mycket ensamma, dom sover väldigt 

mycket, dom sover på olika tider, dom får inte dygnsrytmen 

på samma sätt. 

– Dom flyttar hem till sina 80-åriga föräldrar. 

– Ja visst, jag menar det kan väl vara bra som en grundprincip… 

att människor ska få bo i sina egna boenden 

så att säga. Det kan man förstå, men just i vissa fall så, 

alternativ måste ju finnas … man har ju patienter som 

gråter av rädsla och ska klara nätterna själva. Det är rätt 

så frustrerande att sitta med det faktiskt. 

– Och det finns, nu är jag ny men.. vad jag får känslan 

utav det är väl att kommunen eller politikerna har tänkt 

att människor marginaliseras om dom bor i gruppboenden, 

men man kan också marginaliseras om man inte… 

/…/ 

– Jag tror att den lilla kommunen återigen är problemet. 

– Just det, det handlar om volymerna här ute, va! Snackar 

vi gruppboende så kanske vi snackar två pers, tre pers. 

– Kanske. 

– Ja, som känner varandra utan och innan. 

Vad förändras på Öckerö som ett resultat av 

projektet? 

- Avsiktsförklaring om fortsatt samverkan som 

undertecknas av verksamhetschefer för SU/ 

Mölndals psykiatri, SU/Östra beroendekliniken, 

Socialförvaltningen Öckerö kommun. 

- Utökade resurser till öppenvårdspsykiatrin: 

chefstjänst (50 %), utökad läkartjänst, fler 

psykologer och kurator. Till öppenvården

knyts även vissa resurser från beroendekliniken 

(ssk 20 %). 

- En ny lokal rutin har införts som innebär 

stöd från det mobila teamet vid psykosmottagningen 

i Mölndal 

- En närsjukvårdsplan har skrivits för Öckerö 

med en lokal psykiatriplan 

- Resursgruppsmodellen med två vård- och 

stödsamordnare 

- Ett värdegrundsarbete har genomförts och 

dokumenterats i ”Tre verksamheter i samverkan” 

I avsiktsförklaringen finns idén om en gemensam 

enhet nedtecknad. Denna avsiktsförklaring refereras 

till som om den vore ett samverkansavtal. 

Våren 2008 fick öppenvården på Öckerö en egen 

chef. Innan var en av öppenvårdscheferna i Mölndal 

ansvarig för den här mottagningen på distans. De 

ökade resurserna hit är kanske inte en direkt effekt 

av projektet, men gynnades kanske av det. Beslut 

om ökade resurser togs i en vårdöverenskommelse 

mellan Hälso- och sjukvårdsnämnd 4 14 och Sahlgrenska 

Universitetssjukhuset. 

På kommunsidan hade chefen för individ- och 

familjeomsorgen äskat om utökade resurser för 

att förstärka det socialpsykiatriska arbetet utan 

resultat. 


37 

4.5 Om samverkan i framtiden 

Det här kapitlet handlar om intervjupersonernas 

tankar om framtiden. Frågor om hur samverkan 

kommer att fortsätta utvecklas tas upp och likaså 

frågor som inte kan lösas med hjälp av samverkan. 

Om fortsatt samverkan 

Både chefer och personal förmedlade en hoppfull 

inställning inför framtiden. De allra flesta trodde 

att samverkan skulle leva kvar efter projektets slut, 

åtminstone på de orter där det fanns en tradition 

av samverkan sedan tidigare. Mot slutet av våren 

2008 bestämdes det att samverkansgrupperna i 

alla kommuner skulle fortsätta träffas och att både 

konsultationsgruppen och referensgruppen skulle 

finnas kvar. 

De som var hoppfulla inför framtiden lutade 

sig mot de formella överenskommelser och gemensamma 

modeller som hade arbetats fram. Dessa 

dokument förväntades kunna motverka tillfälliga 

svängningar i framtiden. När projektet hade avslutats 

och det inte fanns någon särskild person med 

ansvar för att driva samverkansprocesserna vidare, 

uppfattades det ändå finnas en risk för att chefer 

skulle prioritera ner samverkansmötena. 

… jag är lite orolig för drop-out. Att folk, alltså droppar 

av… men samtidigt har jag träffat kommunala chefer så 

ofta, så jag hoppas på att vi ska bli bättre på att plinga till 

varandra på mer officiella och inofficiella kontaktkanaler. 

Problemet är bara det som vanligt att de vill ringa mig hela 

tiden och jag är inte anträffbar... Och jag ringer dem, de 

är inte heller anträffbara. …Detta med samverkansmöten 

är det viktigaste vi har. Ni måste våga putta undan mindre 

väsentliga möten! 

De befarade att det skulle bli svårt att implementera 

nya modeller på egen hand utan projektledarnas 

hjälp. 

Ja det är bara det att jag, jag skulle önska …om man kunde 

använda en del av dom resurser som vi ska få till det här 

med ny vårdform och så där.. om man kunde ha NN eller 

NN på någon deltid i alla fall. 

De pratade om en risk för tillbakagång och stagnation 

efter projekttiden. Men det fanns även de 

14 Sjukvården på Öckerö styrs av Hälso- och sjukvårdsnämnd 4, medan sjukvården i de andra tre kommunerna styrs av Hälso- och sjukvårdsnämnd 

7.

som såg fördelar i att det helt skulle vara upp till 

dem själva framöver. 

… det kunde vara återkommande, att man kanske med 

några års mellanrum så har man en period med ett sånt här 

projekt... så man inte liksom glider ner för mycket, utan 

då klarar man sig ett tag. Och sen så behöver man en puff 

igen. Att ha någon sorts regelbundenhet i att, liksom göra 

en sån här satsning. Det skulle nog inte vara fel. 

Det var mycket som fortfarande var i sin linda när 

projektet avslutades. Det fanns även kvarstående 

behov av förbättrad samverkan inom specifika områden. 

Det som nämndes var: förbättrad samverkan 

mellan förvaltningarna inom kommunen, behov av 

ökad enhetlighet mellan slutenvårdens avdelningar, 

samt förbättrad samverkan kring personer med 

missbruk och samtidigt psykisk funktionshinder. 

Ytterligare ett tema som kom upp handlade om 

behovet av att vidga samverkan till att omfatta fler 

organisationer. De som nämndes var primärvården 

och tandvården. Personer med psykiska funktionshinder 

har svårt att få sina behov tillgodosedda så 

som dessa organisationer arbetar idag, vilket får 

till följd att de inte får den vård och tandvård som 

de behöver. Intervjupersonerna menar att det skulle 

behövas ett annat bemötande och fler hembesök. 

Jag skulle gärna velat ha med primärvården. (-Vad är det 

som är problemet, är det att få tider överhuvudtaget eller?) 

Nej, jag tror att det… det blir mer att man får ett läkarbesök 

och så säger han ”gör det”, ungefär, och ”ta de här 

tabletterna”. Men personerna behöver ha hjälp i det här 

hur man sköter sin kropp till exempel. ...eller man får en 

remiss och det är ju inte säkert att man kommer iväg på 

den remissen, för man orkar kanske inte den dagen. Så det 

blir så mycket för boendestödjaren att hålla allt det här. 

Man ser att det skulle behövas mer … hembesöksaktigt... 

Och det är ju lika med tandvård, det är ju många som har 

jätteproblem, kommer inte iväg, tycker det är obehagligt 

eller vad som helst... 

Allt kan inte lösas med samverkan 

Alla problem kan inte lösas med en förbättrad 

samverkan. Det enskilda problem som nämndes av 

flest personer handlade om bristen på fast anställda 

psykiatriker. 

Vi är mer intresserade av att det finns en läkare som kan 

ta emot dom om dom har problem, om du förstår vad jag 


38 

menar. … och jag vet inte riktigt om vi i ärlighetens namn 

analyserar riktigt rätt begrepp om vi säger att vi har samverkansproblem, 

när vi kanske har ett resursproblem. 

En konsekvens av bristen på fast anställda läkare 

är att det inte blir någon kontinuitet i samarbetet 

mellan läkarna i öppenvården och slutenvården 

och att sjuksköterskorna i praktiken får stå för det 

medicinska ansvaret i samband med inläggningar 

och utskrivningar, trots att de inte har det formella 

ansvaret. Ett annat problem som togs upp av slutenvårdspsykiatrin 

var behovet av fler boenden och 

så kallade ”mellanvårdsplatser”. 

Vi behöver en psykos-SLÖP 15 där både kommunen och 

landstinget betalar. 

Det råder delade meningar om behovet av fler 

boenden. De som var anställda av kommunen var 

inte lika övertygade om det. Några boendestödjare 

tyckte att det skulle behövas mer stöd på nätterna. 

De berättade om brukare som var oroliga 

på nätterna och ringde till trygghetsjouren eller 

psykakuten på Sahlgrenska för att ha någon att 

prata med. 

– Dom vågar inte alltid vara hemma själva på nätterna 

och… dom vet inte riktigt var dom ska vända sig på 

kvällen när ångesten kommer eller när dom vaknar på 

morgonen... Om inte vi jobbar. För vi jobbar ju inte på 

nätter och kvällar ... 

– Så dom kan ringa fram till tio till oss. 

– Men då är det såhär att dom här personerna kan ju 

också ringa trygghetsjouren … när som helst. Men… det 

är personer som dom inte känner. Och ringa till någon 

man inte känner, är inte alltid det man vill. Och då kan 

man ju ta till andra metoder istället. 

– Och dom kanske inte alltid har kunskap om det psykiatriska, 

dom som sitter där heller. Jag vet ju, det var någon 

som var så missbelåten som hade ringt dit… 

– Så dom ringer hellre in till sjukhuset, dom jag känner, 

faktiskt. 

– Till psykiatrin då? 

– Precis. Dom känner nästan mer folk som sitter på akutintaget 

i receptionen än … 

– Men nu är det inte bemannat på akutintaget heller här i 

Mölndal utan då får dom ju vända sig till PS, Sahlgrenska. 

15 SLÖP står för sluten och öppen psykiatrisk vård, till exempel sängplatser där en patient kan lägga in sig några dagar.

4.6 Brukares bild av samverkan 

och samverkansprojektet 

Det här kapitlet handlar om brukares perspektiv 

på samverkan och samverkansprojektet. 

Projektledarna genomförde en brukarstudie 

vid årsskiftet 2006-2007 som även finns sammanfattad 

i projektets slutrapport. Knappt hälften av 

de tjugotvå brukare som intervjuades hade goda 

erfarenheter av samverkan, till exempel att gemensamma 

vårdplaner mellan boendestödet och 

öppenvårdspsykiatrin hade upprättats. Kritiken 

handlade om att de inte alltid fick vara med vid 

sina vårdplaneringsmöten eller upplevde att de inte 

blev lyssnade på. Ett förbättringsförslag var att 

kommunen och psykiatrin skulle ha gemensamma 

vårdplaneringar i stället för att arbeta var för sig 

(KOSAM, 2008). 

Vad händer om inte samverkan 

fungerar? 

Jag genomförde en intervju med två medlemmar 

ur projektets referensgrupp. De beskrev hur viktigt 

det är att olika organisationer samarbetar med 

varandra för att de annars riskerar att hamna i 

kläm mellan dem. När det inte är självklart var 

man hör hemma, kan man ”bollas mellan olika 

instanser” utan att få hjälp någonstans ifrån. Det 

hade de själva erfarenhet av och även hört andra 

berätta om. 

Det är jättelätt att komma i kläm där. Den ena vill inte 

ta ansvar och så vill inte den andra heller, och så hamnar 

man mellan stolarna. Det är hur lätt som helst! Jag har 

gjort det och suttit där i åratal i den fällan... tyvärr är 

det så att man har bollats mellan myndigheter på ett 

oförskämt sätt… Det är ett enormt glapp mellan de här 

huvudmännen. Men nu verkar det som om det börjar 

finnas ett spirande intresse hos psykiatri, kommun och 

så vidare att börja samverka. Men det är lång, lång väg 

kvar innan man kan säga att nu fungerar det. Och att det 

fungerar för alla och inte bara för vissa människor som 

jag som orkar stå på barrikaderna. Jag som behöver hjälp 

ska inte behöva kämpa för att de ska samarbeta. Det ska 

de kunna göra ändå. Det ska finnas ett stabilt samarbete 

och jag ska kunna slussas mjukt in i det. 

De kände sig maktlösa när samarbetet inte fungerade 

mellan myndigheter. De ansåg att samverkan 

mellan kommunen och sjukvården var viktig för 


39 

att olika delar av livet påverkade varandra. Det 

måste fungera med både behandling, boende och 

sysselsättning för att de skulle må bra. Det måste 

också vara tydligt var ansvarsgränserna gick mellan 

organisationerna för att de skulle kunna ställa 

krav. 

Kommunen har ansvar för boende och sysselsättning och 

landstinget har hand om sjukdomsdelen, psykiatridelen. 

Och det är liksom, det behövs en samverkan där. Det går 

in i vartannat. Har du det dåligt med boendet så spelar det 

ingen roll om du mår bra psykiskt... Det är ett evigt tjafs 

om vem som ska ta ansvar för vad. Man är inte säker på 

det inom verksamheterna. 

De ansåg att det behövde finnas personer som var 

engagerade och inte bara en samverkan mellan 

organisationer. Organisationerna uppfattades som 

stora kolosser som konserverar den rådande ordningen. 

Därför behövdes det finnas personer som 

hjälpte till i processen att påverka, om en verklig 

förändring skulle komma till stånd. 

De tyckte att det hade varit positivt att vara 

med i referensgruppen. De hade fått intressant 

information och blivit lyssnade på. Att få reda på 

hur det fungerar i andra kommuner, gjorde att de 

lättare kunde ställa krav i sin egen kommun. 

Projektets betydelse – en båt som 

inte sjösatts ännu 

Även om de var positiva till projektet tyckte de 

inte att projektet hade nått ut tillräckligt till personalen. 

De beskrev projektet som en båt som inte 

hade sjösatts. Kunskaperna behövde omsättas i 

praktiken. 

... personalen har ingen vetskap om att det här har pågått 

eller pågår. Man får själv berätta och det är ju lite konstigt 

att de inte vet…. Det känns som om man bygger en båt 

utan att sjösätta den… man samlar på sig kunskap men 

det är svårt att få det att omsättas i praktiken tycker jag 

det verkar som. 

De var rädda för att processerna skulle stanna av 

eftersom projektet inte hade lett till några förändringar 

i praktiken. 

Projektledarna har varit oerhört engagerade, oerhört pålästa, 

kunniga och jag kan bara säga gott om dem. Sen är 

det svårare att veta hur deras information till de berörda 

påverkar oss brukare i förlängningen. ..det är en oerhört 

positiv sak att de har kommit igång. Jag är säker på att det

kommer oss till del. Men jag tror också att det är viktigt 

att man inte släpper detta../Jag tycker ungefär likadant, att 

det är en bra början. Det ska inte rinna ut i sanden.. 

De tyckte att det behövs både brukarråd i varje 

kommun och att referensgruppen får fortsätta följa 

samverkan i de fyra kommunerna. n 


40

5. Diskussion och slutsatser 

Har projektet bidragit till önskad 

förändring. I så fall hur och 

varför? 

Vad skulle projektet bidra till? 

Enligt projektplanen skulle projektet: 

• presentera en hållbar modell för samverkan 

med ekonomiska kalkyler som grund för 

ett bättre besluts- och planeringsunderlag. 

(KOSAM, 2005, sid. 2). 

Ytterligare målsättningar var: att skapa team, 

bilda en expertgrupp, en kompetensbank, ett utvärderingsmaterial 

för framtagandet av hållbara 

samverkansmodeller med mera. Det resultat som 

projektet förväntades bidra till, var: 

… en väl fungerande samverkansmodell samt 

en god dokumentation om stöd, behandling 

och omvårdnad. 

… direktarbetande team som är hållbara och 

finansiellt försvarbara, ha utvecklat godare 

kontakter och fått en ökad kännedom om 

parternas ansvarsområden.” (KOSAM, 

2005, sid. 4). 

Vad har projektet bidragit till? 

Projektet har bidragit till att skapa en samverkansmodell 

som har goda möjligheter att hålla över 

tid. Det har framför allt bidragit till att formalisera 

samverkan genom de samverkansavtal, den 

16 KOSAM:s projekt syftade till att etablera det som Jensen & Kuosmanen (2008) definierar som samstruktur. 

41 

avsiktsförklaring och de rutiner som tagits fram 

och signerats 16 . 

Samverkansgrupper fanns redan innan projektet 

i två av kommunerna, men har nu utökats 

till samtliga kommuner samt har utvidgats till att 

omfatta fler organisationer. Dessa grupper fungerar 

som forum för dialog över organisationsgränserna 

och bidrar till ökad samsyn kring brukarnas behov. 

Projektet har även arbetat fram gemensamma 

arbetsmodeller mellan öppenvårdspsykiatri och 

kommunens socialtjänst. De andra grupperingar 

som har skapats – konsultations- och referensgrupperna 

– kan också ses som samverkansstrukturer 

om dessa består över tid och blir permanenta institutioner 

(Jensen & Kuosmanen, 2008). Några 

ekonomiska kalkyler för samverkansmodellen har 

jag däremot inte sett. 

De förändringar som har skett inom ramen för 

projektet handlar om processer på olika nivåer: 

• att samverkansparterna ser varandra på ett 

tydligare sätt, till exempel varandras roller 

och uppdrag, och 

• att samverkansparterna börjar se sin gemensamma 

samhällsuppgift och har börjat 

handla gemensamt, exempelvis genom att 

använda gemensamma arbetsmodeller och 

dokumentationer. 

De förändringar som har skett är av första ordningen 

enligt Fish & Watzlawick (2001). Projektet 

har alltså inte bidragit till att förändra de rådande 

strukturerna utan förändring har ägt rum inom 

ramen för befintliga organisationsgränser och 

uppdrag.

Det direkta samarbetet som har ägt rum inom 

ramen för projektet har bidragit till en ökad förståelse 

för varandras uppdrag. Ett ökat samarbete och 

ökad samsyn ligger helt i linje med det förväntade 

resultatet av projektet (KOSAM, 2005). 

Samarbetet kring brukare fanns även innan 

projektet. Personal från olika verksamheter träffades 

med viss regelbundenhet och pratade om 

personer som de hade gemensamt. Det som är nytt, 

är att projektet har ökat det direkta samarbetet tillsammans 

med brukare jämfört med tidigare. Detta 

har skett genom införandet av resursgruppsmodellen 

och införandet av en referensgrupp bestående 

av brukare och brukarrepresentanter. 

Hållbara strukturer 

Projektet har framför allt formaliserat samverkan 

och skapat gemensamma arbetsformer på en mer 

likvärdig grund. Gemensamt framtagna modeller 

och dokument skapar bättre legitimitet vilket gynnar 

implementeringen i praktisk verksamhet. 

Samverkansavtal och avsiktsförklaringar har 

den fördelen att de finns i materiell form och finns 

kvar även när chefer flyttar på sig. De bidrar på 

så sätt till att skapa en mer långsiktig samverkan. 

Skriftliga överenskommelser minskar beroendet av 

informella relationer. Därmed inte sagt att personer 

och relationer är oviktiga. Överenskommelser 

måste införas och efterlevas i den praktiska vardagen, 

vilket både chefer och personal har makt över 

(Lipsky, 1980). För att skapa och vidmakthålla 

samverkan mellan organisationer och enheter har 

framför allt cheferna ett stort ansvar (Danermark 

& Kullberg, 1999; Albinsson, 1998). 

Ökad formalisering, ömsesidighet och 

demokrati 

Effekterna av projektet kan sammanfattas i ökad 

formalisering, ömsesidighet och demokrati. Motivet 

till att formalisera samverkan var att motverka 

det tillfälligas inflytande: att personkemi, nya chefer 

och annat skulle kunna omkullkasta den samverkan 

som byggts upp inom ramen för projektet. 

Om formella strukturer saknas blir samverkan helt 

beroende av att det finns personer i organisationerna 

som vill samverka över gränserna. 

En annan effekt av projektet är ökad ömsesidighet 

mellan organisatoner. I en alltmer sektoriserad 

välfärd krävs att enskilda organisationer ser sitt ge- 


42 

mensamma ansvar, samordnar insatser och bidrar 

till gemensamma aktiviteter. Ibland krävs det att 

den enskilda organisationen tänjer på sina gränser 

för att brukaren inte ska riskera att ”bollas mellan” 

organisationer och inte få stöd någonstans på 

grund av alltför snävt definierade ansvarsgränser 

(Danermark & Kullberg, 1998; SOU 2006:100). 

Om organisationer ser sitt ömsesidiga intresse och 

sitt gemensamma ansvar, kan riskerna minska för 

att människor inte får sina behov tillgodosedda. 

En tredje effekt som projektet kan bidra till är 

ett ökat brukarinflytande – empowerment (Hansson, 

2005). Resursgruppsmodellen som infördes 

i två kommuner under projekttiden innebär att 

brukaren har ett större inflytande över sina insatser 

och äger dokumentationen om sig själv. Om brukaren 

får ett reellt inflytande, förskjuts en del av 

makten från de professionella till brukaren, vilket 

förändrar rollerna. Då kan vi tala om en ökad 

demokratisering. 

Expertgrupp eller konsultationsgrupp 

Projektet syftade även till att skapa en expertgrupp 

som skulle göra ”bedömningar som sedan blir starkt 

vägledande.” (KOSAM, 2005, sid. 2). Begrep pet 

expertgrupp förändrades efter projektets start till 

konsultationsgrupp. Vad jag förstod av intervjuerna 

blev konsultationsgruppen en grupp med oklart 

mandat som verkade på distans från de permanenta 

organisationerna. Den bestod visserligen av 

representanter från olika yrkesgrupper och organisationer, 

men frågan är vilken status gruppens 

bedömningar fick? 

Konsultationerna verkar inte ha fått samma 

dignitet som det som Westrin definierar som 

konsultation, vilket sker när en yrkesgrupp med 

expertstatus ger råd till en annan yrkesgrupp eller 

organisation (Danermark & Kullberg, 1999). Så 

som jag uppfattar konsultationsgruppens funktion 

blev den ett forum för att diskutera lösningar på 

svåra problem ur ett tvärprofessionellt och tvärsektoriellt 

perspektiv. Den bidrog till ett lärande, 

framför allt för dem som var medlemmar i gruppen, 

men hade svårt att nå ut med sina resultat. 

Eftersom konsultationsgruppen rapporterar till 

verksamhetscheferna i KOSAM skulle den kunna 

fungera som kanal för att kommunicera systemfel. 

På det viset kan den här gruppen också verka för 

förändringar på sikt. Konsultationsgruppen skulle

också kunna leda till ökad problemlösningsförmåga 

inom och mellan organisationer om den 

samsyn som etableras där, når ut till berörda i 

verksamheterna. 

Expansion 

Projektet har inte enbart lett till nya samverkansformer, 

utan även expanderat genom att etablera en ny 

verksamhet. Detta fanns inte med i projektplanen 

utan är ett exempel på hur lokala samverkansgrupper 

kunde påverka verksamhetsutvecklingen i kommunikation 

med verksamhetscheferna i KOSAM. 

Den nya verksamheten för unga vuxna med självskadebeteende 

har integrativa inslag (Danermark 

& Kullberg, 1999), eftersom den planerades och 

infördes gemensamt från öppenvårdspsykiatrin och 

kommunen. Det rör sig visserligen inte om en total 

integration i form av sammanslagna resurser, men 

den nya verksamheten bygger på ett ömsesidigt 

beroende och en gemensam hållning från både 

kommun och psykiatri. 

Hur har projektet arbetat för att 

skapa förändring? 

Det jag ser som väsentliga förklaringar till att projektet 

har lyckats nå så långt, var framför allt att: 

• projektet inte hade mandat att fatta egna 

beslut utanför de ordinarie verksamheterna, 

utan tvingades gå via ordinarie beslutsvägar, 

och att 

• projektet framför allt satsade på att involvera 

chefer. 

Valet att involvera chefer och ledare som har ett 

utpekat ansvar för enheter och avdelningar har 

inneburit att projektet framför allt har arbetat 

”uppifrån och ner”. En vanlig kritik mot uppifrån- 

och ner-perspektivet handlar om att detta perspektiv 

bygger på en instrumentell syn på relationen 

mellan beslutsfattare och verkställare (Jensen & 

Kuosmanen, 2008) och att modellen bortser från 

det stora inflytande som professionella aktörer har 

som arbetar direkt med brukarna (Lipsky, 1980). 

Den stora fördelen med att arbeta ”uppifrån 

och ner” är att det är cheferna som har det formella 

ansvaret och makten inom sitt beslutsområde. Om 

chefer inte medverkar till förändring, kan inte 

personal påverka den strukturella nivån. Nedanstående 

figur ger en förenklad bild av besluts- och 


43 

kommunikationsprocesser mellan olika nivåer 

med betydelse för KOSAM:s samverkansprojekt. 

Kommunikationen gick både nedåt och uppåt 

och horisontellt. Här beskrivs enbart de formella 

beslutsprocesserna. 

Top down 

kommunikations- 

beslutsprocesser 

processer förvaltningschefer 

MÖSAM 

verksamhetschefer 

enhetschefer 

personal 

KOSAM 

i kommuner 

och psykiatri 

Figur 5. En förenklad modell av besluts- och kommunikationsprocesser 

i projektet. 

Chefernas medverkan kan sägas utgöra en förutsättning 

för att samverkansstrukturer kan etableras. 

Men för att samverkan skall få ett innehåll 

krävs kreativa forum (Lindberg, 2002), vilket 

samverkansgrupperna har kunnat bli där det har 

funnits ett engagemang och en vilja till förändring 

bland cheferna. 

Hur arbetade projektet för att 

möta situationer som gick emot 

dess intentioner? 

Organisationer består av både medvetna och 

omedvetna nivåer (Granström, 2006; Morgan, 

2007), vilket även gäller för projekt. Projektets 

effekter handlar inte enbart om de synliga aspekterna: 

att grupper har skapats, avtal har skrivits 

och så vidare, utan även om förändrade attityder 

och kunskaper om varandra. Projektet har även 

bidragit till att kritik har kommit upp till ytan. 

Chefers sätt att hantera och bemöta kritik i dialog 

med omvärlden verkar ha varit avgörande för hur 

samverkan utvecklades. I intervjuerna nämns tillit 

till varandra som en viktig förutsättning för samverkan. 

Eftersom projektet till stor del har drivits 

uppifrån och ner i organisationerna, har det krävts 

att chefer har sett betydelsen av en förbättrad sam-

verkan. Det måste finnas ett angelägenhetsmotiv 

för att förändring ska ske (Angelöw, 1991). I de 

fall chefer inte engagerade sig hände det inte så 

mycket. 

Detta kan förklaras av att projektet inte hade 

mandat att gå utanför de permanenta organisationerna 

och beslutsprocesserna, utan arbetade via 

dessa (se figur 6). Projektet byggde på att förändringar 

skulle ske i samförstånd med de permanenta 

organisationerna. Projektledarna fick därmed det 

svåra uppdraget att påverka utan särskilda maktmedel 

och hantera det motstånd mot förändring 

som finns inom alla organisationer (Morgan, 2007; 

Angelöw, 1991). 

Projektet arbetade via de permanenta 

organisationerna 

Permanent organisation 

projekt 

Permanent organisation 

Figur 6. Projektets organisation i relation till de 

permanenta organisationerna. 

Projektets roll i förhållande till chefer på olika 

nivåer innebar därmed en inbyggd svårighet. Projektledarna 

arbetade med ett förhållningssätt som 

av de allra flesta uppfattades som diplomatiskt 

och sakligt för att nå sitt syfte. De hade också hög 

legitimitet i de flestas ögon, men inte hos alla. De 

informella processerna påverkar projekt av det här 

slaget där det finns många ömma tår att trampa på 

(Danermark & Kullberg, 1999). 

När det uppstod svårigheter att komma vidare 

i projektet använde projektledarna olika strategier. 

De pratade med berörda verksamhetschefer i KO- 

SAM för att de skulle ta tag i systembrister som 

behövde klargöras på deras nivå. De synliggjorde 

också vad som hände i olika kommuner för att 

”smitta” andra till att utveckla liknande processer. 

Detta innebar en ökad jämförelse och konkurrens, 

vilket verkar ha bidragit till en positiv utveckling 

på flera håll. 

En annan strategi som projektledarna använde 

när de stötte på motstånd på en nivå, var att de 


44 

gick högre upp i hierarkin och försökte påverka via 

överordnad chef. En annan strategi var att gå nedåt 

i hierarkin och stötta personal som ville etablera 

en bättre samverkan med andra organisationer. Av 

intervjuerna drar jag slutsatsen att det senare blev 

framgångsrikt. 

Vad kan man dra för lärdomar 

av lokala processer? 

Det finns en rad faktorer som påverkar hur framgångsrikt 

ett samverkansprojekt blir. Samverkanshistoriken 

har stor betydelse för hur långt ett 

projekt når sina mål. Detta är inget nytt utan finns 

beskrivet sedan tidigare av bland annat Danermark 

och Kullberg (1999). I den kommun där man har 

träffats över huvudmannaskapsgränserna under 

tio års tid fanns det en annan grund att bygga på, 

jämfört med i en annan kommun där det lokala 

samarbetet inte hade fungerat. Det tar tid att bygga 

tillitsfulla relationer. De lokala förutsättningarna 

påverkar mycket av vad som kan byggas upp. 

Stora kommuner har ofta fler organisationer 

och en högre specialiseringsgrad, vilket ökar väven 

av samverkansrelationer. Med ökad organisatorisk 

komplexitet blir det svårare att samordna aktiviteter 

och att agera gemensamt över organisationsgränserna. 

Där har den lilla kommunen en fördel 

med lägre specialiseringsgrad och färre organisationer 

och samverkansrelationer. Nackdelen med den 

lilla kommunen är att de har mindre resurser för 

kunskapsutveckling och diversifiering jämfört med 

kommuner med ett större befolkningsunderlag. 

Det här projektet illustrerar hur viktiga de lokala 

förutsättningarna är. Man kan inte kopiera en 

utvecklingsmodell från en kommun till en annan. 

Det är viktigt att se vad som är möjligt att etablera 

utifrån samverkanshistorik, motivation, tidpunkt 

och befintliga resurser. 

Trots att det borde finnas motiv till en förbättrad 

samverkan i Mölndal, med tanke på att 

antalet brukare som kommunen och psykiatrin har 

gemensamt är så pass stort, skapades det ett samverkansavtal 

som var begränsat till en öppenvårdsmottagning 

och en kommunal förvaltning. Att det 

var svårt att göra en gemensam kraftsamling kan 

ha med kommunens storlek och uppdelningen av 

öppenvården i flera enheter att göra. Dessutom är

kommunens två förvaltningar så stora att de har 

svårt att samverka sinsemellan. Stora förvaltningar 

skapar en tröghet i kommunikation och beslut. 

Även om byråkratier är bra ur vissa perspektiv, 

skapar de tröga kommunikations- och beslutsprocesser 

(Mintzberg, 1993). 

Det är därför inte särskilt förvånande att det 

var den senast tillkomna öppenvårdsmottagningen 

(psykosmottagningen) som var först med att skriva 

ett samverkansavtal ihop med en av förvaltningarna 

i kommunen – vård och omsorg. Det handlar om 

motivation till förändring (Angelöw, 1991). En av 

de allmänpsykiatriska öppenvårdsmottagningarna 

ökade också sin samverkan med kommunen som 

ett resultat av projektet, i den nya verksamheten 

för unga vuxna med självskadebeteende. En viktig 

förutsättning för etablerandet av ny verksamhet 

var att det fanns ett tillräckligt stort underlag i 

kommunen. En större kommun som Mölndal har 

större potential för specialiserade insatser. 

Riktar vi ljuset mot den minsta kommunen 

i sammanhanget – Öckerö – får vi syn på vilka 

förutsättningar en liten ö-kommun har. Litenheten 

ökar nödvändigheten att hjälpas åt över organisationsgränserna. 

Det är inte så många människor 

involverade i vården och stödet till brukarna, vilket 

underlättar kännedomen om varandra. Litenhetens 

baksida är dess sårbarhet. Kunskaper om socialpsykiatri 

i kommunen bärs till exempel upp av en 

handfull personer. Slutar de sin anställning tar det 

tid för verksamheterna att bygga upp kunskaper 

på nytt. 

Det som kommunen och psykiatrin på Öckerö 

gjorde som var unikt för det här projektet, var att 

de ägnade tid och kraft åt att formulera en gemensam 

värdegrund. De gick på djupet med att försöka 

etablera en samsyn, vilket är viktigt om de ska arbeta 

i en gemensam enhet i framtiden. Öckerö var 

också den första kommunen som skrev en avsiktsförklaring 

över huvudmannaskapsgränserna. 

I Partille fanns en bra grogrund för samverkan 

redan innan projektet startade. Här framhålls betydelsen 

av personfaktorer där framför allt chefen 

för öppenvården lyfts fram som en viktig person. 

Chefer har stor betydelse för vad som utvecklas i 

samverkan eftersom det sällan finns några incitament 

till att samverka inom ramen för respektive 

organisations uppföljningssystem. Partille kommun 

har i jämförelse med de andra kommunerna satsat 


45 

mest på handläggare med särskild inriktning mot 

psykiatriområdet. Partille var också först med att 

skriva ett samverkansavtal och hade kommit längst 

med att implementera resursgruppsmodellen när 

projektet var slut. Vad som kan sägas om detta är 

att det också kostar på att vara pionjär. De som 

är först med att införa nya modeller måste lära sig 

mer av sina egna misstag. Rent teoretiskt finns det 

också en risk med att vara ”bäst i klassen” som 

handlar om att verksamheter slår sig till ro och 

stagnerar. 

I Härryda var förutsättningarna inte lika goda 

för samverkan när projektet startade. Öppenvårdspsykiatrin 

hade visserligen fått en ny chef 

som var intresserad av samverkan, men här fanns 

en historik av dåligt fungerande relationer mellan 

kommunen och psykiatrin. Det fanns inte heller 

något mandat att utveckla samverkan från verksamhetscheferna 

i kommunen. Parallella projekt 

och en större omorganisation inom en av kommunens 

förvaltningar beskrevs som konkurrenter 

till samverkansprojektet. 

Det var få enhetschefer som prioriterade samverkansprojektet 

och det verkar ha funnits ett 

motstånd mot projektet i just denna kommun. 

Det sista halvåret av projekttiden började det ändå 

hända saker på en informell nivå, i samverkan 

mellan en av de kommunala verksamheterna och 

öppenvårdspsykiatrin. Denna samverkan etablerades 

vid sidan av projektet, kanske för att det hade 

uppstått en låsning där. En förutsättning för att 

cheferna för dessa organisationer började samverka 

med varandra var trots allt att de hade träffats i 

samverkansgruppen. 

Det faktum att Härryda drygt tio år tidigare 

hade figurerat som ett gott exempel på samverkan 

mellan kommun och psykiatri, kan vi lära oss 

något av. Samverkan bygger på relationer mellan 

personer och organisationer som man inte kan ta 

för givna en gång för alla. Relationer mellan organisationer 

kräver ett ständigt underhåll. Det räcker 

inte att man formaliserar avsikterna på papper. Här 

kan utvecklandet av samverkanskulturer bidra till 

att stabilisera samverkan. Ju mer organisationerna 

börjar närma sig varandra, till exempel genom att 

mötas i grupper, utbilda sig och arbeta ihop, desto 

starkare blir samverkanskulturen. För att etablera 

en sådan kultur krävs tid och uthållighet (Brown, 

1998).

Sammanfattningsvis kan sägas att skillnader 

i de lokala förutsättningarna påverkar hur långt 

man kan nå med en samverkanssatsning. Detta 

innebär att det inte går att applicera en och samma 

mall för utvecklingsprocesser rent generellt. Här 

finns ett intressant spänningsförhållande mellan 

kommuners olikheter och sjukvårdens behov av 

enhetliga strukturer. Den regionala sjukvården 

samverkar med många kommuner och organisationer 

och har ett behov av enhetlighet i samverkan 

med omvärlden. De kommunala olikheterna 

försvårar sjukvårdens möjlighet till överblick och 

kommunikation. Kommunerna måste vilja kompromissa 

mellan sitt egenintresse 17 och sjukvårdens 

intresse för att vilja fatta kommungemensamma 

beslut. Detta kan endast göras om de kommunala 

beslutsfattarna ser att besluten gynnar den egna 

kommunens invånare. 

Psykiatrin som har ett mer avgränsat uppdrag 

än kommunen måste också kompromissa i förhållande 

till sitt specialistuppdrag. Om samverkan 

inte uppfattas som nödvändig för den psykiatriska 

vården, finns det ingen motivation till att samverka 

över gränserna. En problematik i sammanhanget 

är att sjukvårdens organisationer har en förmåga 

att verka mer som slutna system (Morgan, 2007). 

Dessutom försvåras en öppen kommunikation och 

ett meningsfullt lärande av sjukvårdens tendens 

till hierarkier och elitisering (Lindberg, 2002). 

Samverkan med omvärlden försvåras också av 

materiella faktorer. Jag syftar på de incitamentsstrukturer 

som skapas i en organisation beroende 

på hur prestationer mäts 18 . 

Avslutande reflektioner och 

rekommendationer 

Danermark och Kullberg (1999) tar upp risken 

med att samverkansproblemen reduceras till den 

psykologiska nivån, att samverkan handlar om 

personkemi. Personfaktorer och relationer har 

kommit fram även i den här utvärderingen, men 

fokus och inriktning på projektet har inte handlat 


46 

om det utan om organisationsstrukturer. Ändå, 

med facit i hand, skulle jag vilja dra den slutsatsen 

att samverkan mellan organisationer aldrig kan 

bortse från det mellanmänskliga fältet. Men beroende 

på hur samverkansfrågorna hanteras kan 

inflytandet från enskilda personer minimeras eller 

förstoras upp. 

I skrivande stund, ser jag en risk för krympande 

ambitioner och vilja till samverkan i takt med den 

försämrade ekonomin inom kommuner och region. 

När projektet avslutades hösten 2008 fanns en 

rad positiva tecken på fortsatt samverkan inom 

KOSAM:s ansvarsområde. Av intervjuerna att 

döma finns också en medvetenhet hos chefer om 

att det krävs tid för att implementera nya arbetssätt 

och förhållningssätt. Frågan är om uthålligheten 

kvarstår även i tider med knappa resurser. 

Detta handlar förstås om prioriteringar. Frågan 

är hur viktig målgruppen – människor med psykiska 

funktionshinder – kommer att vara bortom 

det strålkastarljus som Miltonutredningen satte på 

dem. Detta återstår att se. 

Avslutningsvis vill jag ge KOSAM några rekommendationer: 

• Behåll samverkansgrupperna och referensgruppen 

• Förtydliga konsultationsgruppens mandat 

och roll 

• Anställ en processledare med rollen att kommunicera 

mellan grupperna och KOSAM 

• Följ upp arbetet med resursgruppsmodellen 

• Utveckla arbetet kring samordnad vårdplanering 

med möten över avdelningar och 

organisationsgränser. Avdela ett fåtal vårdplaneringsansvariga 

på sjukhuset19 . Arbeta 

även med att utveckla mötesformerna. 

• Följ upp innebörden av förbättrad samverkan 

på brukarnivå (se bilaga 2). n 

17 Enligt kommunallagen (SFS 1991:980) har varje kommun suverän rätt att fatta beslut rörande kommunala angelägenheter. 

18 Det är till exempel vanligt att prestationer inom öppenvården mäts i antalet besök, uteblivanden etc. medan prestationsmått för en väl fungerande 

samverkan saknas 

19 Detta har visat sig framgångsrikt inom den somatiska vården. Det finns vårdplaneringsansvariga sjuksköterskor på bland annat Alingsås lasarett 

och Kungälvs sjukhus.

Referenser 


Albinsson, P. (1998). Den lärande organisationen – från vision till verklighet. Jönköping: Brain Books AB. 

Angelöw, B. (1991). Det goda förändringsarbetet. Om individ och organisation i förändring. Lund: Studentlitteratur. 

Brown, A. (1998). Organisational culture. GB: Financial Times. Pitman Publishing. 

Danermark, B., & Kullberg, C. (1999). Samverkan. Välfärdsstatens nya arbetsform. Lund: Studentlitteratur. 

Fish, R. & Watzlawick, P. (2001). Förändring: Att ställa och lösa problem. Stockholm: Natur och Kultur. 

Granström, K. (2006). Dynamik i arbetsgrupper: Om grupprocesser på arbetet. Lund: Studentlitteratur. 

Hansson, L. (2005). Empowerment och brukarinflytande. Kap 4 i D. Brunt, & L. Hansson (red.) Att leva med 

psykiska funktionshinder – livssituation och effektiva vård- och stödinsatser. Lund: Studentlitteratur. 

Hydén, L-C. (2005). Från psykiskt sjuk till psykiskt funktionshindrad. Lund: Studentlitteratur. 

Jensen, C., & Kuosmanen, J. (2008). Streta emot eller sträva tillsammans? Om samverkan, brukarmedverkan 

och komplexitet i Miltonprojekten i Västra Götalands län. Göteborg: FoU i Väst. Rapport 5:2008. 

Johansson, S., Löfström, M., & Ohlsson, Ö. (2000). Projekt som förändringsstrategi. Analys av utvecklingsprojekt 

inom socialtjänsten. Stockholm: SNS Förlag. 

Klein, M. (2000). Kärlek, skuld och gottgörelse. Stockholm: Natur och Kultur. 

KOSAM (2005). Projektbeskrivning KOSAM. Kommun och Sjukvård i samverkan. 2005-05-03. (kan 

erhållas av KOSAM). 

KOSAM (2008). Slutrapport. KOSAM, kommun och sjukvård. Hämtas på: www.samverkanstorget.se 

Lindahl, L. (2005). Att dela värld en stund – ett sätt att bryta social isolering? En utvärdering av Mellanrummet 

i Göteborgs Stad Centrum. Göteborg: FoU i Väst. November 2005. 

Lindberg, K. (2002). Kopplandets kraft. Om organisering mellan organisationer. Göteborg: Bokförlaget 

BAS, Handelshögskolan vid Göteborgs universitet. 

Lindberg, L-Å. (2002). Meningsfullt lärande i utvecklingsarbete. I Marianne Ekman Philips (red). Dialog 

över etablerade gränser. Om organisationsutveckling i sjukvården. (s. 67-88). Katrineholm: Arbetslivsinstitutets 

skriftserie Arbetsliv i omvandling 2002:9. 

Lipsky, M. (1980). Street-level bureaucracy. Dilemmas of the individual in the public services. New York: 

The Russel Sage Foundation 

Mintzberg, H. (1993). Structure in fives: designing effective organisations, kap. 12. Englewood Cliffs, N.J.: 

Prentice-Hall. 

Morgan, G. (2007). Organisationsmetaforer. Lund: Studenlitteratur. 

Nonås, Kathe (2005). Vision versus reality in organizational change. Avhandling Psykologiska institutionen, 

Göteborgs Universitet. 

47

Norman, C. (2007). Brukarorienterad utvärdering av verksamhet inom Göteborgs Stad – Brukarrevision. 

Göteborg: FoU i Väst. Mars 2007. 

SFS 1991:900. Kommunallag (1991:900). Hämtad på: www. riksdagen.se 

SOU 2006:100. (2007). Ambition och ansvar. Nationell strategi för utveckling av samhällets insatser till 

personer med psykiska sjukdomar och funktionshinder. Slutbetänkande av Nationell psykiatrisamordning. 

Stockholm: Fritzes förlag. 

SOU 2008:18 (2008). Evidensbaserad praktik - Till nytta för brukaren. Betänkande av utredningen för en 

Kunskapsbaserad socialtjänst. Stockholm: Fritzes förlag. 

Strauss, A., & Corbin, J. (1997). Grounded theory in practice. Thousand Oaks: SAGE. 

Svensson, P-G., & Starrin, B. (red). (1996). Kvalitativa studier i teori och praktik. Lund: Studentlitteratur. 

48

Bilaga 1: 


Organisering av socialpsykiatrin i de fyra kommunerna 

Det är stor skillnad på hur kommunerna är organiserade i förhållande till de frågor som rör människor 

med psykiska funktionshinder. Mölndal och Partille liknar varandra i indelningen i två stora förvaltningar, 

medan Härryda och Öckerö liknar varandra genom att ha en gemensam organisation för socialtjänsten. 

Var socialpsykiatrin ligger placerad rent organisatoriskt skulle kunna påverka de beslut som fattas i de 

politiska nämnderna. Det är något som har lyfts fram av verksamhetschefer i KOSAM och av projektledaren. 

Beroende på sammanhanget kan frågor som rör personer med psykiska funktionshinder komma att 

skymmas eller lyftas fram. Kontexten påverkar vilka andra målgrupper de ”konkurrerar med” i fråga om 

kommunens pengar. Det finns en risk för att psykiskt funktionshindrade hamnar i marginalen eftersom det 

är en relativt liten grupp i alla förvaltningar. 

Individ- och familjeomsorgen och handikappomsorgen (vård och omsorg) har olika kulturer, vilket också 

påverkar attityder och värderingar till dem man arbetar med. 

Tabell 4. Kommunal organisation och politiska nämnder med ansvar för den kommunala 

socialpsykiatrin. 

Kommunal organisation med ansvar för socialpsykiatri i de fyra kommunerna Politisk organisation 

Mölndal 

Två stora förvaltningar är involverade: 

-Vård och omsorg 

-Arbets- och familjestödsförvaltningen 

Partille 

Två stora förvaltningar är involverade: 

-Vård- och omsorgsförvaltningen 

-Social- och arbetsförvaltningen 

Härryda 

Här finns en sektor för socialtjänst med tre verksamhetsområden: handikappomsorg (HO), 

individ- och familjeomsorg (IFO) och äldreomsorg (ÄO). Det är främst HO och IFO som har 

hand om frågor som rör socialpsykiatri. 

Öckerö 

Här finns en socialförvaltning med tre verksamhetsområden enligt samma modell som i 

Härryda. Socialpsykiatrin finns inom individ- och familjeomsorgen. 

49 

De två förvaltningarna har var sin politisk nämnd 

som fattar beslut i frågor som rör respektive 

förvaltning 

De två förvaltningarna har var sin politisk nämnd 

som fattar beslut i frågor som rör respektive 

förvaltning. 

Härryda har ett socialt utskott som bereder ärenden 

rörande socialtjänsten. 

Socialnämnden fattar beslut i frågor som rör 

socialförvaltningen. 

Nedanstående tabell beskriver hur kommunerna har organiserat arbetet med biståndshandläggare som arbetar 

specifikt med personer med psykiska funktionshinder. Det är stor skillnad mellan Partille och Mölndal 

där den tydligaste specialiseringen finns och Öckerö som inte hade biståndsbeslut för boendestöd. Antalet 

handläggare per brukare skiljer sig även åt mellan kommunerna. 

Tabell 5. Antal biståndshandläggare med inriktning mot psykiska funktionshinder i respektive kommun, 

sommaren 2008. 

Mölndal 3 personer som delar på 2,5 tjänst 

Partille 3 personer som delar på 2 tjänster 

Härryda 0,5 tjänst med inriktning mot psykiatri 

Öckerö Ingen tjänst, boendestödet ej biståndsbedömt

Bilaga 2: 


Utvärdering av hur brukarna påverkas av samverkansprojektet 

I utvärderingsuppdraget ingick att ge förslag på hur man kan följa upp och utvärdera samverkansprojektets 

betydelse för brukarna. Jag skriver ner några tankar kring det. Projektledarna har genomfört intervjuer 

med brukare och sammanfattat dessa i en rapport. Hos dem finns säkerligen lärdomar både när det gäller 

metodval och etiska frågeställningar kring hur relationen mellan intervjuare och brukare bör hanteras. De 

positiva och negativa synpunkter som kom fram i brukarintervjuerna kan användas som utgångspunkt för 

frågor i framtida uppföljningar. Om samverkan mellan kommun och psykiatri förbättras bör till exempel fler 

brukare uppleva att de har medverkat i den egna vårdplaneringen, upplevelsen av delaktighet och inflytande 

bör öka och risken för att brukare ”hamnar mellan stolarna” bör också minska. 

Vad samverkanssatsningen har utmynnat i rent konkret för brukaren kan operationaliseras i ett antal teman/ 

frågeställningar. De konkreta arbetsformer som brukaren kommer i kontakt med kan följas upp. 

Det finns svårigheter behäftade med de flesta mätmetoder och här närmar vi oss en grupp människor som 

till del består av personer som inte kan eller är motiverade att delta i enkätundersökningar. Risken med att 

använda enkäter är ett stort bortfall och därmed minskad validitet. Intervjuer är att föredra. Ett annat skäl 

till att använda intervjuer är att det är svårt att genomföra ”standardiserade mätningar” av fenomen som 

handlar om upplevelser av relationer och processer. 

Man kan utgå från vissa kvantifierbara data som indikatorer på att samverkan fungerar mer eller mindre 

bra. Antalet svängdörrspatienter och antalet avvikelserapporteringar är några exempel på detta. 

De analyser som har gjorts inom projektets ram av ”svängdörrspatienter” är ett grovt mått på hur många 

personer som inte får sina behov tillgodosedda inom öppenvården. Detta stämmer emellertid inte riktigt, 

eftersom dessa inläggningar också påverkas av ansvarig behandlares behandlingsmodell. Läkare kan till 

exempel välja korta inläggningsperioder i syfte att motverka hospitalisering, vilket kan leda till att patienten 

återkommer fler gånger till slutenvården än om patienten hade varit inskriven hela tiden. För att sådana data 

ska kunna tolkas på rätt sätt måste uppföljningarna göras på individnivå där hänsyn tas till bakgrundsinformation 

av det slaget. 

Antalet avvikelserapporter som handlar om samverkan kan användas som ett grovt mått på när samverkan 

inte fungerar. Antalet rätt genomförda och dokumenterade samordnade vårdplaneringar kan kvantifieras. 

Den typen av uppföljningar mäter det man kan kalla för en ”tröskelnivå” för samverkan. För att få kunskap 

om hur något fungerar utifrån optimala förutsättningar bör uppföljningar även inkludera målsättningar 

som verksamheterna kan sträva mot. 

En modell för utvärdering som ökar inflytandet hos brukare är brukarrevision (se Norman, 2007). Detta 

arbetssätt överensstämmer med ambitioner att öka brukares inflytande och kan vara ett intressant sätt att 

förskjuta en del av makten till dem som psykiatrin och kommunala förvaltningar är till för. 

50


51


Forskning och utveckling inom vÄlFÄrDsområDet 

Besök Gårdavägen 2 • Post Box 5073, 402 22 Göteborg • tel 031-335 50 00 

Fax 031-335 51 17 • e-post fou@grkom.se • www.grkom.se/fouivast 

52

Mellan människor och dokument

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?