Ladda hem PDF - HCM

spelar egentligen ingen roll om cheferna får ekonomi och verksamhet
att gå ihop. En klinikchef som lyckas med det blir oftast inte mer
belönad än den som misslyckas. En intervjuperson uttrycker det på
följande vis.
”Incitament kan vara på individnivå, gruppnivå och organisationsnivå.
Scania lastbilar, exempelvis, har ett starkt incitament som även facket
ställer upp på. Lösningen för vårt fack är oftast att begära mera
resurser, de går till politikerna för att få mer resurser och det lyckas de
ofta med. Vi har ofta negativa incitament, så den som är mindre
effektiv får kanske mera pengar. Det finns exempelvis en tydlig
skillnad mellan chefer i offentlig verksamhet och cheferna i Capio.
Chefer i Capio kan inte springa till politikerna medan chefer i offentlig
verksamhet är hos politikerna i stort sett varje dag vid stora
förändringar.”
När man ska tolka resultaten av svaren får man väga in att det inte
bara är på ledningsnivå problemet finns. Dessutom behöver svaren inte
i varje fall inte vara en uppfattning om att intervjupersonen vill ha
mindre offentlig verksamhet. I intervjuerna har inga sådana följdfrågor
ställts. Däremot kan det tolkas som ett uttryck för en ganska vanlig
uppfattning i den offentliga sjukvården och om de incitament som
finns. En intervjuperson uttrycker det så här:
”Det finns ingen riktig drivkraft för en klinikchef att jobba med
effektivisering. Man säger exempelvis att: vi har sparat 10 miljoner i
år, men nu drog den andra kliniken över och de fick pengarna. Så här
har det alltid fungerat.”
Att verksamheter med överskott täcker verksamheter med underskott
skiljer inte sig offentlig verksamhet från näringslivet, men kan här
tolkas mer som en skillnad i incitament. Ett annat uttryck för den
offentliga dominansen i vård- och omsorg är den storskalighet som
präglar verksamheterna. En av nyckelpersonerna uttrycker den
aspekten på följande sätt:
”Utifrån mina erfarenheter (både som anställd och företagare) av hur
vi jobbade, hur beslutsprocessen var från att man kom med en idé till
att man såg att den omsattes i handling i verkligheten. Det var en lång
process. Många gånger anser man att dyr utrustning, fina byggnader
och ökat antal anställd är nyckel till produktivitet, ökad produktion
och utveckling. För mig är inte antalet apparaturer i korridoren och
hur många som går med vita rockar något mätinstrument för
produktion. Utan det är vårdinnehållet och vad de anställda gör under
sina 8 timmar på sin arbetsplats som är mått på produktion. Har vi
hög tillgänglighet så kommer produktiviteten av sig själv. Den stora
57