Effektivare materialförsörjningför JAS 39 Gripen (pdf) - FMV
Effektivare materialförsörjningför JAS 39 Gripen (pdf) - FMV
Effektivare materialförsörjningför JAS 39 Gripen (pdf) - FMV
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
<strong>FMV</strong>/Mall UPPRÄTTAD HANDLING/ARB Utgåva nr 14.0<br />
Sändlista<br />
ÖPPEN/UNCLASSIFIED<br />
Datum <strong>FMV</strong> Dokumentbeteckning Utgåva<br />
2010-10-01 10<strong>FMV</strong>4323-4:1 1.0<br />
Ansv område/Enhet<br />
AK Logistik<br />
Klassificeringsnr<br />
Er referens Ert datum Er beteckning<br />
<strong>FMV</strong> tjänsteställe, handläggare, telefon <strong>FMV</strong> föreg. datum <strong>FMV</strong> föreg. beteckning<br />
Log UT, Lennart Edvardsson, 08-782 58 79<br />
Examensarbete inom RM Systemstöd<br />
Bilaga 1 Studierapport ”<strong>Effektivare</strong> materielförsörjning för <strong>JAS</strong> <strong>39</strong> <strong>Gripen</strong>.<br />
- En analys kring rollfördelning och gränssnittsansvar i försörjningskedjan”.<br />
Sida<br />
1 (2)<br />
Studien genomfördes som ett examensarbete under första halvåret 2010 i syfte att kartlägga om det<br />
fanns ett mer effektivt sätt att försörja Försvarsmakten med reservmateriel till <strong>JAS</strong> <strong>39</strong> <strong>Gripen</strong>, där<br />
kostnaderna kunde reduceras, genom en förändring av rollfördelning och gränssnittsansvar i<br />
försörjningskedjan, utan att påverka tillgängligheten av reservmateriel.<br />
Arbetet genomfördes av 2 studenter från civilingenjörsutbildningen Industriell ekonomi vid<br />
Linköpings tekniska högskola.<br />
<strong>FMV</strong> har inbjudit till och genomfört 2 redovisningstillfällen på <strong>FMV</strong> samt ett redovisningstillfälle<br />
för Saab AB.<br />
FÖRSVARETS MATERIELVERK<br />
Urban Holm<br />
PL Systemstöd RM<br />
<strong>FMV</strong><br />
Försvarets materielverk Tel: 08-782 40 00 registrator@fmv.se Org.nr: 202100-0340<br />
Box 1002 Fax: 0589-825 42 www.fmv.se VAT nr: SE202100-0340-01<br />
732 26 Arboga
<strong>FMV</strong>/Mall UPPRÄTTAD HANDLING/ARB Utgåva nr 14.0<br />
ÖPPEN/UNCLASSIFIED<br />
Sändlista:<br />
FM PROD MTRL<br />
PROD LOG Anders Carlsson<br />
Inom <strong>FMV</strong><br />
Arkiv<br />
Datum <strong>FMV</strong> Dokumentbeteckning Utgåva<br />
2010-10-01 10<strong>FMV</strong>4323-4:1 1.0<br />
Ansv område/Enhet<br />
AK Logistik<br />
Klassificeringsnr<br />
Sida<br />
2 (2)
<strong>Effektivare</strong> materialförsörjning<br />
för <strong>JAS</strong> <strong>39</strong> <strong>Gripen</strong><br />
– En analys kring rollfördelning och gränssnittsansvar i<br />
försörjningskedjan<br />
Johanna Trinh & Jemima Widforss<br />
Examensarbete LIU-IEI-TEK-A--10/00858--SE<br />
Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling<br />
Logistik
<strong>Effektivare</strong> materialförsörjning<br />
för <strong>JAS</strong> <strong>39</strong> <strong>Gripen</strong><br />
– En analys kring rollfördelning och gränssnittsansvar i<br />
försörjningskedjan<br />
Creating a more efficient material supply for<br />
<strong>JAS</strong> <strong>39</strong> <strong>Gripen</strong><br />
– An analysis about roles and interfaces in the supply chain<br />
Johanna Trinh & Jemima Widforss<br />
Uppdragsgivare:<br />
Urban Holm, <strong>FMV</strong><br />
Handledare:<br />
Lennart Edvardsson, <strong>FMV</strong><br />
Magnus Berglund, Linköpings Universitet<br />
Examensarbete LIU-IEI-TEK-A--10/00858--SE<br />
Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling<br />
Logistik
SAMMANFATTNING<br />
Det pågår ett stort förändringsarbete runt om i Europa då den säkerhetspolitiska situationen<br />
förändrats sedan kalla krigets slut. Försvarsmakten i Sverige har övergått från att vara ett<br />
invasionsförsvar till ett insatsförsvar, vilket ställer krav på effektivare försörjning. Detta<br />
examensarbete är en följd av förändringsarbetet där Försvarets materielverk (<strong>FMV</strong>) har valt att<br />
utreda hur <strong>JAS</strong> <strong>39</strong> <strong>Gripen</strong>s försörjningskedja kan effektiviseras. Syftet med examensarbetet är<br />
således att undersöka om det finns ett mer effektivt sätt att försörja Försvarsmakten med<br />
reservmateriel till <strong>JAS</strong> <strong>39</strong> <strong>Gripen</strong>, där kostnader reduceras utan att leveransservicen försämras.<br />
Detta genom att fokusera på att förändra rollfördelningen och att flytta gränssnittsansvaret<br />
mellan aktörerna i kedjan. Dessutom avser studien utreda återanskaffningen av reservmateriel och<br />
hänsyn tas till de viktigaste aktörerna i försörjningskedjan, vilka är <strong>FMV</strong>, Försvarsmakten och<br />
Saab AB.<br />
Utredningen baseras på strukturerade intervjuer med ett flertal personer från ovanstående företag<br />
för att skapa en heltäckande bild av dagens situation. Vidare hämtas inspiration och idéer från två<br />
fallstudier; dels helhetsåtagandet av skolflygplanet 60 och dels förändringsarbetet i<br />
Storbritanniens försvar. Detta ligger som grund för framtagning och utvärdering av alternativa<br />
försörjningslösningar till dagens upplägg. Dessutom tillämpas teorier kring bland annat Supply<br />
Chain Management (SCM), centrala logistiska begrepp samt rollfördelning och gränssnitt.<br />
Examensarbetet resulterar i en kartläggning av material- och informationsflödet i <strong>JAS</strong> <strong>39</strong> <strong>Gripen</strong>s<br />
försörjningskedja och hur väl försörjningen av reservmateriel fungerar. Vidare ges en<br />
sammanställning av aktörernas synpunkter samt av mjuka aspekter såsom relationer, samarbete<br />
och kommunikation. Utifrån ovanstående kartläggning identifieras väsentliga problemområden<br />
och dessa är reservdelsbrist, avsaknad av incitament, bristande kravställning och kommunikation,<br />
många överlämningar samt avsaknad av en totalkostnadsbild. En heltäckande analys av<br />
problemområdena ger orsakssamband och nya upplägg av försörjningslösningar som avser<br />
åtgärda problemen. Examensarbetet presenterar två alternativa försörjningslösningar.<br />
Den första försörjningslösningen, Helhetsåtagande av underhållsproduktionen, innebär att Saab AB får<br />
ansvar för hela underhållsproduktionen och får betalt för att hålla en viss genomloppstid för<br />
underhåll av utbytesenheter till en procentuell leveransservicenivå. I det andra alternativet,<br />
Helhetsåtagande av reservdelsanskaffningen, ansvarar Saab AB istället för en viss tillgänglighet av det<br />
totala behovet för reservdelar. Till skillnad från dagens upplägg innebär de båda ovanstående<br />
alternativen att Saab AB återanskaffar reservdelar. Därutöver utvärderas alternativen med<br />
utgångspunkt i risker, vinster, kostnader, leveransservice och viktiga SCM aktiviteter. Slutsatser<br />
kan dras om att alternativen ger effektivare försörjningar där den totala kostnaden i kedjan<br />
reduceras utan att försämra leveransservicen.<br />
Avslutningsvis dras ett antal huvudsakliga slutsatser om att <strong>JAS</strong> <strong>39</strong> <strong>Gripen</strong>s försörjningskedja bör<br />
skapa en totalkostnadsbild och ett helhetsperspektiv hos aktörerna i försörjningskedjan, sluta<br />
avtal som ger ansvar och skapar incitament samt anpassa inköpsstrategierna vid anskaffning efter<br />
försörjningskedjans behov.
ABSTRACT<br />
Since the Cold War the general security policy situation has changed, which has started a major<br />
process of change throughout Europe. The Swedish Armed Forces has gone from being an<br />
invasion-based armed force to a mission-based armed force and thereby requiring a more<br />
efficient supply. This master’s thesis is a result of this change in which the Swedish Defence<br />
Materiel Administration (<strong>FMV</strong>) has decided to investigate the inefficiencies in the material supply<br />
for <strong>JAS</strong> <strong>39</strong> <strong>Gripen</strong>. The purpose of this study is therefore to analyse whether there is a more<br />
efficient way to supply the Swedish Armed Forces with spare parts for <strong>JAS</strong> <strong>39</strong> <strong>Gripen</strong>, while<br />
reducing the total cost in the supply chain without deteriorating the service level. The study is<br />
focusing on changing the roles and moving the interfaces between the members of the supply<br />
chain. Furthermore the study aims to focus only on the resupply of spare parts and on the key<br />
members in the supply chain, which are <strong>FMV</strong>, the Swedish Armed Forces and Saab AB.<br />
The study is based on structured interviews with several people from the key members of the<br />
supply chain for the purpose of mapping the current situation of <strong>JAS</strong> <strong>39</strong> <strong>Gripen</strong>. Further on,<br />
inspiration and ideas are gathered through two case studies; training aircraft 60 (SK 60) and the<br />
process of change in the UK’s defence. The above are used to develop and evaluate alternative<br />
supply solutions. In addition, several theories such as Supply Chain Management (SCM) and<br />
logistics concepts as well as theories about roles and interfaces in the supply chain are applied.<br />
The master’s thesis results in a mapping of the material- and information flow in the supply chain<br />
of <strong>JAS</strong> <strong>39</strong> <strong>Gripen</strong> and how well the supply chain performs. Moreover, the study yields a<br />
compilation of the supply chain members’ views and of intangible aspects such as relationships,<br />
collaboration and communications. From the mapping several problem areas are identified.<br />
These are spare parts inadequacies, lack of incentives, inadequate requirements on the supplier,<br />
inadequate communication, unnecessary handovers and lack of total cost knowledge. A<br />
comprehensive analysis of the problems results in causes, in which alternative solutions are<br />
developed in order to take actions against these problems. The master’s thesis presents two<br />
alternative supply solutions.<br />
The first supply solution, “Helhetsåtagande av underhållsproduktionen”, means that Saab AB will be<br />
responsible for all maintenance and is paid to keep a turnaround for the maintenance of<br />
apparatus to a certain percentage of service level. In the second alternative, “Helhetsåtagande av<br />
reservdelsanskaffningen”, Saab AB is responsible and paid to keep an availability of spare parts.<br />
Unlike today, in the two above alternatives Saab AB is responsible for the resupply of spare parts.<br />
In addition, the alternatives are evaluated against risks, benefits, costs, service level and key SCM<br />
activities. Conclusions can be drawn that each of the alternatives provides a more efficient<br />
supply, where costs can be reduced and without deteriorating the service level.<br />
Finally, a number of key findings about the supply chain are presented: the members of the<br />
supply chain need to implement a total cost and holistic view; create agreements that give<br />
accountability and create incentives and align the strategies for supply with the needs of the<br />
supply chain.
FÖRORD<br />
Vi som författat detta examensarbete studerar civilingenjörsutbildningen Industriell ekonomi vid<br />
Linköpings tekniska högskola. Examensarbetet har utförts inom logistikområdet vid institutionen<br />
för ekonomisk och industriell utveckling under våren 2010. Uppdragsgivaren för examensarbetet<br />
är Urban Holm på Försvarets materielverk, <strong>FMV</strong>.<br />
Vi vill rikta ett varmt tack till alla som på något sätt medverkat i vårt examensarbete. Ett särskilt<br />
tack vill vi rikta till vår handledare Lennart Edvardsson på <strong>FMV</strong> för stort engagemang och<br />
inspiration. Lennart har under arbetets gång stöttat och ställt upp för oss vid alla tillfällen. Vi vill<br />
även tacka Joakim Rylander på Support & Services på Saab AB för ett gott bemötande, öppenhet<br />
och engagemang. Joakim har ställt upp och varit till stor hjälp med att ta fram nyckelpersoner och<br />
samordnat möten. Vidare vill vi även tacka de personer som intervjuats på <strong>FMV</strong>, Försvarsmakten<br />
och Saab AB, som tagit sig tid, engagerat sig och bidragit till vårt examensarbete. Vi hoppas att<br />
examensarbetet kan utgöra ett nyttigt beslutsunderlag för samtliga företag.<br />
Vi vill också tacka vår handledare Magnus Berglund vid Linköpings tekniska högskola samt vår<br />
opponentgrupp Johan Falk och Andrew Golrang. De har under arbetets gång gett oss goda råd<br />
och kommentarer.<br />
Avslutningsvis vill vi tacka all hjälpsam personal på <strong>FMV</strong> i Linköping för vänligt bemötande och<br />
som ställt upp och hjälpt oss med praktiska frågor.<br />
Linköping juni 2010<br />
Johanna Trinh Jemima Widforss
INNEHÅLLSFÖRTECKNING<br />
1 INLEDNING ......................................................................................................................................... 1<br />
1.1 BAKGRUND ................................................................................................................................................................ 1<br />
1.2 SYFTE ............................................................................................................................................................................. 2<br />
1.3 DIREKTIV .................................................................................................................................................................... 2<br />
2 NULÄGESBESKRIVNING ................................................................................................................... 5<br />
2.1 AKTÖRER I FÖRSÖRJNINGSKEDJAN ............................................................................................................ 5<br />
2.1.1 Försvarets materielverk ........................................................................................................................................................................ 5<br />
2.1.2 Försvarsmakten ................................................................................................................................................................................... 5<br />
2.1.3 Försvarsindustrin ................................................................................................................................................................................. 6<br />
2.2 MATERIALFÖRSÖRJNINGSSTRATEGI ........................................................................................................... 6<br />
2.3 MATERIELSYSTEMET <strong>JAS</strong> <strong>39</strong> GRIPEN ............................................................................................................ 7<br />
3 REFERENSRAM ................................................................................................................................... 9<br />
3.1 CENTRALA LOGISTIKA BEGREPP................................................................................................................... 9<br />
3.1.1 Totalkostnadsbegreppet ...................................................................................................................................................................... 10<br />
3.1.2 Leveransserviceelement ....................................................................................................................................................................... 11<br />
3.2 LOGISTISKA UTREDNINGSMODELLER ..................................................................................................... 12<br />
3.3 DEFINITION AV FÖRSÖRJNINGSKEDJA ................................................................................................... 13<br />
3.4 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ..................................................................................................................... 14<br />
3.4.1 Definition av Supply Chain Management ......................................................................................................................................... 15<br />
3.4.2 Ramverk för SCM ............................................................................................................................................................................ 15<br />
3.4.3 Samarbete i försörjningskedjan .......................................................................................................................................................... 17<br />
3.4.4 Integration i försörjningskedjan .......................................................................................................................................................... 22<br />
3.4.5 Koordination i försörjningskedjan ...................................................................................................................................................... 23<br />
3.5 VÄRDEFÖRÄDLING I FÖRSÖRJNINGSKEDJAN ..................................................................................... 26<br />
3.6 ROLLFÖRDELNING & GRÄNSSNITT ............................................................................................................ 27<br />
3.6.1 Omkonfigurering av gränssnitt ........................................................................................................................................................... 28<br />
3.6.2 Gränssnitt till leverantör .................................................................................................................................................................... 31<br />
3.7 RISKER I FÖRSÖRJNINGSKEDJAN ................................................................................................................ 32<br />
3.8 EFTERMARKNADSLOGISTIK........................................................................................................................... 33<br />
3.9 MILITÄR LOGISTIK ............................................................................................................................................... 35<br />
3.9.1 Tre nivåer av militär logistik ............................................................................................................................................................. 35<br />
3.9.2 Militär logistik i olika konfliktnivåer ............................................................................................................................................... 36<br />
3.9.3 Skillnader mellan militär och civil logistik......................................................................................................................................... 36<br />
3.10 INKÖPSSTRATEGIER ........................................................................................................................................... 38<br />
4 UPPGIFTSPRECISERING ................................................................................................................. <strong>39</strong><br />
4.1 UPPDRAGSBAKGRUND ...................................................................................................................................... <strong>39</strong><br />
4.2 PROBLEMATISERING .......................................................................................................................................... <strong>39</strong><br />
4.3 UPPGIFTSMODELL ................................................................................................................................................ 41<br />
4.3.1 Steg 1: Kartläggning .......................................................................................................................................................................... 42<br />
4.3.2 Steg 2: Inhämtning av branschinformation ........................................................................................................................................ 45<br />
4.3.3 Steg 3: Analys av dagens rollfördelning & gränssnittsansvar ............................................................................................................ 45<br />
4.3.4 Steg 4: Ta fram & utvärdera alternativa försörjningslösningar ......................................................................................................... 46<br />
4.3.5 Steg 5: Slutsats och rekommendationer .............................................................................................................................................. 47<br />
4.3.6 Sammanfattad uppgiftsmodell ............................................................................................................................................................ 47<br />
4.3.7 Studiens avgränsningar ...................................................................................................................................................................... 48<br />
5 METOD ................................................................................................................................................ 49<br />
5.1 VAL AV UNDERSÖKNINGSTEKNIK ............................................................................................................. 49<br />
5.2 STEGVIS UTREDNINGSMETODIK ................................................................................................................ 51<br />
5.2.1 Steg 0: Planeringsfas .......................................................................................................................................................................... 51<br />
5.2.2 Steg 1: Kartläggning .......................................................................................................................................................................... 54
5.2.3 Steg 2: Inhämtning av branschinformation ........................................................................................................................................ 56<br />
5.2.4 Steg 3: Analys av dagens rollfördelning & gränssnittsansvar ............................................................................................................ 57<br />
5.2.5 Steg 4: Ta fram & Utvärdera alternativa försörjningslösningar ........................................................................................................ 58<br />
5.2.6 Steg 5: Slutsats och rekommendation ................................................................................................................................................. 59<br />
6 KARTLÄGGNING ................................................................................................................................ 61<br />
6.1 LAGERSTRUKTUR ................................................................................................................................................. 61<br />
6.1.1 Centrallager ....................................................................................................................................................................................... 61<br />
6.1.2 Garnisonslager ................................................................................................................................................................................... 61<br />
6.1.3 Kompaniförråd .................................................................................................................................................................................. 62<br />
6.1.4 Konsignationslager ............................................................................................................................................................................. 62<br />
6.1.5 Saabs produktionsbuffert ................................................................................................................................................................... 62<br />
6.2 INFORMATIONSSYSTEM .................................................................................................................................... 62<br />
6.3 RESERVMATERIEL ................................................................................................................................................ 63<br />
6.3.1 Specifika förutsättningar .................................................................................................................................................................... 63<br />
6.3.2 Underhållsstruktur ............................................................................................................................................................................ 64<br />
6.3.3 Reservdelar ........................................................................................................................................................................................ 65<br />
6.3.4 Utbytesenheter (UE) ......................................................................................................................................................................... 72<br />
6.4 AKTÖRERS SYN PÅ FÖRSÖRJNINGSKEDJAN .......................................................................................... 80<br />
6.4.1 Syfte och mål med försörjningskedjan ................................................................................................................................................. 80<br />
6.4.2 Kundvärde ......................................................................................................................................................................................... 80<br />
6.4.3 Leveransservice................................................................................................................................................................................... 82<br />
6.4.4 Ledtider ............................................................................................................................................................................................. 83<br />
6.4.5 Kostnader .......................................................................................................................................................................................... 85<br />
6.4.6 Försörjningskedjans prestation ........................................................................................................................................................... 88<br />
6.4.7 Samarbete i försörjningskedjan .......................................................................................................................................................... 90<br />
6.4.8 Integration i försörjningskedjan .......................................................................................................................................................... 93<br />
6.4.9 Koordination i försörjningskedjan ...................................................................................................................................................... 95<br />
6.4.10 Rollfördelning och gränssnittsansvar i försörjningskedjan ................................................................................................................... 96<br />
6.5 PROBLEMOMRÅDEN ........................................................................................................................................... 99<br />
6.5.1 Problemområde: Reservdelsbrist ......................................................................................................................................................... 99<br />
6.5.2 Problemområde: Avsaknaden av incitament ...................................................................................................................................... 99<br />
6.5.3 Problemområde: Bristande kravställning ......................................................................................................................................... 100<br />
6.5.4 Problemområde: Bristande kommunikation..................................................................................................................................... 100<br />
6.5.5 Problemområde: Många överlämningar ............................................................................................................................................ 101<br />
6.5.6 Övriga problemområden ................................................................................................................................................................... 101<br />
7 INHÄMTNING AV BRANSCHINFORMATION ............................................................................ 103<br />
7.1 FALLSTUDIE: HELHETSÅTAGANDE SK 60 ............................................................................................. 103<br />
7.1.1 Helhetsåtagande SK 60 ................................................................................................................................................................... 103<br />
7.1.2 Resultat och konsekvenser ............................................................................................................................................................... 107<br />
7.2 FALLSTUDIE: PFI-LÖSNINGAR I STORBRITANNIENS FÖRSVAR ................................................. 113<br />
7.2.1 Risker med PFI-lösningar ............................................................................................................................................................... 114<br />
7.2.2 Fallstudie: Harrier & Tornado ...................................................................................................................................................... 115<br />
8 ANALYS .............................................................................................................................................. 117<br />
8.1 DAGENS ROLLFÖRDELNING OCH GRÄNSSNITTSANSVAR .......................................................... 117<br />
8.1.1 Reservdelsbrist ................................................................................................................................................................................. 117<br />
8.1.2 Avsaknaden av incitament .............................................................................................................................................................. 120<br />
8.1.3 Bristande kravställning.................................................................................................................................................................... 122<br />
8.1.4 Bristande kommunikation ............................................................................................................................................................... 122<br />
8.1.5 Många överlämningar ...................................................................................................................................................................... 123<br />
8.1.6 Totalkostnadsbild ............................................................................................................................................................................ 124<br />
8.1.7 Samarbete i försörjningskedjan ........................................................................................................................................................ 126<br />
8.1.8 Integration i försörjningskedjan ........................................................................................................................................................ 129<br />
8.1.9 Koordination i försörjningskedjan .................................................................................................................................................... 130<br />
8.2 ALTERNATIVA FÖRSÖRJNINGSLÖSNINGAR ........................................................................................ 131<br />
8.2.1 Alternativ 1: Helhetsåtagande för underhållsproduktionen .............................................................................................................. 132
8.2.2 Alternativ 2: Helhetsåtagande för reservdelsanskaffningen .............................................................................................................. 145<br />
8.2.3 Övriga åtgärder ................................................................................................................................................................................ 155<br />
8.3 DISKUSSION KRING ALTERNATIVA FÖRSÖRJNINGSLÖSNINGAR............................................ 156<br />
9 RESULTAT ......................................................................................................................................... 159<br />
9.1 SLUTSATSER ........................................................................................................................................................... 159<br />
9.2 DISKUSSION ........................................................................................................................................................... 159<br />
9.2.1 Avgränsningarnas påverkan ............................................................................................................................................................ 159<br />
9.2.2 Metodmässiga aspekter .................................................................................................................................................................... 161<br />
9.3 GENERALISERING .............................................................................................................................................. 161<br />
9.4 ÖVERGRIPANDE SLUTSATSER & REKOMMENDATIONER ............................................................ 162<br />
9.4.1 Skapa en totalkostnadsbild för försörjningskedjan ........................................................................................................................... 162<br />
9.4.2 Införa helhetsperspektiv hos aktörerna i försörjningskedjan ............................................................................................................. 163<br />
9.4.3 Sluta avtal som ger ansvar och skapar incitament............................................................................................................................ 163<br />
9.4.4 Anpassa inköpsstrategier efter försörjningskedjans behov ................................................................................................................. 164<br />
10 AVSLUTANDE KAPITEL .................................................................................................................. 165<br />
10.1 BIDRAG TILL <strong>FMV</strong> ............................................................................................................................................... 165<br />
10.2 AKADEMISKT BIDRAG ..................................................................................................................................... 165<br />
10.3 FÖRSLAG TILL VIDARE STUDIER & FORSKNING ............................................................................... 166<br />
KÄLLFÖRTECKNING<br />
ORDLISTA<br />
BILAGA 1 – LITTERATURSTUDIE<br />
BILAGA 2 – GENERISKT INTERVJUUNDERLAG<br />
BILAGA 3 – INTERVJUOBJEKT
1 INLEDNING<br />
Inledning<br />
I detta kapitel beskrivs inledningsvis bakgrunden till studien som sedan mynnar ut i studiens syfte. Därefter<br />
behandlas rapportens avgränsningar vad gäller dels direktiv från uppdragsgivaren och dels akademiska direktiv.<br />
1.1 BAKGRUND<br />
Sedan kalla krigets slut har den säkerhetspolitiska situationen i Europa förändrats. Den<br />
förändrade omvärlden avspeglar sig i Försvarsmakten, som sedan ett flertal år tillbaka genomgår<br />
ett stort förändringsarbete. (Försvarsmakten, 2010) Det har medfört att Försvarsmakten<br />
utvecklats från att vara ett invasionsförsvar till att istället vara ett insatsförsvar, med fokus på<br />
internationella samarbetsprojekt och insatsresurser framför självförsörjning. (<strong>FMV</strong>, 2008a)<br />
Samtidigt som detta innebär ett mindre försvar med färre resurser, ställs krav på effektivitet,<br />
flexibilitet och beredskap både i Sverige och utomlands. Förändringsarbetet som pågår inom<br />
Försvarsmakten i Sverige kan även ses i många andra länder. (Försvarsmakten, 2010)<br />
Det nya insatsförsvaret ställer krav på en effektivare försörjningskedja med kortare ledtider, hög<br />
tillgänglighet och leveranssäkerhet. Försvaret måste ständigt vara i beredskap och material måste<br />
finnas tillgängligt när det behövs. Det innebär att Försvarets materielverk, som har till uppgift att<br />
försörja Försvarsmakten med materiel och förnödenheter, måste hitta nya sätt att effektivisera<br />
materialförsörjningen. (<strong>FMV</strong>, 2008b) En väg att gå är att tillämpa Supply Chain Management<br />
(SCM) som innebär en effektivisering genom integrering och koordinering av det totala flödet<br />
och där en viktig aspekt är att se hela försörjningskedjan som ett system. Detta resulterar i högre<br />
vinster och bättre service än om varje enskild aktör enbart ser till sin egen verksamhet, vilket ofta<br />
leder till suboptimering. Ovanstående ligger även i linje med vad riksdagen anser då de menar att<br />
Försvarsmakten bör se över möjligheten att utnyttja SCM i högre grad. I försörjningskedjan finns<br />
såväl offentliga som privata aktörer och Offentlig-Privat-Samverkan (OPS) är därför en<br />
tillämpbar strategi för att integrera dessa sektorer och handlar om att dessa ska samarbeta<br />
gällande tjänster, förnödenheter och anläggningar. Vidare finns direktiv och krav från riksdagen<br />
att Försvarsmakten utnyttjar OPS, vilket även stämmer väl överens med Försvarsmaktens<br />
strategiska målsättningar. (Högkvarteret, 2006) SK 60, som är ett skolflygplan, är ett exempel där<br />
Försvarets materielverk, Försvarsmakten och industrin samverkar och tillämpat SCM för att<br />
effektivisera materialförsörjningen.<br />
Försvarets materielverk har nu beslutat att gå vidare med arbetet att analysera möjliga<br />
förbättringar i försörjningskedjor, vilket beror på att Försvarsmakten idag är ett insatsförsvar där<br />
ökad tillgänglighet och lägre kostnader är viktiga aspekter. Försvarets materielverk vill undersöka<br />
möjligheten att hitta besparingspotential och effektiviseringar i den nuvarande försörjningen av<br />
reservmateriel för <strong>JAS</strong> <strong>39</strong> <strong>Gripen</strong>. Anledningen till att fokus ligger vid <strong>JAS</strong> <strong>39</strong> <strong>Gripen</strong> beror på att<br />
högre effekter kan fås av en effektivisering av materielsystemet än av andra system, vilket beror<br />
på att <strong>JAS</strong> <strong>39</strong> <strong>Gripen</strong> är ett av de största och mest komplexa systemen för Försvarsmakten<br />
(Edvardsson, 2010). Industrin som är leverantör av reservmateriel, och som i detta fall är Saab,<br />
har en positiv inställning till studien då de dels är intresserade av att effektivisera försörjningen<br />
och dels är öppna för att ta mer ansvar. Detta är viktigt då det är väsentligt att alla aktörer i<br />
försörjningskedjan är öppna för samarbete och integrering för att få tillgång till rätt information.<br />
1
Kapitel 1<br />
Det ger goda förutsättningar för att tillämpa SCM och se över aktörerna i försörjningskedjan för<br />
att hitta alternativa försörjningslösningar.<br />
Ovanstående bakgrund mynnar ut i studiens syfte.<br />
1.2 SYFTE<br />
Studiens syfte är att:<br />
… undersöka om det finns ett mer effektivt sätt att försörja Försvarsmakten med reservmateriel till <strong>JAS</strong> <strong>39</strong><br />
<strong>Gripen</strong>, där kostnader reduceras utan att leveransservicen försämras.<br />
1.3 DIREKTIV<br />
Enligt Lekvall och Wahlbin (2001) finns det dels avgränsningar från uppdragsgivaren, det vill säga<br />
Försvarets materielverk, som grundar sig i relevans och dels avgränsningar som undersökaren<br />
gör, vilka avser ge en mer effektiv utredning. Uppdragsgivaren har avgränsat studien till att endast<br />
omfatta <strong>JAS</strong> <strong>39</strong> <strong>Gripen</strong>s försörjningskedja samt från att effektivisera försörjningskedjan med<br />
hjälp av förbättrade informationssystem, trots att det är ett medvetet problem. Dessutom ligger<br />
fokus på återanskaffningen av reservmateriel.<br />
Vidare har ett examensarbete direktiv av akademisk karaktär, där ett akademiskt arbete ska bygga<br />
på en vetenskaplig grund och skapas genom vetenskapliga undersökningar. Ett akademiskt arbete<br />
kännetecknas av att det går att verifiera och relatera till existerande kunskap. Utredningen utgår<br />
från och beaktar existerande akademiska kunskaper inom området, vilket visar på att existerande<br />
teorier, modeller och data är känt och att studien bearbetar dessa. Därutöver ska resultatet<br />
förankras genom att diskutera överrensstämmelsen med redan existerande kunskap. Ytterligare<br />
krav är att studien ska vara av såväl allmänt som teoretiskt intresse och medföra ett<br />
kunskapsbidrag, vilket innebär att det måste finnas generella frågor. Dessutom ska allmänt<br />
vetenskapliga metoder användas för att studien ska kunna kontrolleras, upprepas och vara<br />
individoberoende. I vetenskapliga sammanhang tas validitet, realabilitet och objektivitet upp,<br />
vilket handlar om studiens giltighet, tillförlitlighet samt att ett objektivt förhållningssätt ska<br />
genomsyra arbetet (Lekvall & Wahlbin, 2001). Ett annat krav är att de olika delarna i rapporten<br />
ska stämma överens och att det finns en logisk koppling mellan dem. Krav finns även om att<br />
läsaren ska få möjlighet till att själv ta ställning till studien. Det ska alltså finnas en fullständig<br />
redogörelse för studiens upplägg, genomförande samt resultat. Vidare kännetecknas ett<br />
akademiskt arbete av att det finns olika abstraktionsnivåer, det vill säga inslag av generella delar<br />
såsom allmänna modeller och teorier, men även konkreta delar som behandlar det enskilda<br />
fenomenet som studeras. (Björklund & Paulsson, 2003)<br />
Enligt Arbnor och Bjerke (1994) visar ett vetenskapligt arbete hur metodsynsätt och metoder är<br />
relaterade till grundläggande föreställningar om verkligheten. Denna studie ser verkligheten med<br />
ett systemsynsätt, vilket enligt Gammelgaard (2004) är ett logistiskt sätt att se på verkligheten. I<br />
systemsynsättet avviker helheten från summan av delarna då relationerna mellan enheterna är av<br />
betydelse och kan bidra till en positiv effekt för hela systemet. Detta beror på att de ingående<br />
delarna är ömsesidigt beroende av varandra och kan skapa synergieffekter. Med andra ord<br />
förklarar och förstår systemsynsättet delarna utifrån helheten och har en objektiv syn på<br />
verkligheten. Med grund i detta måste relationerna undersökas och inte analyseras var för sig.<br />
(Arbnor & Bjerke, 1994) Systemsynsättet är lämpligt för studien då den avser studera<br />
2
Inledning<br />
försörjningskedjan ur ett SCM perspektiv och hur olika delar i försörjningskedjan påverkar<br />
varandra samt hur en förändring påverkar den totala kostnaden. Studien utgår från helheten<br />
samtidigt som relationerna mellan enheterna studeras. Dock kan ett systemsynsätt medföra att<br />
enskilda enheter i kedjan kan gå förlorade till fördel för det övergripande systemet. Studiens<br />
fokus ligger däremot på försvarssektorn som ett system och syftet är att hitta alternativa lösningar<br />
som leder till kostnadsreduceringar för hela systemet. Vidare tas hänsyn till hur yttre faktorer<br />
påverkar respektive påverkas av det studerade systemet, vilket enligt Arbnor och Bjerke (1994) är<br />
ett öppet system.<br />
För att tillgodose det akademiska kravet om användning av allmänna metoder används Lekvall<br />
och Wahlbins (2001) utredningsmetodik som grundmodell. Detta innebär att de komponenter<br />
som finns i denna modell utgör grund för studiens rapport. Vidare presenteras metoden för<br />
studien för att ge läsaren möjlighet att själv ta ställning till studien. Kravet om att relatera till<br />
existerande akademiska kunskaper uppfylls med en teoretisk referensram.<br />
3
2 NULÄGESBESKRIVNING<br />
Nulägesbeskrivning<br />
I detta kapitel presenteras inledningsvis relevanta aktörer för studien. Därefter presenteras den övergripande<br />
strategin för Försvarsmaktens materialförsörjning och slutligen materielsystemet <strong>JAS</strong> <strong>39</strong> <strong>Gripen</strong>.<br />
Nulägesbeskrivningen syftar att ge en övergripande bild av dagens situation och dess kontext.<br />
2.1 AKTÖRER I FÖRSÖRJNINGSKEDJAN<br />
För att ge en grundläggande bild över de aktörer som verkar i <strong>JAS</strong> <strong>39</strong> <strong>Gripen</strong>s försörjningskedja<br />
ges en kortfattad presentation av aktörerna. Aktörerna som ingår i försörjningskedjan för <strong>JAS</strong> <strong>39</strong><br />
<strong>Gripen</strong> är Försvarets materielverk, Försvarsmakten och försvarsindustrin.<br />
2.1.1 FÖRSVARETS MATERIELVERK<br />
Försvarets materielverk (hädanefter benämnd <strong>FMV</strong>) är en statlig myndighet underställd<br />
regeringen och har till uppgift att försörja bland andra Försvarsmakten, dess största kund, med<br />
material och förnödenheter (Edvardsson, 2010). <strong>FMV</strong> säkerställer att material finns på plats vid<br />
behov i ett långsiktigt perspektiv genom att införskaffa, vidmakthålla och avveckla material. De<br />
ska även tillhandahålla Försvarsmakten med kunskap inom materielsystem och i övrigt stödja<br />
dess verksamhet vad gäller materialförsörjning. Utöver detta har <strong>FMV</strong> andra<br />
verksamhetsområden såsom att agera representant för staten i komplexa internationella affärer<br />
angående materialförsörjning och erbjuda stöd åt svensk försvarsindustri genom exportfrämjande<br />
verksamhet. (<strong>FMV</strong>, 2008b)<br />
Ett övergripande mål för <strong>FMV</strong> är att driva en effektiv verksamhet som tar tillvara på statens<br />
resurser. Därutöver är målen att bidra till att hantera och förebygga kriser i omvärlden, hävda<br />
landets territoriella integritet, försvara Sverige mot väpnat angrepp, värna om civilbefolkningen<br />
samt att säkerställa de viktigaste samhällsfunktionerna vid ett väpnat angrepp eller krig i vår<br />
omvärld. Anskaffning ska i första hand ske av, på marknaden redan, befintlig och färdigutvecklad<br />
materiel. I andra hand, då materiel som enkelt går att anpassa till verksamheten saknas, ska<br />
utveckling ske i samarbete med andra länder. För övrigt är samarbete med andra länder en<br />
nödvändighet både då det gäller utveckling och anskaffning. I sista hand bör utvecklingen ta plats<br />
i egen regi. En regel är att kostnader och risker ska delas på flera för att det ska bli så<br />
kostnadseffektivt som möjligt. (<strong>FMV</strong>, 2008b)<br />
2.1.2 FÖRSVARSMAKTEN<br />
Som tidigare nämnts genomgår Försvarsmakten ett stort förändringsarbete där försvaret nu i<br />
egenskap av insatsförsvar ska vara mer slimmat, reagera snabbare samt vara effektivare än det<br />
gamla invasionsförsvaret. Försvarsmakten är i ständig beredskap att genomföra internationella<br />
insatser, hävda Sveriges integritet och stödja det svenska samhället vid större kriser. På grund av<br />
sin förmåga att utföra beväpnad strid är Försvarsmakten Sveriges yttersta säkerhetspolitiska<br />
instrument. Försvarsmakten styrs av regering och riksdag genom ett årligt regleringsbrev och får<br />
varje år runt 40 miljarder kronor för att finansiera sin verksamhet. Ungefär halva summan går till<br />
förbandsverksamhet och resten till forskning, utveckling och materielsystem. (Försvarsmakten,<br />
2010)<br />
Högkvarteret (hädanefter benämnt HKV) är Försvarsmaktens verksamhetsledning och sköter<br />
militärstrategiska frågor, myndighetsutveckling och är dessutom Försvarsmaktens kontakt mot<br />
regeringen. I HKV sitter bland andra överbefälhavaren som är myndighetschef och hans<br />
5
Kapitel 2<br />
ställföreträdare, generaldirektören. (Försvarsmakten, 2010) Försvarsmaktens logistikavdelning är<br />
FMLOG vars verksamhet är att ge logistiskt stöd till kompanierna och kan delas in i sju<br />
underenheter: Transportenheten, Reseenheten, Systemförvaltning, Reservmaterielenheten, Flyg-,<br />
Mark- och Marinverkstäder. FMLOG: Reservmaterielenheten (hädanefter benämnt Resmat) är<br />
den enhet som har försörjningsansvar och fungerar som en inköpsorganisation för reservmateriel.<br />
(Karlsson, 2010) FMLOG flygverkstäder finns utplacerade på flottiljerna, vilka är F21 i Luleå,<br />
F17 i Ronneby och F7 i Såtenäs. I Försvarsmakten ingår slutligen kompanierna eller även kallat<br />
förbanden som är brukaren av flygplanen. På varje kompani finns det ungefär 14-16 flygplan.<br />
Förutom de förband som nämndes ovan räknas även de stridsflygplan som finns i Tjeckien och<br />
Ungern till de svenska förbanden. (Larsson, 2010)<br />
MSK Flyg är den enhet som ligger direkt efter HKV i hierarkin och är en paraplyorganisation<br />
ovan flottiljerna och styr F7, F17 och F21. Organisationen är Försvarsmaktens ägarföreträdare<br />
och styr och prioriterar efter HKV:s direktiv. (Larsson, 2010)<br />
2.1.3 FÖRSVARSINDUSTRIN<br />
Den svenska försvarsindustrin består av företag med definierade nischer, vilket leder till en väl<br />
strukturerad industri där dubbel kompetens i regel inte förekommer. Försvarsindustrin har det<br />
huvudsakliga ansvaret för utveckling och tillverkning av det försvarsmateriel som Försvarsmakten<br />
och <strong>FMV</strong> beställer och medverkar därutöver vid verifiering och validering av materielen.<br />
(Hagengård & Nilsson, 2002)<br />
Till största del utgörs försvarsindustrin av Saab AB (hädanefter benämnd Saab) och Volvo Aero<br />
AB, där Volvo Aero AB har helhetsåtagande för motorerna till flygplanet. Saab är den större<br />
leverantören och driver även centralverkstäder för underhåll av <strong>JAS</strong> <strong>39</strong> <strong>Gripen</strong>. De två<br />
huvudsakliga verkstäderna finns placerade i Arboga respektive Linköping, där underhåll av<br />
elektronik respektive mekanik sker. Saab har runt 300 OEM (Original Equipment Manufacturer),<br />
det vill säga Saabs underleverantörer, varav ungefär 40 stycken är större systemleverantörer.<br />
(Johansen, 2010)<br />
2.2 MATERIALFÖRSÖRJNINGSSTRATEGI<br />
Försvarsmakten och <strong>FMV</strong> har en gemensam strategi, så kallad materialförsörjningsstrategin, som<br />
ska inrikta och styra materialförsörjningen. Denna strategi ska genomsyra hela<br />
materialförsörjningen och gäller både vid framtagning av underlag och vid beslutsfattande. Vidare<br />
uppfyller strategin statens krav på att materialförsörjningen skall vara kostnadseffektiv och säker<br />
ur den synpunkten att det behov som insatsförsvaret har uppfylls. Försvarsmakten har tagit fram<br />
nio huvudbudskap som tillsammans utgör materialförsörjningsstrategin och dessa presenteras här<br />
nedan (se Tabell 2.1). (Högkvarteret, 2007)<br />
6
Tabell 2.1: Strategins huvudbudskap (Högkvarteret, 2007)<br />
Strategins huvudbudskap<br />
Nulägesbeskrivning<br />
Övergripande mål<br />
1. Insatsförsvarets uppgifter och behov skall vara styrande för Försvarsmaktens materialförsörjning.<br />
2. Materialförsörjningen skall vara kostnadseffektiv ur ett livscykelperspektiv och tillgodose kravet på ökad<br />
leveranssäkerhet.<br />
Medel/metoder<br />
3. Materialförsörjningen skall styras av tydliggjorda och medvetna val mellan kostnad, effekt och<br />
handlingsfrihet.<br />
4. Materialförsörjningen skall via en iterativ kravanpassning i högre grad nyttja Försvarsmaktens befintliga<br />
material och marknadens möjligheter samt ske samordnat med utformningen av förband.<br />
5. Internationell samverkan skall vara huvudalternativet vid all utveckling, anskaffning och vidmakthållande<br />
och nyttan av internationellt materialsamarbete skall maximeras. Exporten av i Försvarsmakten existerande<br />
materielsystem skall främjas där det är till stor nytta för insatsförsvarets behov.<br />
6. Materialförsörjningen skall ske samordnat med Försvarsmaktens forskning och teknikutveckling.<br />
7. Antalet olika system skall minskas genom ökad teknisk systemsamordning<br />
8. Ökad kostnadseffektivitet skall sökas genom att minska statens egen verksamhet och ge leverantörerna<br />
större åtaganden.<br />
9. Materialförsörjningen skall ledas av en myndighetsgemensam integrerad materielledning.<br />
Försvarsmakten har som strategi att inte lagerhålla reservdelar i egen regi om det inte krävs av<br />
säkerhetspolitiska skäl. Vidare vill Försvarsmakten i allt högre grad efterlikna den civila<br />
infrastrukturen vad gäller försörjnings- och logistiklösningar samt även använda civila<br />
applikationer i militärt syfte. (<strong>FMV</strong>, 2003)<br />
2.3 MATERIELSYSTEMET <strong>JAS</strong> <strong>39</strong> GRIPEN<br />
<strong>JAS</strong> <strong>39</strong> <strong>Gripen</strong> (hädanefter benämnt <strong>Gripen</strong>) introducerades 1996 i Flygvapnet och beräknas ha<br />
en livslängd på 40 år. Materielsystemet <strong>Gripen</strong> anses vara det mest avancerade<br />
utvecklingsprojektet någonsin inom svensk industri. <strong>Gripen</strong> tillhör fjärde generationens<br />
flygplanssystem och är ett integrerat flerrollsflygplan, vilket innebär att flygplanet under samma<br />
uppdrag och i luften kan byta roll mellan jakt, attack och spaning. Materielsystemet är utformat<br />
för att uppfylla höga krav på flygsäkerhet, hög tillgänglighet, låg förarbelastning och låga<br />
driftkostnader. Detta är möjligt då flygplanet både är bränslesnålt och har ett förenklat underhåll<br />
som medför att kostnaden för varje flygtimme och livstidskostnaden blir lägre. <strong>FMV</strong> är den aktör<br />
som införskaffar det kompletta materielsystemet för Försvarsmakten samt den aktör som<br />
representerar den svenska staten vid internationella sammanhang och kan ses som en leverantör<br />
av <strong>Gripen</strong> till Ungern, Tjeckien och Thailand. (<strong>FMV</strong>, 2010) Materielsystemet omfattas av knappa<br />
30 000 olika artiklar (Ljung, 2010). Dessa utgörs dels av reservdelar som inte är reparerbara och<br />
som kasseras efter användning och dels utbytesenheter som repareras och byts ut och som ingår i<br />
ett kretslopp för underhåll (Edvardsson, 2010).<br />
<strong>Gripen</strong> lyder under RML (Regler för Militär Luftfart) och de grunder som finns för<br />
flygsäkerhetsarbetet är att det ska påverka hela kedjan från initialanskaffning, drift och<br />
vidmakthållande till avveckling av ingående förband och system. Vidare ska flygsäkerheten<br />
främjas inom skäliga kostnader och med hänsyn till säkerheten för den civila luftfarten. Med<br />
skälig kostnad menas att kostnaderna för nationen är lägre än värdet av den resulterade nyttan för<br />
nationen. (Militära flyginspektionen, 2000) Ett luftfartyg får alltså inte användas inom det militära<br />
luftfartssystemet om inte ett underhållsintyg utfärdats om att underhåll utförts på luftfartyget eller<br />
7
Kapitel 2<br />
på en luftfartygskomponent avsedd för montering i ett sådant luftfartyg. Organisationen som<br />
utfärdar underhållsintyget måste vara auktoriserad och godkänd för detta enligt RML. Dessutom<br />
måste den organisationen som utför underhåll på flygplanet vara godkända enligt RML. (Militära<br />
flyginspektionen, 2005)<br />
Som nämndes tidigare har kraven på materialförsörjning ökat på grund av förändrade<br />
omständigheter; från att materiel har lagrats för en eventuell framtida användning i Sverige till att<br />
idag ofta omgående användas i olika miljöer vid internationella insatser. En följd av detta är ett<br />
stort överskott av lagrat materiel som legat sedan kalla krigets tid då införskaffning skett i en<br />
annan situation. (Spendrup, 2010) Syftet var tidigare att lagra utrustning inför en eventuell<br />
avstängning från omvärlden. Kraven idag handlar istället om beredskap, korta ledtider och hög<br />
leveranssäkerhet i syfte att utrustning ska finnas på plats och fungera i samverkan med andra<br />
nationer. Dock har Försvarsmakten i flera sammanhang påverkats negativt på grund av sena<br />
leveranser. (<strong>FMV</strong>, 2008b) Detta tyder på att anskaffningen av material fortfarande inte helt och<br />
hållet anpassats efter insatsförsvarets krav. En följd av detta är att en mycket begränsad del av de<br />
lagrade reservdelarna faktiskt omsätts kontinuerligt. (<strong>FMV</strong>, 2007) Därutöver nämns det att en<br />
stor del av reservdelarna i lagren inte omsätts överhuvudtaget (<strong>FMV</strong>, 2003). Ett av de<br />
prestationsmått som anses mest väsentliga för försörjningskedjan är tillgänglighet i form av till<br />
vilken grad <strong>Gripen</strong> plan är flygklara (<strong>FMV</strong>, 2009a).<br />
8
3 REFERENSRAM<br />
Referensram<br />
I detta kapitel presenteras existerande teorier som ligger till grund för utredningen. Inledningsvis presenteras<br />
centrala logistiska begrepp och logistiska utredningsmodeller för att ge läsaren en övergripande förståelse för<br />
logistikens tankesätt, dess helhetsperspektiv och hur utredningar kan utföras. Därefter definieras försörjningskedja<br />
som är ett centralt begrepp i studien för att skapa förståelse för dess innebörd. Dessutom presenteras teorier kring<br />
Supply Chain Management, värdeförädling i försörjningskedjan samt rollfördelning & gränssnittsansvar då det är<br />
angreppssättet för effektiviseringen i försörjningskedjan. Utöver detta presenteras risker i försörjningskedjan och<br />
sedan teorier som eftermarknadslogistik och militär logistik som är relaterade till inriktningen för studien.<br />
Slutligen presenteras inköpsstrategier.<br />
3.1 CENTRALA LOGISTIKA BEGREPP<br />
I detta avsnitt presenteras centrala logistiska begrepp såsom totalkostnadskonceptet och<br />
leveransserviceelementen som syftar till att förklara det logistiska tankesättet och lägga grund för<br />
studien. Logistik handlar om att kombinera de två aspekterna; låg kostnad och hög<br />
leveransservice, vilket har sin grund i att kunderna vill ha sina produkter levererade enligt sina<br />
önskemål (i rätt tid, till rätt plats, i rätt mängd) till en låg kostnad. Genom att hitta en balans och<br />
göra rätt avvägningar mellan dessa två aspekter kan stora konkurrensfördelas fås. Council of<br />
Supply Chain Professionals (CSCMP) definition på logistik lyder enligt Oskarsson, Aronsson och<br />
Ekdahl (2006) fria översättning:<br />
Logistik omfattar att på ett effekt sätt planera, genomföra och styra förflyttning och lagring av material och<br />
produkter från råvara till slutkund för att tillfredsställa kundens behov och önskemål. Dessutom innefattas det<br />
informationsflöde som behövs för att materialflödet ska fungera. (Oskarsson et al., 2006, sid 21)<br />
Oskarsson et al. (2006) sammanfattar CSCMP:s definition av logistik med att logistikens mål är<br />
att få en kostnadseffektiv leveransservice, vilket menas med att uppnå den service som kunden<br />
kräver till låga logistikkostnader. The Council of Logistics Management (CLM) har en liknande<br />
definition på Logistics Management som lyder genom en fri översättning:<br />
Logistics Management är en del av försörjningskedjans processer som planerar, implementerar och kontrollerar det<br />
effektiva flödet och lagringen av varor, tjänster och all relaterad information från råvara till konsumtion för att<br />
kunna möta kundernas krav. (Stock & Lambert, 2001, sid 3)<br />
Oskarsson et al. (2006) beskriver kopplingen mellan leveransservice och logistikkostnader och där<br />
företag ofta i praktiken sätter en nivå på leveransservicen som framställer kundens krav samt att<br />
företag försöker minska logistikkostnaderna för att uppnå denna servicenivå. Dock menar de att<br />
det oftast finns en gräns på servicenivån där en högre servicenivå inte medför något mer värde<br />
utan endast ökar totalkostnaden. Det kunderna är villiga att betala för en ökad servicenivå avtar<br />
när servicen är tillräcklig hög, vilket medför att avvägningar mellan kostnader och leveransservice<br />
är viktiga. Oskarsson et al. (2006) får medhåll från Mattsson (2002) som redogör för att<br />
efterfrågan ökar med en ökad leveransservice, men endast till en viss nivå för efter det träder<br />
lagen om avtagande gränsnytta in. Detta har att göra med att en ytterligare ökning av servicen får<br />
en mindre påverkan på efterfrågan. Vidare anser Mattsson (2002) att hänsyn måste tas till<br />
kostnader för att göra rätt val av leveransservicenivå, vilket beror på att en ökning av<br />
leveransservicenivån leder till en högre kostnadsökning. Även detta ligger i linje med Oskarsson<br />
et al. (2006).<br />
9
Kapitel 3<br />
3.1.1 TOTALKOSTNADSBEGREPPET<br />
Ett centralt begrepp inom logistiken är totalkostnad, som enligt Oskarsson et al. (2006) avser att<br />
fånga upp samtliga kostnader i ett företag för att ta hänsyn till helhetsperspektivet. Detta med<br />
anledning av att de flesta kostnader påverkas av ett beslut och en avvägning mellan olika<br />
kostnader måste därför göras för att finna den lägsta totala kostnaden. Det ovanstående är i<br />
överrensstämmelse med vad Stock och Lambert (2001) anser om totalkostnadskonceptet.<br />
Författarna beskriver att totalkostnadskonceptet är nyckeln till att hantera logistikfunktionen och<br />
där målet för företag är att reducera den totala kostnaden för logistikaktiviteterna snarare än att<br />
fokusera på varje aktivitet. Därutöver menar författarna att försök i att minska kostnaderna för<br />
individuella aktiviteter kan resultera i att totalkostnaden istället ökar. Avvägningar mellan olika<br />
kostnadsposter krävs alltså för att hitta de riktiga kostnadsbesparingarna. Dessutom skriver Stock<br />
och Lambert (2001) att logistik ska ses som ett integrerat system och där reduceringar av<br />
totalkostnader sker givet leveransservicenivå. Oskarsson et al. (2006) presenterar en modell med<br />
de kostnader som i de flesta fall är aktuella att ta hänsyn till vid logistiska beslutssituationer (se<br />
Figur 3.1). Dock menar de att det är kostnadstänkandet, det vill säga totalkostnaden, som är det<br />
centrala inom logistiken och att modellen är tänkt att anpassas efter varje beslutssituationen.<br />
10<br />
Lagerföring<br />
Lagerhållning/Hantering<br />
Transport<br />
Administration<br />
Övrigt<br />
Figur 3.1: Totalkostnadsmodellen<br />
(Oskarsson et al., 2006)<br />
Lagerföringskostnader är de kostnader som produkter i lager<br />
medför, det vill säga kostnader för kapitalbindning och risk.<br />
Kapitalbindning kan ses som en alternativkostnad på så sätt att<br />
pengarna är bundna i lager och kan därför inte skapa mer<br />
lönsamhet. Riskkostnader är kostnader för till exempel inkurans,<br />
svinn och försäkringspremier. Kostnader för lagerhållning och<br />
hantering uppstår vid drift av lager och inkluderar bland annat<br />
kostnader för lokaler, personal och utrustning. Kostnader som<br />
uppstår i samband med transport och administration av dessa<br />
måste även de tas hänsyn till och innefattar såväl transporter<br />
inom som mellan företag. Administrativa kostnader utgörs<br />
istället av kostnader för att administrera logistiken såsom<br />
kostnader för ordermottagning, fakturering, löneutbetalningar<br />
samt ekonomisk uppföljning. (Oskarsson et al., 2006)<br />
Kostnadsposten övrigt innefattar kostnader för information, emballage och material samt<br />
logistikrelaterade kostnader som är viktiga för totalkostnaden, men kan variera mellan olika fall.<br />
(Oskarsson et al., 2006)<br />
Mattsson (2002) tar upp liknande kostnadsposter som Oskarsson et al. (2006) där han delar in<br />
kostnadsposterna i kostnader som är förknippade med dels materialflödet och dels produktion<br />
och värdeförädling. Till materialflödeskostnader ingår poster som transport-, hanterings- och<br />
lagringskostnader, brist- och förseningskostnader samt administrativa kostnader. Till<br />
produktions- och värdeförädlingskostnader ingår kapacitetskostnader, kostnader för ändring av<br />
produktionstakt och omställningskostnader. Posten brist- och förseningskostnader samt posterna<br />
i produktions- och värdeförädlingskostnader är vad Oskarsson et al. (2006) definierar som övriga<br />
kostnader. I linje med ovanstående presenterar Stock och Lambert (2001) följande viktiga<br />
kostnadselement: lagringskostnader, orderhanterings- och informationskostnader,<br />
orderkvantitetskostnader och lagerföringskostnader. Kostnadselementet orderhanterings- och
Referensram<br />
informationskostnader kan identifieras som Mattssons (2002) och Oskarssons et al. (2006)<br />
kostnadsport för administrativa kostnader. Medan elementet orderkvantitetskostnader omfattar<br />
kostnader för materialhantering, inköp och omställningar i produktion, vilket kan kopplas med<br />
Mattssons (2002) produktions- och värdeförädlingskostnader samt Oskarssons et al. (2006)<br />
kostnadspost övrigt.<br />
3.1.2 LEVERANSSERVICEELEMENT<br />
Som tidigare nämnt, är målet med logistik att uppnå en hög leveransservice till en låg kostnad.<br />
Oskarsson et al. (2006) delar in leveransservice i ett antal element, vilka kan ses i Figur 3.2. Vikten<br />
av dessa komponenter varierar från företag till företag. För vissa kunder är kort ledtid viktigt,<br />
speciellt när det handlar om reservdelar. Däremot har det visat sig att leveranspålitlighet, som<br />
behandlar tillförlitligheten i ledtiden, med åren blivit viktigare än snabba leveranser. Dessutom<br />
kan för tidiga leveranser medföra negativa effekter. Vidare innebär leveranssäkerhet att rätt vara,<br />
mängd och kvalitet levereras. Informationsutbytet mellan leverantör och kund är i sin tur viktigt<br />
för att kunna erbjuda en god leveransservice. Dessutom är flexibilitet och kundanpassning viktigt<br />
för att kunna tillmötesgå kunders specifika önskemål. Slutligen handlar lagertillgänglighet om<br />
andelen order eller orderrader som kan levereras direkt ur lager. Detta mått är dock enbart<br />
tillämpbart på varor som lagerförs.<br />
Ledtid<br />
Leveranspålitlighet<br />
Leveranssäkerhet<br />
Lagertillgänglighet<br />
Information<br />
Flexibilitet/<br />
Kundanpassning<br />
Figur 3.2: Leveransserviceelementen (Oskarsson et al., 2006)<br />
Mattsson (2002) beskriver att leveransservice består av ett antal element där betydelsen på dessa<br />
varierar i varje specifik situation. Han presenterar följande element, som är i linje med Oskarssons<br />
et al. (2006) leveransserviceelement, vilka kan ses nedan (se Tabell 3.1).<br />
Tabell 3.1: Leveransserviceelement (Mattsson, 2002)<br />
1. Lagertillgänglighet: den sannolikhet med vilken en lagerförd produkt finns i lager.<br />
2. Lagerservicenivå: den utsträckning i vilken lagerförda produkter kan levereras direkt till kund.<br />
3. Leveransprecision: den utsträckning i vilken leverans kan ske vid utlovad tidpunkt.<br />
4. Leveranssäkerhet: den säkerhet med vilken rätt produkt kan levereras i rätt kvantitet.<br />
5. Leveranstid: tid från erhållen kundorder till leverans<br />
6. Leveransflexibilitet: förmåga att anpassa sig till aktuella kundönskemål och förändringar i pågående order.<br />
11
Kapitel 3<br />
3.2 LOGISTISKA UTREDNINGSMODELLER<br />
I litteraturen finns olika alternativa utredningsmodeller som tar upp tillvägagångssättet för en<br />
logistikutredning. Avsnittet ämnar presentera teorier för ett strukturerat arbetssätt, vilket även är<br />
ett akademiskt krav. Taylors (1997), Stocks och Lamberts (2001) och Oskarssons et al. (2006)<br />
modell är jämförbara med varandra och dess övergripande likheter samt olikheter presenteras<br />
nedan. Därefter presenteras en av modellerna på en mer detaljrik nivå.<br />
Stocks och Lamberts (2001) modell är mer övergripande än de båda andra författarnas modeller,<br />
men det bakomliggande tankesättet är detsamma. Till skillnad från de två andra modellerna<br />
beskriver Oskarsson et al. (2006) specifikt att första steget är att klargöra förutsättningarna. Det<br />
finns dock med i de andra två modellernas första steg, men inte lika tydligt. Alla tre modellerna<br />
tar upp att analysera nuläget som en viktig punkt där kartläggning av dagsläget utförs för att skapa<br />
en grund att stå på. Därefter tar såväl Taylor (1997) som Stock och Lambert (2001) upp<br />
problemidentifiering. Det skiljer sig från Oskarsson et al. (2006) som istället presenterar<br />
nästföljande steg som att föreslå alternativa lösningar. Detta steg är i likhet med andra två<br />
modellerna och sker efter problemidentifieringen. Resterande steg är jämförbara där en lösning<br />
ska väljas och utvärderas för att sedan implementeras. Oskarsson et al. (2006) skiljer sig en aning<br />
även här då de tar upp ett sista steg där resultatet ska följas upp. Avslutningsvis har dessa tre<br />
modeller samma budskap att det är viktigt att förstå hur allt hänger ihop och hur det ser ut idag.<br />
Detta för att förstå vad som bör åtgärdas och för att ta fram lämpliga alternativ som är<br />
genomförbara. Nedan presenteras Taylors (1997) utredningsmodell närmare.<br />
Taylor (1997) har tagit fram en femstegsmodell för genomförande av logistikutredningar och<br />
försörjningskedjeanalys (se Figur 3.3). Det första steget utgörs av en situationsanalys där Taylor<br />
(1997) poängterar vikten av en noggrann utförd analys av nuläget som förutom att tydliggöra<br />
vilka de huvudsakliga problemen är även medför att lättare se tänkbara och relevanta lösningar.<br />
Steg ett delas in i försörjningskedjestrukturer, försörjningskedjeprestation samt företagets<br />
omvärld (se Figur 3.3). Vid kartläggning av försörjningskedjestruktur tas hänsyn till följande tre<br />
områden: materialflödet, informationsflödet som stödjer materialflödet, samt strukturer för<br />
organisation och styrning som kontrollerar försörjningskedjan.<br />
Steg två handlar om att identifiera problemen, vilket enligt Taylor (1997) ofta är både det svåraste<br />
och det mest kritiska steget. Det är viktigt att de huvudsakliga problemen uppdagas för att kunna<br />
ge de rätta rekommendationerna till förändring. Detta har sin grund i att desto bättre<br />
situationsanalys som genomförs, desto mer troligt är det att huvudproblemen kan identifieras.<br />
Dock är det av största vikt att identifiera själva problemet och inte bara symptomet, vilka kan<br />
befinna sig i olika delar av försörjningskedjan. Detta gör att ett logistiskt tankesätt istället för ett<br />
traditionellt funktionellt kan vara till stor hjälp.<br />
Efter att identifierat alla tänkbara problem kan steg två vidare delas in i: kategorisera och<br />
prioritera. Kategoriseringen kan ske på olika sätt till exempel problem som måste lösas mot<br />
möjligheter som kan fås, strategiska mot operationella frågor eller genom att klassificera<br />
problemen i relation till olika funktionella och organisatoriska aspekter i kedjan. Taylor (1997)<br />
poängterar att oavsett vad klassificeringen baseras på är själva indelningen i meningsfulla grupper<br />
ett viktigt steg för att ta fram förnuftiga lösningar. Nästa del är att prioritera och kan även det<br />
12
Referensram<br />
göras på olika sätt. Dock är det viktigaste att problemen definieras på ett sätt att dessa åtgärdas.<br />
(Taylor, 1997)<br />
Steg 1<br />
Situationsanalys<br />
Steg 2<br />
Problemidentifiering<br />
Steg 3<br />
Generering &<br />
utvärdering av<br />
alternativa lösningar<br />
Steg 4<br />
Rekommendering av<br />
lösningar<br />
Steg 5<br />
Implementering<br />
Figur 3.3: Taylors analysmodell (ur Taylor, 1997)<br />
Försörjningskedjestruktur <br />
Försörjningskedjeprestation<br />
Företagsomvärld<br />
Kategorisera<br />
Prioritera<br />
Brainstorming<br />
Val av 2-3<br />
alternativ<br />
Beskrivning<br />
Rättfärdigande<br />
Resurser<br />
Timing<br />
Kontroll<br />
Det tredje steget i Figur 3.3 ska generera så många alternativa lösningar som möjligt för att<br />
därefter utvärdera vilka som går att implementera och som leder till störst vinster. Det är viktigt<br />
att förslagen är genomförbara i verkligheten, för i annat fall saknar de värde och det finns därmed<br />
ingen mening med att gå vidare med alternativen. För att underlätta framtagandet av alternativa<br />
lösningar kan processen delas in i funktions-, företags- och försörjningskedjenivå. Det är även<br />
viktigt att sälja in den nya lösningen till intressenter i företaget eller försörjningskedjan och redan<br />
i ett tidigt skede ha i åtanke hur förslagen ska paketeras. (Taylor, 1997)<br />
I steg fyra ges en beskrivning av den valda lösningen samt dess förväntade kostnader och<br />
fördelar. Slutligen kommer steg fem ta själva implementeringen i beaktning och viktiga faktorer<br />
att ta hänsyn till är resurser, tid samt kontroll. (Taylor, 1997)<br />
3.3 DEFINITION AV FÖRSÖRJNINGSKEDJA<br />
Begreppet försörjningskedja är enligt Mattsson (2002) inget nytt fenomen då det redan på 1970talet<br />
definierades som ”en logistisk pipeline som omfattar all leverantörs- och kund<br />
materialflödesaktiviteter och adderar värde till slutprodukten”. Denna definition omfattade endast<br />
materialflödet och definitionen av försörjningskedja har idag utvidgats till att omfatta ett<br />
helhetsperspektiv. Mattsson (2002) beskriver att det finns ett behov av att inkludera även<br />
13
Kapitel 3<br />
leverantörernas leverantörer och kundernas kunder i en försörjningskedja samt att alla aktörer<br />
från råvaruproducenter till slutkonsumenter bör ingå. Detta beror på att helhetsperspektivet har<br />
stor betydelse vid förändringar och effektiviseringar för verksamheten.<br />
En förändring som medför att ett enskilt företag gör vinster på bekostnad av andra aktörer kan<br />
medföra att det totalt sett leder till ökade kostnader för hela kedjan och slutkunden. En<br />
förändring måste därför enligt Mattsson (2002) vara ekonomisk försvarbar och av värde för hela<br />
kedjan. Vidare får slutkonsumenten en allt större betydelse då kedjan avser att skapa värde för<br />
slutkunden, men det är även endast denne som tillför externa betalningsflöden. Mattsson (2002)<br />
får medhåll från Chopra och Meindl (2004) som anser att kedjans primära syfte är att tillfredställa<br />
kundens behov och generera vinster för kedjan. Försörjningskedjans aktiviteter startar med en<br />
kundorder och slutar med att en tillfredställd kund betalar för produkten eller tjänsten. Mattsson<br />
(2002) har tagit fram denna definition av försörjningskedja:<br />
Med en försörjningskedja menas en följd av aktörer genom vilka material, information och betalningar strömmar.<br />
Den syftar till att skapa och leverera värden i form av produkter och tjänster och den börjar med<br />
råmaterialleverantörer och slutar med förbrukade slutkunder. (Mattsson, 2002)<br />
Chopras och Meindls (2004) definition av försörjningskedja är i linje med Mattssons (2002)<br />
definition, men är betydligt mer omfattande. Författarna beskriver en kedja som består av alla<br />
aktörer involverade, direkt eller indirekt, i utförandet av en kundbegäran och som inte bara<br />
inkluderar producenter och leverantörer, utan även transportörer, lager, återförsäljare och kunder.<br />
Inom varje organisation innefattar kedjans alla funktioner som är involverade i att fullgöra en<br />
kundbegäran. Dessa funktioner inkluderar, men är inte begränsade, till produktutvecklingar,<br />
marknadsföring, operationer, distribution, finans och kundservice. Dessutom anser Chopra och<br />
Meindl (2004) att en försörjningskedja är dynamisk och att det finns ett kontinuerligt flöde av<br />
information, produkter och betalningar mellan aktörerna.<br />
En typisk försörjningskedja inkluderar följande aktörer: kunder, återförsäljare, distributörer,<br />
tillverkare samt leverantörer av råvarumaterial och komponenter. Dock anser Chopra och Meindl<br />
(2004) att begreppet försörjningskedja frammanar en felaktig bild av ett enkelriktat flöde längs<br />
kedjan leverantör till slutkonsument. De påpekar vikten av att visualisera informations-,<br />
betalnings- och produktflöden längs båda riktningar i kedjan. Därutöver antyder även begreppet<br />
försörjningskedja att det endast är en aktör involverad i varje steg, men i verkligen får en<br />
tillverkare materialförsörjning från flera leverantörer och förser sedan oftast flera återförsäljare.<br />
Följaktligen är många kedjor i själva verket nätverk och därmed är det mer korrekt att använda<br />
termen försörjningsnätverk för att beskriva strukturen på många försörjningskedjor. Även<br />
Mattsson (2002) håller med och beskriver att i praktiken är företag involverade i flera kedjor där<br />
det utifrån ett företagsperspektiv kan betraktas som ett nätverk av försörjningskedjor.<br />
3.4 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT<br />
Supply Chain Management (SCM) är studiens huvudområde och olika teorier inom ämnet<br />
presenteras nedan. Till att börja med reder avsnittet ut olika definitioner av SCM för att lägga en<br />
grund till arbetet. Av samma anledning presenteras även ett ramverk för SCM. Därefter beskrivs<br />
de tre komponenterna samarbete, integration och koordination i SCM utifrån olika författares<br />
synvinklar för att skapa olika perspektiv på förbättringsmöjligheter.<br />
14
Referensram<br />
3.4.1 DEFINITION AV SUPPLY CHAIN MANAGEMENT<br />
Trots att de flesta forskare är eniga om att Supply Chain Management (SCM) inkluderar<br />
koordinering och integration, samarbete mellan aktörer i försörjningskedjan samt materialflödet<br />
till slutkunden (Mentzer, 2000), påpekar Stock och Boyer (2009) att det saknas konsensus kring<br />
definitionen av SCM. Avsaknaden av en gemensam definition av SCM leder till svårigheter för<br />
såväl utvecklingen av SCM-teori som vid tillämpning av konceptet. Det kan medföra att aktörer i<br />
kedjan strävar åt olika håll och har olika mål. Definitionerna av SCM varierar allt från att ta<br />
hänsyn till kedjans aktörer och aktiviteter till att betona materialflödet och samverkan<br />
organisationer emellan. Vidare skiljer det sig huruvida författare inkluderar slutkunden i sin<br />
definition. (Stock & Boyer, 2009) Detta är något som Lambert och Cooper (2000) tar upp och<br />
menar att den aktör som har en relation med slutkunden också har makten i kedjan. Dessutom<br />
påpekar de att SCM ger möjlighet att skapa synergier inom och mellan företag, vad gäller<br />
integration och management och fokuserar på hela kedjan och dess totala lönsamhet. The Global<br />
Supply Chain Forum (GSCF) definierar SCM enligt följande:<br />
SCM är integrationen av nyckelprocesser från slutkund till ursprungliga leverantörer som erbjuder produkter,<br />
tjänster och information som ökar värdet för kunden och andra intressenter. (Lambert & Cooper, 2000, sid 66)<br />
Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) använder en liknande, men mer<br />
detaljrik definition där de beskriver SCM på följande sätt: SCM behandlar planering och styrning<br />
av samtliga aktiviteter involverade i försörjning och inköp, konvertering och alla Logistics<br />
Managements aktiviteter. Dessutom ingår koordinering och samverkan mellan aktörerna i kedjan,<br />
vilka utgörs av leverantörer, mellanhänder, tredjepartsföretag och kunder. I grund och botten<br />
integrerar SCM styrning av tillgång och efterfrågan inom och mellan företag<br />
I tidigare definitioner används SCM som ett synonym till logistik, vilket Stock och Boyer (2009)<br />
anser är felaktigt och får medhåll från Lambert och Cooper (2000) som pekar på att Council of<br />
Logistics Management (CLM) modifierat sin definition av logistik till att enbart vara en del av<br />
SCM. Däremot anser Taylor (1997) att de båda begreppen Logistics Management och SCM bör<br />
användas som synonymer då han menar att för att se problem ur ett logistiskt perspektiv bör<br />
hänsyn till ett specifikt problem tas i samtliga dessa tre steg (Taylor, 1997):<br />
1. Den specifika funktionen där problemet uppstått<br />
2. De övriga funktionerna i företaget som relaterar till flödet av material och information<br />
3. Försörjningskedjan<br />
Andra menar att Logistics Management behandlar steg två medan SCM hanterar problem på<br />
försörjningskedjenivå. Taylor (1997) definierar Logistics Management som ett systematiskt sätt<br />
och med ett helhetsperspektiv styra flödena av material och information över hela kedjan från<br />
råvaruleverantörer till slutkonsument, vilket i princip är det som SCM behandlar. Dock pekar<br />
Stock och Boyer (2009) på att det ändå finns en konsensus kring att SCM är mer än logistik.<br />
3.4.2 RAMVERK FÖR SCM<br />
Definitionerna av SCM, som tidigare nämnt, skiljer sig bland olika författare, men Mentzer,<br />
DeWitt, Keebler, Min, Nix, Smith och Zacharia (2001) menar att SCM går att klassificera i tre<br />
kategorier: en management filosofi, implementering av en management filosofi och en uppsättning av<br />
management processer. Vidare poängterar Mentzer et al. (2001) att de olika definitionerna och<br />
15
Kapitel 3<br />
kategorierna av SCM medför förvirring för forskare och utövare av SCM och att en enhetlig<br />
definition vore bättre att anta. När SCM ses som en management filosofi antar den ett systemsynsätt<br />
som ser kedjan som en enhet istället för en uppsättning av fragmenterade delar där varje del utför<br />
sin egen funktion. Mentzer et al. (2001) föreslår att SCM som en management filosofi har<br />
följande karaktäristika:<br />
16<br />
1. Ett systemsynsätt som ser försörjningskedjan som en helhet där styrning och hantering<br />
sker av det totala flödet av produkter i lager från leverantören till den ultimata kunden.<br />
2. En strategisk orientering för att synkronisera och konvergera operativa och strategiska<br />
förmågor inom och mellan företag till en enad helhet genom samverkan.<br />
3. En kundfokus för att skapa kundvärde som leder till kundtillfredsställelse.<br />
I nästa kategori, implementering av en management filosofi, menar Mentzer et al. (2001) att<br />
många författare fokuserar på de aktiviteter som utgör SCM. Mentzer et al. (2001) har gjort en<br />
sammanställning över de olika aktiviteterna som många författare anser är nödvändiga för att<br />
framgångsrikt implementera en SCM filosofi (se Tabell 3.2).<br />
Tabell 3.2: SCM aktiviteter (Mentzer et al., 2001)<br />
1. Integrerat beteende<br />
2. Ömsesidigt informationsutbyte<br />
3. Ömsesidigt risk- och vinstdelande<br />
4. Samarbete<br />
5. Gemensamt mål och kundfokus<br />
6. Integrering av processer<br />
7. Partners för att bygga och behålla långsikta relationer<br />
För att kunna vara fullt effektiv måste företag vidga deras integrerade beteende till att omfatta<br />
kunder och leverantörer genom extern integration. Enligt Mentzers et al. (2001) anses ömsesidigt<br />
informationsutbyte vara ett krav för att implementera en SCM filosofi samt betonas även att<br />
uppdaterad information mellan aktörerna i kedjan medför en effektiv SCM. Med ömsesidigt<br />
informationsutbyte menas att öppen data såsom lagernivåer, prognoser etcetera finns tillgängligt<br />
för andra aktörer i kedjan. Det leder till att osäkerhet reduceras och i sin tur en förbättrad<br />
prestationsförmåga för hela kedjan. Dessutom kräver en effektiv SCM även ömsesidigt risk- och<br />
vinstdelande då detta medför en konkurrensfördel samt att det är viktigt för en långsiktig fokus<br />
och samarbete mellan kedjans aktörer. (Mentzer et al., 2001)<br />
Samarbete är även det ett krav för en effektiv SCM och innebär att aktiviteter koordineras på<br />
flera nivåer och involverar korsfunktionell koordination bland aktörerna i kedjan. Vidare anses<br />
samarbete nödvändigt för att reducera lager och för att sträva efter kostnadseffektivitet i<br />
försörjningskedjan. Det är även en större sannolikhet att en kedja lyckas genom att den har ett<br />
gemensamt mål och kundfokus. Vid implementering av SCM är integrering av processer från<br />
försörjning till produktion och distribution över kedjan är ett krav. Integrering kan uppfyllas<br />
genom korsfunktionella grupper, att ha leverantörens personal i fabriken och tredjepartsföretag.<br />
Partnerskap och utformandet av strategiska allianser med aktörer i kedjan är viktiga för att skapa<br />
en effektiv SCM. Samarbete underlättas av ett mindre antal partners. (Mentzer et al., 2001)
Referensram<br />
I den tredje kategorin, när SCM ses som en uppsättning av management processer, ligger fokus på<br />
management processer istället för aktiviteter. Då ses SCM som en process för att hantera<br />
relationer, information och materialflöden mellan aktörerna samt en process för att fysiskt flytta<br />
produkter genom en försörjningskedja till marknaden. Enligt Mentzer et al. (2001) måste alla<br />
företag inom en försörjningskedja ha ett helhetsperspektiv och adoptera ett processtänk för att<br />
framgångsrikt implementera SCM. Med ett processtänk ligger fokus vid varje process som möter<br />
kundkraven och där företaget är organiserat kring dessa processer. De viktigaste processerna är i<br />
linje med vad Lambert och Cooper presenterar i sitt ramverk som de åtta nyckelprocesserna.<br />
Lambert och Cooper (2000) presenterar ett annat ramverk för SCM, som är uppbyggt av tre<br />
beståndsdelar; processer, nätverksstruktur samt SCM-komponenter. Nätverksstrukturen<br />
innehåller kedjans aktörer och länkarna dem emellan, medan processerna är de aktiviteter som<br />
producerar ett värde för kunden. SCM-komponenterna utgör de variabler som styr och integrerar<br />
processerna i försörjningskedjan. Rent definitionsmässigt ingår samtliga aktörer som ett företag<br />
interagerar med indirekt eller direkt i kedjan, men för att kunna hantera ett komplext system är<br />
det enligt Lambert och Cooper (2000) lämpligt att avgöra vilka som är primära respektive<br />
stödaktörer i företagets kedja. De primära aktörerna är de som utför värdeadderande aktiviteter,<br />
medan stödaktörerna bland annat tillhandahåller resurser, kunskap, eller tillgångar för de primära<br />
aktörerna. Vidare är det av betydelse att identifiera vilka aktörer i försörjningskedjan som är<br />
kritiska för att kunna rikta sin uppmärksamhet och sina resurser mot dessa. Författarna betonar<br />
vikten av att ha ett processperspektiv på verksamheten. (Lambert & Cooper, 2000)<br />
3.4.3 SAMARBETE I FÖRSÖRJNINGSKEDJAN<br />
Detta avsnitt presenterar definitionen av samarbete och vad samarbete kan ge för effekter. Vidare<br />
presenteras mer specifika teorier kring samarbete i SCM såsom ramverk för<br />
samarbetskonfigurationer, samarbetskoncept, en 3-stegsmodell för samarbete samt incitament.<br />
En tillämpning av SCM baserat samarbete bland försörjningskedjans aktörer kan enligt Sandberg<br />
(2007) ha signifikanta fördelar i form av reducerade totalkostnader, förbättrad service och kortare<br />
ledtider. Sandberg (2007) definierar begreppet samarbete som ett förhållande som karaktäriseras<br />
av öppenhet och förtroende där risk, belöningar och kostnader delas mellan partnerna. Holweg,<br />
Disney, Holmström och Småros (2005) menar istället att vissa författare pekar på att samarbete i<br />
kedjan menas med att hålla ett konsignationslager och för andra är det en filosofi om att ha<br />
kontroll på lagerpåfyllning och produktionstakt mellan flera led i respektive kedja. Holweg et al.<br />
(2005) anser att samarbete i försörjningskedjor förekommer i ett antal olika former, men att det<br />
egentligen handlar om att skapa ett transparent, visuellt kundmönster genom hela kedjan.<br />
Enligt SCM litteratur är övergången mot ett processperspektiv något som karaktäriserar SCM.<br />
Sandberg (2007) menar då att en definition av samarbete i termer av processer underlättar<br />
förståelsen för vilka aktiviteter som är involverade i samarbetet och hur de är relaterade till<br />
varandra. Med en processyn på samarbete ligger fokus på koordination och integration av de<br />
involverade aktiviteterna. Detta ligger i linje med Mattsson (2002) som beskriver att samarbete är<br />
ett sätt att effektivisera material- och betalningsflödena i en kedja genom att integrera aktiviteter.<br />
Vidare anser Mattsson (2002) att ett effektivt och öppet informationsutbyte är nödvändigt för att<br />
få ett fungerande samarbete. Det är i linje med Mentzer et al. (2001) som tycker att ömsesidigt<br />
informationsutbyte är väsentligt för att ens kunna implementera en effektiv SCM. Även Sandberg<br />
17
Kapitel 3<br />
(2007) håller med och betraktar informationsdelningen mellan kedjans aktörer som en viktig<br />
förutsättning för att samarbete ska vara möjligt. Prognoser anses vara relativt enkelt att dela med<br />
sig, och är även ett utav de mest vanligaste typerna av informationsdelning. Därutöver redogör<br />
Sandberg (2007) för att informationsdelningen ska bli lyckad handlar det inte bara om att rätt<br />
information delas tillräckligt frekvent, utan även om att den överförda informationen används<br />
och implementeras av den mottagande aktören. Dessutom är det av vikt att dela bearbetad data<br />
som är specifikt utvecklad för just mottagarens behov. Sådana data anser Sandberg (2007) vara<br />
mer värdefull och ha större påverkan på planeringseffektivitet och prestationen i kedjan.<br />
En viktig förutsättning enligt Mattsson (2002) för att synkronisering av flöden och samordning av<br />
aktiviteter ska vara möjligt är att aktörerna i försörjningskedjan har en vilja att dela med sig av den<br />
egna information samt att samarbeta. Detta är något som ofta kräver öppna attityder, förtroende<br />
och någon form av partnerskapsförhållande. Även Christopher (2005) anser att fördelarna med<br />
en synkroniserad försörjning endast kan uppnås genom en hög nivå av samarbete mellan<br />
nätverken. Christopher (2005) menar att en närmare relation mellan köpare och leverantör gör<br />
det mer troligt att bådas expertis kan användas för en gemensam vinst. Vidare beskriver han<br />
vikten av konceptet ”co-makership” eller partnerskaps försörjning som handlar om utvecklingen<br />
av långsiktiga relationer med ett begränsat antal leverantörer som baseras på ömsesidigt<br />
förtroende. Principen med co-makership kan användas i båda riktningar i försörjningskedjan –<br />
uppströms till leverantörer och nedströms till distributörer, återförsäljare och även<br />
konsumenterna. Christopher (2005) anser att en framgångsrik co-makership kan leda till<br />
minskade kostnader för alla parter genom lägre lager och lägre omställningskostnader som ett<br />
resultat av bättre integreringar. Detta ligger i linje med Mattsson (2002) som anser att samarbete<br />
mellan företag i försörjningskedjan går ut på att fokusera på långsiktiga relationer.<br />
Utöver kostnadsreduceringar och förbättrad service menar Sandberg (2007) att samarbete även<br />
kan ge andra positiva effekter såsom ökad konkurrenskraft, en klarare fördelning av ansvar inom<br />
företaget och mellan aktörerna samt en ökning av antalet mätningar och uppföljningar. Vidare<br />
anser han att det finns ett samband mellan intensiteten av samarbetet och de positiva effekter<br />
som kan fås från samarbete. Dessutom betonas ledningens engagemang som en viktig faktor som<br />
leder till högre intensitet av samarbete samt att samarbete på strategisk nivå ger större positiv<br />
inverkan på kedjans prestation. Dock anses framgångsrikt samarbete gå ut på att arbeta på både<br />
strategisk och operativ nivå. Sandberg (2007) pekar på att det finns stora skillnader i attityd och<br />
beteende beroende på om samarbetspartnern är en leverantör eller kund. Vid<br />
leverantörssamarbeten är det mer fokus på samarbetsformen, mindre problem med att dela<br />
kostnader och belöningar mellan parter samt mer strategisk planering. Medan vid<br />
kundsamarbeten är det mer fokus på ledningens engagemang, intensivt informationsdelning och<br />
förbättringar av kundservice.<br />
3.4.3.1 Ramverk för samarbetskonfigurationer<br />
Holweg et al. (2005) har tagit fram ett ramverk för att guida företag vid val av den samarbetstyp<br />
som bäst lämpar sig för dem. Detta då det inte finns ett tydligt tillvägagångssätt för företag att<br />
integrera externt samarbete i försörjningskedjan med deras interna produktions- och<br />
lagerstyrningsprocesser. Holweg et al. (2005) har identifierat fyra typer av<br />
samarbetskonfigurationer, vilka kan ses i Figur 3.4.<br />
18
Samarbete i planering<br />
Ja<br />
Nej<br />
Typ 1<br />
Informationsutbyte<br />
Typ 0<br />
Traditionell<br />
försörjningskedja<br />
Typ 3<br />
Synkroniserad<br />
försörjning<br />
Typ 2<br />
Leverantörsstyrda<br />
lager<br />
Nej Ja<br />
Samarbete i lager<br />
Figur 3.4: Samarbetskonfigurationer för försörjningskedjor (Holweg et al., 2005)<br />
Referensram<br />
Typ 0 – Den traditionella försörjningskedjan definieras som den vanligaste kedjan där det inte sker<br />
något formellt samarbete mellan återförsäljare och leverantör. Med traditionell menas att varje<br />
nivå i kedjan lägger beställningar och fyller på lager utan hänsyn till hur det ser ut för aktörerna<br />
uppströms och nedströms i kedjan. Vidare är den enda tillgängliga information för leverantören<br />
beställningsordern från återförsäljaren, vilket ofta enligt Holweg et al. (2005) orsaker bullwhip<br />
problem då det inte är visuellt hur den faktiska efterfrågan ser ut. Nästa konfiguration är Typ 1 –<br />
Informationsutbyte där återförsäljare och leverantör fortfarande lägger enskilda beställningar, men<br />
delar information om efterfrågan och handlingsplaner för att båda ska få bättre prognoser<br />
gällande kapacitet och långsiktig planering. Detta anses vara en stor förbättring som medför att<br />
förseningar som har att göra med översättning av efterfrågesignaler försvinner samt att osäkerhet<br />
elimineras.<br />
Vid Typ 2 – Vendor Management Replenishment (VMR) har leverantören fått påfyllnadsuppgiften<br />
samt är även den som ansvarar för att upprätthålla återförsäljarens lager och servicenivåer.<br />
Leverantören får på så sätt en mer dedikerad process som genererar den exakta påfyllnadsgraden.<br />
VMR refereras även som Vender Management Inventory (VMI) enligt Holweg et al. (2005).<br />
Detta är något som skiljer sig från Mattsson (2002) som definierar leveransstyrda lager, det vill<br />
säga när leverantören får ansvar i orderprocessen, i termer av VMI. Vidare anser Holweg et al.<br />
(2005) att det är värt att notera att konsignationslager innebär att varorna finns på plats hos<br />
kunden, men lagret ägs av leverantören och där kunden inte betalar för varorna förrän denne<br />
plockar ut det från konsignationslagret.<br />
Denna typ av upplägg klassificeras som Typ 0 enligt Holweg et al. (2005) och inte som en annan<br />
term av VMR som många chefer pekar på, vilket beror på att bytet av ägandet av lagret inte<br />
medför hur påfyllnadsbeställningar ändras. Dock anses inte leverantörerna kunna klara hela steget<br />
fullt ut med att integrera kundinformationen med deras egen produktion och<br />
lagerstyrningsprocesser. Detta är något som Typ 3 – Synkroniserad försörjning klarar av där en<br />
orderprocesspunkt elimineras och påfyllnadsbeslutet slås samman med leverantörens produktion<br />
och materialplanering. I Typ 3 tar leverantören ansvar för kundens lagerpåfyllnad på operativ nivå<br />
och använder dess synlighet i sina egna försörjningsoperationer. Samarbetet ger leverantörerna en<br />
bättre förståelse och förmåga att hantera efterfrågan, men även förbättringar i<br />
lageromsättningshastighet och lägre lagernivåer för att möta kundefterfrågan då osäkerheten är<br />
lägre.<br />
19
Kapitel 3<br />
Holweg et al. (2005) menar att vilken typ av samarbetskonfiguration som är lämpligast för en<br />
kedja beror på ett antal faktorer såsom geografisk spridning, efterfrågemönster och<br />
produktkaraktäristik. Faktorn geografisk spridning är viktig för att ju närmare och mer dedikerad<br />
försörjningen är desto enklare är det att implementera en synkroniserad produktion och<br />
lagerkontroller. Ju mer stabil produktens efterfrågemönster är, desto större dynamiska fördelar<br />
fås av eliminering av bullwhip och synkroniseringar av efterfrågan och tillgång i systemet. Vidare<br />
anses produktkaraktäristiken vara av vikt då större effekter vid införande av samarbetskoncept fås<br />
av produkter med högt värde. Stora, multinationella företag ska enligt Holweg et al. (2005)<br />
fokusera på synkroniseringseffekter på de produkter som har lokal efterfrågan med lokal<br />
försörjning, det vill säga Typ 3 passar bäst. För de produkter som försörjs centralt eller regionalt<br />
är det bättre att samla information och sikta på Typ 1 samarbete. Därutöver när det finns ett stort<br />
antal olika kunder och distributionskanaler är Typ 0 att föredra. För mindre, lokala leverantörer är<br />
situationen annorlunda och fokus bör ligga på att synkronisera de stora kunderna, alltså Typ 3<br />
samarbete.<br />
3.4.3.2 Samarbetskoncept<br />
Mattsson (2002) tar upp att det finns ett antal samarbetskoncept och där han presenterar de tre<br />
vanligaste och enligt honom mest kända; Quick Response (QR), Efficient Consumer Response<br />
(ECR) och Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR).<br />
Konceptet Quick Response syftar till att företag är mer reaktiva på marknadsförändringar samt<br />
kostnadseffektiv för att kunna tillgodose kundbehov. QR konceptet karaktäriseras av att kunden<br />
sätts i fokus, att materialflödesaktiviteter är kopplade till kundbehovet och synkronisering av<br />
behov och tillgångar. QR betonar helhetssynsättet på försörjningskedjor och vikten av kortare<br />
ledtider, vilket medför att tidsåtgång och tidsreducering är väldigt viktig. Därutöver är även<br />
informationsdelning väsentligt i QR konceptet och där förtroende och öppenhet betonas.<br />
Efficient Consumer Response är ett mer omfattande koncept än QR, och behandlar ett bredare<br />
angreppssätt för effektivisering av försörjningskedjor. Mattsson (2002) menar att ECR har fyra<br />
huvudinriktningar; effektiv produktlansering, effektiv promotion, effektiv sortimentsstyrning och<br />
effektiv varuförsörjning. ECR kännetecknas av ett systemperspektiv med tyngdpunkt på<br />
integration, samordning och synkronisering. Styrningen sker med utgångspunkt i point-of-sales<br />
data, det vill säga faktisk försäljningsdata och där fokus ligger på efterfrågestyrt materialflöde.<br />
Det tredje samarbetskonceptet, Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, kan enligt<br />
Mattsson (2002) ses som en vidareutveckling och strukturerad samarbetsstrategi av QR och ECR.<br />
Konceptet CPFR betonar kundernas efterfrågan för styrning av processer och aktiviteter i<br />
försörjningskedjan och är uppbyggd på fem principer. Enligt CPFR bör samarbete ske genom<br />
partnerskapsrelationer och ömsesidigt förtroende samt genom att ta fram och utnyttja<br />
gemensamma prognoser i båda parters planering och verksamhet. Dessutom bör<br />
kärnkompetensen i kedjan i största mån utnyttjas, vilket menas med att den som är bäst lämpad<br />
att utföra en aktivitet bör vara den som utför. Vidare är en annan princip att kedjan ska använda<br />
sig av ett gemensamt prestationsmätningssystem även här med utgångspunkt på kundkrav. Den<br />
sista principen säger att risker och belöningar ska delas mellan aktörerna i försörjningskedjan.<br />
Typiska förbättringar i form av minskade lagernivåer, ökad försäljning, kostnadseffektivare<br />
materialflöden samt förbättrad kundservice kan fås utav CPFR. (Mattsson, 2002)<br />
20
Referensram<br />
3.4.3.3 En 3-stegsmodell för samarbete<br />
Fawcett, Magnan och McCarter (2008) har utvecklat en trestegsmodell för hur samarbetet i en<br />
försörjningskedja kan förbättras, där stegen är:<br />
1. Skapa engagemang och förståelse för försörjningskedjor.<br />
2. Ta bort motverkande krafter till samarbeten i kedjor för att förändra kultur och praktik.<br />
3. Kontinuerligt förbättra samarbetsförmågor.<br />
Det krävs alltså att ledningen skapar rätt förhållande för en specifik förändring och hittar<br />
svårigheterna samt att de främjar ett flöde som är responsivt till en föränderlig marknad. I det<br />
första steget är det viktigt att kartlägga och skapa en bild av företagets viktigaste roll i<br />
försörjningsnätverket för att få stöd till förändring. En viktig frågeställning är att ta reda på syftet<br />
av försörjningskedjan och vad kunderna förväntar sig av den och identifiera de värdeadderande<br />
rollerna. Vidare måste de kritiska framgångsfaktorerna undersökas för varje aktör i kedjan och<br />
slutligen måste hänsyn tas till frågan vart makten och lönsamheten finns i kedjan. Detta medför<br />
förståelse för försörjningskedjestrategi, -struktur och -kultur. I steg två måste de största<br />
problemen identifieras där några vanligt förekommande är motstånd till informationsdelning,<br />
rädsla för sårbarheten i djupa samarbeten, motverkande prestationsmått samt komplexitet.<br />
Motverkande prestationsmått innebär att måtten ofta stimulerar funktionella mål som inte främjar<br />
samarbete. Vidare är ett bristande förtroende för andra aktörer i kedjan ett stort och viktigt<br />
problem. Steg tre handlar om att skapa en flexibel och dynamisk kedja där samarbete är en<br />
ständig process, med kompetens och struktur för kontinuerlig förbättring av samarbetet.<br />
Innebörden av det sista steget är att steg ett och två måste återupprepas för att skapa hållbara<br />
samarbeten. (Fawcett et al., 2008)<br />
3.4.3.4 Incitament i försörjningskedjan<br />
Försörjningskedjor, som tidigare nämnt, sträcker sig över flera funktioner och företag där<br />
respektive del har egna prioriteringar och mål. Dock måste dessa funktioner och företag sträva i<br />
samma riktning för att säkra att kedjan levererar varor och tjänster snabbt och kostnadseffektivt.<br />
Narayanan och Raman (2004) menar att företag ofta tacklar problem inom den egna<br />
organisationen, men förbiser problemen mellan företag då de senare är svårare att upptäcka. Det<br />
anses även oftast vara för omständigt och tidskrävande att definiera roller, ansvar och<br />
ansvarsskyldighet för en del av verksamheten som de själva inte direkt styr över. För att få alla<br />
aktörer att bete sig på ett sätt som är bra för hela försörjningskedjan krävs det att företag skapar<br />
eller modifierar monetära incitament.<br />
Enligt Narayanan och Raman (2004) fungerar en försörjningskedja bra om företag har incitament<br />
som är i linje med att risker, kostnader och belöningar distribueras rättvist genom kedjan.<br />
Avsaknaden av incitament medför att företag inte vill optimera kedjans prestation och det orsakar<br />
oftast för stora lager, brister, felaktiga prognoser och även sämre kundservice. Vidare anser<br />
författarna att om företagen samarbetar för att leverera varor och tjänster till brukarna kan alla<br />
vinna. För om de inte gör det kan det medföra att de alla förlorar till en annan kedja. Utmaningen<br />
ligger alltså i att få alla företag i kedjan att samarbeta och för det krävs det incitament som ligger i<br />
linje med varandra. (Narayanan & Raman, 2004)<br />
Vidare förklarar Narayanan och Raman (2004) varför incitament inte ligger i linje med varandra<br />
och orsaken bakom det. Till att börja med beror det på dolda handlingar som menas med att<br />
21
Kapitel 3<br />
företag inte kan observera det andra företagets handlingar. Detta gör det svårt att övertyga dessa<br />
företag att göra sitt bästa för hela försörjningsnätverket. En annan orsak är dold information<br />
som innebär att endast några av företagen i försörjningskedjan besitter data eller kunskap. Det<br />
medför att leverantören är motsträvig mot att delta i ständiga förbättringar som kräver att andra<br />
företag samlar sådana data. Den tredje orsaken till att det inte finns incitament är att det är dåligt<br />
designade i avtalen. Dessa problem kan åtgärdas genom att (Narayanan & Raman, 2004):<br />
22<br />
Ändra kontrakten till att belöna partner som agerar för försörjningskedjans bästa.<br />
Samla och dela på information som tidigare var dold.<br />
Använda representanter eller personella relationer för att utveckla förtroende med aktörer<br />
i försörjningskedjan.<br />
3.4.4 INTEGRATION I FÖRSÖRJNINGSKEDJAN<br />
Trots en mängd varierande definitioner av integrationer i försörjningskedjan handlar integration i<br />
grund och botten om till vilken utsträckning separata aktörer arbetar tillsammans på ett<br />
samverkande sätt för att uppnå ömsesidigt accepterade resultat. Detta täcker även graden av<br />
koordinering, interaktion och samarbete. (Richey, Chen, Upreti, Fawcett & Adams, 2009) Många<br />
författare har konstaterat vikten av integrering i flödeskedjor och begreppet ingår dessutom<br />
explicit i flertalet definitioner av SCM (Chen, Daugherty & Roath, 2009). Detta bekräftas av<br />
Richey et al. (2009) då de pekar på att en allmän uppfattning är att integration är kärnan i ett<br />
framgångsrikt SCM. Vidare menar de att integration beskriver ett företags mål att uppnå<br />
operativa och strategiska effektiviseringar genom samarbete mellan såväl de interna funktionerna<br />
som med andra företag. Konceptet för integrerade kedjor handlar om att flödet av information<br />
och material mellan leverantör och kund koordineras och hanteras som ett system (Christopher,<br />
2005). Stock och Lambert (2001) påpekar att genom att integrera försörjningskedjans processer<br />
och aktiviteter samt att tillämpa ett systemtänk kan de totala logistikkostnaderna minska. Detta på<br />
grund utav att genom att exempelvis integrera de logistikrelaterade aktiviteterna såsom<br />
kundservice, transport, lagring, lagerstyrning, orderhantering, informationssystem,<br />
produktionsplanering samt inköp kan till exempel uppbyggnad av olika lager vid kritiska<br />
gränssnitt undvikas.<br />
Flödet genom olika lager i kedjan kan genom integration ske smidigare på så vis att aktörerna<br />
arbetar gemensamt för att uppnå totalt minskade kostnader istället för att optimera sin egen<br />
vinning. Funktioner har ofta incitament till att lagerföra stora mängder produkter. Till exempel<br />
finns för inköp motivet att köpa in stora orderkvantiteter för att minska enhetskostnaden, vilket<br />
ofta inköpsfunktionen belönas för. (Stock & Lambert, 2001) Detta är något som även<br />
Christopher (2005) påpekar att en fokus på den egna funktionens kostnader skapar stora lager<br />
genom hela kedjan. Vidare leder integration till att transport och utnyttjande av<br />
lagerhållningstillgångar förbättras samt att dubbelarbete i högre grad kan undvikas (Stock &<br />
Lambert, 2001). Målet med integration är således att maximera leveransservicen samtidigt som de<br />
totala kostnaderna minskar samt att reducera antalet fasta tillgångar i logistikkedjan. Detta är svårt<br />
att uppnå då företag ofta är uppdelade i funktioner. Dessutom är budgetsystemet ofta uppbyggt<br />
att varje funktion gynnas av att försöka minimera sina egna resurser istället för att koncentrera sig<br />
på att göra outputen lönsam. (Christopher, 2005).
Referensram<br />
Christopher (2005) tar därutöver upp ett antal problem som försvårar integrationen i<br />
organisationer och kedjor. Ytterligare problem med stora lager är att dessa skymmer den slutliga<br />
efterfrågan. På liknande sätt finns ofta problemet med att kostnaderna inte är transparenta och<br />
företag ofta inte vet kostnaden relaterad till ett visst materialflöde. Därför finns inte kunskapen<br />
om den verkliga kostnaden för en viss slutprodukt. Problemet grundar sig i att fokus läggs vid<br />
varje enskild funktions kostnader och inputkostnader istället för vid flödes- och outputkostnader.<br />
Variationer som sker i order-och-leveransprocesser i företag är bland annat resultat av onödiga<br />
och ineffektiva processer som enbart sker för att hantera gränssnitten mellan funktioner. Ledare<br />
och chefer försöker dessutom uppnå små förbättringar inom sin egen funktion stället för att se<br />
situationen ur ett större perspektiv. För att uppnå ett smidigt flöde krävs att processerna hanteras<br />
som ett enda system. Slutligen pekar Christopher (2005) på att till exempel orderprocessen sker<br />
sekventiellt istället för parallellt, vilket innebär att varje funktion utför sin aktivitet för att sedan<br />
överlämna den vidare till nästkommande funktion i kedjan utan kommunikation.<br />
För att lösa ovanstående problem krävs ofta radikala förändringar som att skapa en horisontell<br />
organisation med fokus på processer, då det är processer som skapar kundvärde. Ett sätt att<br />
lyckas är att skapa tvärfunktionella team med specialister från samtliga funktioner, vilka leds av<br />
individer vars uppgift är att fokusera gruppen på marknadsbaserade mål. Detta kräver dock en<br />
annan typ av kompetens hos chefer och ett annorlunda budgetsystem. Det handlar om att skapa<br />
en marknadsdriven logistikstrategi där målet är att producera precis det marknaden kräver. De<br />
effekter som tvärfunktionella team skapar är bland annat att det blir lättare att lösa problem och<br />
eliminera flaskhalsar då nyckelpersoner finns samlade kring en enhet. Christopher (2005) menar<br />
också att genom dessa team kan fler ickevärderande aktiviteter elimineras samt att nya sätt att<br />
hantera problem kan utvecklas. (Christopher, 2005)<br />
Chen et al. (2009) har funnit att sammankoppling och simplifiering är två viktiga delar av<br />
integration. Vidare presenterar Chen et al. (2009) sammankoppling handlar bland annat om att<br />
koordinera processer såväl inom som mellan företag, skapa gemensamma mål samt att garantera<br />
kompabilitets- och kommunikationsförmågor hos processer. Simplifiering menas med att<br />
reducera komplexitet, eliminera redundanta aktiviteter samt minska dubbelarbete. (Chen et al.,<br />
2009) Barrat och Oliveira (2001) föreslår att integration handlar om att två eller flera företag delar<br />
ansvaret för att utbyta planering, styrning, utförande och prestationsmåttsinformation.<br />
Richey et al. (2009) har undersökt drivkrafter och barriärer för försörjningskedjans integration<br />
och hur dessa påverkar ett företags prestation. En drivkraft som behandlades var den interna<br />
drivkraften till att vilja förbättras genom att utveckla mer effektiva handelsrelationer. Författarna<br />
menar att barriärer är viktiga att hantera ur ett internt perspektiv då dessa faktorer direkt kan<br />
kontrolleras av företaget. En barriär som analyserades var misslyckandet av intern planering och<br />
företagets avsaknad av effektiv planering för att underlätta synergier mellan processer i<br />
verksamheten. Richey et al. (2009) kom fram till att en viktig faktor för att lyckas med SCM är att<br />
funktioner i företaget delar information sinsemellan och har ett bredare perspektiv för att arbeta<br />
mot gemensamma mål för hela organisationen.<br />
3.4.5 KOORDINATION I FÖRSÖRJNINGSKEDJAN<br />
För att åstadkomma koordination i försörjningskedjor krävs det att varje steg i kedjan tar hänsyn<br />
till hur andra påverkas av deras agerande (Chopra & Meindl, 2004). Chopra och Meindl (2004)<br />
23
Kapitel 3<br />
menar att det finns två huvudsakliga skäl till att koordinationen i försörjningskedjor brister.<br />
Antingen har olika steg i kedjan olika mål som står i konflikt med varandra eller är informationen<br />
försenad eller på något annat sätt störd. Om varje steg enbart ser till sin egen lönsamhet riskerar<br />
den totala lönsamheten att drabbas, vilket även nämnts i 3.4.4. Ett exempel där informationen<br />
blir störd är Bullwhip-effekten där fluktuationer i order ökar desto längre bak i försörjningskedjan de<br />
kommer, vilket stör informationen om hur den egentliga efterfrågan ser ut. Detta i sin tur förstör<br />
koordinationen i kedjan. (Chopra & Meindl, 2004)<br />
Bristande koordination resulterar i att varje steg optimerar sin egen vinst utan att ta hänsyn till<br />
hur det påverkar resten av kedjan, vilket leder till högre totala kostnader för försörjningskedjan än<br />
om kedjan skulle vara koordinerad. Bullwhip-effekten som uppstår på grund av bristande<br />
informationsflöde medför ökade tillverkningskostnader, då produktionen ser en högre variation i<br />
efterfrågan än det egentligen är. Det kräver antingen större lager eller ökad kapacitet i<br />
produktionen. Vidare ökar lagren längs hela kedjan för att hantera volatiliteten i efterfrågan.<br />
Volatiliteten leder även till att det blir svårare att planera produktionen och fler brister uppstår,<br />
vilket leder till ökade ledtider. Transportkostnaderna ökar som ett resultat av att högre<br />
transportkapacitet måste hållas för att möta de stora variationerna och på samma sätt ökar även<br />
personalkostnaderna. De ökade bristerna förstör relationer då aktörer skyller på varandra och<br />
detta leder till minskat förtroende, vilket ytterligare försvårar koordineringen i kedjan. Totalt sätt<br />
skapar Bullwhip-effekten högre kostnader och lägre responsivitet i kedjan. (Chopra & Meindl,<br />
2004)<br />
Faktorer som leder till lokal optimering i försörjningskedjan, till förseningar och störningar i<br />
informationsflödet eller till variationer i kedjan utgör hinder för att uppnå koordination. Om<br />
dessa hinder identifieras kan åtgärder vidtas för att förbättra koordinationen. Vidare kan de<br />
huvudsakliga hindren delas in i följande grupper (Chopra & Meindl, 2004):<br />
24<br />
Incitament hinder<br />
Informationsflödeshinder<br />
Operativa hinder<br />
Prissättningshinder<br />
Beteendehinder<br />
Incitament hinder är sådana där aktörer har incitament till att utföra aktiviteter som leder till ökad<br />
variabilitet i försörjningskedjan samt reducerar den totala lönsamheten. Sådana kan till exempel<br />
vara lokal optimering inom olika steg i kedjan där hänsyn inte tas till hur resterande<br />
försörjningskedja påverkas eller när fokus läggs på kvantiteter som säljs till mellanhänder och inte<br />
till slutkunder. Informationsflödeshinder leder till störningar i informationsflödet, där variationerna i<br />
order ökar bakåt i försörjningskedjan. Detta kan bero på att prognostiseringar baseras på order<br />
och inte egentlig kundefterfrågan. Stora fluktuationer beror på bristande informationsdelning.<br />
Det medför att leverantörer inte har information om vad en viss efterfrågan beror på, det vill säga<br />
om det är en efterfrågeökning från slutkund eller om det är på grund utav en kampanj. (Chopra &<br />
Meindl, 2004)<br />
Operationella hinder uppstår med beslut som tas vid orderläggning och som medför en ökad<br />
variabilitet. Sådana beslut kan bland annat vara stora orderkvantiteter, som leder till att
Referensram<br />
variationerna i orderkvantiteter är större än variationerna i den faktiska efterfrågan. Långa ledtider<br />
för påfyllnad är ett annat hinder som förstorar bullwhip-effekten. En slumpvis ökning eller<br />
minskning i efterfrågan kan felaktigt tolkas som en trend och hänsyn tas till ökningen respektive<br />
minskningen i efterfrågan vid beräkningen av orderkvantitet. På så vis ökar felet och volatiliteten<br />
med ökade ledtider. Prissättningshinder utgörs av prissättningsprinciper som till exempel<br />
kvantitetsrabatter, vilka ökar orderkvantiteterna. Vidare leder prisfluktuationer som kampanjer till<br />
stora order under själva kampanjen och därefter till mindre order. (Chopra & Meindl, 2004)<br />
Beteendehinder kan exempelvis vara att varje steg i försörjningskedjan enbart ser till sitt eget<br />
agerande internt och inte hur det påverkar övriga i kedjan eller att varje steg agerar enligt den<br />
lokala situationen och tar inte reda på ursprunget till problemet. Detta medför att de olika stegen<br />
skyller på varandra för bullwhip-effekten och blir snarare fiender än partners. Därutöver uppstår<br />
hinder när enskilda steg inte lär sig av sina misstag, vilket har sin grund i att den största effekten<br />
uppkommer någon annanstans i kedjan. Bristande förtroende för varandra leder till att aktörerna<br />
blir opportunistiska, vilket går ut över kedjans totala prestation. Vad värre är, är att information<br />
som faktiskt finns tillgänglig blir ignorerad på grund utav att aktörerna inte litar på varandra.<br />
För att komma över dessa hinder och uppnå koordination, öka den totala lönsamheten och<br />
dämpa Bullwhip-effekten kan följande hävstänger tillämpas (Chopra & Meindl, 2004):<br />
Justera mål och incitament<br />
Förbättra precisionen i informationen<br />
Förbättra operativ prestation<br />
Skapa prisstrategier som stabiliserar order<br />
Skapa partnerskap och förtroende<br />
Genom att vidta ett antal åtgärder kan koordination skapas i praktiken. Till att börja med bör<br />
bullwhip-effekten kvantifieras för att varje aktör i kedjan ska få en bild av sin egen och andras<br />
bidrag till variationerna. Detta kan göras genom att jämföra variationerna i sin egen orderingång<br />
med variationerna i den faktiska efterfrågan. Det medför att fokus läggs på att eliminera<br />
variationerna istället för att reagera bättre på variabiliteten. Vid information om bullwhipeffektens<br />
storlek kommer aktörerna ha större fokus på att försöka skapa koordination och<br />
eliminera variationerna i kedjan. Dock kan inte koordination bli verklighet utan ledningens<br />
delaktighet. Koordination kräver beslut om avvägningar som leder till förändrade roller och<br />
arbetsuppgifter för aktörer, vilka inte kan genomföras utan ledningens involvering. (Chopra &<br />
Meindl, 2004) Detta ligger i linje med vad Stock och Lambert (2001) påpekar att koordinering av<br />
de olika logistikaktiviteterna kräver kostnadsavvägningar såsom kundservice, transport,<br />
lagerhållning, lagerföring, orderhantering, produktionsplanering samt inköp (Stock & Lambert,<br />
2001). Det är även viktigt att aktörerna använder sina resurser för att gemensamt åstadkomma<br />
koordination. Vidare måste aktörerna fokusera på kommunikationen mellan varandra och<br />
försöka uppnå koordination i hela försörjningskedjan. Dessutom är det viktigt att använda<br />
teknologi för att förbättra sammankopplingen i kedjan samt att dela vinsterna av koordinationen<br />
rättvist mellan aktörerna. (Chopra & Meindl, 2004).<br />
25
Kapitel 3<br />
3.5 VÄRDEFÖRÄDLING I FÖRSÖRJNINGSKEDJAN<br />
Oskarsson et al. (2006) poängterar vikten av att förstå dynamiken i hela förädlingskedjan och att<br />
integrera aktörerna i kedjan för att skapa det värde som kunden efterfrågar. Aktörerna kan<br />
integreras genom att bland annat samarbeta i styrningen av materialflödet. Detta för att i<br />
slutändan reducera den gemensamma totala kostnaden för aktörerna genom att hitta lösningar<br />
som ur ett helhetsperspektiv är bättre än om aktörerna var för sig skulle ta fram egna optimala<br />
lösningar. Vidare är informationsspridning är en viktig aspekt där bättre förutsättningar och<br />
underlag för beslut skapas genom att information angående lagernivåer, prognoser och verklig<br />
efterfrågan etcetera. Detta ger en minskad osäkerhet, vilket leder till att lagernivåerna kan<br />
reduceras. Slutligen läggs vikt vid att fördela risker och vinster mellan aktörerna för att samtliga<br />
aktörer ska känna motivation till en total förbättring. (Oskarsson et al., 2006)<br />
Hines och Rich (1997) särpräglar begreppen värdekedja och värdeflöde där det förstnämnda<br />
behandlar samtliga aktiviteter för alla aktörer involverade i försörjningskedjan. Värdeflöde<br />
däremot behandlar enbart de delar av flödet som faktiskt skapar värde för en specifik produkt<br />
eller tjänst. Monden (1993, i Hines & Rich, 1997), grupperar aktiviteterna i värdekedjan enligt<br />
följande:<br />
26<br />
1. Icke-värdeadderande<br />
2. Icke-värderande, men nödvändiga<br />
3. Värdeadderande<br />
Aktiviteterna i den första gruppen är onödiga och innebär rent slöseri varför dessa bör elimineras<br />
helt. Det kan exempelvis gälla väntetider, lagring av halvfärdiga produkter samt dubbelarbete. För<br />
att eliminera den andra gruppen av aktiviteter krävs ofta stora förändringar då aktiviteterna i<br />
nuläget krävs för flödet. Däremot är själva aktiviteten i sig inte värdeadderande. Den tredje och<br />
sista gruppen av aktiviteter ökar värdet för produkten eller tjänsten på ett eller annat sätt. (Hines<br />
& Rich, 1997)<br />
Enligt Fawcett, Ellram och Ogden (2007) kan kundvärde klassificeras genom fem grundområden,<br />
där kvalitet handlar om huruvida en kunds förväntan tillfredställs. Det är även viktigt att förstå<br />
kundens definition av kvalitet, om det exempelvis innebär prestanda, överensstämmelse med<br />
specifikationen eller reliabilitet. Kostnad är en annan form av kundvärde där totalkostnad är en<br />
viktig aspekt. Flexibilitet innebär förmågan att anpassa sig till nya och förändrade förhållanden.<br />
Vidare utgör leverans kundvärde genom korta ledtider och leveranser i tid. Slutligen kan kundvärde<br />
skapas genom innovation då det kan leda till nya marknader.<br />
Trots att vissa avvägningar måste göras mellan vilken form av kundvärde som ska skapas är det<br />
viktigt att även skapa synergier mellan olika former, det vill säga att en god kvalitet inte utesluter<br />
en låg kostnad. Genom att förenkla processer och dess miljö samt skapa en smidig företagskultur<br />
kan synergier underlättas. Detta är i likhet med Tyndalls, Gopals, Partsch och Kamauffs (1998)<br />
resonemang att desto enklare process desto bättre. Vidare menar Fawcett et al. (2007) att<br />
informationsdelning, eliminering av restriktiva arbetsregler samt proaktiva mått möjliggör att de<br />
olika kundvärdena kan integreras.
Referensram<br />
3.6 ROLLFÖRDELNING & GRÄNSSNITT<br />
Detta kapitel avser att ge mer förståelse kring gränssnitt och rollfördelning, vilket utgör studiens<br />
huvudinriktning. Vidare presenteras teorier kring omkonfigurering av gränssnitt respektive<br />
gränssnitt till leverantörer, vilka ämnar ta upp hur gränssnittet kan förflyttas respektive hur<br />
gränssnitt till leverantörer kan hanteras mer effektivt för att skapa en smidigare försörjning.<br />
Enligt Stahre (2009) är internt och externt samarbete genom en förändrad rollfördelning ett sätt<br />
att förbättra logistikkedjan, vilket kan ske genom förändring av rollfördelningen dels mellan<br />
funktionerna i företaget och dels mellan aktörerna. Det är enligt Christopher (1998) viktigt med<br />
integration mellan aktörernas gränssnitt inom SCM, för att på ett smidigt sätt utbyta information,<br />
material och resurser. Vidare menar han att målet med SCM är att möjliggöra samarbete mellan<br />
aktörerna genom integrering av processerna och aktiviteterna och även att övervaka händelser<br />
med hjälp av effektivt informationsflöde. Genom detta skapas värde för kunden med lägre<br />
kostnader för hela kedjan. Christopher (1998) visar på att samarbetet mellan företag<br />
karaktäriseras av aktiviteter, aktörer och resurser. Dessa tre komponenter hänger ihop då aktörer<br />
utför aktiviteter med hjälp av resurser. Vidare påverkar relationen mellan två aktörer<br />
effektiviteten samt att två aktörers aktiviteter kan anpassas till varandra för att förbättra deras<br />
gemensamma effektivitet. (Christopher, 1998)<br />
Gränssnitten mellan aktörer kan kategoriseras enligt två grupper; fysiska respektive<br />
informationsgränssnitt. De fysiska gränssnitten beskriver flödet av produkter och resurser med<br />
process och aktivitets integration, medan informationsgränssnittet fokuserar på<br />
informationsflödet och innehållet av data och information med informationstekniksintegration.<br />
Vid ett informationsgränssnitt möts information och gränssnittet har fyra egenskaper. Dessa är<br />
media, överföring, data och information samt användaregenskaper, vilka kan jämföras med vägen<br />
där fordonet kör, som transporterar en last som i sin tur presenteras för användaren i en slutlig<br />
paketering. Med hänsyn till dessa fyra egenskaper är målet med informationsgränssnittet att data-<br />
och informationsutbytet ska vara anpassat efter ett relevant samarbetsupplägg, då olika grad av<br />
involvering parterna emellan kräver olika värden på de fyra egenskaperna. De fysiska gränssnitten<br />
är där färdiga produkter i kedjan förflyttas från en position till en annan. Det är viktigt att<br />
specificera varje aktivitet som krävs från ursprungsstället till slutkonsumtion och dessutom arbeta<br />
med flaskhalsar som leder till att kontinuiteten i flödet blir förstört. Vidare undviks konflikter<br />
genom att klargöra vem som är ansvarig för aktiviteterna kring områden för potentiella<br />
flaskhalsar. (Stefansson & Russel, 2008)<br />
Stefansson och Russel (2008) har identifierat fyra fysiska gränssnitt och tio<br />
informationsgränssnitt, vilka kan ses i Figur 3.5 och indikeras av trianglar. Stefansson och Russell<br />
(2008) poängterar att relationer bör ses som en resurs och att ett nätverk av relationer är en<br />
maktfull resurs.<br />
27
Kapitel 3<br />
Figur 3.5: Gränssnitt i försörjningskedjan (Stefansson & Russel, 2008)<br />
3.6.1 OMKONFIGURERING AV GRÄNSSNITT<br />
Placeringen av ett gränssnitt mot leverantörer, det vill säga vertikal integration handlar enligt<br />
Vallespir och Kleinhans (2001) om hur många aktiviteter i försörjningskedjan som företaget ska<br />
utföra och om beslut gällande huruvida företaget själva ska tillverka aktiviteten. Enligt författarna<br />
behandlar det såväl tjänster och processer som produkter och tillverkning. Beslut gällande egen<br />
tillverkning eller outsourcing placerar företaget i kedjan. Vallespir och Kleinhans (2001) menar att<br />
många baserar dessa beslut på alltför snäva finansiella och ekonomiska överväganden och<br />
dessutom pekar de på att ickefinansiella överväganden kan vara av sådan betydelse att de<br />
överväger rena finansiella utvärderingar. Vertikal integration innebär såväl utvidgning som<br />
reduktion av aktiviteter i kedjan, vilket benämns outsourcing och berör hur företag fokuserar på<br />
sin kärnverksamhet. Då ett företags placering i en kedja inte är evig är det viktigt att analysera<br />
huruvida den aktuella placeringen är den bästa och bland annat ställa sig frågor kring huruvida det<br />
är nödvändigt att förändra företagets position i kedjan, om en nedströms eller uppströms<br />
integration är väsentlig och vari riskerna ligger i ett dåligt val. (Vallespir & Kleinhans, 2001)<br />
De gränssnitt som diskuterades i föregående avsnitt 3.6 medför enligt Mattsson (2002) ökade<br />
ledtider, resursåtgång och transaktionskostnader. Den effektivitet som kan uppnås i en process är<br />
således beroende av antalet inblandade aktörer. Det medför att omfördelning och<br />
sammanslagning av utförande av och ansvar för aktiviteter mellan olika aktörer utgör en naturlig<br />
väg att gå vid effektivisering. Omkonfigurering är just denna omfördelning och sammanslagning<br />
av processer och kan ske såväl mellan avdelningar inom ett företag som mellan två företag.<br />
Omkonfigurering behandlar omfördelning, utbrytning samt sammanslagning, då utförande och<br />
ansvar överförs från en aktör till en annan och bryts ut från processer där de tidigare ingått för att<br />
istället slås samman med aktiviteter som redan utförs hos den aktör aktiviteten förflyttats till.<br />
(Mattsson, 2002) På liknande sätt diskuterar Stahre (2009) omkonfigurering i termer av<br />
rollfördelning, som han menar är de roller som finns att fördela vad gäller aktiviteter såsom<br />
fysiskt flöde, informations- och betalningsflöde samt ägandeskap.<br />
Omkonfigurering inom ett företag kan ske enligt två angreppssätt; sammanslagningskonceptet<br />
och fördelningskonceptet. Sammanslagningskonceptet innebär att en individ istället får ansvara<br />
för fler aktiviteter men färre objekt. Fördelningskonceptet innebär däremot att vissa aktiviteter<br />
bryts ut från existerande ansvarsområden och omfördelas till andra ansvarsområden där de slås<br />
samman med andra aktiviteter. (Mattsson, 2002)<br />
28<br />
Speditör<br />
Leverantör Transportmäklare<br />
Köpare<br />
Åkeri<br />
Gränssnitt<br />
Materialflöde<br />
Info. flöde
Referensram<br />
Interorganisatorisk omkonfigurering handlar om omfördelning och sammanslagning av<br />
aktiviteter som utförs i olika företag. Inom SCM delas leverantörer och kunder in i par och det är<br />
inom dessa par som omkonfigurering sker och baseras på ett samproduktionstänk. Den aktör<br />
som bäst är lämpad att utföra en aktivitet utför den, med det övergripande syftet att skapa en så<br />
effektiv kedja som möjligt. Detta kan utföras enligt två strategier; avlastningsstrategin eller<br />
möjliggörande strategin. Avlastningsstrategin innebär att leverantören avlastar kunden genom att<br />
ta över vissa aktiviteter från kunden och möjliggörande strategin att leverantören möjliggör för<br />
kunden att utföra vissa aktiviteter. Mattsson (2002) poängterar att, då processer som<br />
omkonfigureringen avser korsar företagsgränser, är det av stor vikt att hänsyn tas till de hinder<br />
som finns. Sådana hinder är till exempel legala hinder, hinder avseende redovisningsprinciper<br />
samt hinder med parternas intressen, exempelvis fördelning av ömsesidigt arbete.<br />
Mattsson (2002) tar upp två olika omkonfigureringsstrategier, vilka kan förknippas med<br />
avlastningsstrategin respektive möjliggörandestrategin. Dessa är kundstyrda orderprocesser och<br />
leverantörsstyrda lager.<br />
3.6.1.1 Omkonfigurering genom kundstyrda orderprocesser<br />
Om kunden genomför samtliga eller delar av de aktiviteter relaterade till leverantörens<br />
kundorderbehandling får leverantören minskade arbetsmoment. (se Figur 3.6). (Mattsson, 2002)<br />
Kundansvar<br />
Registrerar order<br />
i eget system<br />
Registrerar order<br />
i leverantörens<br />
system<br />
Figur 3.6: Kundstyrda orderprocesser (Mattsson, 2002)<br />
Slutför order i<br />
leverantörens<br />
system<br />
Integrationsgrad<br />
I ett upplägg där kunden registrerar ordern i sitt eget system överförs ordern elektroniskt. Därmed<br />
försvinner leverantörens orderregistreringsarbete samt den tidigare manuella registreringen, vilket<br />
reducerar riskerna för felregistrering samtidigt som sannolikheten ökar för att leveransen<br />
överensstämmer med kundens önskemål. I nästa nivå av integration och kundansvar registrerar<br />
kunden ordern i leverantörens system. Kunden kopplar upp sig mot leverantörens system, vilket driver<br />
integrationen längre. Därutöver tar kunden i större utsträckning hand om sin orderbehandling.<br />
Genom att arbeta i leverantörens system får kunden direkt tillgång till bland annat information<br />
om priser, disponibelt lager och aktuella leveranstider utan att behöva ta kontakt med<br />
leverantören. Detta sparar arbete för båda parter och informationstillgången är oberoende av<br />
skillnader i arbetstider på kund- och leverantörsföretagen. Slutligen innebär den högsta nivån av<br />
integration och kundansvar att kund registrerar och slutför orderregistreringen i leverantörens system. Utöver<br />
de tidigare alternativen har kunden dessutom onlinekontakt och kan uppdatera orderregistret i<br />
leverantörens system. Kunden kan därmed slutföra hela orderregistreringsprocessen själv och<br />
29
Kapitel 3<br />
även fastställa leveranstidpunkt. Ett sådant upplägg innebär att leverantören inte alls är involverad<br />
och orderbekräftelseprocessen kan helt elimineras. (Mattsson, 2002)<br />
Kundstyrda orderprocesser leder till omfördelning av kostnader från leverantören till kunden i<br />
olika grad beroende på hur långt integreringen har drivits. Den högsta graden av integration och<br />
kund ansvar i Figur 3.6 reducerar dubbelarbetet som inköpsorder och kundorder innebär, då de<br />
båda egentligen innebär en önskad leverans från leverantör till kund. Det medför en reducering<br />
av den totala kostnaden. Vidare kan EDI-lösningar där kundföretaget informerar om planerade<br />
order till leverantören ytterligare minska de totala kostnaderna då leverantören bättre kan planera<br />
sin produktion och utleveranser. (Mattsson, 2002)<br />
3.6.1.2 Omkonfigurering genom leverantörsstyrda lager<br />
Leverantörsstyrda lager leder till skillnad från kundstyrda orderprocesser till att leverantören<br />
avlastar kunden. Vid ett sådant upplägg fördelas ansvar och utförande av ägande, fysiskt innehav<br />
samt kontroll av lager ut mellan leverantör och kund. Leverantören utför aktiviteter som tidigare<br />
utfördes av kunden, vilket medför att arbetsmoment hos kunden bortfaller. Leverantören kan i<br />
detta fall ta mer eller mindre ansvar och de två aktörerna kan vara mer eller mindre integrerade<br />
med varandra (se Figur 3.7). (Mattsson, 2002)<br />
Figur 3.7: Leverantörsstyrda lager (Mattsson, 2002)<br />
Den väsentliga skillnaden mellan olika former av leverantörsstyrda lager har att göra med ägandet<br />
av produkterna i lagret eller när ägandet av de levererade produkterna övergår från leverantör till<br />
kund. Förutsättningen är att leverantören har tillgång till i stort sett samma information som<br />
kundens egen personal har tillgång till för att administrera sitt lager. Det handlar då bland annat<br />
om information om aktuella kvantiteter i lager, aktuell försäljning, prognoser, leveransplaner eller<br />
andra slag av efterfrågeinformation. (Mattsson, 2002)<br />
Samarbetsstyrda lager är när leverantören visserligen styr och hanterar lagret operativt och planerar<br />
när lagret ska fyllas på och lägger inköpsorder i kundens system. Däremot har kunden och<br />
leverantören delat ansvar vad gäller lagrets storlek och det är kunden som äger lagret och denne<br />
måste även godkänna föreslagen order som leverantören lagt till lagret. Nästa steg i Figur 3.7<br />
visar leverantörsstyrd lagerpåfyllning och här måste inte kunden godkänna samtliga<br />
lagerpåfyllnadsorder. Däremot regleras leverantören av ett intervall för lagrets storlek, vilka<br />
bestäms med grund i kundens önskade servicenivåer. Utöver detta har leverantören ansvaret för<br />
30<br />
Leverantörsansvar<br />
Samarbetsstyrda<br />
lager<br />
Leverantörsstyrd<br />
lagerpåfyllning<br />
Leverantörs-<br />
styrda lager<br />
Integrationsgrad
Referensram<br />
leveranstidpunkter och orderkvantiteter så länge denna håller sig inom ramen för det bestämda<br />
intervallet. Detta medför att leverantören kan anpassa lagerpåfyllnaden efter sin egen<br />
beläggnings- och lagersituation. Vidare måste aktörerna göra upp hur de hanterar inkurans.<br />
Slutligen är leverantörsstyrda lager det upplägg där leverantören får störst ansvar. Leverantörsstyrda<br />
lager leder till omfördelning av kostnaderna mellan leverantör och kund och ofta även reducering<br />
av de totala kostnaderna för relationen. Tabell 3.3 visar hur kostnaderna och den totala kostnaden<br />
förändras. (Mattsson, 2002)<br />
Tabell 3.3: Kostnadspåverkan vid leverantörsstyrda lager (Mattsson, 2002)<br />
Kostnadsslag Kund Leverantör Totalt i relationen<br />
Transportkostnader Oförändrade Minskar Minskar<br />
Lagerkostnader Minskar Oförändrade Minskar<br />
Lagerhållningskostnader Minskar Minskar/Ökar Minskar<br />
Lagerstyrningskostnader Minskar Ökar Minskar<br />
IT-kostnader Ökar Ökar Ökar<br />
Tillverkningskostnader – Minskar Minskar<br />
3.6.2 GRÄNSSNITT TILL LEVERANTÖR<br />
Tyndall et al. (1998) presenterar ett antal strategier för att förbättra försörjningen. Författarna<br />
menar att ledande företag insett att konkurrensfördelar relateras till relationer och i hoplänkning<br />
av företag. De poängterar vikten av att integrera vertikalt och det utan investeringar av kapital.<br />
Till att börja med måste leverantörerna ses som en del av försörjningskedjan genom att skapa<br />
relationer och utveckla ett förtroende. Informationsdelning av hög grad till sina leverantörer<br />
skapar inträdesbarriärer och konkurrensfördelar och dessutom reduceras företagets sårbarhet.<br />
Dock är det av vikt att känslig information delas med rätt aktörer, där förtroende lättare kan<br />
skapas då ingen överlapp mellan två företags kärnkompetens existerar. Vidare handlar det om hur<br />
information används och POS-data är ett exempel på information som många företag gärna vill<br />
ta del av utan att egentligen vara beredda på att integrera informationen i sin egen beslutsprocess.<br />
Relationer med nyckelleverantörer är viktiga för att inkludera dessa i kedjan. Särskilt viktigt är det<br />
att skapa personliga relationer på ledningsnivå. (Tyndall et al., 1998)<br />
<strong>Effektivare</strong> försörjning fås även av att organisera effektivt och att anställa rätt personer. För en<br />
effektiv försörjning är det viktigt att förstå behovet hos aktörerna nedströms och anpassa<br />
försörjningen efter dessa samt att minska gapet mellan kund och leverantör. Barriärer för dessa<br />
orsakas av obalans mellan de olika aktörernas mål och uppfattning. Detta kan undvikas genom att<br />
relationer skapa mellan leverantörer och kunder för att få samma mål och sammanfoga sina<br />
processer. Dessutom är det väsentligt att rätt personer arbetar med strategifrågor och hantering<br />
av leverantörer samt att de förutom sina specialistkunskaper kan se helheten och hur olika<br />
funktioner interagerar med varandra. Därutöver är det viktigt att de kan bygga relationer och har<br />
en stor förståelse för verksamheten och branschen. (Tyndall et al., 1998)<br />
Tyndall et al. (1998) poängterar vikten av att fokusera på den totala kostnaden, då<br />
totalkostnadskonceptet ligger till grund för att skapa värde i försörjningen. De menar att<br />
inköpspriset kan ses som en utgångspunkt, men att det är väsentligt att företag flyttar fokus från<br />
reducering av inköpspriset till att istället minimera den totala kostnaden och dessutom öka<br />
förmågan och flexibiliteten i försörjningen. Kvalitet, pris, leverans och service har samtliga en del<br />
31
Kapitel 3<br />
i värdeökning respektive värdeminskning då de bidrar till den totala kostnaden för anskaffningen.<br />
Vidare finns kostnader som är mindre uppenbara, såsom de som resulterar i ägande av material,<br />
applikations- och kontrollkostnader som interna och externa kostnader relaterade till<br />
misslyckande. Figur 3.8 visar en generell bild över kostnadsdrivarna i samband med anskaffning,<br />
samt delar in kostnaderna i hur vanligt förekommande det är att de beräknas. För att skapa en<br />
helhetsbild över kostnaderna måste företaget ta reda på var pengar spenderas. Detta är dessvärre<br />
inte vanligt bland företag och ännu färre använder sådan information till att skapa strategier för<br />
framtida anskaffning. Det är dock väsentligt att bestämma var och hur pengar spenderas på<br />
leverantörer av material och tjänster. (Tyndall et al., 1998)<br />
Figur 3.8: Totalkostnadskoncept för anskaffning (Tyndall et al., 1998)<br />
Ju enklare processer är desto bättre fungerar de. För försörjning handlar det om att minska<br />
antalet förhandlingar och komplexa prissättningar och istället fokusera på kvalitet och den<br />
slutgiltiga kostnaden. Det är viktigare att utveckla och förstå relationer och dess bidrag till<br />
kundvärdet framför att förhandla om rabatter och klausuler i avtal. Nyckeln är att arbeta nära<br />
med ett mindre antal leverantörer, vilket leder till färre transaktioner. Däremot innebär inte färre<br />
antal leverantörer automatiskt en högre grad av vertikal integration. Genom att arbeta nära<br />
leverantörerna fås vertikal integration utan någon investering av kapital. Tyndall et al. (1998)<br />
menar att strategisk försörjning innebär att på ett innovativt sätt använda sina leverantörers<br />
kreativitet och utnyttja deras expertis. De exempel som nämns inom området är VMI,<br />
Consortium Buying samt Outsourcing. (Tyndall et al., 1998)<br />
3.7 RISKER I FÖRSÖRJNINGSKEDJAN<br />
För att försörjningskedjan ska kunna prestera bra är det inte bara viktigt att kedjan är anpassad<br />
efter företagets strategi utan den måste även kunna hantera osäkerheter i såväl efterfrågan som<br />
från leverantörssidan. Om företag med osäkerheter i både efterfrågan och försörjningen inte<br />
prognostiserar på ett lämpligt sätt riskerar brister att uppstå. Det är viktigt att ständigt uppdatera<br />
sina prognoser för att minska standardavvikelsen i dessa. Att hantera störningar i kedjan innebär<br />
att hantera situationer som har låg sannolikhet att inträffa, men som påverkar prestationen hos<br />
kedjan kraftigt. Långa försörjningskedjor är speciellt riskfyllt vid störningar i försörjning,<br />
produktion och distribution av varor och tjänster. (Shah, 2009) Liknande påpekas av Narasimhan<br />
och Talluri (2009) som menar att det är viktigt att kedjan är sammanhängande och att identifiera<br />
hur riskfaktorer är relaterade till försörjningskedjans struktur.<br />
32<br />
Material<br />
Arbetskostnad<br />
Inköpspris<br />
Overhead Transport<br />
Total<br />
anskaffningskostnad <br />
Materialhantering<br />
Intern<br />
anskaffningskostnad<br />
Kvalitet Lagerföring<br />
Alltid koll på Ibland koll på Sällan koll på<br />
Administration
Referensram<br />
Outsourcing är en av de trender som visat sig öka riskerna för företag (Narasimhan & Talluri,<br />
2009). Outsourcing av lager leder således inte bara till minskade kostnader och fokus på<br />
kärnkompetens, utan medför även risker. En risk är att när leverantören har total insyn och<br />
information angående kundens efterfrågan, vilket medför att denne har makten och kunden blir<br />
då den svagare parten. (Tapiero & Grando, 2006) Det innebär en risk att enbart förlita sig på en<br />
leverantör. När en relation skapas med en leverantör är det av vikt att leverantörens prioriteringar<br />
går i linje med den egna verksamhetens prioriteringar. Det är även viktigt att förhandla om<br />
avtalets pris på ett lämpligt sätt och att förstå hur leverantören beräknar priset, det vill säga dess<br />
prisstruktur. Det är även väsentligt att veta vilka faktorer som kan ändra priset. Till exempel om<br />
ett företag fokuserar på kostnader och kvalitet bör leverantören möta företagets mått angående<br />
tillgänglighet, säkerhet, integration samt distribution. (Whitmore, 2006)<br />
3.8 EFTERMARKNADSLOGISTIK<br />
Logistiken för reservdelar skiljer sig mot andra material på flera olika sätt där Huiskonen (2001)<br />
menar att reservdelar exempelvis kräver en högre servicegrad då effekterna av lagerbrister kan bli<br />
finansiellt slående. Vidare är efterfrågan på reservdelar sporadisk, vilket medför svårigheter i<br />
prognostiseringen samt att priset på individuella delar är väldigt höga. Huiskonen (2001)<br />
beskriver att ett logistiksystem för reservdelar karaktäriseras av följande element:<br />
nätverksstruktur, positionering av material, ansvarskontroll i systemet och kontrollprinciper för<br />
att hantera materialflödet. Därutöver presenterar Huiskonen (2001) fyra karaktäristika för<br />
reservdelar: kriticitet, säregenhet, efterfrågemönster och värdet på reservdelen. Kriticitet betraktas<br />
som den viktigaste karaktäristiken för reservdelar och är relaterad till de konsekvenser som<br />
orsakas av avsaknaden av en reservdel i en process när reservdelen inte är tillgänglig, även kallad<br />
process kriticitet. Vidare delar Huiskonen (2001) in kriticitet i tre typer:<br />
1. Felet måste korrigeras och försörjning av reservdel måste ske omedelbart.<br />
2. Felet kan tolereras med temporära åtgärder under en kortare tidsperiod varav försörjning<br />
av reservdel kan ske.<br />
3. Felet är inte kritiskt för processen och kan korrigeras samt försörjning av reservdel kan<br />
ske efter en längre tidsperiod.<br />
Huiskonen (2001) menar att det är lättare att ta hänsyn till kontrollsystem genom att använda sig<br />
av ovanstående tidsdimensioner som mäter kriticitet. Kontrollkriticitet är en annan aspekt av<br />
kriticitet som omfattar om fel kan förutspås, tillgängligheten på reservdelsleverantörer, ledtider<br />
etcetera. Detta ger en indikator på var lager ska positioneras, det vill säga om en tidsbuffert eller<br />
en materialbuffert ska användas mot efterfrågevariationer. Vid omedelbart behov är lokala<br />
säkerhetslager oftast det enda sättet att försörja, men när det finns mer tid att förfoga är en<br />
centraliserad struktur med direktleveranser att föredra. Säregenhet är en annan karaktäristik hos en<br />
reservdel och det kan delas in i två typer. Dels standardreservdelar som är relativt vanliga, hög<br />
volym och tillgängliga från flera leverantörer på olika nivåer i försörjningskedjan. Dels<br />
specialtillverkade reservdelar där leverantörerna oftast inte vill lagra samt är oftast av låg volym.<br />
Efterfrågemönster hos reservdelar innefattar aspekterna volym och förutsägbarhet. Efterfrågan på<br />
volymen hos en stor del av reservdelarna är låg och oregelbunden. Detta tillsammans med hög<br />
kriticitet och högt pris medför en högre nivå av säkerhetslager för att skydda sig mot<br />
oförutsägbara situationer. Vidare när det gäller förutsägbarhet i efterfrågan delas det in i två<br />
33
Kapitel 3<br />
kategorier: reservdelar med slumpartad fel och reservdelar med ett förutsägbart mönster.<br />
Huiskonen (2001) anser att tidigareläggning av lager till uppströms platser gör det möjligt att<br />
konsolidera efterfrågan och reducera dess variabilitet. Värdet på reservdelen är ett annan viktig<br />
karaktäristik där ett högt värde på reservdelen medför att lagring inte är en attraktiv lösning för<br />
någon aktör i försörjningskedjan. Medan för reservdelar med lågt värde är det desto viktigare att<br />
återanskaffning sker på ett effektivt sätt så att de administrativa kostnaderna inte är högre i<br />
proportion till värdet på reservdelen.<br />
För respektive situation har Huiskonen (2001) tagit fram strategier och policys för hur reservdelar<br />
ska hanteras. Vid specialtillverkade reservdelar där både hög och låg kriticitet förekommer är det<br />
lämpligt att kunden själv har ett säkerhetslager samt skapar ett partnerskap med en lokal<br />
leverantör för att minska ledtiderna och öka pålitligheten. Dock anser Huiskonen (2001) att<br />
långsiktigt bör standardisering av reservdelar ske i möjligaste mån. När det gäller<br />
standardreservdelar med ett lågt värde och låg kriticitet ska orderprocessen vara så enkel som<br />
möjlig samt bör outsourcing av lagerföring till leverantörer tillämpas. För standard reservdelar<br />
med ett högt värde och hög kriticitet bör leverantörer som garanterar en viss tidsleverans<br />
användas för en liten och oregelbunden efterfrågan.<br />
Kennedy, Patterson och Fredendall (2002) delar in reservdelar i två olika typer, planerade och<br />
förebyggande underhåll respektive oplanerade reparationer. Efterfrågan vad gäller den första<br />
typen reservdelar är enkel att förutsäga och reservdelarna kan i princip levereras direkt vid<br />
tidpunkten för behovet utan att lagerhålla artiklarna. Däremot leder brister av den andra gruppen<br />
reservdelar till kostsamma produktionsstopp och därför är det i dessa fall nödvändigt med lager.<br />
Lämplig storlek på lagren avgörs då av övergripande strategier, inkurans, nivåer i strukturen samt<br />
särskilda omständigheter för reservdelarna. I likhet med Huiskonen (2001) pekar Kennedy et al.<br />
(2002) på hur karaktäristiken för reservdelar påverkar verksamheten. De menar att en skillnad<br />
ligger i att det inte är kundernas efterfrågan som styr behovet av reservdelar utan istället policys<br />
vad gäller underhåll. Exempelvis måste ett val göras om en trasig reservdel ska lagas eller bytas ut,<br />
där valet påverkar lagernivåerna.<br />
Vidare är ofta tillförlitlig information inte tillgänglig för att kunna förutsäga tiden mellan<br />
uppkomst av fel, vilket särskilt gäller vid ny utrustning. Ett reservdelsfel är dessutom ofta<br />
beroende av andra reservdelars fel, vilket medför problem speciellt om beroendet är okänt. De<br />
kostnader som uppstår med en reservdelsbrist är såväl kvalitetskostnader som förlorad<br />
produktion, vilka är svåra att kvantifiera. Även risken för personalen ökar och riskkostnader i<br />
samband med detta är inte heller lätta att beräkna. Enligt Kennedy et al. (2002) händer det att<br />
behovet av en reservdel möts genom att kannibalisera en annan enhet. Vidare kan inkurans bidra<br />
till problem i de fall en maskin är föråldrad och måste bytas ut. Detta leder då till att de<br />
reservdelar som är designade för maskinen inte längre kan användas. Det är även svårt att veta<br />
hur många reservdelar till en gammal maskin som bör hållas i lager. Å ena sidan kan maskinen<br />
behöva ersättas med en modernare. Å andra sidan kan det vara svårt att få tag på reservdelar till<br />
en gammal maskin om ingen längre lagerhåller dessa. (Kennedy et al., 2002)<br />
34
Referensram<br />
3.9 MILITÄR LOGISTIK<br />
Foxton (1994 i Ekström, 2004) beskriver att det finns ett antal olika definitioner av militär<br />
logistik, men att det trots allt finns en konsensus kring ett antal generella funktioner och principer<br />
som råder inom den militära logistiken. Den militära logistiken kan därmed delas in i följande<br />
funktioner:<br />
Försörjning<br />
Transport<br />
MRO (Maintenance and repair operations)<br />
Sjukvårdstjänst<br />
Övriga funktioner såsom posttjänst<br />
Vidare menar Foxton (1994, i Ekströms, 2004) att den militära logistiken i olika länder bygger på<br />
följande generiska principer: framsynthet, ekonomi, flexibilitet, enkelhet och samarbete. Med framsynthet<br />
menas med att den militära logistiken måste kunna förutse och planera inför framtida händelser<br />
och anses vara den svåraste principen att uppnå. Den ekonomiska principen har att göra med att<br />
den militära logistiken har en budgetram att hålla samt handlar inte endast om besparingsfrågor<br />
utan mer om att utnyttja de logistiska resurserna till fullo. En nödvändig förutsättning för all<br />
militär verksamhet enligt Foxton (1994 i Ekströms, 2004) är flexibilitet då det är nästintill<br />
omöjligt att veta vad fienden planerar. Enkelhetsprincipen innebär att den militära planeringen<br />
måste vara tillräckligt enkel för att överhuvudtaget kunna genomföras under krigsförhållanden.<br />
Dessutom är samarbete en nödvändighet för att logistiskt kunna allokera resurser till militära<br />
enheter. Detta gäller såväl mellan förband inom en försvarsgren som mellan försvarsgrenar och<br />
mellan olika samverkande nationer.<br />
Författaren Kress (2002) menar att den militära logistiken alltid har stått inför följande tre<br />
grundläggande logistiska alternativ:<br />
1. Erhålla de nödvändiga resurserna på slagfältet.<br />
2. Låta trupperna bära med sig resurserna.<br />
3. Transportera resurserna och distribuera resurserna till trupperna på slagfältet.<br />
Kress (2002) menar att militära logistiken är en kombination av alla tre alternativen. Det första<br />
logistiska alternativet – att erhålla de nödvändiga resurserna på slagfältet – är fortfarande<br />
nödvändigt idag, men handlar mer om att delvis vara beroende av en värdnations resurser. Vidare<br />
är trupper och arméer beroende av det andra logistiska alternativet, då de måste bära med sig<br />
ammunition och drivmedel samt att det är en förutsättning för att genomföra snabba insatser och<br />
när tiden är en bristresurs. Dock anser Kress (2002) att det tredje logistiska alternativet är det som<br />
kan underhålla en modern armé under en längre tidsperiod. Arméer kan endast fungera över<br />
tiden om logistikfunktionen kan säkerställa ett kontinuerligt flöde av resurser i rätt hastighet.<br />
3.9.1 TRE NIVÅER AV MILITÄR LOGISTIK<br />
Vidare menar Kress (2002) att på liknande sätt som krigsföring delas in i strategisk, operativ och<br />
taktisk nivå, kan den militära logistiken delas in på motsvarande nivåer: strategisk logistik,<br />
operativ logistik och taktisk logistik. På den strategiska logistiska nivån fattas långsiktiga<br />
försvarsrelaterade beslut som oftast berör forskning och utveckling, policy för inköp och<br />
35
Kapitel 3<br />
återanskaffning samt militär infrastruktur. Dessutom till militär infrastruktur ingår frågor<br />
angående teknologi, försvarsrelaterad industri, lagerhållning och transporter. Den operativa<br />
logistiken innebär att få ihop ett fungerade logistiksystem i ett operationsområde där det ingår att<br />
driva logistiksystemet samt att förutse, analysera och prioritera framtida behov av logistikresurser.<br />
Ett logistiksystem kan liknas vid ett nätverk där logistiska aktiviteter sker mellan olika platser och<br />
inkluderar således leverantör, förråd och kunder, det vill säga förbanden. Med logistiska<br />
aktiviteter menas exempelvis transporter, underhåll och militära styrkor fram till de stridande<br />
enheterna, vilket görs på den taktiska logistiska nivån. På denna nivå är de militära logistiska<br />
aktiviteterna kvantitativt mätbara, men aktiviteterna som ska utföras sker i en föränderlig och<br />
fientlig miljö och där förbanden ska understödjas med kort varsel. Detta medför att den taktiska<br />
logistiken blir oförutsägbar, men målsättningen är ändå att leverera rätt förnödenheter och<br />
underhåll, i rätt kvantitet och i rätt tid till förbanden.<br />
3.9.2 MILITÄR LOGISTIK I OLIKA KONFLIKTNIVÅER<br />
Enligt Kress (2002) delas den militära logistiken in i två olika typer av logistik, nämligen fredstida<br />
militär logistik och militär logistik i krigstid. Dessa är förbundna och påverkar varandra, och<br />
därmed skiljer sig logistiken beroende på om ett land befinner sig i fred, kris eller krig. Militär<br />
logistik i fredstid innebär att anskaffa material, transportera personal och material, lagerföring och<br />
underhåll av material samt att planera inför olika typer av militära operationer. Dock menar Kress<br />
(2002) att den militära logistiken i fredstid måste vara i beredskap för att snabbt kunna<br />
transformeras till militär logistik i krigstid med kort varsel. Denna transformering påverkar den<br />
fredstida militära logistiken då det måste bland annat säkerställa material och reservdelar finns<br />
lagrade i tillräckliga mängder i händelse av krig. Därmed fokuserar den fredstida militära<br />
logistiken på (Kress, 2002):<br />
Strategisk materiel<br />
Produktion<br />
Lagerhållning<br />
Underhåll och reparation<br />
Övning och utbildning<br />
Förberedelser av militära operationer<br />
Vid krigstid ändras fokuseringen på den militära logistiken till att i huvudsak effektivsera<br />
förflyttningar, styra och understödja förband. Fokus för den militära logistiken i krigstid är enligt<br />
Kress (2002) följande:<br />
36<br />
Strategiska och operativa förflyttningar av förband.<br />
Lager och flöden av personal, utrustning, reservdelar, ammunition, bränsle etcetera.<br />
Underhåll och reparation<br />
Sjukvårdstjänst<br />
3.9.3 SKILLNADER MELLAN MILITÄR OCH CIVIL LOGISTIK<br />
Enligt Bennendijk (2002) inkluderar den militära logistiken allt det som den civila logistiken<br />
omfattar, nämligen att planera och styra effektiva flöden av varor och tjänster samt all relaterad<br />
information för att möta kundernas krav. Dessutom ingår såväl att reparera större tillgångar<br />
såsom flygplan, fordon och stridsvagnar som frågor om design, utveckling, inköp, lagerhållning,<br />
distribution och returflödeslogistik. Förutom detta ingår det i den militära logistiken även att<br />
bygga upp en infrastruktur, erhålla tjänster samt förflyttning, evakuering och sjukvård av
Referensram<br />
personal. Därmed anser Bennendijk (2002) att den militära logistiken har ett betydligt större<br />
ansvarsområde än hos den civila logistiken hos kommersiella företag.<br />
Dock menar Bennendijk (2002) att den största skillnaden mellan militär och civil logistik är att, i<br />
det förstnämnda, ingår det fientliga aktiviteter, förlust i form av döda och sårade i sin logistik<br />
planering. Medan vid civil logistik mer övergripande handlar istället om att reducera kostnader<br />
och tillfredsställa kundbehoven. Ytterligare en skillnad är att konsekvenserna för om någonting<br />
går fel i den civila logistiken endast att ett företag förlorar inkomst eller en kund. Ett liknande<br />
problem för en militär logistik resulterar i dödade eller sårade, eller till och med att en militär<br />
enhet förlorar en strid. Därmed anser Bennendijk (2002) att den militära logistiken måste planera<br />
in redundans i logistiksystemet på ett helt annat sätt än vad som krävs för den civila logistiken. På<br />
senaste tid har den civila logistiken utvecklats mot den japanska filosofin och eftersträvar därför<br />
att helt eliminera lagerhållningen och se till att leveranser sker i rätt tid. Detta skiljer sig från det<br />
militära där fokus är att skapa stora lager för att kunna säkerställa behovet av resurser.<br />
En av de mest fundamentala skillnaderna enligt Bennendijk (2002) är målsättningen med<br />
logistikfunktionen. Målsättningen för den militära logistikfunktionen är att stödja en militär<br />
operation, men för den civila innebär det att minimera kostnader och maximera<br />
kundtillfredsställelsen. Vidare beskriver Bennendijk (2002) att som en konsekvens av de olika<br />
målsättningarna blir även drivkrafterna för förändring väldigt olika. Drivkraften bakom<br />
utveckling vid civil logistik är målet om att reducera kostnader. För den militära logistiken är<br />
drivkraften mer det som fås utav nya snabba tekniska utvecklingar. Dock har det förändrats på<br />
senare år då fokus på kostnader blivit allt viktigare för den militära logistiken. Detta har medfört<br />
att effektivisering och reducering av kostnader är drivkrafter för utveckling inom militären.<br />
Slutligen menar Bennendijk (2002) att den civila logistiken alltid kommer att försöka reducera<br />
kostnaderna samt att maximera vinsten. Medan för den militära logistiken då det i händelse av<br />
krig medför att de begränsningar som fanns tidigare på logistikfunktionen inte längre gäller. Med<br />
begränsningar menas då när staten har beslutanderätt när det gäller exempelvis hur mycket<br />
reservdelar som får lagerhållas etcetera.<br />
Lilja och Hedvall (2007) beskriver hur militära försörjningskedjor skiljer sig från kommersiella<br />
och börjar med att den kommersiella kedjan har som mål att generera större vinster än dess<br />
kostnader. Medan en militär kedja har i syfte att uppnå militära mål som har att göra med att både<br />
understödja truppernas operationer och skydda trupper, vilket är i linje med Bennendijk (2002).<br />
Pagonis (1992 i Lilja & Hedvall, 2007), i likhet med Bennendijk (2002), lyfter det hela och tycker<br />
att det i det stora hela handlar om vinster i kommersiella kedjor, medan i militära kedjor handlar<br />
om liv och död. Lilja och Hedvall (2007) menar att kommersiella företag inte har några<br />
budgetrestriktioner och har möjlighet att öka sina intäkter proportionellt genom att öka<br />
kostnaderna i kedjan. Detta är något som den militära försörjningskedjan inte har möjlighet till,<br />
då offentliga organisationer har budgetrestriktioner. Det kan därmed sägas att försvarets ekonomi<br />
liknar mer hushållsekonomi än företagsekonomi. Därutöver pekar Lilja och Hedvall (2007) på att<br />
kommersiella kedjor oftast är kontinuerliga till skillnad från militära kedjor som är<br />
diskontinuerliga. Den militära kedjan kännetecknas av att försörjningen i fred ska vara utformad<br />
för att kunna eskaleras och kunna tillgodose krigstida och insatsstyrkas behov. Det måste finnas<br />
balans mellan försörjningen i fred och krig eller insats och där mobiliseringen av resurser är själva<br />
bryggan samt den tid som finns tillgodo för att förbereda sig. (Lilja och Hedvall, 2007)<br />
37
Kapitel 3<br />
3.10 INKÖPSSTRATEGIER<br />
Enligt Oskarsson (2009a) finns det två huvudsakliga sätt att se på inköp, traditionellt och<br />
modernt. Vid det traditionella inköpet är varje inköpstillfälle ett enskilt köpbeslut där inköpen är<br />
kortsiktiga och även konkurrerande mellan leverantörerna. Dessutom är priset den beslutande<br />
faktorn. Det moderna inköpet identifieras istället av leverantörssamarbete och är logistik- och<br />
marknadsorienterat. Dessa inköp är även långsiktiga och integrerande. Oskarsson (2009a) nämner<br />
att det ena inköpet inte bör utesluta det andra utan det är kloka inköp som är det viktiga och där<br />
anpassning krävs efter situation och produktgrupp.<br />
Gelderman och van Weele (2002) presenterar Kraljics inköpsmatris som tar hänsyn till just detta.<br />
Kraljics inköpsmatris (se Figur 3.9) kategoriserar produkter efter leveransrisk respektive<br />
vinstpåverkan. Syftet är att skapa lämpliga inköpsstrategier för de olika produktkategorierna<br />
hävstänger, strategiska, icke-kritiska samt flaskhalsar. De icke-kritiska produkterna kräver<br />
effektiva processer, standardisering av produkterna, stora inköpsvolymer och lageroptimering.<br />
Vid inköp av hävstångsprodukter bör inköparen använda sin makt och spela leverantörerna mot<br />
varandra och inköpet bör ske till minsta möjliga pris. Medan för flaskhalsar, som innebär en stor<br />
risk, vara att säkra leverantörer och därmed leveranser. Det är även viktigt att ha dessa produkter<br />
i lager samt ha back up planer. Den sista produktgruppen är strategiska produkter, vilka bör<br />
analyseras närmare. Leverantörerna av dessa bör ses som partners och målet är att försöka skapa<br />
strategiska relationer med leverantörerna av dessa produkter. (Gelderman & van Weele, 2002)<br />
Figur 3.9 Kraljics inköpsmatris (Gelderman & van Weele, 2002)<br />
Vidare delar andra modeller in inköpet i olika situationer som kräver olika sorters<br />
inköpsstrategier. Oskarsson (2009b) presenterar att antal modeller och menar att specialprodukter<br />
kräver samarbete och mer långsiktiga och djupgående relationer eftersom dessa produkter ofta är<br />
viktiga och dessutom dyra. Vid standardprodukter menar Oskarsson att det finns många<br />
leverantörer att välja mellan och därför bör ett sådant inköp utnyttja marknadskonkurrensen och<br />
pressa priserna. En annan modell delar in inköp efter produkter som har kommersiell<br />
komplexitet eller teknisk komplexitet. Exempelvis om produkterna har en hög teknisk<br />
komplexitet är samarbete viktigt medan att sprida risker är att föredra vid kommersiell<br />
komplexitet. Slutligen presenteras olika inköpsstrategier efter företagets respektive<br />
leverantörsmarknadens styrka. Om företaget är starkt medan leverantörsmarknaden är svag bör<br />
inköpen utnyttja positionen. Om det omvända förhållandet gäller är det istället viktigt att<br />
företaget sprider sina risker. Därutöver om styrkepositionen är lika bör företaget finna en balans<br />
mellan dessa två strategier.<br />
38<br />
Vinstpåverkan<br />
Hävstänger<br />
Strategiska<br />
Icke-kritiska Flaskhalsar<br />
Leveransrisk
4 UPPGIFTSPRECISERING<br />
Uppgiftsprecisering<br />
I detta kapitel presenteras en konkret bild av utredningen genom att precisera och diskutera uppgiften som erhållits<br />
av <strong>FMV</strong>. Detta för att ge läsaren en beskrivning och bättre förståelse för systemet som studeras, men även dess<br />
avgränsningar. Diskussionen mynnar ut i frågeställningar som avser besvara syftet.<br />
4.1 UPPDRAGSBAKGRUND<br />
Enligt bakgrunden (se 1.1) handlar uppgiften om att undersöka möjligheten att hitta<br />
förbättringspotential och effektiviseringar i den nuvarande försörjningen av reservmateriel för<br />
<strong>Gripen</strong>. Målet med effektiviseringen är kostnadsreduktioner för hela försörjningskedjan med<br />
bibehållen tillgänglighet för Försvarsmakten. Med tillgänglighet menas att flygplanet ska finnas i<br />
beredskap vid behov (Edvardsson, 2010). Försvarsmaktens definition av tillgänglighet är enligt<br />
2.3 hur ofta det finns en brist av reservmateriel, vilket i sin tur påverkar huruvida flygplanen är<br />
flygklara. Detta kan liknas med Oskarssons et al. (2006) definition av lagertillgänglighet som<br />
behandlar hur ofta lagret kan tillmötesgå efterfrågan (se 3.1.1). Oskarsson et al. (2006) anser även<br />
att det finns andra faktorer som påverkar kundservicen, vilket benämns som leveransservice.<br />
Syftet är alltså att effektivisera dagens försörjning, men med en bibehållen säkerhet och kvalitet<br />
utan inverkan på luftvärdigheten. Kvalitetskraven är viktigare när det gäller flyg än mark och sjö,<br />
vilket har sin grund i att fartyg inte sjunker om motorn slutar fungera, medan ett flygplan störtar.<br />
Därför är kvaliteten på flygplanen en prioritet och behandlas ur perspektivet leveransservice, där<br />
reservmateriel finns tillgängligt, i rätt tid, rätt mängd och rätt kvalitet (se 3.1.2). Därmed får inte<br />
de effektiviseringar som tas fram påverka leveransservicen i form av rätt tid, rätt mängd och rätt<br />
kvalitet på ett negativt sätt.<br />
4.2 PROBLEMATISERING<br />
Syftet innebär rent konkret att effektivisera försörjningskedjan genom att se över var i kedjan<br />
förbättringspotential kan hittas. Som tidigare nämnts, med anledning av att försvaret nu är ett<br />
insatsförsvar har deras budget skurits ner. Kostnadsreduceringar är därför viktiga för att med<br />
mindre resurser kunna behålla samma kvalitet. Detta medför att resonemang måste föras kring<br />
om det går att hitta alternativa försörjningslösningar som är mer effektiva för Försvarsmakten,<br />
men som fortfarande har minst samma nivå av leveransservicen. Enligt 3.4 handlar SCM om att<br />
effektivisera hela försörjningskedjan vad gäller totala kostnader och leveransservice samt att ha ett<br />
helhetsperspektiv. Därmed ligger teorier om SCM till grund för utredningen. Dessutom anses<br />
samarbete, integrering och koordination vara av vikt inom SCM och hänsyn bör tas till dessa vid<br />
förbättringar i en försörjningskedja. Vidare finns det flera möjligheter till att effektivisera en<br />
försörjningskedja där Stahre (2009) poängterar att det finns ett antal konfigurationsbeslut som<br />
måste tas och några av dessa variabler är:<br />
Lagring och lagerstruktur<br />
Flödes- och sorteringsstruktur<br />
Flöden och flödesvägar<br />
Förädling och förädlingsstruktur<br />
Rollfördelning och koordinering mellan aktörerna<br />
<strong>39</strong>
Kapitel 4<br />
Dessa variabler kan även ligga till grund för var förbättringar i kedjan kan ske. Samtliga variabler<br />
är viktiga att utreda för att få en effektiv kedja, dock måste förbättringsarbetet börja i någon ända.<br />
I utredningen angrips en av dessa variabler för att effektivisera hela försörjningskedjan. Trots att<br />
förändringen har sin utgångspunkt i en av dessa variabler kan beslut som tas här indirekt påverka<br />
övriga variabler. Det är av vikt att poängtera att den effektivisering som leder till störst besparing<br />
fås genom att angripa det problem eller den möjlighet som ger den största nyttan. En utredning<br />
kring relevanta variabler som författare lägger fram och urval av dessa samt att finna den variabel<br />
som ger den största nyttan för försörjningen av <strong>Gripen</strong> är dock ett examensarbete i sig.<br />
Riksdagen har gett Försvarsmakten direktiv om att i högre grad utnyttja OPS samt undersöka<br />
möjligheten att låta industrin ta ett större ansvar. Dessutom har uppfattning bildats om att högt<br />
uppsatta personer inom <strong>FMV</strong> ser ett ökat ansvarstagande från industrins sida som en lämplig<br />
strategi för att kostnadsreducera försörjningen av reservmateriel (Spendrup, 2010). Även Saab är<br />
intresserad och tillmötesgående för ett sådant samarbete, vilket medför att det finns potential till<br />
att finna en gemensam lösning som är optimal för hela kedjan. Den variabel som bäst beaktar<br />
dessa aspekter är rollfördelning och koordinering mellan aktörerna då det behandlar hur aktiviteter och<br />
roller ska fördelas mellan aktörerna. Vidare är rollfördelning och gränssnittsansvar ett högaktuellt<br />
ämne och utredningar har utförts och pågår inom området. Därmed finns det drivkrafter och<br />
förväntningar från <strong>FMV</strong>:s sida att genomföra en förändring inom området.<br />
För att förändra det nuvarande upplägget i försörjningskedjan måste gränssnittsansvar diskuteras<br />
för att bestämma vem som lämpligast ansvarar för dels styrningen och planeringen av en aktivitet<br />
och dels utförandet. Styrningen och planeringen av en aktivitet handlar i sin tur om strategiska<br />
frågor som när, var, hur och varför en aktivitet ska utföras. Gränssnittsansvaret handlar även om<br />
hos vilken aktör ägandet av exempelvis lager, information eller produkter bör ligga.<br />
Kombinationen av rollfördelning och gränssnittsansvar är därför ett lämpligt spår för<br />
utredningen. Syftet avgränsas till följande:<br />
40<br />
… att undersöka om det finns ett mer effektivt sätt att försörja Försvarsmakten med reservmateriel till <strong>JAS</strong> <strong>39</strong><br />
<strong>Gripen</strong>, där kostnaderna reduceras utan att leveransservicen försämras. Detta genom en förändring av<br />
rollfördelning och gränssnittsansvar i försörjningskedjan.<br />
Vid en effektivisering där kostnader ska reduceras menas med att aktörerna i försörjningskedjan<br />
ska utnyttja och hushålla med sina resurser på bästa sätt. Det är därför väsentligt att ta reda på var<br />
i kedjan det finns förbättringspotential för att kunna angripa dessa områden och därefter skapa en<br />
effektivare försörjning. Reservmateriel som är det material som flödar i kedjan inkluderar både<br />
reservdelar och utbytesenheter (se 2.3). Vidare innebär försörjning att leverantörerna tillfredställer<br />
det fortlöpande behovet av reservmateriel som materielsystemet kräver.<br />
Som tidigare nämnts är integration, koordinering och samarbete, viktigt att ta hänsyn till i SCM<br />
(se 3.4) och där förbättring av dessa tre, genom att se över rollfördelningen och gränssnittsansvar,<br />
är i fokus. Vid en förändrad rollfördelning förändras gränssnitten mellan aktörerna, vilket kräver<br />
att aktörerna är öppna och har förtroende för varandra för att våga släppa på gränserna.<br />
Samarbete är en förutsättning för att aktörerna ska kunna lita på varandra. Vidare är samarbete<br />
och förtroende även en förutsättning för att integration mellan aktörer ska vara möjligt. Genom<br />
att aktörerna integrerar sina verksamheter kan försörjningskedjan bli mer smidig och det
Uppgiftsprecisering<br />
underlättar dessutom ett proaktivt förhållningssätt. Detta kan vara att slutkunden möjliggör att<br />
information om lagerstatus, förbrukning etcetera finns tillgänglig för industrin utan några<br />
mellanhänder som fördröjer informationsflödet. Med andra ord ska informationen finnas hos<br />
industrin i realtid, vilket även innebär att industrin har tillgång till POS-data. Genom att dela med<br />
sig av informationen kan aktörerna i kedjan på ett bättre sätt planera sin verksamhet och jämna ut<br />
arbetsbördan. Dock kräver det att aktörerna har förtroende för samt ser varandra som partners<br />
för att skapa incitament att gemensamt maximera den totala nyttan för kedjan.<br />
4.3 UPPGIFTSMODELL<br />
För att ta reda på vad som ska utföras i utredningen är det lämpligt att bryta ner syftet i<br />
delproblem. Enligt Björklund och Paulsson (2003) kan syftet delas in i två nivåer; huvudsyfte och<br />
delsyfte för att lättare kontrollera om syftet har uppnåtts. Som tidigare nämnt syftar studien till att<br />
hitta förbättringspotential i försörjningskedjan för <strong>Gripen</strong> genom att se över rollfördelning och<br />
gränssnittsansvar. För att utföra en förbättring är det av vikt att ta reda på den nuvarande<br />
strukturen på försörjningskedjan och hur väl den presterar. Detta för att skapa ett utgångsläge,<br />
vilket överensstämmer med var många författare anser att en utredning bör ta vid (se 3.2).<br />
Utgångsläget möjliggör jämförelser för att kunna analysera konsekvenserna som uppstår i och<br />
med en förändring. Vidare är det ett akademiskt krav att studera existerande kunskap. Därmed är<br />
det väsentligt att studera hur andra har gjort för att ta fram vilka framgångsfaktorer som finns,<br />
men även för att dra lärdomar så att inte misstag upprepas. Nästa delproblem är då att analysera<br />
hur den framtagna kunskapen, det vill säga empirin kan appliceras på dagens rollfördelning och<br />
gränssnittsansvar. Detta för att i sin tur ta fram möjliga alternativ till dagens försörjningslösning<br />
och utvärdera dessa med hänsyn till vinster, risker, kostnader och leveransserviceelement samt ur<br />
SCM perspektiv. Slutligen dras slutsatser och rekommendationer ges som underlag för <strong>FMV</strong>:s<br />
framtida förändringsarbete. Sammanfattningsvis kan syftet alltså brytas ned i följande delproblem:<br />
1. Skapa ett utgångsläge.<br />
2. Finna framgångsfaktorer och fallgropar.<br />
3. Analysera dagens rollfördelning och gränssnittsansvar.<br />
4. Ta fram och utvärdera alternativa försörjningslösningar.<br />
5. Dra slutsatser och ge rekommendationer.<br />
Nästa steg är att konkretisera varje delproblem ytterligare och för att få stöd och inspiration för<br />
vad som ska utföras används teorier om logistikutredningar. Det finns mycket skrivet om detta<br />
och det finns framtagna teoretiska modeller inom området. Teorierna syftar till att konkretisera<br />
vilka steg som ska tas och vad som ska göras samt bidra till konkreta frågeställningar. Oskarsson<br />
et al. (2006), Stock och Lambert (2001) och Taylor (1997) presenterar varsin modell för<br />
logistikutredning. Modellernas uppbyggnad är i linje med varandra med ett fåtal avvikelser, vilket<br />
gör dessa jämförbara (se 3.2). Det som ligger till grund för valet av modell är dess applicerbarhet<br />
på utredningens syfte samt att anpassningar till delproblemen är möjliga att göra utan att<br />
modellens logik skadas. Valet faller på Taylors (1997) modell då den förutom passar utredningen<br />
väl även är den mest detaljrika modellen, vilket gör att den ger mer stöd än de andra.<br />
Därmed ligger Taylors modell (se Figur 3.3) till grund för det fortsatta arbetet med att ta fram en<br />
mer effektiv försörjningslösning för <strong>Gripen</strong>. Med Taylors modell som utgångspunkt kan en ny<br />
modell tas fram som reflekterar syftets delproblem. För att Taylors modell ska vara<br />
41
Kapitel 4<br />
tillämpningsbar för studien är det av vikt att den anpassas. Därför tas stegen problemidentifiering<br />
och implementering bort. Istället för att problemidentifieringen ska utgöra ett eget steg inkluderas<br />
det i steget Analys av dagens rollfördelning & gränssnittsansvar i utredningens modell (se Figur<br />
4.1). Vid analysen av insamlad information sker en problemidentifiering för att hitta möjligheter<br />
till förbättringar i rollfördelningen och gränssnittsansvaret. Som tidigare nämnt ryms inte<br />
implementeringssteget inom utredningens ramar och tas därför bort.<br />
Vidare är det av vikt att ta reda på vad andra gjort inom området och dra lärdomar av deras<br />
erfarenheter. Då detta inte finns med i Taylors modell har det lagts till och benämns inhämtning<br />
av branschinformation (se Figur 4.1). Steget generering och utvärdering av alternativa lösningar i<br />
Taylors modell passar väl in på syftets delproblem 4 att ta fram och utvärdera alternativa<br />
försörjningslösningar. Vidare modifieras Taylors modell i och med att slutsats läggs till i steget<br />
rekommendering av lösningar. Ovanstående resonemang resulterar i att utredningens<br />
uppgiftsmodell innehåller kartläggning, inhämtning av branschinformation, analys av dagens<br />
rollfördelning och gränssnittsansvar, ta fram och utvärdera alternativa försörjningslösningar samt<br />
slutsats och rekommendationer. Dessa delsteg syftar till att beskriva vad som utförs i varje<br />
delproblem och den anpassade uppgiftsmodellen med dessa delproblem kan ses i Figur 4.1.<br />
Figur 4.1: Anpassad uppgiftsmodell med delproblemen<br />
4.3.1 STEG 1: KARTLÄGGNING<br />
Som tidigare nämnt handlar SCM om att hantera hela försörjningskedjan som ett system, där ett<br />
helhetsperspektiv tillämpas. Med ett systemsynsätt visas det studerade systemet i Figur 4.2 med<br />
sin omgivande miljö.<br />
Figur 4.2: Överordnat och studerat system<br />
Som det kan ses av ovanstående figur inkluderar det överordnande systemet alla aktörer i hela<br />
kedjan för reservmateriel för <strong>Gripen</strong> från underleverantörer (OEM), Industrin, Resmat, <strong>FMV</strong> till<br />
flottiljerna och förbanden. Som tidigare nämnts ingår Resmat, flottiljerna och förbanden i<br />
Försvarsmakten. I det studerande systemet ligger fokus på återanskaffning av reservmateriel från<br />
42<br />
Steg 1<br />
Kartläggning<br />
Steg 2<br />
Inhämtning av<br />
branschinformation<br />
Industrin<br />
OEM<br />
Steg 3<br />
Analys av dagens<br />
rollfördelning &<br />
gränssnittsansvar<br />
<strong>FMV</strong><br />
Steg 4 Steg 5<br />
Ta fram & utvärdera<br />
alternativa<br />
försörjningslösningar<br />
Studerat system<br />
Försvarsmakten<br />
Överordnat system<br />
Slutsats och<br />
rekommendationer
Uppgiftsprecisering<br />
industrin fram till flottiljerna samt på relationerna mellan aktörerna utifrån samarbete, integration<br />
och koordination. Det är som tidigare nämnt ett direktiv från uppdragsgivaren att studera<br />
återanskaffningen ur ett SCM perspektiv. Målsättningen för det studerade systemet är att<br />
kostnadseffektivisera materialförsörjningen för <strong>Gripen</strong> utan att leveransservicen påverkas till det<br />
sämre. Lambert och Cooper (2000) menar att det är viktigt att identifiera sina kritiska relationer<br />
för att lägga resurserna på dessa. Avgränsningen som gjorts på systemet baseras därför på att<br />
resurser ska läggas på de mest kritiska aktörerna i kedjan, vilket kräver att antalet aktörer som<br />
studeras bör begränsas. Utredningens fokus är att studera rollfördelningen och gränssnittsansvar i<br />
kedjan och <strong>FMV</strong>:s mest kritiska relationer är med de två närmsta aktörerna i kedjan. Det vill säga<br />
industrin, som enligt tidigare är Saab, och Försvarsmakten då dessa utgör dagens gränssnitt till<br />
<strong>FMV</strong>. OEM tas inte med i det studerade systemet då gränssnitten till dessa inte analyseras.<br />
Däremot medför det faktum att de finns med i det överordnade systemet att de tas med ur<br />
perspektivet hur de påverkar försörjningen av reservmateriel.<br />
Det är av vikt att kartlägga material- och informationsflödet för att skapa en nulägesbild över<br />
strukturen på försörjningskedjan, då det ger större förståelse för hur material och information<br />
flödar över gränssnitten. Detta ger i sin tur en förståelse för vilka aktiviteter som är relevanta att<br />
studera för rollfördelningen. Det är även viktigt att skapa ett utgångsläge för förändring och<br />
möjlighet till att jämföra konsekvenserna av en förändring. Därmed är struktur och prestanda i<br />
fokus vid kartläggningen för att skapa detta utgångsläge för den nuvarande strukturen hos kedjan<br />
samt hur väl den presterar (se Figur 4.3). Som tidigare nämnt (se 2.3) omfattas reservmateriel till<br />
<strong>Gripen</strong> av nära 30 000 artiklar, vilket gör det alltför omfattande för att vara hanterbart och måste<br />
därför avgränsas. Då fokus är på rollfördelning och gränssnittsansvar är det lämpligt att kartlägga<br />
materialflödet på en övergripande nivå. En avgränsning på artikelnivå är endast intressant om<br />
artiklar eller artikelgrupper har olika förutsättningar i materialflödet. Det är endast väsentligt att<br />
studera de artiklar som är högrörliga (se 2.3) då de ingår i återanskaffningen och omsätts<br />
kontinuerligt. Dels medför de stillaliggande artiklarna material en engångsåtgärd i form av<br />
avveckling, vilket inte är intressant för studiens utredning. Detta för att lösningen ska appliceras<br />
på den kontinuerliga processen för att påverka framtida effektivitet i försörjningskedjan.<br />
Steg 1<br />
Kartläggning<br />
Figur 4.3: Anpassad uppgiftsmodell steg 1<br />
Struktur<br />
Prestanda<br />
Material- &<br />
informationsflöde<br />
Rollfördelning &<br />
gränssnittsansvar<br />
Ledtider<br />
Rollfördelning &<br />
gränssnittsansvar<br />
Kostnader<br />
SCM<br />
Leveransservice<br />
Ledtider<br />
43
Kapitel 4<br />
Förutom att kartlägga material- och informationsflödet under det strukturmässiga steget är<br />
rollfördelning och gränssnittsansvar viktiga att kartlägga då dessa utgör studiens huvudinriktning<br />
(se Figur 4.3). Det är dessutom enligt Christopher (1998) viktigt med integration över aktörernas<br />
gränssnitt inom SCM. Det stödjer varför en kartläggning av försörjningskedjans rollfördelning<br />
samt gränssnittsansvar är en väsentlig del i detta steg. Med rollfördelning menas de roller som<br />
finns att fördela vad gäller aktiviteter såsom fysiskt flöde, informations- och betalningsflöde samt<br />
ägandeskap (Stahre, 2009). Vidare kartläggs även hur ledtiderna ser ut i försörjningen av<br />
reservmateriel. Genom att kartlägga ledtiderna för dagens struktur kan dels förbättringspotential<br />
identifieras genom att hitta onödigt långa ledtider och dels ett underlag skapas för hur en<br />
förändring påverkar ledtiderna. Ledtiderna är viktiga då långa ledtider ofta medför stora<br />
kostnader i form av bland annat kapitalbindning, större säkerhetslager och inkurans. Därmed kan<br />
en eventuell ledtidsreduktion leda till reducerade kostnader och ledtiderna är därför av relevans.<br />
Dessa tre områden för struktur är huvudområden i studien och även det som ska effektiviseras.<br />
Dessutom för att få en förståelse för under vilka specifika förutsättningar som systemet verkar i<br />
kartläggs även detta.<br />
Nästa steg är att kartlägga de prestationsmässiga bitarna (se Figur 4.3). Dels för att undersöka hur<br />
väl kedjan presterar och dels för att ta reda på aktörernas synvinklar på kedjans prestation. Detta<br />
för att såväl skapa ett utgångsläge som att få en uppfattning om huruvida de olika aktörernas syn<br />
på kedjans prestation stämmer överens. Målsättningen är att effektivisera och reducera kostnader<br />
genom en förändrad rollfördelning. Därför måste dessa två områden kartläggas för att ta fram ett<br />
utgångsläge. Det är av vikt att känna till vilka kostnadsposter som är relevanta att ta hänsyn till<br />
vid en förändring för att kunna analysera hur kostnaderna påverkas av ett alternativt upplägg.<br />
Vidare är det viktigt att kartlägga kostnadsdrivarna för att veta var det finns besparingspotential.<br />
Då samarbete, integration och koordination utgör grundstenar i SCM kartläggs även dessa. Enligt<br />
Sandberg (2007) kan samarbete uttryckas i termer av processer för att underlätta förståelsen av<br />
vilka aktiviteter som är involverade i samarbetet och hur de är relaterade till varandra. Detta ligger<br />
i linje med hur Stahre (2009) beskriver rollfördelning, vilket medför att samarbete är något som<br />
bör tas med i utredningen. Vidare anser Sandberg (2007) att samarbete ur en processyn innebär<br />
fokus på integration och koordination av de involverade aktiviteterna, vilket stöds även av<br />
Mattsson (2002) (se 3.4.3). Det innebär i sin tur att förtroende, gemensamma målsättningar,<br />
fördelning av vinster, kostnader och risker, informationsutbyte samt tillgång till POS-data är<br />
områden som behandlas under kartläggningen. Vidare kartläggs dagens leveransservice för att<br />
kunna verifiera att en förändring inte försämrar leveransservicen. Det är dessutom väsentligt att<br />
ta reda på hur de olika aktörerna definierar leveransservice och för att därigenom ta reda på om<br />
de har en gemensam målsättning och syn på kundvärde. Slutligen anser Hines och Rich (1997) att<br />
det är viktigt att undersöka värdeflöde i kedjan för att kunna fokusera på de aktiviteter som tillför<br />
värde. Därmed är det av vikt i utredningen att ha detta i åtanke vid kartläggningen och även ta<br />
hänsyn till detta vid en förändring av rollfördelning och gränssnittsansvar. Slutligen kartläggs<br />
ledtider även ur detta perspektiv för att få en uppfattning över om aktörerna anser att de är inom<br />
rimliga intervall och för att ta reda på orsaker till långa ledtider. Avslutningsvis ska kartläggningen<br />
identifiera och poängtera problemområden i försörjningskedjan för vidare analys.<br />
44
Uppgiftsprecisering<br />
4.3.2 STEG 2: INHÄMTNING AV BRANSCHINFORMATION<br />
Inhämtning av branschinformation för studien innebär att få inspiration och idéer till alternativa<br />
sätt att hantera relationer i försörjningskedjan samt hur roller och gränssnitt kan fördelas. Detta<br />
är ett sätt att dra lärdom av vad andra har gjort för att inte göra samma misstag. Inhämtning av<br />
branschinformation sker på dels SK 60 och dels på militära försörjningskedjor i Storbritanniens<br />
försvar (se Figur 4.4). Anledningen till att SK 60 valts att studeras är att dess kedja har genomgått<br />
en omfattande förändring i fördelningen av roller och förflyttning av gränssnittsansvar.<br />
Dessutom är SK 60:s kedja av liknande karaktär som den för <strong>Gripen</strong>, vilket gör att den är lämplig<br />
att undersöka närmare. Vidare utförs inhämtning av branschinformation från Storbritanniens<br />
förändringsarbete för att undersöka hur en lyckad förändrad rollfördelning kan utföras. Enligt<br />
Edvardsson (2010) är militären i Storbritannien ett lyckat exempel på detta, och därför är<br />
Storbritannien ett fall som undersöks. Vidare finns krav som ställs på det land som är föremål för<br />
inhämtning av branschinformation då det måste ha liknande syfte med sin militär, liknande syn<br />
på dess funktion samt vara i någorlunda liknande storlek.<br />
Steg 2<br />
Inhämtning av<br />
branschinformation<br />
Figur 4.4: Anpassad uppgiftsmodell steg 2<br />
4.3.3 STEG 3: ANALYS AV DAGENS ROLLFÖRDELNING &<br />
GRÄNSSNITTSANSVAR<br />
Nästa delproblem avser att analysera dagens rollfördelning och gränssnittsansvar (se Figur 4.5).<br />
Innan en ny försörjningslösning kan tas fram måste empirin analyseras för att få en förståelse för<br />
hur dagens rollfördelning fungerar och var förbättringspotential finns. Denna del avser att lyfta<br />
fram såväl problemområden som kartläggningen visar på som att analysera kring hur SCM<br />
fungerar i dagens försörjning. Då samarbete, integration och koordination utgör grundstenar i<br />
SCM kan prestationen på dessa ses som ett mått på hur väl rollfördelningen i kedjan fungerar.<br />
Ovanstående resonemang leder fram till följande frågeställningar:<br />
Hur väl fungerar dagens rollfördelning och gränssnittsansvar samt var finns<br />
förbättringspotential?<br />
Hur presterar försörjningskedjan med avseende på samarbete, integration och<br />
koordination?<br />
Steg 3<br />
Analys av dagens<br />
rollfördelning &<br />
gränssnittsansvar<br />
Figur 4.5: Anpassad uppgiftsmodell steg 3<br />
SK 60<br />
Militära kedjor i<br />
Storbritannien<br />
Analys av empiri<br />
45
Kapitel 4<br />
4.3.4 STEG 4: TA FRAM & UTVÄRDERA ALTERNATIVA<br />
FÖRSÖRJNINGSLÖSNINGAR<br />
Nästa delproblem avser att ta fram och utvärdera alternativa försörjningslösningar till dagens<br />
rollfördelning och gränssnittsansvar som ger en effektivare försörjning samt reducerar<br />
kostnaderna utan att försämra leveransservicen (se Figur 4.6). Till att börja med förs en analys<br />
kring hur roller kan fördelas annorlunda och gränssnitt flyttas samt hur det kan ge en mer effektiv<br />
försörjning. Detta i syfte att ta fram olika rollfördelningsupplägg som ger ett underlag för hur<br />
försörjningskedjan för <strong>Gripen</strong> kan förändras. Vidare analyseras hur samarbete, integration och<br />
koordination kan medverka till en bättre rollfördelning och gränssnitt. Av detta följer<br />
frågeställningen:<br />
46<br />
Hur kan rollerna fördelas annorlunda och gränssnittsansvaret flyttas mellan aktörerna för<br />
att få en effektivare försörjning för <strong>JAS</strong> <strong>39</strong> <strong>Gripen</strong>?<br />
Denna frågeställning syftar således till att ta fram alternativa rollfördelningar som kan tillämpas på<br />
materialförsörjningen av <strong>Gripen</strong> och där fokus läggs vid en effektivare försörjning där de totala<br />
kostnaderna kan reduceras.<br />
Steg 4<br />
Ta fram & utvärdera<br />
alternativa<br />
försörjningslösningar<br />
Figur 4.6: Anpassad uppgiftsmodell steg 4<br />
Vinster<br />
Kostnader<br />
Vidare sker en utvärdering av de framtagna alternativen till dagens försörjning med utgångspunkt<br />
i hur den totala kostnaden påverkas (se Figur 4.6). Dessutom utvärderas även de framtagna<br />
alternativen utifrån vinster, risker, leveransservice samt SCM det vill säga samarbete, integration<br />
och koordination. Det är även viktigt att ta reda på hur leveransservicen förväntas påverkas<br />
eftersom de framtagna lösningarna inte får försämra den. Följande frågeställningar är därför av<br />
relevans:<br />
Vilka kostnadsbesparingar förväntas de framtagna lösningarna resultera i?<br />
Vilka risker och konsekvenser innebär de nya lösningarna?<br />
Med konsekvenser menas att vikt läggs vid hur servicenivån påverkas av rollfördelningen, men<br />
även vilka vinster som kan erhållas. Däremot utformas ingen implementeringsstrategi, vilket dels<br />
grundar sig i tiden som finns till förfogande samt att ett djup önskas i studien. Dels ska arbetet<br />
utgöra ett underlag för beslutsfattande för <strong>FMV</strong> och ses även som en möjlighet till nya<br />
infallsvinklar av dagens situation.<br />
Risker<br />
Leveransservice<br />
SCM
Uppgiftsprecisering<br />
4.3.5 STEG 5: SLUTSATS OCH REKOMMENDATIONER<br />
Avslutningsvis dras ett antal slutsatser och rekommendationer ges kring hur försörjningskedjan<br />
av reservmateriel till <strong>Gripen</strong> kan effektiviseras (se Figur 4.7).<br />
Figur 4.7: Anpassad uppgiftsmodell steg 5<br />
4.3.6 SAMMANFATTAD UPPGIFTSMODELL<br />
Nedan ses en sammanfattad bild över uppgiftsmodellen (se Figur 4.8).<br />
Steg 1<br />
Steg 2<br />
Steg 3<br />
Kartläggning<br />
Inhämtning av<br />
branschinformation<br />
Analys av dagens<br />
rollfördelning &<br />
gränssnittsansvar<br />
Steg 4<br />
Ta fram & utvärdera<br />
alternativa<br />
försörjningslösningar<br />
Steg 5<br />
Slutsats och<br />
rekommendation<br />
Steg 5<br />
Slutsats och<br />
rekommendation<br />
Struktur<br />
Prestanda<br />
SK60<br />
Militära kedjor i<br />
Storbritannien<br />
Analys av empiri<br />
Vinster<br />
Risker<br />
Kostnader<br />
Leveransservice<br />
SCM<br />
Figur 4.8: Anpassad uppgiftsmodell för det fortsatta arbetet<br />
Material- &<br />
informationsflöde<br />
Rollfördelning &<br />
gränssnittsansvar<br />
Ledtider<br />
Rollfördelning &<br />
gränssnittsansvar<br />
Kostnader<br />
SCM<br />
Leveransservice<br />
Ledtider<br />
47
Kapitel 4<br />
4.3.7 STUDIENS AVGRÄNSNINGAR<br />
Studiens avgränsningar från uppdragsgivaren är att studera endast <strong>Gripen</strong>systemet exklusive<br />
informationssystem och initialanskaffning. Därefter har studien avgränsats till att enbart<br />
effektivisera försörjningskedjan genom en förändring av rollfördelning och gränssnittsansvar. Det<br />
har även gjorts systemavgränsningar där OEM tillhör det övergripande systemet och hänsyn tas<br />
endast till hur de påverkar det studerande systemet. Övriga avgränsningar som gjorts är att<br />
implementering av lösningarna inte ingår samt att <strong>Gripen</strong> studeras endast på en övergripande<br />
nivå och inte på artikelnivå.<br />
48
5 METOD<br />
Metod<br />
Här presenteras den utredningsmetodik som används i studien och arbetssättet för att besvara frågeställningarna.<br />
5.1 VAL AV UNDERSÖKNINGSTEKNIK<br />
Utredningens uppgiftsmodell (se 4.3) saknar planeringsfasens inledande steg och kompletteras<br />
därför med dessa steg för att illustrera hela tillvägagångssättet. Lekvall och Wahlbin (2001)<br />
presenterar en modell för stegvis planering och genomförande i form av ett U, där stegen på ena<br />
sidan är sammankopplade till stegen på andra sidan till en helhet (se Figur 5.1).<br />
Beslutsproblem<br />
Analys av beslutssituation<br />
Informationsbehov och<br />
undersökningssyfte syfte<br />
Precisering av<br />
undersökningsuppgift<br />
Preciserad<br />
undersökningsuppgift<br />
Val av metod mm. Planering<br />
av fältarbete och analys<br />
Undersökningsplan<br />
Fältarbete<br />
Sammanställning av data<br />
Figur 5.1: Wahlbinska U:et (Lekvall & Wahlbin, 2001)<br />
Rapportering<br />
Utarbetande av<br />
beslutsrekommendationer<br />
Beslutsrekommendationer<br />
Slutsatser<br />
Fortsatt analys.<br />
Tolkning<br />
Analys av grunddata<br />
Datanära resultat<br />
Grunddatabas<br />
Stegen i den senare delen av modellen kan liknas vid uppgiftsmodellen (se Figur 4.8) på så vis att<br />
Fältarbete och Sammanställning av data motsvarar kartläggningen. Istället för att sammanställa en<br />
Grunddatabas sammanställs grunddata i ett empirikapitel som utgörs av den information som<br />
insamlas under kartläggningen. Datanära resultat och de två nivåerna av analys ersätts i studien av<br />
en analys av empirin det vill säga analys kring dagens rollfördelning och gränssnittsansvar samt<br />
framtagning och utvärdering av alternativa försörjningslösningar. Detta utgör i den aktuella<br />
studien av analysfasen. Slutsatser och Beslutsrekommendationer slås samman till slutsats och<br />
rekommendationer, vilket beskriver det sista steget i undersökningen. Vidare kan de inledande<br />
stegen i U:et komplettera uppgiftsmodellen för att skapa en bild över hela utredningen. Dock<br />
krävs även här vissa anpassningar för att U:et ska kunna appliceras på utredningen. Detta då U:et<br />
är framtagen för en marknadsundersökning, men kan enligt Lekvall och Wahlbin (2001) efter<br />
anpassning med fördel användas även i andra undersökningar.<br />
För att anpassa U:et till utredningen byts den första punkten Beslutsproblem ut mot beslutssituation<br />
då det i det inte finns ett tydligt problem. Det behandlar istället bakgrunden för uppdraget, det<br />
vill säga hur det har uppkommit, vilka orsakssamband och vilka handlingsalternativ som finns. I<br />
detta steg inkluderas även nulägesbeskrivningen som ger kontext till problemet samt även<br />
information av intresse för läsaren. Syftet med studien motsvarar U:ets Undersökningssyfte. Vid<br />
Informationsbehovet används flera källor och hänsyn tas till den typ av information som behövs samt<br />
hur den ska bidra till beslutet, alltså de teoretiska modeller och teorier som finns i en referensram.<br />
49
Kapitel 5<br />
Preciserad undersökningsuppgift behålls då det beskriver konkretiseringen av syftet med stöd av<br />
referensramen och existerande kunskap, men benämns som uppgiftsprecisering. Nästa steg Val<br />
av ansats, metod och teknik används som nästa delsteg då det tydligt beskriver arbetsprocessen. Figur<br />
5.2 illustrerar hur de inledande stegen i U:et byggs på uppgiftsmodellen. U:et ger struktur för<br />
studien och trots den uppgiftsspecifika modellen används U:ets återkopplande effekt som grund<br />
för studien för att ge en mer återkopplande rapport. Detta genom att syftet genomsyrar hela<br />
arbetet och att analysen avser besvara frågeställningarna.<br />
Figur 5.2: Uppgiftsmodell kompletterad med det Wahlbinska U:et.<br />
50<br />
Steg 0<br />
Steg 1<br />
Steg 3<br />
Analys av dagens<br />
rollfördelning &<br />
gränssnittsansvar<br />
Steg 4<br />
Kartläggning<br />
Steg 2<br />
Inhämtning av<br />
branschinformation<br />
Ta fram & utvärdera<br />
alternativa<br />
försörjningslösningar<br />
Steg 5<br />
Planering<br />
Slutsats och<br />
rekommendationer<br />
Beslutssituation<br />
Syfte<br />
Referensram<br />
Uppgiftsprecisering<br />
Val av ansats, metod & teknik<br />
Struktur<br />
Prestanda<br />
SK 60<br />
Militära kedjor i<br />
Storbritannien<br />
Analys av empiri<br />
Vinster<br />
Risker<br />
Kostnader<br />
Leveransservice<br />
SCM<br />
Material- &<br />
informationsflöde<br />
Rollfördelning &<br />
gränssnittsansvar<br />
Ledtider<br />
Rollfördelning &<br />
gränssnittsansvar<br />
Kostnader<br />
SCM<br />
Leveransservice<br />
Ledtider
5.2 STEGVIS UTREDNINGSMETODIK<br />
I nedanstående avsnitt presenteras metodiken för samtliga steg i utredningen.<br />
Metod<br />
5.2.1 STEG 0: PLANERINGSFAS<br />
I planeringsfasen ingår, som tidigare nämnt, beslutssituation, syfte, referensram,<br />
uppgiftsprecisering samt val av ansats, metod och teknik, där olika typer av metoder tillämpas för<br />
varje delsteg (se Figur 5.3). En stor bredd av informationskällor används för att bryta ner syftet i<br />
konkreta frågeställningar; information från militära källor (<strong>FMV</strong>, Försvarsmakten), personer<br />
anknutna till systemet <strong>Gripen</strong> (<strong>FMV</strong>) och litteraturkällor med anknytning till SCM, rollfördelning<br />
och gränssnittsansvar. Nedan presenteras stegen i planeringsfasen, förutom val av ansats, metod<br />
och teknik då kapitlet i sig avser illustrera detta.<br />
Steg 0<br />
Figur 5.3: Uppgiftsmodell steg 0<br />
Planering<br />
Beslutssituation<br />
5.2.1.1 Beslutssituation<br />
Som tidigare nämnt ingår i beslutssituationen en beskrivning av både bakgrunden och nuläget<br />
och dessa har en explorativ inriktning då de ämnar ge grundläggande kunskap och förståelse för<br />
ett problemområde (Lekvall & Wahlbin, 2001). Kunskapen om problemområdet, som i detta fall<br />
blir kontexten av försörjningskedjan för <strong>Gripen</strong>, kan användas som underlag för att kunna<br />
precisera uppgiften ytterligare, men även enligt Lekvall och Wahlbin (2001) ge idéer och uppslag<br />
till handlingsalternativ. Vidare bestämmer undersökningens inriktning vilken typ av resultat som<br />
ska uppnås och kan vara av olika karaktär. Genom att ta reda på inriktningen kan rätt typ av<br />
slutsatser dras då en större förståelse fås för vad undersökningen syftar till (Lekvall & Wahlbin,<br />
2001). Denna studie ämnar ta fram alternativa rollfördelningar och gränssnittsansvar samt<br />
utvärdera lösningarna, vilket kräver olika inriktningar i olika delproblem i studien. Under hela<br />
arbetsprocessen utgör handledare på <strong>FMV</strong> bollplank för att säkerställa att inriktningen är av<br />
relevans för uppdragsgivaren. Som nämndes tidigare innefattar en akademisk rapport validitet<br />
och realabilitet, vilket handlar om studiens giltighet respektive tillförlitlighet (Lekvall & Wahlbin,<br />
2001). Hur detta hanteras mer specifikt under arbetets gång diskuteras i respektive steg samt även<br />
hur ett objektivt förhållningssätt upprätthålls.<br />
Beslutssituationen syftar alltså till att skapa förståelse för uppgiftsbakgrunden till uppdraget och<br />
<strong>Gripen</strong>s försörjningskedja. Metoden för bakgrundsbeskrivningen och nulägesbeskrivningen är<br />
inhämtning av information i form av kvalitativ sekundärdata. Sekundärdata är befintlig och redan<br />
producerad information som exempelvis tidigare genomförda undersökningar. Vidare kan<br />
informationen inhämtas genom primärdata, som samlats från den ursprungliga källan genom<br />
exempelvis intervjuer eller direkt observation och är direkt kopplade till aktuell studie. (Lekvall &<br />
Wahlbin, 2001) Informationen till beslutssituationen hämtas från diverse underlag från<br />
Syfte<br />
Referensram<br />
Uppgiftsprecisering<br />
Val av ansats, metod & teknik<br />
51
Kapitel 5<br />
uppdragsgivaren, <strong>FMV</strong>, men även från <strong>FMV</strong>:s och Försvarsmaktens internetsidor samt<br />
efterfrågade underlag och handböcker från <strong>FMV</strong>. Genom att ta del av den inhämtade<br />
information kan en översiktlig bild över <strong>Gripen</strong> målas upp. Dock för att få en större förståelse<br />
och för att komplettera med information till nulägesbeskrivningen används även kvalitativ<br />
primärdata. Då beslutssituationen är av explorativ karaktär används ostrukturerade intervjuer för<br />
insamling av primärdata. Detta kallas enligt Carlström och Hagman (2006) även för kvalitativa<br />
intervjuer som karaktäriseras av att endast ämnet är bestämt på förhand och att intervjuaren<br />
mestadels styr samtalet. Målet med beslutssituationen är att skapa en förståelse för bakgrunden<br />
och därmed är det mer lämpligt att diskutera runt området än att intervjuaren ställer frågor som<br />
snarare begränsar än ger en överskådlig bild, därav ostrukturerade intervjuer. Intervjuobjekt för<br />
ostrukturerade intervjuer är projektledare för reservmaterielstöd (Urban Holm), Projektingenjör<br />
(Ingrid Ljung) på <strong>FMV</strong> i Arboga och Senior Advisor (Kjell Spendrup) på <strong>FMV</strong> i Stockholm (se<br />
Bilaga 3).<br />
Det finns enligt Lekvall och Wahlbin (2001) ett antal felkällor i varje delproblem och steg i<br />
utredningen, vilka är viktiga att ta hänsyn till för att minska deras inverkan på resultatets kvalitet.<br />
Det är av vikt att göra en bedömning av vilka effekter de kvarvarande felen har på resultatet. Vid<br />
beslutssituationen kan fel förekomma om analysen kring mål och alternativ varit bristfällig. Detta<br />
undviks dock genom en god dialog med handledare på <strong>FMV</strong> samt genom en studie av tillgänglig<br />
information från uppdragsgivaren. Eftersom intervjuerna i detta steg genomförs utan någon<br />
större kunskapsbas kan det finnas tolkningsfel i den insamlade information. Dock granskas denna<br />
information av handledaren på <strong>FMV</strong> för att reducera fel.<br />
5.2.1.2 Syfte<br />
Nästa steg i Figur 5.3 är studiens syfte, vars formulering baseras på bakgrundsbeskrivningen samt<br />
diskussion och val i samråd med såväl handledare vid Linköpings tekniska högskola som på<br />
<strong>FMV</strong>. Vidare är syftet relativt brett, vilket beror dels på att det inte finns direktiv från<br />
uppdragsgivaren om att studera ett specifikt område inom SCM. Dels beror det på att<br />
utredningen inte ska begränsas innan en förståelse för området erhållits. Detta stöds av Lekvall<br />
och Wahlbin (2001) som menar att det finns en risk att en tidig formulering riskerar bli alltför<br />
snäv och kan leda till att syftet blir ofullständigt eller till och med felaktigt. Dock kan ett bredare<br />
syfte istället leda till oklarheter samt att det senare i utredningen blir svårt att skilja på huvudsak<br />
och bisak. För att undvika dessa fallgropar sker bearbetning av syftet kontinuerligt under arbetets<br />
gång för att anpassa formuleringen efter utredningens mål. Vidare diskuteras syftet med<br />
opponentgruppen, handledare på Linköpings tekniska högskola samt handledare på <strong>FMV</strong> för att<br />
ytterligare reducera inslag av fel.<br />
5.2.1.3 Referensram<br />
Nästa delsteg i planeringsfasen är framtagning av en teoretisk referensram (se Figur 5.3). Det är<br />
ett akademiskt krav att studera existerande kunskap inom forskningsområdet, men används även<br />
för att ge stöd för att precisera uppgiften och för att underbygga analysen. Referensramen byggs<br />
upp av: insamling av information, sållning samt bearbetning av insamlad information. Inhämtning<br />
av kvalitativ sekundärdata grundar sig i litteraturstudier. Upplägget av litteraturstudierna baseras<br />
på Carlström och Hagman (2006). Metoden för litteraturstudien är att börja med studier av<br />
grundläggande böcker inom logistik och SCM. Detta då Carlström och Hagman (2006) menar att<br />
det är mer givande att dela in litteraturstudier i en allmän kunskapsöversikt över det aktuella<br />
52
Metod<br />
området och i en som ger specifika forskningsresultat. Därför studeras grundläggande böcker<br />
som är skrivna av välkända och accepterade logistiker såsom Douglas M. Lambert, Martha<br />
Cooper, Sunil Chopra, Peter Meindl, Stanley E. Fawcett och Lisa M. Ellram. Dessa författare har<br />
påträffats ofta när det gäller vetenskaplig litteratur inom logistik och SCM.<br />
Genom att studera grundläggande böcker inom logistik och SCM kan relevanta sökord tas fram<br />
med utgångspunkt från det övergripande syftet med studien. Även kurslitteratur såsom artiklar<br />
och logistikböcker studeras samt föreläsningsmaterial. Nästa steg är litteratursökningar i databaser<br />
på relevanta sökord med kopplingar till SCM för att finna relevanta publikationer. Exempel på<br />
sökord i litteraturstudien är SCM i kombination med definition, integration, samarbete,<br />
koordination, värdeförädling och reservdelar samt militär försörjning. Vidare genomförs<br />
litteratursökningarna på engelska och med kriterier såsom ”peer review”, ”full text” samt ”greater<br />
than 5 pages” för att säkerställa hög kvalitet på informationen. En detaljerad beskrivning över<br />
litteraturstudien och använda böcker, artiklar och andra vetenskapliga publiceringar kan ses i<br />
Bilaga 1. Dessutom läggs vikt vid att använda primärkällor i stor utsträckning i referensramen<br />
samt att använda källor från 2000-talet för att säkerställa relevant information. Detta då det finns<br />
risk att äldre källor inte längre är relevant då fokus eller bredd på ämnet kan ha ändrats, vilket<br />
förändrar inriktningen och kontexten. Så är fallet med definitionen av logistik.<br />
Efter insamling av information sållas inhämtad sekundärdata. Sållningen sker genom att relevanta<br />
teorier och övergripande teorier väljs ut. Det baseras på att referensramen ska ge en bred och<br />
övergripande bild över logistik och SCM samt även teorier som stödjer preciseringen av<br />
uppgiften och analysen. Sållning av relevanta modeller ger ett urval av modeller som visar hur en<br />
utredning kan planeras och genomföras. Dessa modeller kan därefter jämföras sinsemellan och<br />
en diskussion visar på att modellerna i stort sett är likvärdiga och därför används den mest<br />
detaljerade modellen för utredningens tillvägagångssätt. Efter sållningen sker en bearbetning av<br />
informationen, vilket utgör studiens referensram.<br />
De felkällor som finns i sökningen av vetenskapliga publikationer är att träffarna kan begränsas<br />
vid användning av specifika sökord. Detta medför att referensramen inte fullständigt speglar<br />
existerande kunskaper då viktiga teorier, andra perspektiv och tankesätt kan gå om miste. För att<br />
öka referensramens trovärdighet används i största möjliga mån förstahandskällor vid<br />
litteraturstudien samt att litteratur från senaste åren prioriteras för att informationen ska vara<br />
relevant. Vid litteraturstudierna tas olika författares perspektiv upp för att öka trovärdigheten för<br />
referensramen som rapporten grundar sig i.<br />
5.2.1.4 Uppgiftsprecisering<br />
Med stöd från uppdragsbakgrund, nulägesbeskrivning och referensram preciseras uppgiften.<br />
Resonemang förs om uppdragsbakgrunden för att få en mer konkret bild över vad uppgiften<br />
egentligen går ut på. Därefter problematiseras och diskuteras problemområdet, vilket på det sättet<br />
ger en avgränsad uppgift. Genom att tratta upp ett problem kan olika samband och orsaker<br />
diskuteras fram. I detta fall handlar det om att ta reda på olika sätt att effektivisera<br />
försörjningskedjan och med hjälp av referensramen används teorier såsom SCM för att avgränsa<br />
uppgiften. Detta ger även stöd för att ytterligare tratta upp problemet och föra en diskussion<br />
kring vilka variabler som finns och som är lämpliga att tillämpa. Genom att föra ett resonemang<br />
om den variabel som är lämplig kan uppgiften ännu avgränsas. Ytterligare avgränsningar<br />
53
Kapitel 5<br />
genomförs genom att måla upp en bild över det överordnande och det studerande systemet. Det<br />
studerande systemet diskuteras sedan för att få en förståelse över vad som ingår i uppgiften.<br />
Uppgiftspreciseringen behandlar även en nedtrattning av uppgiften genom att bryta ned syftet<br />
och uppgiften i delproblem. Delproblemen identifieras med hjälp av stegen i Taylors modell för<br />
genomförande av utredningar. Med stöd från Taylors utredningsmodell preciseras delproblemen<br />
ytterligare genom att bryta ned det ännu en gång. Nedtrattningen genomförs för att konkret<br />
diskutera vad som ska göras i det fortsatta arbetet samt att nedbrytningen av delproblemen ska<br />
leda fram till konkreta frågeställningar. När det gäller felkällor kan dessa uppstå om<br />
avgränsningarna har gjorts för snäva och viktiga aspekter kan då gå förlorade, vilket kan påverka<br />
analysen och slutsatsen. Detta minimeras genom att avgränsningar med största möjliga mån har<br />
stöd i referensramen. Vidare kan felkällor förekomma i frågeställningarna, vilket medför att syftet<br />
inte besvaras. Genom att bryta ned syftet till delproblem för att mynna ut i frågeställningar<br />
minimeras felkällorna eftersom nedbrytningen då speglar syftet.<br />
5.2.2 STEG 1: KARTLÄGGNING<br />
Kartläggningens inriktning är av beskrivande karaktär då den syftar till att kartlägga fakta och<br />
sakförhållanden (Lekvall & Wahlbin, 2001). Detta används till att skapa en detaljerad redogörelse<br />
för hur kedjan för <strong>Gripen</strong> ser ut rent struktur- och prestationsmässigt, vilket kan ses i Figur 5.4.<br />
Enligt Merriam (1994) används det för vidare studier och jämförelser. Undersökningsansatsen<br />
beskriver undersökningen grundläggande tekniska utformning och handlar om arbetssättet för att<br />
kunna dra slutsatser enligt undersökningens inriktning. (Lekvall & Wahlbin, 2001) För<br />
kartläggningen insamlas både kvalitativ primär- och sekundärdat. Informationen inhämtas genom<br />
dels intervjuer med nyckelpersoner från såväl Saab, <strong>FMV</strong> som Försvarsmakten. Dels genom att<br />
studera processkartor som visar material- och informationsflödena på en generell nivå.<br />
Inledningsvis studeras processkartor och underlag för reservmaterielförsörjningen för att få en<br />
grundläggande förståelse för strukturen, vilket sedan används vid framtagning av intervjufrågor.<br />
Intervjuerna fokuserar på specifika detaljer kring strukturen och hur kedjan ser ut rent<br />
prestationsmässigt. Intervjuerna syftar till att kartlägga hur aktörerna upplever samarbete,<br />
integration och koordination sinsemellan och även mer generellt för den totala kedjan. Detta då<br />
dessa faktorer är sådant som inte kan studeras i en processkarta utan har mer mjuka aspekter.<br />
Figur 5.4: Uppgiftsmodell steg 1<br />
54<br />
Steg 1<br />
Kartläggning<br />
Struktur<br />
Prestanda<br />
Material- &<br />
informationsflöde<br />
Rollfördelning &<br />
gränssnittsansvar<br />
Ledtider<br />
Rollfördelning &<br />
gränssnittsansvar<br />
Kostnader<br />
SCM<br />
Leveransservice<br />
Ledtider
Metod<br />
Processkartor och underlag med information om försörjningskedjan är samtliga erhållna från<br />
<strong>FMV</strong> och kartläggningen tar vid genom att studera dessa. Till att börja med studeras underlag<br />
som broschyrer, informationsblad och handböcker med beskrivning av försörjningen i textform.<br />
En grundläggande förståelse krävs för att kunna tyda de betydligt mer avancerade<br />
processkartorna. Kartorna är detaljrika och efter att satt sig in i strukturen på ett övergripande<br />
sätt finns kunskap för att förstå dessa. Genom att studera processkartorna ges en förståelse för<br />
strukturen och det ger en grund för formulering av intervjufrågor. Detta då det finns kunskap om<br />
vilka områden i processerna som frågor kan ställas inom. Samtliga underlag och processkartor är<br />
erhållna från <strong>FMV</strong> och då finns risk för att informationen inte är objektiv. Däremot finns<br />
underlag skrivna av både <strong>FMV</strong> och Försvarsmakten samt är processkartorna framtagna i samråd<br />
med Försvarsmakten och Saab, vilket ökar objektiviteten för informationsunderlagen.<br />
Framtagningen av nyckelpersoner inom samtliga organisationer sker i samråd med handledare på<br />
<strong>FMV</strong> för att säkerställa att de utvalda intervjuobjekten har möjlighet att svara på frågor inom de<br />
områden som svar sökes. Enligt Carlström och Hagman (2006) är intervjuer ett sätt att samla<br />
information och krav bör ställas på hur de genomförs, bearbetas och tolkas. Vidare menar<br />
Carlström och Hagman (2006) att det finns olika typer av intervjuformer och för utredningen<br />
tillämpas strukturerade intervjuer där frågornas ordning och utformning är bestämda, men öppna<br />
svar tillåts. Intervjuerna är således förberedda med frågor som dels är specifika för<br />
intervjuobjekten då olika personer intervjuas för olika ändamål. Dels ställs samma frågor till<br />
samtliga intervjuobjekt för de mer strukturmässiga frågorna för att verifiera att kartläggningen är<br />
korrekt. Se Bilaga 2 för intervjufrågor. Intervjuerna syftar till att ge en beskrivning av kedjans<br />
struktur med frågor riktade till intervjuobjektets kunskapsområde, vilket skapar en<br />
grundförståelse för helheten. De mer prestationsmässiga frågorna avser att skapa en uppfattning<br />
om vad aktörerna i kedjan anser om prestation, samarbete, integration och koordination. Det<br />
syftar till att kartlägga akternas synvinklar och perspektiv.<br />
Intervjuer med <strong>FMV</strong>, Försvarsmakten och Saab utförs under samma tidsperiod och genomförs<br />
samtliga på ett liknande sätt, se Bilaga 3 för samtliga intervjuobjekt. Dessa intervjuer avser att ge<br />
en förståelse för aktörernas olika perspektiv av de olika kartläggningsområdena. Genom att ta<br />
reda på samtliga aktörers perspektiv kan även graden av samarbete, integration och koordination<br />
analyseras. Om svaren är olika kan det vara ett tecken på att dessa faktorer inte uppnås särskilt väl<br />
och vice versa. Detta baseras på att vid ett stort förtroende för varandra och ett väl fungerande<br />
samarbete delas information, vilket ger aktörerna samma bild av verkligheten. Även integration<br />
och koordination ger aktörerna god insyn i varandras verksamheter och förståelse för hur delar<br />
samverkar. (se 3.4)<br />
För att öka objektiviteten och minimera inslag av subjektiv bedömning ställs samma fråga till<br />
flera intervjuobjekt för att skapa en mer objektiv bild. Vidare genomförs intervjuer med <strong>FMV</strong>,<br />
Försvarsmakten och Saab för att ta reda på uppfattningen om situationen från samtligas<br />
perspektiv. För att minimera risken att information tolkas felaktigt är båda examensarbetarna<br />
närvarande under samtliga intervjuer. Dessutom ombeds intervjuobjekten i efterhand verifiera<br />
information som framkommit under intervjun.<br />
Felkällor kan uppstå om intervjuaren inte är tillräckligt erfaren eller inte kan tillräckligt om<br />
undersökningsområdet. Risken minimeras genom att studera metodlitteratur inom<br />
55
Kapitel 5<br />
intervjuområdet för att få kunskap om intervjuteknik. Vidare minimeras risken för felkällor<br />
genom att, som tidigare nämnt, studera underlag och processkartor först för att få en grund att<br />
stå på. Kritik kan dock riktas mot metoden då studerandet av underlag och processkartor innan<br />
intervjuerna kan leda till att en egen bild av vad som är viktigt skapas och intervjuerna kan då bli<br />
vinklade åt det hållet. Det kan leda till att hänsyn inte tas till områden som är viktiga för studien.<br />
För att undvika att detta sker skickas intervjufrågorna i förväg till handledaren på <strong>FMV</strong> som kan<br />
kontrollera att någon väsentlig del inte missats. Ett objektivt förhållningssätt är viktigt gentemot<br />
handledaren eftersom även hans uppfattning kan vara vinklad. För att ytterligare undvika fel med<br />
intervjuerna bandas samtliga för att möjligheten ska finnas att gå tillbaka vid eventuella<br />
oklarheter. Dessutom är de båda examensarbetarna närvarande vid alla intervjuer för att<br />
säkerställa att samma uppfattning om svaren erhålles. Om meningsskiljaktigheter uppstår utreds<br />
dessa genom en verifiering av informationen med intervjuobjektet.<br />
5.2.3 STEG 2: INHÄMTNING AV BRANSCHINFORMATION<br />
För denna fas som illustreras i Figur 5.5 samlas dels kvalitativ sekundärdata in genom<br />
litteraturstudier och studier av underlag från <strong>FMV</strong>, Försvarsmakten och Saab och dels kvalitativ<br />
primärdata genom intervjuer. Steget har en förklarande inriktning då sådana studier syftar till att<br />
klara ut orsakssamband inom ett område och redogöra för hur olika faktorer är kopplade till och<br />
påverkar varandra. Detta är just vad denna del av studien avser att utreda; ta reda på vad andra<br />
redan gjort, använda deras erfarenheter av förändringsarbetet för inspiration samt undersöka<br />
vilka vinster och risker förändringarna medfört.<br />
Figur 5.5: Uppgiftsmodell steg 2<br />
Utredningen avser analysera rollfördelningen i andra försörjningskedjor på djupet och med<br />
hänsyn till flera faktorer, varför fallstudieansats för studierna i dessa steg är lämplig. Detta också<br />
för att en fallstudie innebär att ett enskilt eller ett fåtal fall studeras på djupet (Lekvall & Wahlbin,<br />
2001). Fördelen med en fallstudie är att den tillämpar en helhetssyn på processer (Gummesson,<br />
1999), vilket är lämpligt för studien, med tanke på att fokus ligger på SCM. Detta stöds även av<br />
Carlström och Hagman (2006), då de framhåller att syftet med en fallstudie är att ge en fyllig och<br />
nyanserad helhetsbild. Merriam (1994) menar att det finns nackdelar med fallstudier då resultatet<br />
inte är generaliserbart. Däremot anser Merriam (1994) att argument grundar sig i en statistisk syn<br />
på generaliseringar, vilket inte behöver vara fallet. Fallstudiers karaktär medför att generalisering<br />
med avseende på statistik är omöjligt då enbart enskilda fall studeras. (Merriam, 1994) Då<br />
fördelen med fallstudier är att de ger en djupare förståelse för de kunskapsområden som studeras<br />
kan orsakssamband klaras ut, vilket är i enlighet med studiens inriktning.<br />
5.2.3.1 SK 60<br />
Valet att studera SK 60 baseras på att det är en svensk militär försörjningskedja samt att de<br />
genomfört en förändring gällande roller och gränssnittsansvar. Vidare ingår samma aktörer i<br />
kedjan för SK 60 som för <strong>Gripen</strong>, vilket ger fallstudien ytterligare relevans. Studien av<br />
56<br />
Steg 2<br />
Inhämtning av<br />
branschinformation<br />
SK 60<br />
Militära kedjor<br />
Storbritannien
Metod<br />
förändringsarbetet med SK 60 baseras dels på kvalitativ sekundärdata genom underlag erhållna<br />
från <strong>FMV</strong> och dels på intervjuer med nyckelpersoner från <strong>FMV</strong> och Saab, som både skrev avtalet<br />
och genomförde strukturförändringar. Se Bilaga 3 för samtliga intervjuobjekt. Inledningsvis<br />
studeras avtalet för att skapa en grund för intervjuerna. Detta för att ställa intervjufrågor som är<br />
väsentliga för studien och för att ta reda på vilka områden som bör studeras närmare. Det är<br />
viktigt att det finns en kunskapsgrund inom ämnet innan själva intervjufasen tar vid. Intervjuerna<br />
syftar till att ge mer övergripande information om förändringen och förändringsarbetet samt<br />
förbättringar i samarbetet, integrationen och koordinationen mellan parterna. Även här bestäms<br />
lämpliga personer att intervjua i samråd med handledaren på <strong>FMV</strong>. De felkällor som kan uppstå i<br />
samband med studerandet av underlag samt genomförandet av intervjuer har diskuterats tidigare.<br />
5.2.3.2 Militära försörjningskedjor i Storbritannien försvar<br />
Steget avser studera andra militära försörjningskedjor i Storbritannien försvar som genomfört<br />
liknande förändringar. Då det finns ett begränsat antal försörjningskedjor som stämmer in på de<br />
krav som studien kräver är en djupgående fallstudie relevant framför att studera en större mängd<br />
försörjningskedjor på ytan. De krav som ställs är, som tidigare nämnt, att de militära kedjorna har<br />
en liknande struktur och målsättning för att de ska vara jämförbara vad gäller exempelvis risker<br />
och upplägg. Då Sveriges försvar är mycket litet i jämförelse med andra länders finns det få fall<br />
som stämmer överens och därför hjälper det inte att göra en studie av ett större antal fall med ett<br />
mindre djup. Storbritanniens försvar är dock av större storleksordning än Sveriges. Valet av<br />
fallstudieobjekt faller på Storbritannien eftersom de kommit långt inom studiens område samt att<br />
de i likhet med Sverige ett insatsförsvar.<br />
Studien av Storbritannien är inriktad på landets militära försvar samt hur de genomgått<br />
strukturförändringar. En litteraturstudie används för att studera hur Storbritannien gått tillväga i<br />
förändringsarbetet, vilka erfarenheter de fick uppleva samt risker. Litteraturen som studeras är<br />
artiklar skrivna av National Audit Office (NAO) och utgör därmed sekundär kvalitativ data.<br />
NAO bevakar och utvärderar statliga myndigheters verksamheter. Organisationens rapporter<br />
studeras för att ta del av deras utvärderingar, rekommendationer samt vilka risker de identifierat.<br />
Tyngdvikt vid studien av Storbritannien ligger vid risker och fallgropar samt vilka effekter en<br />
förändrad rollfördelning kan ge försörjningskedjan. De felkällor som kan uppstå i samband med<br />
litteraturstudier har diskuterats tidigare.<br />
5.2.4 STEG 3: ANALYS AV DAGENS ROLLFÖRDELNING &<br />
GRÄNSSNITTSANSVAR<br />
I första steget i analysfasen ingår delmomentet analys av dagens rollfördelning och<br />
gränssnittsansvar. Detta steg visas i Figur 5.6 och avser analysera kartläggningen med stöd i<br />
studien av SK 60 och militären i Storbritannien samt den utförda litteraturstudien.<br />
Enligt Lekvall och Wahlbin (2001) identifierar studier med explorativ inriktning problemområden<br />
för vidare studier. Eftersom denna första del av analysen skapar grund för vidare analys och<br />
utvärdering kan inriktningen sägas vara av explorativ karaktär. Problemområdet i detta fall är<br />
rollfördelning och gränssnittsansvar, vilket används för att ta fram och utvärdera nya alternativ.<br />
Analysen är kvalitativ samt både djup och bred. Djup på så sätt att enskilda fall analyseras på<br />
djupet och bred då såväl kartläggning, litteraturstudier och fallstudier ligger till grund för<br />
57
Kapitel 5<br />
analysen. Kartläggning är dessutom i sig bred då hänsyn tas till flera aktörers och personers<br />
perspektiv samt att underlag studeras.<br />
Figur 5.6: Uppgiftsmodell steg 3<br />
Analysen avser skapa diskussion kring studiens frågeställningar och besvara dessa. Detta har skett<br />
med stöd från referensramen, kartläggningen samt studierna av SK 60 och Storbritannien.<br />
Identifierade problemområden från kartläggningen analyseras utifrån bland annat hur<br />
rollfördelning och gränssnittsansvar fungerar. Analysen syftar även till att bryta ner<br />
problemområdena och finna orsakssamband. I och med detta kan förbättringspotential hittas för<br />
att förändra rollerna. Då utredningen sker ur ett SCM perspektiv syftar analysen även till att<br />
analysera dess grundstenar. Vidare genomförs insamling av kvalitativ sekundärdata genom<br />
fördjupande litteraturstudier inom identifierade problemområdena. Studerade teorier är kring<br />
inköpsstrategier och att skapa incitament.<br />
Vid analysen riskerar tolkningsfel av insamlad information att påverka analysens inriktning och<br />
slutsatser. För att undvika detta verifieras, som tidigare nämnt, informationen av intervjuobjekt<br />
och handledare på <strong>FMV</strong>. Risk finns att analysen inte är kopplad till studiens syfte, dock ligger<br />
frågeställningarna till grund för analysen och de är i sin tur ett resultat av syftesnedbryningen.<br />
Kritik kan riktas mot metoden i analysen då det finns risk att de fallstudier som utförts inte är<br />
jämförbara med <strong>Gripen</strong>, vilket kan leda till felaktiga slutsatser. Dessutom baseras analysen på<br />
endast ett par fallstudier, vilket kan begränsa perspektivet. Djupet i fallstudien innebär att en<br />
förståelse skapas för orsakssamband, vilket medför att felaktiga tillämpningar kan undvikas<br />
genom att förstå varför en viss förändring eller händelse ledde till ett visst resultat. Valet av SK 60<br />
kan kritiseras, då det är ett skolflygplan som har ett annat ändamål än ett stridsflygplan som<br />
<strong>Gripen</strong>. Däremot medför de likheter mellan systemet och försörjningskedjan samt inriktningen<br />
på förändringen att valet ändå är motiverat såvida olikheterna mellan systemen klargörs. Vidare<br />
finns även olikheter mellan Storbritanniens och Sveriges försvar, men eftersom det är en<br />
inspirationskälla innebär det att fokus ändå ligger vid det som är speciellt för <strong>Gripen</strong>.<br />
5.2.5 STEG 4: TA FRAM & UTVÄRDERA ALTERNATIVA<br />
FÖRSÖRJNINGSLÖSNINGAR<br />
Delproblemet som kan ses i Figur 5.7 syftar till att ta fram och utvärdera alternativa<br />
försörjningslösningar. Det är av förutsägande karaktär, då det enligt Lekvall och Wahlbin (2001)<br />
ska ge prognoser om framtiden givna vissa förutsättningar. Vid framtagning av<br />
försörjningslösningar ger referensramen stöd medan inhämtningen av branschinformation ger<br />
inspiration för hur rollfördelning och gränssnittsansvar kan se ut samt vilka fallgropar som bör<br />
undvikas. Då SCM ligger till grund för studien tas vid framtagningen hänsyn till samarbete,<br />
integration och koordination. Med de teoretiska resonemangen och analyserna ges förslag på<br />
alternativa försörjningslösningar. Vikt ligger vid vad litteraturen anser är viktigt att ta hänsyn till<br />
vid en förändrad rollfördelning, på vilka olika sätt roller kring ett gränssnitt kan fördelas samt hur<br />
58<br />
Steg 3<br />
Analys av dagens<br />
rollfördelning &<br />
gränssnittsansvar<br />
Analys av empiri
Metod<br />
en förändrad rollfördelning kan minska de totala kostnaderna. Genom att utnyttja och ta lärdom<br />
av andras erfarenheter behöver inte samma misstag göras två gånger. Vid framtagning av<br />
alternativa försörjningslösningar har fokus lagts vid att försöka åtgärda de problemområden som<br />
analyserades i steg 3.<br />
Figur 5.7: Uppgiftsmodell steg 4<br />
Steg 4<br />
Ta fram & utvärdera<br />
alternativa<br />
försörjningslösningar<br />
Vinster<br />
Kostnader<br />
Genom att bestämma att utvärderingen är av förutsägande karaktär kan rätt slutsatser dras om<br />
resultatet. Det betyder det att fastställa och utvärdera hur alternativen påverkar totalkostnaden<br />
och leveransservice samt vilka vinster och risker dessa medför. Kartläggningen visar på att<br />
kostnader inte beräknas samt att olika funktioner inte har kunskap om vilka kostnadsposter som<br />
är kopplade till systemet <strong>Gripen</strong>. Metoden för att bestämma den totala kostnaden blir istället att<br />
föra en analys kring hur kostnadsposter påverkas utifrån totalkostnadskonceptet. Detta för att<br />
skapa en uppfattning om hur den totala kostnaden påverkas av försörjningslösningarna. Vidare<br />
tas hänsyn även till hur leveransservicen påverkas av en förändring genom att uppskatta om<br />
servicen påverkas negativt, positivt eller förblir opåverkad. Påverkan på leveransservicen<br />
diskuteras utifrån leveransserviceelementen. Dessutom utvärderas alternativen utifrån SCM, det<br />
vill säga samarbete, integration och koordination, för att ta reda hur alternativen påverkar dessa<br />
faktorer. Därutöver utvärderas även risker och vinster i och med en förändring. Risker analyseras<br />
utifrån studierna om SK 60 och Storbritannien samt genom litteraturstudier kring risker inom<br />
SCM för att ta del av vad som redan finns skrivet om detta.<br />
Felkällor som hänsyn bör tas till är tolkningsfel som kan uppstå under intervjuer. Det minimeras<br />
genom verifiera informationen med intervjuobjekt och handledare på <strong>FMV</strong>. Då även steg 4 ingår<br />
i analysfasen kan liknande felkällor förekomma som i steget innan. Dessutom om det finns fel i<br />
den tidigare analysen kan dessa ge utslag på utvärderingen. Utöver det kan fel förekomma i<br />
analyser kring olika kostnadsposter som påverkar uppfattningen om den totala kostnaden och<br />
därmed kan fel uppfattning om ett alternativs kostnadspåverkan fås, vilket leder till<br />
rekommendationer som är baserade på en felaktig grund.<br />
5.2.6 STEG 5: SLUTSATS OCH REKOMMENDATION<br />
Analysen i de två tidigare stegen mynnar ut i ett antal slutsatser för att ge en sammanfattad bild<br />
över resultatet. Slutsatser dras i studiens riktning och för att besvara syftet och studiens<br />
frågeställningar. Slutsatserna är inriktade på <strong>Gripen</strong>s försörjningskedjas behov och målsättningar<br />
för att säkerställa att slutsatserna kan användas som beslutsunderlag. Slutsatserna baseras på<br />
analysen och dessutom ges rekommendationer för de slutsatser som dras (se Figur 5.8).<br />
Rekommendationerna syftar till att ge förslag på hur <strong>Gripen</strong> ska effektivisera sin<br />
Risker<br />
Leveransservice<br />
SCM<br />
59
Kapitel 5<br />
försörjningskedja. Rekommendationerna som ges är generaliserbara och tillämpbara på andra<br />
försörjningskedjor.<br />
Figur 5.8: Uppgiftsmodell steg 5<br />
De felkällor som kan påverka resultatet i detta steg är delvis det som tidigare nämnts om<br />
tolkningsfel i insamlad information och fel inriktning på analysen. Detta kan leda till att felaktiga<br />
eller irrelevanta slutsatser dras. Dessutom kan fel uppstå om slutsatser dras som inte är kopplade<br />
till utredningens syfte.<br />
60<br />
Steg 5<br />
Slutsats och<br />
rekommendation
6 KARTLÄGGNING<br />
Kartläggning<br />
I detta kapitel presenteras kartläggningen av <strong>Gripen</strong>s försörjningskedja. Inledningsvis presenteras kedjans<br />
lagerstruktur, informationssystem och reservmateriel. I avsnittet reservmateriel behandlas specifika förutsättningar<br />
för försörjningen, underhållsstruktur, dess material- och informationsflöde, informationsutbytet mellan aktörerna,<br />
ledtider samt roller och gränssnitt i kedjan. Därefter beaktas aktörernas syn på försörjningskedjan vad gäller dess<br />
syfte och mål, kundvärde, leveransservice, ledtider, kostnader, prestation, samarbete, integration och koordination i<br />
kedjan samt rollfördelning och gränssnittsansvar. Slutligen presenteras de problemområden i materialförsörjningen<br />
som identifierats under kartläggningen.<br />
6.1 LAGERSTRUKTUR<br />
Lagerstrukturen för <strong>Gripen</strong>s försörjningskedja har tre nivåer och dessa utgörs av centrallager<br />
(CL), garnisonslager (GL) och kompaniförråd (KF), vilka beskrivs närmare nedan. Dessutom<br />
beskrivs konsignationslager (KL) och produktionsbuffert som finns ute hos Saab.<br />
6.1.1 CENTRALLAGER<br />
För <strong>Gripen</strong> lagerhålls ett sortiment på omkring 25 800 olika reservdelar på central nivå i CL<br />
lokaliserat i Arboga (<strong>FMV</strong>, 2007). Generellt passerar samtliga reservmateriel CL för att därefter<br />
disponeras ut till GL och KF. I CL lagerhålls artiklar med låg förbrukning och som inte finns i<br />
GL eller KF. Det är endast reservdelar som återfinns i CL i Arboga, medan utbytesenheterna<br />
lagerhålls i centrala lager för utbytesenheter i Linköping och Arboga i anknytning till<br />
centralverkstäderna. När beställningspunkten nås fylls CL på genom återanskaffning från<br />
leverantör där Lagen om Offentlig Upphandling (LOU) tillämpas. Beställningspunkten är<br />
dimensionerad efter dels historisk data om lagernivåer och dels ledtider från leverantör. (Larsson,<br />
2010) Vid ankomst till CL finns krav om att reservdelar ska läggas in i fack innan de går iväg.<br />
Undantag från detta sker då reservdelar ska distribueras vidare ut till flottiljerna. (Karlsson, 2010)<br />
Den leveransservice som Saab erbjuder Försvarsmakten gällande hanteringen i CL och GL<br />
handlar om leveranssäkerhet, vilket definieras som antalet effektuerade order inom rätt tid.<br />
Avtalad är 98,7 procent och uppnås så gott som. Vidare mäts även felleveranser, men detta ingår<br />
inte i avtalet om leveranssäkerhet. När Saab får en plockorder innan klockan 14.00 om att<br />
reservdelar ska levereras från CL till GL, skickas reservdelar samma dag för att leveransen ska ses<br />
som leveranssäker. Om ordern läggs efter 14.00 ska den skickas dagen därpå. Vid<br />
lagerhanteringen av UE ska en efterfrågad UE som finns tillgänglig på lager skickas inom ett<br />
dygn. Vidare mäts leveranssäkerheten vid återanskaffning, men kraven på ledtid är olika från gång<br />
till gång, och beror på varje enskilt avtal. (Holmbom, 2010)<br />
6.1.2 GARNISONSLAGER<br />
Den reservmateriel som inte förbrukas konstant lagerförs i GL och där finns såväl reservdelar<br />
som utbytesenheter. GL finns lokaliserade på verksamhetsställena, det vill säga på F7, F17 och<br />
F21 och det finns ett GL på respektive flottilj, vilket kan ses som ett huvudlager på flottiljen.<br />
Påfyllningen till GL sker automatiskt då lagernivåerna når en beställningspunkt som<br />
materialansvarig i respektive lager bestämmer för att täcka behovet och undvika brister. Denna<br />
nivå ska säkerställa att brist inte uppstår och baseras dels på erfarenhetsmässig åtgång och dels på<br />
att reservmateriel finns centralt hos Resmat. (Larsson, 2010)<br />
61
Kapitel 6<br />
6.1.3 KOMPANIFÖRRÅD<br />
KF är kompaniets reservdelslager och återfinns på F7, där det finns tre KF, medan F17 och F21<br />
har två stycken vardera. Här lagerhålls reservmateriel i begränsad mängd och det finns mellan 1<br />
600 till 1 800 artikelnummer. Artiklarna omsätts frekvent och har med säkerhet konstant<br />
förbrukning. Därav skiljer sig sortimentet mellan olika KF. Grundtanken är att ett KF ska täcka<br />
upp till 400 timmars underhåll, då underhåll av sådan grad ska kunna utföras på ett kompani.<br />
Vissa artiklar åtgår under tiden medan andra används först vid underhållet efter 400 flygtimmar.<br />
Vidare ska reservmaterielen i KF finnas tillgängligt på ett annat vis än det i GL och har därför<br />
längre och fler öppettider. KF är en serviceplutonsats, det vill säga en grundmall för en sats av<br />
reservdelar som beräknas åtgå på kompanierna och ska kunna tas med på övning och insats. På<br />
samma sätt som i GL bestämmer en materialansvarig en miniminivå i lagret som utgör<br />
beställningspunkt i systemet. KF fylls automatiskt på från CL när denna miniminivå nås. Om ett<br />
behov uppstår eller om det saknas reservdelar i KF vänder sig brukaren främst till sitt eget GL<br />
som finns på flottiljen för att se om reservdelen finns där. (Larsson, 2010) Mer om<br />
återanskaffningen i avsnitt 6.3.3.<br />
6.1.4 KONSIGNATIONSLAGER<br />
Reservdelsförsörjningen för UE-underhåll på centralverkstäderna ute hos Saab kan benämnas<br />
konsignationslager (KL). Detta är Resmats lager trots att det finns hos Saab. Saab sätter själva<br />
minimumpunkter och Resmats system DELTA sköter påfyllningen automatiskt. (Larsson, 2010)<br />
6.1.5 SAABS PRODUKTIONSBUFFERT<br />
Produktionsbufferten består av detaljer för att tillgodose Saabs serieproduktion av flygplan, men<br />
vid tillgång på övertal kan de säljas till Försvarsmakten för att korta ledtiderna vid akuta behov.<br />
De artiklar som ligger här är till mestadels installationsmaterial såsom slangar, elkablage, klammor<br />
etcetera. (Johansen, 2010) Det beror på produktionsplanen om Försvarsmakten kan köpa<br />
material härifrån. (Norlin, 2010)<br />
6.2 INFORMATIONSSYSTEM<br />
System DELTA används för anskaffning, lagerhållning, distribuering, redovisning för reservdelar<br />
och förbrukningsmateriel (Åkerlind, 2010). DELTA håller reda på reservdelsnivåer i lagren och<br />
totalt finns det 350 000 reservdelar i systemet. Systemet visar historisk förbrukning och den<br />
framräknade beställningspunkten baseras delvis på Wilsonformeln. DELTA ett öppet system,<br />
vilket innebär att ingen hemlig reservmateriel finns registrerad i systemet. (Karlsson, 2010)<br />
Systemet FREJ är ett grunddatasystem som bygger upp flygplanens ingående delar i en<br />
trädstruktur. FREJ baseras i sin tur på en reservdelskatalog. (Åkerlind, 2010) Reservmaterielens<br />
grunddata gällande artikeldata i FREJ förs över till ytterligare ett system FENIX som håller reda<br />
på alla konfigurationer, underhåll och driftstider samt visar vilka flygplansindivider som innehåller<br />
vilka underhållsobjekt. I detta system finns således enbart de enheter som har individnummer det<br />
vill säga underhållsobjekt såsom utbytesenheter och skrovenheter men inte reservdelar (Johansen,<br />
2010). Systemet har en grundstruktur som ger underhållsintervall och håller reda på alla in- och<br />
utplockningar. Underhållsintervallen bygger på drifttid, kalendertid, förrådstid och andra cykler<br />
som till exempel antal landningar. Systemet FENIX säger till när det är dags för underhåll och<br />
flygplanet får då inte brukas förrän underhåll genomförts. (Thörnkvist, 2010) I FENIX finns<br />
även underhållsplanen (Larsson, 2010).<br />
62
Kartläggning<br />
UE/F är det huvudsakliga systemet för hantering av utbytesenheter. <strong>FMV</strong> styr UE/F systemet,<br />
men det är Försvarsmakten som sköter själva driften. (Holm, 2010). Systemet registrerar precis<br />
som FENIX samtliga in- och utplockningar av utbytesenheter. UE/F visar var utbytesenheter<br />
finns i lager, var behov finns samt förflyttningar av utbytesenheter. (Thörnkvist, 2010)<br />
6.3 RESERVMATERIEL<br />
Reservmateriel delas enligt tidigare in i två kategorier, dels i reservdelar och dels i utbytesenheter.<br />
Dessa två hanteras olika och har inte ett gemensamt materialflöde. Skillnaden är att reservdelar<br />
kasseras och byts ut vid behov medan utbytesenheter lagas och repareras. Till reservdelar hör<br />
flygplansdelar och förbrukningsmateriel såsom motorolja och handskar. En reservdel är<br />
dessutom oftast en icke- individmärkt enhet. En utbytesenhet består av flera komponenter som<br />
är sammansatta till ett komplett system. Varje utbytesenhet liksom flygplanet i sig har<br />
identitetsnummer och kallas för individer för att möjliggöra spårningar. En utbytesenhet är tänkt<br />
att hålla hela materielsystemets livslängd. (Larsson, 2010)<br />
Trots att <strong>Gripen</strong> är ett omfattande system utgör den en liten del av Försvarsmaktens totala<br />
lagervolym. Av de lagerförda artiklarna är enbart sju procent knutna till <strong>Gripen</strong>systemet, det vill<br />
säga närmare 30 000 reservdelar. (Ljung, 2010) Lageromsättningshastigheter inom<br />
Försvarsmakten beräknas inte i dagsläget. Artiklarna klassificeras efter förbrukning i grupper;<br />
högrörliga är de som omsätts kontinuerligt, lågrörliga är de som förbrukats minst en gång och<br />
orörliga är de artiklar som aldrig rört sig. (Börjeskog, 2010) Det är en liten del av artiklarna,<br />
närmare bestämt 180 artiklar som står för 80 procent av volymvärdet och dessutom omsätts<br />
endast två procent av artiklarna kontinuerligt (se Tabell 6.1). (<strong>FMV</strong>, 2007)<br />
Tabell 6.1: Klassificering av artiklar efter rörlighet (<strong>FMV</strong>, 2007)<br />
Klassificering Andel (%)<br />
Högrörliga 2<br />
Lågrörliga 23<br />
Orörliga 75<br />
Reservdelarna till <strong>Gripen</strong>systemet ingår även till liten del i andra materielsystem. Av de 180<br />
reservdelarna som omsätts mest frekvent är tre procent gemensamma med andra system varav<br />
reservdelar som ingår i fler än fem andra materielsystem endast utgör 0,7 procent av det totala<br />
försäljningsvärdet. (<strong>FMV</strong>, 2007)<br />
6.3.1 SPECIFIKA FÖRUTSÄTTNINGAR<br />
De specifika förutsättningarna för <strong>Gripen</strong>s försörjningskedja beror på att <strong>FMV</strong> och<br />
Försvarsmakten är myndigheter, att det är militärt material samt material som används i flygplan<br />
samt andra faktorer som även har påverkan i privata försörjningskedjor.<br />
All återanskaffning av reservmateriel måste följa Lagen om Offentlig Upphandling (LOU) till<br />
följd av att Försvarsmakten och <strong>FMV</strong> är myndigheter. Detta innebär att inköp måste i de fall det<br />
går konkurrensutsättas. Däremot när det gäller krigsmateriel finns det avsnitt i lagen som tillåter<br />
inköp direkt från en leverantör, men det är vanligt att LOU ändå tillämpas. Det är även vanligt att<br />
Försvarsmakten och Resmat tolkar lagen striktare än nödvändigt till exempel när det gäller de<br />
undre nivåer för offentlig upphandling. (Karlsson, 2010) Vid offentlig upphandling blir ledtiderna<br />
längre och allt ska ske skriftligt. Dock anser Saab att RML och flygsäkerhet alltid går före LOU<br />
63
Kapitel 6<br />
samtidigt som även akuta behov får upphandlas av Försvarsmakten utan konkurrenssättning.<br />
(Johansen, 2010) Ytterligare krav som finns på kedjan från regerings- och riksdagsnivå är att civila<br />
aktörer inte får äga flygplanen. Detta då det är Försvarsmaktens tillgångar. (Thörnkvist, 2010).<br />
Därutöver får Försvarsmakten inte sälja eller ge bort försvarsmateriel som reservdelar, vilket<br />
beror på att Försvarsmakten inte får störa marknadsbalansen. Saab får köpa reservdelar<br />
Försvarsmakten när det ska användas för att underhålla försvarets material. (Börjeskog, 2010)<br />
Särskilda förutsättningar gäller även för materialflödet av exempelvis hemligt material och<br />
miljöfarligt avfall. Dessa kräver särskild hantering och har inte samma flöde som övriga artiklar.<br />
Detta beror inte på att det är en militär verksamhet utan hanteringen sker på samma sätt som i<br />
övrig verksamhet som hanterar sådana ämnen. Till exempel leder hemligt material till längre<br />
transporttider då den har egna omlastningspunkter och transporter, vilka väntar in varandra för<br />
att samordna transporterna. Dessa transporter sker med egna bilar. Då reservmaterielen ska sitta i<br />
ett flygplan är luftvärdigheten och luftsäkerheten två viktiga faktorer, och dessa genomsyrar hela<br />
kedjan. Flygsäkerhet innebär att allt ska vara säkert under flygningen. En luftvärdig hantering ger<br />
flygsäkerhet och därför måste processen vara luftvärdig. Exempelvis måste reservmaterielen<br />
emballeras på rätt sätt och personalen som arbetar med reservmaterielen måste ha certifikat för<br />
detta. (Larsson, 2010)<br />
Med anledning av att kedjan är militär finns en annan fokus än för civil verksamhet där fokus<br />
ligger på att minimera kostnader snarare än att ha tillgång till systemet vid behov. I en militär<br />
verksamhet måste allt fungera när det behövs, därav är det helt andra krav på underhåll. Vikt<br />
läggs på att arbeta proaktivt och göra mer i förväg för att skapa hög tillgänglighet. (Thörnkvist,<br />
2010) Vidare utsätts ett militärt flygplan för stora påverkningar i tjänst, vilket kräver att<br />
reservmateriel håller den kvalitet som finns specificerat för flygplanet. Kraven är större på ett<br />
militärt flygplan än ett civilt då de flyger fortare och utsätts för mer g-krafter, vilket i sin tur<br />
påfrestar reservdelarna. Därför är det viktigt att reservmateriel anskaffats från leverantörer som<br />
har godkända tillverknings- och kvalificeringsprocesser som är godkända av den aktör som<br />
ansvarar för flygplanets säkerhet. Då det är Saab som har ansvar för flygplanens driftsäkerhet är<br />
det viktigt att de har kunskap om konfigurationen av flygplanen. OEM ger ut<br />
underhållsdokument så kallade CMM (Component Maintainance Manual) som är föreskrifter. De<br />
beskriver vilka reservdelar som får sitta i apparaterna samt hur underhåll, reparation och<br />
funktionskörning får genomföras. När en utbytesenhet sedan vidareutvecklas ändras CMM:s<br />
artikelinnehåll och det är då viktigt att de centrala verkstäderna får uppdaterade<br />
underhållsföreskrifter och underhållsplaner. (Johansen, 2010)<br />
6.3.2 UNDERHÅLLSSTRUKTUR<br />
För <strong>Gripen</strong> delas underhållsstrukturen in i två nivåer, dels i främre nivå där även främre underhåll<br />
sker och dels i bakre nivå där bakre underhåll sker. Främre nivå är hos kompanierna och där sker<br />
förebyggande underhåll, reparationer av flygplan, byte av reservdelar och in- och utplockning av<br />
utbytesenheter samt andra enheter som består av flera utbytesenheter. Främre underhåll kan<br />
utföras av antingen kompanierna eller FMLOG:s flygverkstäder. Underhåll på 200 respektive 400<br />
flygtimmar hanteras av kompanierna medan FMLOG:s flygverkstäder hanterar underhåll på 200,<br />
400, 600 respektive 1200 flygtimmar. Dessa underhåll kallas för tillsyner av flygplan och är<br />
driftstidsstyrt och sker kontinuerligt, men det uppstår även ”vid-behov” underhåll på<br />
utbytesenheterna. (Larsson, 2010) På främre nivå sker normalt inget underhåll eller reparation av<br />
64
Kartläggning<br />
utbytesenheter, där det finns några få undantag som exempelvis bromsar, som är en utbytesenhet.<br />
Underhåll och reparationer av utbytesenheter sker på bakre nivå, vilket utförs hos Saabs<br />
centralverkstäder som finns i Arboga och i Linköping. (Johansen, 2010) Var, vad och vem som<br />
får åtgärda utbytesenheter avgörs av UH F02 underhållsplan som Saab tar fram på uppdrag av<br />
<strong>FMV</strong>. Detta då det är Saab som har ansvar för att godkänna samtliga reservdelar.<br />
Underhållsplanen beskriver allt underhåll med monterade enheter, hur länge varje utbytesenhet<br />
får sitta i ett plan och hur många flygtimmar den maximalt får utföra. Vidare är det inte alla<br />
reservdelar som får bytas på främre nivå, utan det avgörs som tidigare nämnt av<br />
underhållsplanen. (Larsson, 2010)<br />
6.3.3 RESERVDELAR<br />
Reservdelar är sådan reservmateriel som har begränsad livslängd och när de går sönder ersätts de<br />
av nya reservdelar. Återanskaffningen av reservdelar till <strong>Gripen</strong> beskrivs genom att kartlägga<br />
material- och informationsflödet i kedjan. Vidare presenteras informationsutbyte och ledtider<br />
samt roller och gränssnitt.<br />
6.3.3.1 Material- & informationsflöde<br />
Som tidigare nämnt används ett beställningspunktsystem i lagren och när beställningspunkten nås<br />
sker automatiskt ett avrop i DELTA för påfyllnad från Resmats CL (se Figur 6.1). Ett inlagt<br />
behov i systemet ses dagen efter. Systemet baseras på historisk förbrukning. (Larsson, 2010)<br />
Förfrågan<br />
OEM Saab<br />
Offert<br />
AI<br />
Offert<br />
Beställning Beställning<br />
Figur 6.1: Informationsflöde för reservdelar<br />
Resmat<br />
DELTA<br />
F7<br />
Flygverkstad<br />
F17<br />
Flygverkstad<br />
F21<br />
Flygverkstad<br />
Saab<br />
Centralverkstad<br />
Kompani<br />
Kompani<br />
Kompani<br />
Kompani<br />
Kompani<br />
Kompani<br />
Kompani<br />
På samma sätt som i GL och KF finns även en beställningspunkt i Saabs KL och ett automatiskt<br />
avrop sker i DELTA även här. När den totala beställningspunkten nås i CL drar en<br />
återanskaffningsprocess igång. Beställningspunkten tar hänsyn till summan av samtliga lagers<br />
lagernivåer, men ser till att varna om lagernivån i CL är noll trots att beställningspunkten inte är<br />
nådd. För att åtgärda detta kan Resmat sätta en miniminivå i CL utöver den totala nivån för<br />
beställningspunkten. När beställningspunkten i CL nås tar ansvarig handläggare på Resmat ett<br />
beslut om att ytterligare sänka nivån eller göra en återanskaffning till den ursprungliga initiala<br />
nivån. Handläggarna på Resmat ser över hur förbrukningen sett ut de tre senaste åren. Om det<br />
krävs en större anskaffning än upp till den initiala nivån kontaktas MSK Flyg för att erhålla bättre<br />
prognoser. (Karlsson, 2010) Återanskaffningen lyder under LOU och om en upphandling kan<br />
konkurrensutsättas måste Resmat gå ut i offentlig upphandling. (Johansen, 2010) Vid<br />
65
Kapitel 6<br />
upphandling köper Resmat på antingen leveranstid eller pris eller en kombination av dessa<br />
(Karlsson, 2010).<br />
De flesta reservdelarna är unika för systemet <strong>Gripen</strong> och enligt RML är det MTC-innehavare för<br />
<strong>Gripen</strong> som godkänner och kvalificerar anskaffad och tillverkad reservmateriel som luftvärdig.<br />
Detta innebär att Saab, som MTC-innehavare för <strong>Gripen</strong>, är leverantör av dessa reservdelar. Det<br />
medför att Saab enbart kan garantera flygsäkerheten om reservdelarna är inköpta från dem och<br />
har Saabs artikelnummer. (Johansen, 2010) Från i början av år 2010 har <strong>FMV</strong> tagit ett nytt beslut<br />
om att samtliga artiklar som sitter i <strong>Gripen</strong> ska ha ett Saab artikelnummer, vilket gör att all<br />
återanskaffning sker i en monopolupphandling. Saab begär alltid fyra veckors anbudstid, vilket de<br />
också får. I praktiken behöver inte Resmat vänta tiden ut med att lägga en beställning om Saab<br />
skickar en offert innan anbudstiden gått ut, dock tar det oftast fyra veckor (ibland mer) innan<br />
Saab lämnar in en offert. (Börjeskog, 2010) Det sker ungefär 500 individuella förhandlingar och<br />
beställningar med olika villkor varje gång mellan Resmat och Saab (Björklund, 2010) Som Figur<br />
6.1 visar skickas en anbudsinfodran (AI) till Saab som beskriver vilka reservdelar som efterfrågas<br />
och hur många. Därefter skickar Saab en förfrågan till sina OEM som svarar genom att skicka en<br />
offert till Saab som i sin tur skickar en offert till Resmat. Slutligen lägger Resmat en beställning till<br />
Saab, som beställer från sina OEM. (Johansen, 2010)<br />
Den ovan beskrivna processen utgör informationsflödet då beställningar läggs till följd av<br />
beställningspunktsystemet. Personalen hämtar i första hand reservdelar från det egna lagret om<br />
ett behov uppstår i flygverkstäder eller på kompanier och det sker en transaktion till HKV (se<br />
Figur 6.2). Om den efterfrågade reservdelen inte finns på lager på grund av att artikeln inte<br />
lagerhålls i det egna lagret eller på grund av brist, ser informationsflödet annorlunda ut. Om<br />
behovet exempelvis uppstår i ett KF går personalen in i DELTA för att se om artikeln finns i det<br />
egna GL och därefter i något annat lager. Om reservdelen inte heller finns tillgänglig här kan den<br />
finnas på någon annan flottilj eller i CL. Om så är fallet läggs en beställning till det lager som har<br />
reservdelen tillgänglig. Om det inte finns några reservdelar tillgängliga i DELTA sker ovan<br />
beskrivna återanskaffningsprocess. (Karlsson, 2010)<br />
Varje år får Resmat, FMLOG:s flygverkstäder och kompanierna anslag för att täcka sina<br />
respektive kostnader under det kommande året. Resmat betalar Saab för inköp av reservdelar och<br />
distribuerar ut dessa till de olika lagren. Då FMLOG:s flygverkstäder och kompanier plockar ut<br />
reservdelar från GL och KF betalar de för dessa till HKV med ett pålägg för administrativa- och<br />
förrådskostnader. Saab betalar till Resmat i samband med att de plockar ut reservdelar ur sitt KL.<br />
Därefter fakturerar Saab MSK Flyg för reservdelarna tillsammans med kostnaden för underhållet,<br />
mer om detta i avsnitt 6.3.4. (Karlsson, 2010) Dessa transaktioner kan ses i Figur 6.2.<br />
Figur 6.2: Transaktioner mellan aktörerna för reservdelar<br />
66<br />
Saab<br />
Resmat<br />
MSK Flyg<br />
FMLOG<br />
flygverkstad<br />
HKV<br />
Kompani
Kartläggning<br />
Här nedan beskrivs materialflödet för reservdelarna och kan ses i Figur 6.3. Reservdelarna skickas<br />
från OEM till Saab som gör ankomstkontroll, tar fram packnotor, kvalificerar och typcertifierar<br />
reservmaterialen (Johansen, 2010). Reservdelarna skickas vidare till Resmats CL där<br />
ankomstkontroll återigen genomförs i form av en okulär kontroll genom att se till att följesedlar<br />
och leveransen stämmer överens (Börjeskog, 2010). Saldot följs upp i DELTA och leveransen<br />
märks, förpackas för att sedan distribueras ut till kompanierna (Åkerlind, 2010). Leveransadressen<br />
från leverantör är CL, men om det finns kunskap om att leveransen är för ett underhåll, kan<br />
undantag göras för att direktleverera till centralverkstäderna. (Karlsson, 2010). En leverans via CL<br />
leder till att allt blir rätt märkt, vilket krävs för att möta kraven på luftvärdighet (Larsson, 2010).<br />
Såväl GL som KF fylls på från CL, dock levereras även i vissa fall reservdelar som ska till KF via<br />
GL för vidare distribution till KF. Detta då inte alla KF har godsmottagning. (Holmbom, 2010)<br />
Då ett behov uppstår kan det som Figur 6.3 visar även tillgodoses från det egna GL eller någon<br />
annan flottilj. Pilarna i figuren illustrerar en leverans för att fylla på lager eller vid ett behov av en<br />
reservdel som inte lagerförs i GL eller KF. Strecken visar istället leveranser av reservdelar för att<br />
tillfredställa ett behov.<br />
Leverans<br />
Figur 6.3: Materialflöde för reservdelar<br />
Leverans<br />
OEM Saab<br />
Resmat<br />
Leverans<br />
Leverans<br />
F7<br />
Flygverkstad<br />
F17<br />
Flygverkstad<br />
F21<br />
Flygverkstad<br />
Saab<br />
Centralverkstad<br />
Kompani<br />
Kompani<br />
Kompani<br />
Kompani<br />
Kompani<br />
Kompani<br />
Kompani<br />
6.3.3.2 Informationsutbyte<br />
Saab som leverantör har tillgång till information från Försvarsmaktens system DELTA, GDU<br />
och delar av UE/F samt <strong>FMV</strong>:s system FREJ. GDU är ett system som innehåller viss historisk<br />
data från FENIX. (Jönsson, 2010) Saab får information om det totala antalet flygtimmarna för<br />
Sverige, Ungern och Tjeckien och får information om behovet i form av den anbudsinfordran<br />
som Resmat skickar efter att de väntat in andra behov för att lägga ihop dessa till en beställning.<br />
(Norlin, 2010) Information delas även genom mötesforum som tar vid då det uppstår ett<br />
problem och grupper formas med anställda från <strong>FMV</strong>, Saab och Försvarsmakten. Det fanns<br />
upparbetade samarbetsforum där MSK Flyg, Saab, <strong>FMV</strong> och Försvarsmakten träffades<br />
kontinuerligt. Dessa har rationaliserats bort för att kapa kostnader.(Karlsson, 2010)<br />
Flottiljer har precis som Resmat tillgång till bland annat DELTA och delger Resmat information<br />
gällande rekommendationer om lagernivåer i GL och KF. På samma sätt finns en sådan dialog<br />
mellan Saab och Resmat för att KL ska ha en lämplig nivå. Vidare har MSK Flyg och Resmat en<br />
67
Kapitel 6<br />
kontinuerlig dialog där MSK Flyg tillhandahåller underlag om flygningar såsom flygtidsprognoser<br />
för respektive kompani om framtida övningar. De diskuterar även om det är problem med vissa<br />
reservdelar. Saab och Resmat har dialoger i form av att Saab ger reservdelsrekommendationer för<br />
framtida behov. Däremot delas inte hemlig information med leverantörerna såsom<br />
tillgångsredovisning (Larsson, 2010).<br />
6.3.3.3 Ledtider<br />
Enligt de flesta intervjuobjekt varierar ledtiderna i stor grad vid återanskaffningsprocessen. Så<br />
länge reservmateriel finns i CL eller i de andra lagren kan leverans av reservdelarna ske inom 24<br />
timmar under förutsättning att beställning läggs innan klockan 14:00. Vid beställning från<br />
flottiljerna i Boden och Luleå är leveranstiden 48 timmar. Leverans kan ske samma dag om till<br />
exempel det egna GL har artikeln. På grund av de korta leveranstiderna kan låga lagernivåer hållas<br />
i GL respektive KF. (Holmbom, 2010) Det sker veckovisa leveranser för påfyllnad av lager, men<br />
vid återanskaffning är ledtiderna desto längre. Vid ett behov ute på flottiljerna läggs en beställning<br />
i systemet och Resmat vet om behovet senast dagen efter. Därefter kan det ta mellan en till två<br />
veckor innan Resmat går vidare med upphandling. Ledtiden beror på att Resmat vill samla ihop<br />
flera behov inför upphandling. (Karlsson, 2010)<br />
Efter att Resmat skickat ut AI till Saab har Saab fyra veckor på sig att svara med en offert.<br />
Därefter varierar ledtiderna från en dag till maximalt två år, men det är först när Resmat fått en<br />
offert som de vet ledtiden för leverans. (Börjeskog, 2010) Om reservdelar finns i Saabs<br />
produktionsbuffert och de överantal som finns får utnyttjas kan leverans ske efter en dag. Om så<br />
inte är fallet tar det fyra dagar från att beställning har lagts av Resmat till att den anlänt till OEM.<br />
Om OEM har reservdelar på hyllan är ledtiden två veckor till Saab. Om OEM inte har<br />
reservdelar tillgänglig måste denne starta en nyproduktion eller i sin tur lägga en beställning till sin<br />
underleverantör. Nyproduktion av reservdelar medför ledtider på upp till ett år. (Johansen, 2010)<br />
En uppfattning är att ledtiderna för transport tar ungefär en vecka från USA och England där de<br />
flesta OEM är lokaliserade. När Saab tagit emot leverans från OEM tar det mellan två till tre<br />
veckor för certifiering och kontroll innan Saab skickar reservdelarna vidare till CL. Denna<br />
transporttid är ytterligare en dag. (Larsson, 2010) När leveransen kommit in till CL tar det 24<br />
timmar innan brukaren har reservdelen tillgänglig, men vid ett akut behov kan reservdelens<br />
genomloppstid genom CL, från godsmottagning till utleverans, enbart ta en timme. (Börjeskog,<br />
2010). Tabell 6.2 illustrerar hur ledtiderna kan variera enligt ovanstående. En normal leveranstid<br />
från amerikanska leverantörer är mellan 12 till 18 månader. Det kan ta så länge som tre år innan<br />
brukarens behov på reservdelar tillgodoses, speciellt när det gäller mer komplicerade reservdelar<br />
som ofta måste nyproduceras. (Larsson, 2010) Genomsnittet för ledtiden från det att brukaren<br />
lagt in behovet i DELTA till att denne fått reservdelen levererad är historiskt sett ungefär sju till<br />
tolv månader. Vidare kan en leverans vid konkurrensutsättning inte ske snabbare än sex till sju<br />
veckor på grund av upphandlingstiden. Vid brådskande behov kan handläggare på Resmat<br />
påbörja anskaffningen samma dag och med stöd av undantagsregler i LOU göra en snabbare<br />
anskaffning, eventuellt direkt mot en leverantör. (Karlsson, 2010)<br />
Vid akuta behov gäller andra förutsättningar och reservdelar tas direkt från ett annat flygplan som<br />
för tillfället inte används. Vid insatser ligger inte fokus på priset på en reservdel utan om att skapa<br />
en så kort ledtid som möjligt. Anskaffningsprocessen behöver inte ske enligt LOU eller gå genom<br />
68
Kartläggning<br />
Resmat utan processen hanteras i efterhand. När leverantören har varan på hyllan kan Resmat<br />
hävda rikets säkerhet och på så sätt gå runt LOU för att korta ledtiden och få leverans på några<br />
timmar. (Larsson, 2010)<br />
Tabell 6.2: Sammanställning av ledtider (Johansen, 2010; Karlsson, 2010, Börjeskog, 2010)<br />
Tillgänglig Tillgänglig i Nyproduktion<br />
Ledtider/Alternativ<br />
hos Saab OEM:s lager krävs<br />
1. Resmat mottager registrerat behov från flottilj 1 dag 1 dag 1 dag<br />
2. Beställningen väntar på behandling hos Resmat 7-14 dagar 7-14 dagar 7-14 dagar<br />
3. Anbudstid – tiden Saab har för att lämna en offert till Resmat 28 dagar 28 dagar 28 dagar<br />
4. OEM får beställningen från Resmat via Saab - 4 dagar 4 dagar<br />
5. Leveranstid från OEM till Saab - 14 dagar 365 dagar<br />
6. Stillaliggande leveranser hos Saab för certifiering och kontroller - 14-21 dagar 14-21 dagar<br />
7. Transporttid mellan Saab och CL i Arboga 1 dag 1 dag 1 dag<br />
8. Genomloppstid i CL 0.5 dagar 0.5 dagar 0.5 dagar<br />
9. Leverans till flottilj 0.5 dagar 0.5 dagar 0.5 dagar<br />
10. Total ledtid 38-45 dagar 70-84 dagar 421-435 dagar<br />
6.3.3.4 Roller och gränssnitt<br />
Avsnittet avser att förtydliga vad respektive aktör har för roll i återanskaffningen av reservdelar<br />
samt ansvarsområden och var gränssnitten går vad gäller styrning, ägande och hantering.<br />
HKV<br />
I återanskaffningen har HKV som roll att ge direktiv och förse Försvarsmakten med ekonomiska<br />
medel för Försvarsmaktens verksamhet samt se till att organisationerna håller sig inom de<br />
ekonomiska ramarna som är satta (Isoz, 2010). HKV ger uppdrag till Resmat om återanskaffning<br />
samt finansierar genom att ta fram en årsbudget för hur mycket Resmat har till förfogande för<br />
återanskaffningen (Brage, 2010; Karlsson, 2010; Åkerlind, 2010).<br />
MSK Flyg<br />
MSK Flyg ansvarar för planering och styrning av reservmateriel för att ge förutsättningar för<br />
produktion och baserar sin styrning och prioritering på HKV:s direktiv. Om det finns två behov<br />
och endast en reservdel är det MSK Flyg som prioriterar vem som har förtur, oftast ligger externa<br />
kunder högst på listan. MSK Flyg är ägarföreträdare för Försvarsmakten och ansvarar för<br />
flygtidsplaneringen, det vill säga antalet planerade flygtimmar och var och när tillsyner och<br />
underhåll ska ske. MSK Flyg bestämmer antalet timmar de olika flygplansindivider ska flyga,<br />
medan kompanierna är de som detaljstyr. (Larsson, 2010)<br />
Resmat<br />
Resmat ansvarar och sköter planeringen och beredningen för återanskaffningen av reservdelar<br />
genom att de dels får ett underlag från MSK Flyg, som styr och fördelar ut var reservmateriel ska<br />
finnas och dels förbrukningsstatistik ur DELTA (Brage, 2010; Larsson, 2010). Resmat har även<br />
ett ansvar att säkerställa att de har rätt material, rätt antal och rätt kvalitet i samtliga lager samt att<br />
det är rätt beställningspunkt för att undvika brist på reservdelar. Försvarsmakten äger alla<br />
reservdelar när de väl har levererats in till CL. Vidare ansvarar Resmat för driften och betalning<br />
av förrådspersonal för CL och GL. (Johansen, 2010; Karlsson, 2010) Resmat baserar sin<br />
beställning av reservdelar på historisk förbrukning samt uppskattningar utifrån den uppgift de fått<br />
69
Kapitel 6<br />
om flygtiden från MSK Flyg. Transporterna mellan CL till GL samt från GL till KF ansvarar<br />
Resmat för samt även finansieringen av transporterna (Börjeskog, 2010)<br />
<strong>FMV</strong><br />
<strong>FMV</strong> har ingen direkt roll i återanskaffning av reservmateriel till Försvarsmakten, men har ett<br />
intresse av att se hur det fungerar samt att det fungerar gentemot leasingkunder. Utanför Sverige<br />
har <strong>FMV</strong> en roll där de är leverantör samt statens avtalspart till de svenska förbanden i Ungern<br />
och Tjecken. (Brage, 2010)<br />
Saab<br />
Saabs roll i återanskaffningen är att de är komplettleverantörer av reservdelar till <strong>Gripen</strong> samt har<br />
ett konfigurationsansvar för materialen där det ingår konfigurationsuppföljningar. Vidare är Saab<br />
även MTC- (Militärt typcertifikat) innehavare som innebär att de har ett ansvar för<br />
typkvalificering och att typgodkänna materialen som sitter i <strong>Gripen</strong> för att säkerställa att det finns<br />
ett driftssäkert flygplan. Detta innebär att Saab har gett en Audit av leverantörernas<br />
tillverkningsprocess som menas med att Saab kontrollerar och besöker leverantören för att<br />
säkerställa att de hanterar reservdelar på ett luftvärdigt rätt sätt. (Johansen, 2010) Vidare innebär<br />
detta att Saab står för underlag för reservdelar samt att de även har designansvaret hos sig (Brage,<br />
2010). Om en reservdel inte längre tillverkas av en leverantör är det Saabs ansvar att godkänna<br />
den nya reservdelen då det är Saab som står för designansvaret. (Thörnkvist, 2010)<br />
Saab har även en ren lagerhanteringsroll och sköter driften av CL och GL där de tar emot<br />
inleveranser, plockar ut samt hanterar utleveranser av material. Förrådspersonalen avlönas av<br />
Saab och där Saab i sin tur fakturerar Resmat för drifttjänsten. (Larsson, 2010) Ägandeskapet för<br />
reservdelar under leveransen mellan OEM och Saab beror på avtalet som är skrivet. Saab äger<br />
reservdelarna vid inleverans från OEM samt i produktionen. (Norlin, 2010). Saab transporterar<br />
med sina egna transportfirmor till Resmat där varje enskild beställning har en leveransklausul.<br />
Under transporten mellan Saab och Resmat står Saab för ägandeskapet. (Johansen, 2010) När<br />
reservdelar ska användas till underhåll är det Saab som äger reservdelarna, det vill säga när Saab<br />
köper ut från Resmats KL. När det gäller KL har Saab inflytande att påverka lagernivåerna,<br />
exempelvis miniminivåer, genom att ge rekommendationer till Resmat som tar det slutliga<br />
beslutet. (Norlin, 2010)<br />
Flottilj<br />
Flottiljernas roll är att vara kravsättare och meddela när en reservdel behövs vid en viss tidpunkt.<br />
Flottiljer kan ses som genomförare av verksamheten och förbrukaren som gör underhåll och<br />
flyger flygplanen. Respektive materialplanerare både hos FMLOG för GL och kompanierna för<br />
KF har som uppgift att sätta sina egna lagernivåer i DELTA. (Karlsson, 2010) Flottiljernas roll<br />
kan delas in i dels FMLOG flygverkstäders roll som är att planera sitt underhåll i god tid med god<br />
framförhållning för att säkerställa att det finns material i GL vid genomförande av underhåll<br />
(Johansen, 2010). Dels är kompaniernas roll att planera och genomföra tillsyner och underhåll på<br />
flygplanen på främre nivå, samt att hantera driften och utplockning från sitt eget lokala<br />
kompaniförråd (Larsson, 2010).<br />
Sammanfattning av rollfördelning och ansvarsområde<br />
För att få en överblick över rollfördelning har följande tabell (se Tabell 6.3) tagits fram som visar<br />
fördelningen gällande styrning, hantering och ägandeskap.<br />
70
Tabell 6.3: Sammanställning av rollfördelning och ansvarsområde<br />
Rollfördelning Styrning Hantering Ägandeskap av reservdelar<br />
Lagerstruktur<br />
CL Resmat Saab Försvarsmakten<br />
GL Resmat Saab Försvarsmakten<br />
KF Resmat Kompanierna Försvarsmakten<br />
KL Resmat Saab Försvarsmakten<br />
Transport<br />
SAAB CL Saab Saab Saab<br />
CL GL Resmat TPL-företag Försvarsmakten<br />
CL KF Resmat TPL-företag Försvarsmakten<br />
CL KL Resmat TPL-företag Försvarsmakten<br />
FMLOG: Flygverkstad FMLOG FMLOG Försvarsmakten<br />
Kartläggning<br />
Gränssnitt<br />
Gränssnitten i försörjningskedjan har delats upp i styrning, hantering och ägande, och baseras på<br />
ovanstående om aktörernas roller.<br />
Figur 6.4 nedan visar gränssnittens placering gällande styrningen av reservmaterielförsörjningen,<br />
där uppdelningen av styrningen är mellan OEM, Saab och Försvarsmakten. Pilarna i figuren<br />
illustrerar transporter av reservdelar och gränssnitten visar således vem som styr transporterna<br />
och ansvarar för dessa. Ansvaret för transporten mellan OEM och Saab är beroende av det<br />
specifika avtalet för upphandlingen, därav gränssnittets placering i mitten av transportpilen. De<br />
streckade linjerna visar hur långt en aktör sträcker sig och de gränssnitt som kan identifieras<br />
förtydligas med ett X i figuren. Det finns alltså totalt tre gränssnitt för styrning, det vill säga ett<br />
mellan OEM och Saab samt två mellan Saab och Försvarsmakten (FM).<br />
OEM Saab<br />
OEM<br />
Figur 6.4: Gränssnitt för styrning av reservdelar<br />
X<br />
Kontroll<br />
Certifiering<br />
Centralverkstad<br />
X<br />
X<br />
KL<br />
Gränssnitten för hantering är mellan OEM, Saab och Försvarsmakten och kan ses i Figur 6.5.<br />
Det är inte Försvarsmakten själva som hanterar transporterna utan det är outsourcat till ett TPLföretag.<br />
Figuren syftar till att visa gränssnitten mellan de aktörer som ingår i det övergripande<br />
systemet (se Figur 4.2). På samma sätt som ovan är avtalen mellan OEM och Saab olika från<br />
upphandling till upphandling. Gränssnitten för hantering är totalt sju stycken; en mellan OEM<br />
och Saab samt sex mellan Saab och Försvarsmakten (FM).<br />
CL<br />
GL<br />
FMLOG<br />
Flygverkstad<br />
FM<br />
KF<br />
Kompaniverkstad<br />
71
Kapitel 6<br />
Figur 6.5: Gränssnitt för hantering av reservdelar<br />
Figur 6.6 visar gränssnitten för ägandet av reservdelar, där det som nämnts ovan om transporter<br />
mellan OEM och Saab även gäller här. Det finns tre gränssnitt för ägande av reservdelar, det vill<br />
säga ett mellan OEM och Saab samt två mellan Saab och Försvarsmakten (FM).<br />
Figur 6.6: Gränssnitt för ägande av reservdelar<br />
6.3.4 UTBYTESENHETER (UE)<br />
Till skillnad från reservdelarna som kasseras och byts ut, repareras utbytesenheterna och ingår<br />
därmed en egen slutet kretslopp (<strong>FMV</strong>, 2001). Utbytesenheter (hädanefter benämnt UE) kallas<br />
även för apparater och det finns ett antal kriterier för klassificering av UE. Reservmaterielen i en<br />
UE vara reparabel, tillgänglig i förråd och kunna bytas på stridsfältsnivå, alltså på främre nivå.<br />
Kostnaden för underhåll och reparation får inte överstiga 60 procent av kostnaderna för<br />
nyanskaffning. En UE ska även hålla hela materielsystemets livslängd. (<strong>FMV</strong>, 2007)<br />
Förvarsmakten äger alla UE och de finns i en begränsad mängd (Jönsson, 2010). MSK Flyg styr<br />
och prioriterar samt fördelar ut UE till flottiljerna och kompanierna. CL för UE i Arboga och<br />
Linköping avses för mellanlagring av UE efter utförd åtgärd. (<strong>FMV</strong>, 2007) Samtliga flottiljer<br />
arbetar på samma sätt gällande processer, förebyggande och modifiering etcetera i kretsloppet för<br />
UE. (Larsson, 2010) Det finns även individuppföljning av alla UE (Holmbom, 2010). Nedan<br />
beskrivs material- och informationsflödet, informationsutbyte och ledtider samt roller och<br />
gränssnitten för UE-kretsloppet.<br />
6.3.4.1 Material- & informationsflöde<br />
Figur 6.7 visar material- och informationsflödet för UE, vilket beskrivs nedan. När ett fel<br />
upptäcks på en UE i materielsystemet, kallas det för sjuka enheter, och den plockas ut på främre<br />
nivå ute av kompanierna. Brukarna på kompanierna kollar därefter om det finns en ersättare i GL<br />
där det lagerförs friska enheter. Om det finns en frisk enhet i GL skrivs en arbetsbeställning och<br />
72<br />
OEM Saab<br />
OEM<br />
OEM<br />
OEM<br />
Kontroll<br />
Certifiering<br />
X CL X X X<br />
Centralverkstad<br />
Saab FM<br />
Kontroll<br />
Certifiering<br />
X X<br />
Centralverkstad<br />
KL<br />
X<br />
X<br />
KL<br />
X Saab<br />
CL<br />
GL<br />
GL<br />
X<br />
FMLOG<br />
Flygverkstad<br />
FMLOG<br />
Flygverkstad<br />
FM<br />
KF<br />
Kompaniverkstad<br />
KF<br />
Kompaniverkstad
Kartläggning<br />
kompanierna plockar ut en frisk UE i förskott och den transporteras till kompanierna. GL fylls<br />
sedan på med en ny frisk och luftvärdig UE från ett av CL för UE i Arboga eller Linköping där<br />
Försvarsmakten ansvarar för transporten. Kompanierna gör alltså apparatbytet, det vill säga både<br />
in- och utplockning av UE. Den sjuka enheten skickas därefter till GL. (Larsson, 2010)<br />
MSK Flyg genomför åtgärdsbestämning av apparaten, vilket inkluderar att undersöka om det<br />
finns eventuella andra åtgärder som översyner och förebyggande underhåll på UE som ligger nära<br />
i tiden. Detta då det blir billigare när enheten redan är utplockad ur flygplanet.<br />
Åtgärdsbestämningen sker rent administrativt och MSK Flyg skriver en arbetsbeställning eller<br />
arbetsorder på underhåll av UE. Den sjuka enheten tillsammans med arbetsorder skickas till<br />
Saabs centralverkstad till Arboga eller Linköping för underhåll (se Figur 6.7). I underhållsplanen<br />
finns det angivet till vilken centralverkstad den ska skickas. (Larsson, 2010). Att UE:n skickas<br />
direkt till rätt centralverkstad medför att det inte blir något extra överlämnande, (Björklund,<br />
2010). Grundtanken är att bakre nivå ska hantera all underhåll av UE. Transporten från flottilj till<br />
Saab ansvarar Försvarsmakten för. (Larsson, 2010)<br />
Resmat<br />
Betalning<br />
för RD<br />
KL<br />
n<br />
RD<br />
Frisk UE<br />
Centralverkstad<br />
OEM<br />
Betalning för underhåll<br />
Beställning av underhåll<br />
& åtgärdsbestämning<br />
Frisk UE<br />
ue<br />
Sjuk UE<br />
Sjuk UE<br />
CL<br />
Saab<br />
Figur 6.7: Material- & informationsflöde för UE<br />
MSK Flyg<br />
Sjuk UE GL<br />
Frisk UE<br />
Sjuk UE<br />
Frisk UE<br />
Kompani<br />
Materialflöde<br />
Flottilj<br />
Transaktionsflöd<br />
e<br />
Informationsflöde<br />
Den sjuka enheten med arbetsorder kommer till Saabs centralverkstad, vilket kan ses i Figur 6.8,<br />
och genomgår inspektion och beredning. Saab tar ställning till hur apparaten ser ut och vad det är<br />
för slags fel. Därefter undersöks om alla förutsättningar och arbetsorden är i sin ordning och om<br />
den inte är det tar Saab kontakt med kunden för att få bättre underlag. Om allt är i sin ordning<br />
sker en sammanställning av data för en senare utvärdering. (Jönsson, 2010)<br />
I val av åtgärd kör Saab igenom ett underhållskoncept och tar ställning till om apparaten ska<br />
repareras och om det överhuvudtaget är kostnadseffektivt att genomgå underhåll. Detta då, som<br />
73
Kapitel 6<br />
tidigare nämnt, kostnaderna för underhåll inte får överstiga 60 procent av kostnaderna för<br />
nyanskaffning av en UE. När val av åtgärd bestämts är det vanligaste alternativet att Saab<br />
genomför underhåll av den sjuka enheten genom att felsöka och funktionsköra samt reparera och<br />
ta reda på vilken reservdel som ska bytas. Reservdelar som krävs vid reparationen köps ut och<br />
hämtas från ett reservdelslager, det vill säga Saabs konsignationslager som ligger vid<br />
centralverkstaden. Alla reservdelar finns inte i KL utan reservdelar måste beställas från CL. Varje<br />
gång Saab plockar ut en reservdel från KL eller CL faktureras de av Resmat. När UE:n är<br />
färdigreparerad genomgår den en funktionskörning för att undersöka om den fungerar som den<br />
ska. Därefter uträttas certifiering av apparaten och certifikatet levereras tillsammans med<br />
apparaten till CL för UE som finns i anslutning till respektive centralverkstad. I<br />
underhållsfakturan ingår ingenjörstimmarna för underhåll och Saabs utgifter för inköp av<br />
reservdelar samt ett påslag för maskin- och lagerkostnader. Underhållsfakturen skickas sedan till<br />
MSK Flyg. (Jönsson, 2010)<br />
Sjuk UE<br />
Figur 6.8: Underhållsproduktion för UE i Saabs centralverkstad<br />
I val av åtgärd (se Figur 6.8) kan det även inträffa att när Saab felsöker upptäcker de att den<br />
reservdel som ska bytas är för dyr eller att den inte finns i vare sig KL eller i CL i Arboga. Ett<br />
kostnadsförslag tas fram av Saab. Om det visar sig att det är kostnadseffektivare att införskaffa en<br />
ny UE skickas förslag om kassering av den sjuka enheten till MSK Flyg och beslut tas där om<br />
åtgärd. Om MSK Flyg godkänner förslaget kasseras apparaten och de reservdelar som går att<br />
återanvända tas till vara och skickas till KL. I de fall där Saab inte har underhållsresurser hos sig,<br />
det vill säga utrusning för att kunna genomföra underhåll, reparation och funktionskörning, eller<br />
underhållsdokumenten CMM skickas apparaten vidare till OEM, det vill säga<br />
ursprungstillverkaren, för underhåll. (Jönsson, 2010)<br />
Ansvaret för transporten mellan OEM och Saab beror på avtalet som är skrivet mellan aktörerna.<br />
OEM skickar sedan ett kostnadsförslag om vad det kostar att reparera till Saab som skickar det<br />
vidare till MSK Flyg. Om kostnadsförslaget för underhåll är dyrare än en nyanskaffning kan det<br />
även här tas ett beslut av MSK Flyg om kassering. Om MSK Flyg godkänner kostnadsförslaget<br />
OEM tagit fram genomförs underhåll och reparation. Den reparerade apparaten skickas tillbaka<br />
till Saab tillsammans med fakturan för underhållskostnaderna och den genomgår<br />
funktionskörningar för att därefter certifieras. Saab fakturerar sedan MSK Flyg. Den friska<br />
enheten skickas till CL för UE, som finns i anslutning till respektive centralverkstad. I CL<br />
fungerar UE som en buffert och används vid ett senare tillfälle vid behov. (Jönsson, 2010) Detta<br />
74<br />
Arbetsorder<br />
Inspektion &<br />
beredning<br />
Nej<br />
Order<br />
OK?<br />
Kontakta<br />
kunden<br />
Ja<br />
Val av<br />
åtgärd<br />
OEM<br />
underhåll<br />
Underhåll<br />
KL<br />
Kassering<br />
Certifiering<br />
Frisk UE<br />
Certifikat
Kartläggning<br />
flöde när UE först går via centralverkstad och sedan till OEM, som ofta finns utomlands, medför<br />
ett extra överlämnande (Björklund, 2010).<br />
När en sjuk enhet lämnas in till GL är grundtanken att kompanierna ska kunna hämta ut en frisk<br />
enhet från GL, vilket kan ses i Figur 6.7. Om behovet inte täcks av GL görs en beställning till CL<br />
för UE för att fylla på GL med UE. UE ska fördelas ut till respektive kompani som har ett<br />
behov. Då UE endast finns i begränsad mängd är det MSK Flyg som styr och omfördelar UE till<br />
kompanierna samt bestämmer vilket behov som ska prioriteras. Kompanierna försöker behålla<br />
sina UE så länge som möjligt, speciellt de UE som har höga felfrekvenser. (Jönsson, 2010) För<br />
vissa UE finns det inte några buffertar och endast i begränsad mängd och dessa finns endast i CL<br />
(Thörnkvist, 2010). MSK Flyg kan alltså fördela ut UE genom att leverera från CL för UE och<br />
fylla på GL där det finns behov av UE. De kan även för att täcka en brist omfördela UE mellan<br />
flottiljer. När det inte finns UE att omfördela till följd av att det tar längre tid än beräknat att<br />
reparera den sjuka enheten uppstår det brist på UE. Detta löses genom lån mellan olika<br />
bruksenheter på kompanierna och är ett beslut som kompanierna själva tar, vilket endast bör ske i<br />
undantagsfall. Dessa lån medför dubbelarbete i form av merkostnader då den aktuella UE:n<br />
måste monteras ur den ena bruksenheten för att monteras in i den andra och sedan kontrolleras<br />
samt samma merarbete vid återlämning. (Larsson, 2010)<br />
Samtliga UE följer samma materialflöde, det finns ett undantag när det gäller hemliga UE som<br />
har ett annat flöde. Dessa UE ska följas upp noggrannare och är till exempel systemdatorer,<br />
radioapparater, krypton. Vissa hemliga UE går inte via Saabs centralverkstad utan skickas direkt<br />
från GL till <strong>FMV</strong>. Kompanierna vet genom FREJ systemet samt system UE/F vilka UE som är<br />
hemliga och kan därmed skicka enheterna till mottagaren enligt underhållsplanen. De enheter<br />
som kommer till <strong>FMV</strong> skickas vidare till OEM för underhåll. Det är endast ett fåtal UE som har<br />
detta flöde, runt en procent av alla UE. Det finns även ett annat materialflöde, nämligen när UE<br />
skickas direkt från GL till OEM och som tidigare vet kompanierna det genom att det finns<br />
beskrivet i underhållsplanerna. Detta alternativa materialflöde står för endast 1,5 procent av alla<br />
UE. Det vanligaste materialflödet är det som finns beskrivet ovan, det vill säga när UE skickas<br />
från GL till Saabs centralverkstad och representerar ungefär 98 procent av materialflödet för UE.<br />
(Jönsson, 2010) Sammanfattningsvis ska de sjuka enheterna endast finnas i centralverkstäderna<br />
eller hos OEM. Medan de friska enheterna kan hittas i följande lager; CL för UE i Arboga och<br />
Linköping samt GL ute hos flottiljerna. (Larsson, 2010)<br />
6.3.4.2 Informationsutbyte<br />
Det informationsutbyte som sker mellan aktörerna i kretsloppet för UE är dels genom de system<br />
som används för hantering av UE, det vill säga UE/F och FENIX, vilka nämndes i avsnitt 6.2<br />
(Larsson, 2010). När ett behov av UE uppstår på flottiljerna noteras utplockningen av enheten i<br />
FENIX och i UE/F och det skapas en beställning. (Thörnqvist, 2010) Saab och MSK Flyg har<br />
dialoger om prioriteringar, där MSK Flyg ger underlag om vilka UE som bör prioriteras för<br />
underhåll. Detta förmedlas dessutom genom UE/F där det finns en prioriteringslista för UE.<br />
(Larsson, 2010) Vidare har MSK Flyg även en prioriteringslista för vilka kompanier som<br />
prioriteras och vilkas behov som i första hand ska prioriteras vad gäller UE.<br />
Information som ligger till grund för fakturering är underhållet, vilka reservdelar som byts,<br />
personalåtgång och vilka kostnader detta leder till. Därutöver delas information i form av möten<br />
75
Kapitel 6<br />
där till exempel problemområden tas upp. Vad gäller KL sker informationsutbyte gällande<br />
lagernivåerna då Saab här möjlighet att påverka dessa. Detta sker i form av att Saab gör<br />
regelbundna rekommendationer och kallar Resmat till möte. Saknas reservdelar skickas förfrågan<br />
till Resmat genom DELTA. (Jönsson, 2010)<br />
6.3.4.3 Ledtider<br />
Genomloppstiden för UE i kretsloppet är i likhet med ledtiderna för försörjningen av reservdelar<br />
varierande. Efter att en UE plockats ut ur ett flygplan tar det ungefär en timme innan den ersätts<br />
av en frisk enhet från GL. Den sjuka UE:n anländer dagen efter till GL där den genomgår<br />
åtgärdsbestämning, vilket tar en dag. (Larsson, 2010). Därefter ligger UE:n vanligtvis i GL mellan<br />
en till två veckor, men ledtiden kan även vara uppemot tre till fyra veckor. Ledtiderna ute på<br />
flottiljerna beror på hur mycket personal som finns att tillgå för att exempelvis montera ur UE:n<br />
ur flygmaskinen. Transporttiden från GL till de centrala verkstäderna tar sedan mellan en till tre<br />
veckor. (Jönsson, 2010) Det beror på att UE:n ofta blir liggande vid en omlastningspunkt.<br />
Däremot kan transporten gå snabbare och centralverkstäderna kan få leveransen redan dagen<br />
efter. Transportledtiderna av hemliga UE är ofta långa, då de har egna transporter med fasta<br />
turer. Det faktum att UE:n är hemlig borde inte påverka transportiden. (Larsson, 2010) En<br />
hemlig apparat har en leveranstid på alltifrån två veckor upp till en månad (Jönsson, 2010).<br />
Saabs interna målsättning är en genomloppstid för UE i den centrala verkstaden på 25 dagar. Den<br />
genomsnittliga genomloppstiden, från att den sjuka UE:n anländer till centralverkstaden till att<br />
den är certifierad och klar, är mätt till 27 dagar i de fall då inget inträffar som Saab inte rår över.<br />
(Björklund, 2010) Ledtiderna beror på hur komplicerade apparaterna är och en enkel apparat kan<br />
ha en genomloppstid på en dag medan en mer komplicerad kan ta mellan tre till fyra veckor,<br />
under förutsättning att det finns reservdelar att tillgå. I de fall Saab inte själva har CMM och<br />
underhållsresurser skickas UE:n därför till OEM där det kan ta uppemot 150 dagar eller mer<br />
innan Saab återigen får tillbaka UE:n. (Jönsson, 2010) Ett exempel på en hanterlig tid för<br />
Försvarsmakten är om hela kretsloppet, från att den sjuka UE:n lämnar flygplanet till att den<br />
återigen ligger på lager, är 60 dagar (Brage, 2010). Kretsloppet för UE tar med avionik mellan 80<br />
och 100 dagar, medan de med mekanik tar 60 till 70 dagar. När UE måste skickas till OEM är<br />
dessa siffror 120 respektive mellan 180 och 200 dagar (Jönsson, 2010). Tabell 6.4 visar<br />
genomloppstider för samtliga UE samt antal UE som genomgått underhåll under två års tid.<br />
76<br />
Tabell 6.4: Genomloppstider och UE-underhåll<br />
Genomloppstider & UE-underhåll Antal<br />
Medel GLT 180 dagar<br />
Längsta GLT 2638 dagar<br />
Kortaste GLT 1 dag<br />
Medel GLT OEM 350 dagar<br />
Antal reparationer 6269 stycken<br />
Antal olika UE 698 stycken<br />
Antal reparerade olika UE 409 stycken<br />
Antal olika UE till OEM 8 stycken<br />
Därefter läggs den friska UE:n i CL för UE som är i anslutning till centralverkstaden, vilket i<br />
princip inte medför någon ledtid. I CL förvaras den friska UE:n tills ett GL behöver påfyllning av<br />
den apparaten eller att ett behov uppstår på ett kompani. Transporttiden för UE:n från CL för
Kartläggning<br />
UE till GL är ungefär en vecka. (Jönsson, 2010) Tabell 6.5 nedan visar hur ledtiderna ser ut för<br />
kretsloppet för UE.<br />
Tabell 6.5: Ledtider för UE-kretsloppet (Björklund, 2010; Jönsson, 2010)<br />
Ledtider/Alternativ<br />
Saab utför<br />
underhåll & RD<br />
finns tillgänglig<br />
Saab utför<br />
underhåll & RD<br />
saknas<br />
OEM utför<br />
underhåll<br />
1. Sjuk UE skickas till GL 1 dag 1 dag 1 dag<br />
2. Åtgärdsbestämning av UE 1 dag 1 dag 1 dag<br />
3. UE lagerförs i GL 7-28 dagar 7-28 dagar 7-28 dagar<br />
4. Transporttid mellan GL till CL för UE 7-21 dagar 7-21 dagar 7-21 dagar<br />
5. Genomloppstid för underhåll av UE 1-28 dagar <strong>39</strong>-463 dagar 130 dagar -<br />
6. Transporttid mellan centralverkstad och CL för UE Omedelbart Omedelbart Omedelbart<br />
7. Total ledtid 17-79 dagar 55-514 dagar 146 dagar -<br />
6.3.4.4 Roller och gränssnitt<br />
Avsnittet avser att förtydliga respektive aktörs roll i UE-kretsloppet samt ansvarsområde och<br />
gränssnittens placering i försörjningskedjan vad gäller styrning, ägande och hantering.<br />
HKV<br />
HKV är den aktör som anger vilken flygtid som ska tas ut samt hur flygparken ska nyttjas och ger<br />
uppdraget till <strong>FMV</strong>. (Brage, 2010)<br />
MSK Flyg<br />
MSK Flygs roll för UE är att vara Försvarsmaktens ägarföreträdare och ansvara för styrning och<br />
fördelning av UE på uppdrag av Försvarsmakten. MSK Flyg är den som utför åtgärdsbestämning<br />
på sjuka UE innan de skickas till en centralverkstad. Vidare har MSK Flyg ett ansvar att ta fram<br />
en prioriteringslista över kritiska UE som ska prioriteras vid underhållsproduktionen. MSK Flyg<br />
fördelar även UE mellan kompanierna. Alla UE ägs av Försvarsmakten och MSK Flyg har även<br />
en roll att vara språkrör för förbanden. (Larsson, 2010) Därmed har MSK Flyg alltså i uppgift att<br />
tala om behovet, hur och när brukarna ska flyga samt vilka övningar som de ska delta i.<br />
(Holmbom, 2010) Det är även MSK Flyg som ansvarar för att skicka beställningar till Saab samt<br />
den aktör som finansierar såväl underhållskostnaderna för UE, transporter mellan GL och<br />
centralverkstäder samt personalen i KL. (Jönsson, 2010)<br />
Resmat<br />
Resmats roll i kretsloppet är att försörja KL i Saabs centralverkstäder med reservdelar samt att<br />
dimensionera lagernivåerna hos KL. (Johansen, 2010) Om ett behov på en reservdel uppstår vid<br />
centralverkstäderna och den reservdelen inte finns lagerförd i KL eller CL är det Resmat ansvar<br />
att gå ut och anskaffa reservdelen genom LOU. (Björklund, 2010)<br />
<strong>FMV</strong><br />
<strong>FMV</strong> är den aktör som på uppdrag av HKV anskaffar och ansvarar för UE åt Försvarsmakten.<br />
Det gäller såväl initialanskaffning som återanskaffning av UE. (Larsson, 2010) På uppdrag av<br />
HKV ansvarar och utför <strong>FMV</strong> dimensioneringen av UE där det ingår att undersöka<br />
bytesintensitet, omloppstider, antal UE för att möta behovet hos varje kompani etcetera. (Brage,<br />
2010) I underhållskostnaderna ingår det att bygga upp underhållsresurser, det vill säga köpa in<br />
77
Kapitel 6<br />
provutrustningar etcetera. <strong>FMV</strong> är den aktör som ger uppdrag till Saab angående<br />
underhållsplaner, men det är <strong>FMV</strong> som godkänner underlagen och fördelar ut den till<br />
Försvarsmaktens aktörer. (Jönsson, 2010)<br />
Saab<br />
Saab är den aktör som ansvarar och hanterar för all underhåll och reparation av UE. På uppdrag<br />
av <strong>FMV</strong> ansvarar Saab för att ta fram en underhållsplan för UE. Vidare sköter även Saab driften<br />
och lagerhanteringen av KL och CL för UE som finns i Arboga och Linköping. Saab har<br />
möjlighet att ge rekommendationer till Resmat om reservdelar i KL som förväntas ha ett behov<br />
samt föreslå lagernivåer. Vid reparationer av vissa UE har Saab till uppgift att skicka apparaterna<br />
till Saabs OEM. Det handlar ofta om mer avancerade reparationer. (Larsson, 2010; Jönsson,<br />
2010) Saab kan även ses som en leverantör när <strong>FMV</strong> bestämmer sig för att återanskaffa UE<br />
eftersom beställningen går via Saab. (Brage, 2010)<br />
Flottilj<br />
FMLOG flygverkstäder och kompanierna har, som tidigare nämnt, en roll i UE-kretsloppet i<br />
form av att de utför underhåll, tillsyner och kontrollkör maskinerna samt flyger flygplanen.<br />
FMLOG flygverkstäder gör mer tyngre tillsyner, men det är kompanierna som har till uppgift att<br />
montera ut och in en UE. De båda aktörerna är styrda av underhållsplanerna som bestämmer<br />
vem som gör vad. (Jönsson, 2010)<br />
Sammanfattning av rollfördelning och ansvarsområde<br />
En överblick över rollfördelning kan ses i följande tabell (se Tabell 6.6) för att visa fördelningen<br />
gällande styrning, hantering och ägandeskap av UE. CV står för centralverkstad.<br />
78<br />
Tabell 6.6: Sammanställning av rollfördelning och ansvarsområde<br />
Rollfördelning Styrning Hantering Ägandeskap av UE<br />
Underhållsstruktur<br />
CV Saab Saab Försvarsmakten<br />
FMLOG Flygverkstad FMLOG FMLOG Försvarsmakten<br />
Kompaniverkstäder Kompanierna Kompanierna Försvarsmakten<br />
Transport<br />
CL CV MSK Flyg TPL-företag Försvarsmakten<br />
CV OEM Saab/OEM Saab/OEM Försvarsmakten<br />
OEM CV Saab/OEM Saab/OEM Försvarsmakten<br />
CV GL MSK Flyg TPL-företag Försvarsmakten<br />
Gränssnitt<br />
Gränssnitten för styrning mellan aktörerna ses i Figur 6.9 nedan och är markerade med ett X.<br />
Gränssnitten för styrning är i samband med överlämningarna av sjuk respektive frisk UE och det<br />
finns totalt fyra sådana gränssnitt. Dessa utgörs av två gränssnitt mellan Försvarsmakten (FM)<br />
och Saab samt två gränssnitt Saab och OEM.
Saab<br />
KL<br />
n<br />
FM<br />
OEM<br />
Figur 6.9: Gränssnitt för styrning av UE<br />
Kartläggning<br />
Gränssnitten för hantering av UE mellan aktörerna kan ses i Figur 6.10. Transporterna mellan<br />
Saab och OEM beror på avtalet huruvida det är Saab eller OEM som hanterar dessa. De<br />
gränssnitt som ses är där överlämningen av hanteringen vid lager och verkstäder sker. Det finns<br />
totalt åtta gränssnitt för hantering; sex gränssnitt mellan Försvarsmakten (FM) och Saab samt två<br />
gränssnitt mellan Saab och OEM.<br />
Saab<br />
RD<br />
KL<br />
FM<br />
RD<br />
X<br />
Frisk UE<br />
Frisk UE<br />
Figur 6.10: Gränssnitt för hantering UE<br />
X<br />
X<br />
Centralverkstad<br />
OEM<br />
X<br />
Centralverkstad<br />
X<br />
OEM<br />
Frisk UE<br />
ue CL<br />
Sjuk UE<br />
OEM<br />
Sjuk UE<br />
Frisk UE<br />
CL<br />
Sjuk UE<br />
Sjuk UE<br />
X<br />
Frisk UE<br />
Frisk UE<br />
FM<br />
GL<br />
Saab<br />
X<br />
GL<br />
X<br />
Sjuk UE<br />
X<br />
Frisk UE<br />
Sjuk UE<br />
Frisk UE<br />
Kompani<br />
Kompani<br />
79
Kapitel 6<br />
Det finns inga gränssnitt för ägandeskapet av UE då det är Försvarsmakten som äger alla UE<br />
under hela kretsloppet.<br />
6.4 AKTÖRERS SYN PÅ FÖRSÖRJNINGSKEDJAN<br />
Avsnittet syftar till att presentera <strong>FMV</strong>:s, Försvarsmaktens och Saabs syn på försörjningskedjan.<br />
Det har kartlagts utifrån aktörernas syn på kedjans syfte och mål, kundvärde, leveransservice,<br />
ledtider och kostnader. Därefter beskrivs aktörernas uppfattning om kedjans prestation, hur väl<br />
samarbete, integration och koordination fungerar i försörjningskedjan och mellan aktörerna.<br />
Slutligen presenteras aktörernas syn på hur väl dagens rollfördelning och gränssnittsansvar<br />
fungerar. Förutom en uppfattning om aktörernas synpunkter ger det även en förståelse för<br />
huruvida aktörerna har samma bild av försörjningskedjan.<br />
6.4.1 SYFTE OCH MÅL MED FÖRSÖRJNINGSKEDJAN<br />
Nedan presenteras aktörernas syn på syftet och målsättningarna som finns för <strong>Gripen</strong>s<br />
försörjningskedja.<br />
6.4.1.1 <strong>FMV</strong>:s syn<br />
Det övergripande syftet för <strong>FMV</strong> är att ta fram och utveckla ett generellt materielsystem som ska<br />
finnas för att stödja olika projekt, system, försörjningsmodeller. (Holm, 2010) Syftet för<br />
försörjningskedjan är att få materielsystemet tillgängligt balanserat mot en optimerad kostnad.<br />
Målet är att se till att systemet <strong>Gripen</strong> kan genomföra det som efterfrågas vad gäller exempelvis<br />
flygtid och uppdrag. (Brage, 2010)<br />
6.4.1.2 Försvarsmaktens syn<br />
Försvarsmaktens syn på försörjningskedjan är att leverera rätt mängd flygtid och rätt verkan. Om<br />
det blir aktuellt med ett spaningsuppdrag ska Försvarsmakten kunna genomföra det. Syftet är<br />
alltså att leverera efterfrågad produkt och säkerställa leverans av rätt produkt, i rätt plats och i rätt<br />
tid. (Larsson, 2010) Kundens mål är att klara av antalet flygtimmar med den flygplanspark som<br />
finns tillgänglig (Isoz, 2010). Syftet med reservmaterielförsörjningen är istället att återanskaffa<br />
upp till den nivå som <strong>FMV</strong> gjort initialanskaffningen och möta produktionsmålsättningarna (Isoz,<br />
2010; Karlsson, 2010). En annan målsättning är att försöka få leveranser i tid och göra en<br />
ekonomisk anskaffning (Karlsson, 2010).<br />
6.4.1.3 Saabs syn<br />
Det övergripande syftet är att materielsystemet <strong>Gripen</strong> ska försvara Sverige (Norlin, 2010). Saabs<br />
mål är att hålla tillgängligheten på flygplanen och genomföra de planerade flygtimmarna utan<br />
stillestånd och säkerställa flygtimmarna. (Björklund, 2010; Holmbom, 2010; Norlin, 2010) Det är<br />
av vikt att Försvarsmakten ska kunna genomföra sina uppdrag och att Saab underhåller och<br />
försörjer flygplan med reservdelar och UE (Johansen, 2010; Thörnkvist, 2010). Reservmateriel<br />
måste finnas på plats och det får inte uppstå brister och huvudmålsättningen blir således<br />
försörjning (Johansen, 2010).<br />
6.4.2 KUNDVÄRDE<br />
Nedan presenteras aktörernas definition på kundvärde och deras syn på värdeadderande i kedjan.<br />
80
Kartläggning<br />
<strong>FMV</strong>:s syn<br />
Enligt <strong>FMV</strong> är värde för kunden, i detta fall brukaren, att det finns ett fungerande flygplan att<br />
flyga när behovet finns. Flygplanet ska vara billigt att underhålla, billigt att flyga samt ha en robust<br />
konstruktion. Dessutom är leverans en viktig parameter. Kundvärde ses som att det ska finnas<br />
rätt antal reservdelar av rätt kvalitet tillgängligt i lager. (Brage, 2010; Åkerlind, 2010) Det är viktigt<br />
att försöka minska kostnaderna med bibehållen kvalitet, men att även göra avvägningar mellan<br />
kvalitet och kostnad (Brage, 2010). Aktiviteter som inte skapar värde anses vara den stora<br />
mängden upphandlingar som sker och som bidrar till långa ledtider. Istället borde avtal skapas<br />
där avrop sker utan upphandling. (Åkerlind, 2010)<br />
Försvarsmaktens syn<br />
Det svåra i att bestämma kundvärde anses vara att det är otydligt vilken aktör som är kunden.<br />
(Larsson, 2010). Kundvärde finns inte definierat inom Försvarsmakten, men tillgänglighet anses<br />
som värdefullt för kompanierna och att det inte finns några brister (Isoz, 2010; Larsson, 2010;<br />
Börjeskog, 2010). Mer övergripande anges kundvärde vara att skapa samma tillgänglighet med<br />
mindre lager. (Isoz, 2010) Kvalitet och leverans i tid anses också vara viktigt, men Resmat har<br />
alltid gått på pris. Kostnader har på senare tid fått mer fokus. Försvarsmakten ser kundvärde även<br />
som att skapa gehör hos leverantören och en dialog. Vidare är det administrativa arbetet viktigt<br />
och att systemen sköts genom att kunden talar om behovsdata. (Larsson, 2010) Aktiviteter som<br />
inte skapar värde för kunden är den kannibalisering som sker, då UE plockas ur flygplan och in i<br />
ett annat för att tillfredställa ett behov. Dessutom anges det att det sker en viss överutbildning av<br />
personalen då de utbildas i sådant som de inte är anställda för, vilket i sig inte skapar värde för<br />
kunden då redundans byggs in i systemet. (Isoz, 2010) Därutöver menas det att tvånget att köpa<br />
artiklar från Saab inte är värdeadderande (Börjeskog, 2010).<br />
Saabs syn<br />
Kundvärde anses vara svårt att definiera då reservdelar ofta läggs i lager vid leverans utan att<br />
uppfylla något direkt behov (Norlin, 2010). Enligt Saab är värde för kunden att den<br />
reservmateriel som Saab levererar är certifierade originaldelar samt att reservmateriel som<br />
levereras har rätt konfiguration. Den största fokusen ligger på priset, medan kvaliteten förutsätts<br />
vara rätt samt att leveranstid inte är i fokus förutom vid akuta behov (Johansen, 2010). En annan<br />
åsikt är att kundvärde är en kombination av pris, leverans och kvalitet. I CL och GL är kundvärde<br />
att kunden får reservdelar till rätt plats och vid rätt tidpunkt. (Holmbom, 2010) Kundvärde för<br />
UE är att kretsloppet ska ha en kort genomloppstid och att kostnaden skall vara marknadsmässig<br />
(Norlin, 2010). Saab menar att kundvärdet skulle kunna öka med tydligare avtal och bättre<br />
incitament då aktörerna kan prognostisera sin verksamhet bättre. Kundvärde idag utgörs av insyn<br />
och transparens i försörjningskedjan (Björklund, 2010).<br />
Det som enligt Saab däremot inte skapar värde är det dubbelarbete som förekommer i och med<br />
administration hos såväl kund som leverantör (Björklund, 2010). Antalet avlämningspunkter bör<br />
elimineras då de inte skapar något mervärde för kunden (Holmbom, 2010; Johansen, 2010).<br />
Exempelvis skulle leveranserna inte behöva gå via GL utan direktlevereras till slutkunden, det vill<br />
säga brukaren. I vissa fall sker godsmottagning två gånger i och med att det finns en<br />
godsmottagning in till garnisonen och en vid GL. (Holmbom, 2010)<br />
81
Kapitel 6<br />
6.4.3 LEVERANSSERVICE<br />
Det har varit svårt att kartlägga en gemensam definition av leveransservice såväl mellan och inom<br />
aktörerna. Uppfattning fås att leveransservice varken finns definierat eller mäts i någon större<br />
utsträckning. Det har visat sig att leveransservice mäts i CL och i GL, vilket nämnts tidigare.<br />
Nedan presenteras aktörernas syn på leveransservice samt hur de definierar leveransservice samt<br />
tillgänglighet.<br />
6.4.3.1 <strong>FMV</strong>:s syn<br />
<strong>FMV</strong> menar att det inte finns någon uttalad definition för leveransservice och tillgänglighet.<br />
Tillgängligheten finns oftast för ett materielsystem och där det är en procentuell nivå som<br />
systemet ska uppnå. (Holm, 2010). Ett sätt att mäta tillgänglighet är genomloppstider och ett<br />
annat sätt är restbehov (Brage, 2010). Försvarsmakten är den som i kravdokument sätter den<br />
övergripande nivån som <strong>FMV</strong> i sin tur bryter ner i mindre delar, exempelvis tillgänglighetskrav<br />
för delsystem som utmynnar i krav på lagernivåer etcetera. Försvarsmakten mäter flygtid och det<br />
bryts ner i reservmaterielförsörjningen, det vill säga reservdelar i rätt mängd och på rätt plats för<br />
att möta antal flygningar och underhåll, som är en del av tillgängligheten. (Brage, 2010; Holm,<br />
2010) Om leverantören inte levererar inom en viss tid får det inga konsekvenser enligt dagens<br />
kontrakt, utan aktörerna arbetar och försöker lösa problemet gemensamt. (Brage, 2010)<br />
6.4.3.2 Försvarsmaktens syn<br />
Det finns ingen definition av leveransservice och tillgänglighet på vare sig reservdelar och UE.<br />
Försvarsmaktens syn på tillgänglighet är rätt mängd, på rätt plats och med rätt verkan, vilket<br />
menas med att leverera antalet flygtimmar enligt gällande verksamhetsuppdrag. Det finns ingen<br />
direkt mått eller nivå på tillgängligheten utan handlar alltså om att uppnå flygtider. (Larsson,<br />
2010) För att säkerställa en tillgänglighet och flygtid krävs det att reservdelar lagerförs. När<br />
förbanden Ungern och Tjecken ställer krav på tillgängligheten blir förbanden i Sverige lägre<br />
prioriterat (Isoz, 2010).<br />
Den planerade flygtiden uppfylls oftast till 100 procent, men syns inte då det som döljer sig<br />
bakom den uppnådda flygtiden. Försvarsmakten menar att det görs vad som helst för att uppnå<br />
flygtiderna utan hänsyn till de merkostnader som uppstår. Ett exempel är lån mellan bruksenheter<br />
som medför dubbelarbete och extra mantimmar. Det åtgår även mer reservdelar och<br />
förbrukningsmateriel än beräknat som kan leda till brister i CL för reservdelar. Lån mellan<br />
bruksenhet ska endast ske i undantagsfall, men uppfattas idag mer som ett beteende. (Larsson,<br />
2010) Tillgänglighet anses vara viktigare än att minska kostnader (Karlsson, 2010) Det är även<br />
skillnad på kraven om det är insats eller övningar där insats har prioritet i alla kategorier, vilket<br />
menas med att reservdelar till flygplan som skickas på insats har högre prioritet (Börjeskog, 2010).<br />
6.4.3.3 Saabs syn<br />
Det finns ingen uttalad definition av leveransservice och tillgänglighet i Sverige, men för de<br />
svenska förbanden Tjeckien och Ungern finns det tillgänglighets- och åtagandekrav (Holmbom,<br />
2010; Thörnkvist, 2010). Exportkunderna är högre prioriterade än flottiljerna i Sverige, vilket<br />
beror på att det finns uppsatta krav (Thörnkvist, 2010). Saabs övergripande syn på hög<br />
leveransservice och tillgänglighet är kopplat till flygplanen och antal flygtimmar (Holmbom, 2010;<br />
Johansen, 2010). Saabs leveransservice är ur affärsjuridisk synpunkt gentemot kund utifrån de<br />
kontrakt som är skrivna. Som leverantör av reservdelar har Saab fullgjort sitt ansvar mot<br />
82
Kartläggning<br />
Försvarsmakten när de levererar mot de leveranstider som finns i affärsavtalen. (Johansen, 2010;<br />
Thörnkvist, 2010) För reservdelar finns det inget tillgänglighetskrav utan Saab mäter om de kan<br />
leverera enligt utsatt ledtid. Försvarsmakten kräver inte en viss ledtid, utan det som efterfrågas är<br />
priset på reservdelar och när leverans kan ske. (Norlin, 2010)<br />
Saabs leveransservice på antalet leveranser i tid låg på 90 procent mellan 1995 till 2003 och då<br />
hade Saab full produktion (Johansen, 2010). Dagens nivå ligger på 75 procent och Saab genomför<br />
uppföljningar och redovisar nuläget samt följer upp förseningar kontinuerligt. (Norlin, 2010) När<br />
leveranser inte sker i tid finns det inga straffavgifter, men Saab anser ändå att det är viktigt att<br />
leverera i tid för att kunna upprätthålla gott rykte (Holmbom, 2010) Om OEM inte håller sina<br />
leveranser till Saab medför det inga konsekvenser mer än att kunden får vänta (Jönsson, 2010).<br />
I Saabs grundavtal med OEM finns det oftast inga straffklausuler och grundavtalen upprättades i<br />
samband med upphandling av utvecklingsarbete, serietillverkning och vissa<br />
eftermarknadsprodukter som till exempel UE för flygsystemen hos respektive OEM. (Johansen,<br />
2010; Jönsson, 2010) Det finns i vissa fall vitesklausuler på reparation av UE, men det upplevs<br />
kosta mer att utnyttja det. (Norlin, 2010) Saab anser att avtalen skrivna mot OEM är bristfälliga<br />
samt att straffklausuler leder till att OEM höjer priserna initialt istället. När det gäller underhåll av<br />
UE finns det inget tillgänglighetskrav för genomloppstider. (Jönsson, 2010) Saab har ett internt<br />
mål på 25 dagar för genomloppstider och detta mäts på månadsbasis (Björklund, 2010). Saab<br />
upplever att det skiljer sig om det är insatser eller övningar genom att de påverkas i form av<br />
merarbete. Det vill säga extra jourverksamhet och större mängd reservdelar krävs. (Thörnkvist,<br />
2010)<br />
6.4.4 LEDTIDER<br />
Detta avsnitt avser att presentera <strong>FMV</strong>:s, Försvarsmaktens och Saabs syn på försörjningskedjans<br />
ledtider, dess orsak och vilka konsekvenser de får för materielsystemet <strong>Gripen</strong>.<br />
6.4.4.1 <strong>FMV</strong>:s syn<br />
Enligt åsikter inom <strong>FMV</strong> är ledtiderna alldeles för långa, dock påpekas det att så länge<br />
verksamheten har koll på ledtider och förbrukning, kan en lång ledtid hanteras (Brage, 2010).<br />
<strong>FMV</strong>:s uppfattning om orsaker till långa ledtider är bland annat det stora antalet<br />
specialreservdelar då dessa inte finns lagerförda hos leverantörerna. Däremot har standardartiklar<br />
mycket kortare leveranstider. Trots att det enbart är Saab som är leverantör av artiklarna är<br />
ledtiderna oerhört långa. (Åkerlind, 2010) Dock anses inte brister kunna uppstå till följd av<br />
ledtider. Detta med tanke på att beställningspunktsystemet är dimensionerat efter ledtiden för<br />
anskaffning och påfyllnad i GL och KF. Samtidigt finns dessa ledtider registrerade i DELTA och<br />
kan ändras från gång till gång för att alltid vara anpassade. <strong>FMV</strong> ser inte ledtiderna som ett<br />
problem så länge det finns tillräckligt med reservdelar i lager. (Holm, 2010)<br />
En annan uppfattning inom <strong>FMV</strong> är att Resmats anpassning av ledtiderna i<br />
beställningspunktsystemet leder till problem. Detta då en nedjustering med en efterföljande lång<br />
ledtid leder till reservdelsbrister. Reservdelar anskaffas med stor variation i ledtiden på samma sätt<br />
som standardreservdelar, vilket leder till såväl reservdelsbrist som överdimensionerade lager.<br />
Detta då beställningspunktsystemet som Resmat tillämpar inte klarar av vare sig uppgångar i<br />
efterfrågan eller avveckling av reservdelar. Konsekvenserna av långa ledtider är bland annat<br />
83
Kapitel 6<br />
begränsad flygtidsproduktion, där även en standard reservdel kan leda till en kritisk situation.<br />
(Åkerlind, 2010)<br />
Inom <strong>FMV</strong> anses ledtiderna för kretsloppet för UE vara alldeles för lång, vilket har sin grund i att<br />
det saknas reservdelar. En orsak till att genomloppstiderna för underhåll av UE inte uppfylls är<br />
att Saab inte har kontroll på hela försörjningskedjan utan det är många aktörer inblandade.<br />
Exempelvis menar <strong>FMV</strong> att Saab kan köpa in reservdelar själv till underhållsproduktionen om det<br />
saknas i CL, men detta är inte deras ansvar utan är Resmats uppgift. (Holm, 2010)<br />
6.4.4.2 Försvarsmaktens syn<br />
Enligt Försvarsmakten är en orsak till de långa ledtiderna att reservdelarna till <strong>Gripen</strong> är specifika<br />
för materielsystemet och att de ofta inte finns på lager hos underleverantörerna. Detta medför att<br />
det krävs en nyproduktion, vilket kan ta tid eftersom underleverantören måste passa in<br />
tillverkningen av reservdelarna i sin produktionsplanering. Vidare anses LOU vara en orsak till<br />
långa ledtider då själva upphandlingsprocessen tar lång tid och oavsett om en leverantör svarar på<br />
anbudsinfordran efter ett par dagar kräver LOU att Resmat väntar till anbudstidens slut innan en<br />
beställning läggs. Samtidigt styr RML vilken reservdel som får köpas in. Därför kan inte en<br />
leverantör hur som helst bytas ut mot någon annan om denne inte klarar av att leverera i tid.<br />
Ytterligare orsak till de långa ledtiderna är att Sverige är en förhållandevis liten aktör och<br />
Försvarsmakten beställer små volymer i jämförelse med många andra länder. Detta leder till att<br />
Försvarsmaktens beställningar inte prioriteras av leverantörerna. (Larsson, 2010)<br />
Inom Försvarsmakten finns det andra åsikter om att den lägre prioriteringen även beror på att<br />
många inom Försvarsmakten lever kvar i att försvaret är lika stort som för 30 år sedan. Det leder<br />
till att situationen hanteras felaktigt genom att orimliga krav ställs på leverantören. Istället borde<br />
modernare sätt tillämpas för att hitta överenskommelser så att Försvarsmakten prioriteras trots<br />
att de är en liten aktör. En syn är att dagens prognoser bör kunna förbättras och underlaget bör<br />
istället vara beräknat antal underhållsåtgärder per UE under kommande tidsperiod. (Karlsson,<br />
2010)<br />
Konsekvenserna av långa ledtider är att lager byggs upp till såväl bredd som djup. Det finns<br />
åsikter om att Försvarsmakten bör ta större risker genom att minska lagren och att MSK Flyg blir<br />
bättre på att tala om sina behov för Resmat. (Karlsson, 2010) Vidare leder de långa ledtiderna till<br />
att det ofta är brist på reservdelar. Detta har bland annat sin orsak till att det inte finns utrymme<br />
för flexibilitet i systemet. Reservdelsbrister skapar stora bekymmer eftersom processen för<br />
återanskaffning är lång. För att förebygga detta menar Försvarsmakten att behov och kommande<br />
brister måste identifieras i ett tidigt skede. Många ute på kompanierna har svårt att förstå varför<br />
brister uppstår då antalet flygtimmar är känt för respektive flyg. Ytterligare en konsekvens av de<br />
långa ledtiderna är att bristen på reservdelar och UE leder till att apparater lånas mellan flygplan.<br />
Dessutom är ledtiderna långa för de UE som skickas till OEM. En åsikt är att det tar tid att bygga<br />
upp en underhållsresurs, men att det inte nödvändigtvis behöver kosta mer pengar. Ibland kan<br />
det vara värt att installera underhållsresurser hemma för att säkra tillgängligheten. (Larsson, 2010)<br />
6.4.4.3 Saabs syn<br />
Saab anser att ledtiderna är alldeles för långa, vilket till viss del beror på att materielen för <strong>Gripen</strong><br />
är unik och finns därför inte på lager hos någon leverantör och måste därmed ofta produceras vid<br />
beställning. Även LOU anses vara en bidragande orsak till långa ledtider. Ledtiderna kan minskas<br />
84
Kartläggning<br />
om någon aktör i kedjan investerar i ett lager. De långa ledtiderna leder till att det är desto<br />
viktigare att göra säkra prognoser. De beställningspunkter som finns i DELTA är av sådan<br />
kvalitet att de kan täcka upp för ledtider vid ny tillverkning och administrativa ledtider för att<br />
hantera en beställning. (Johansen, 2010) Saab anser att det är viktigt att säkra<br />
avlämningspunkterna för att kunna reducera ledtiderna Konsekvenserna av de långa ledtiderna är<br />
att slutkunden inte kan utföra sina uppdrag och flygplan blir stående på marken (Holmbom,<br />
2010). De långa ledtiderna medför till höga lagernivåer, men menar att det svårt att uttala sig om<br />
storleken på problemet när Försvarsmakten inte betalar för kapitalbindning. (Norlin, 2010)<br />
Saabs svårigheter att hålla ledtiderna för leverans av reservdelar till Resmat orsakas av bland annat<br />
att det kan vara svårt att få tag på rätt leverantör eller att de har erhållit fel kravbild från<br />
Försvarsmakten. Anledningen till att ledtiden från leverantör är lång anses vara att Sveriges<br />
försvar är en liten aktör. De kan därför inte kräva att OEM har reservdelar på hyllan och<br />
dessutom är det ofta komplext att ta fram reservdelarna då de i många fall är unika för<br />
materielsystemet <strong>Gripen</strong>. De långa genomloppstiderna för UE orsakas av reservdelsbristen då<br />
underhållet bygger på att det finns tillgängliga reservdelar. Därutöver leder många interna<br />
överlämningarna inom Saab till att processerna tar tid vad gäller administrativa ledtider.<br />
(Holmbom, 2010).<br />
Saabs långa interna ledtider påpekas av flera inom Saab och tio dagar till två veckor brukar sättas<br />
som ledtid för reservdelarnas flöde genom Saab. Om avvikelser förekommer drar det ut<br />
ytterligare på tiden. Ledtiderna anses vara alltför långa även för hela försörjningskedjan då<br />
Resmat alltid köper mot full ledtid. Detta då Saab får kunskap först om ett behov antingen vid ett<br />
akut behov eller när beställningspunkten nås. Saab tycker att det finns möjlighet till att minska<br />
ledtiderna om Försvarsmakten är beredd att betala för det. Saab uppfattar inte situationen som att<br />
Försvarsmakten har behov för att betala för snabbare leveranser. (Norlin, 2010) Saab bevakar<br />
genomloppstiderna för centralverkstäderna och för statistik över dessa och har möten med MSK<br />
för att diskutera eventuella problemområden (Jönsson, 2010).<br />
6.4.5 KOSTNADER<br />
Detta avsnitt avser att presentera aktörernas syn på de kostnadsposter som finns i<br />
försörjningskedjan för <strong>Gripen</strong> samt vad som är kostnadsdrivande.<br />
6.4.5.1 Kostnadsposter<br />
Det har inte funnits någon möjlighet till att kartlägga kostnader då det varken har funnits<br />
dokument eller fåtts konkreta svar från intervjuobjekten angående kostnader. Däremot har<br />
aktörernas syner på kostnader kartlagts. Nedan presenteras <strong>FMV</strong>:s, Försvarsmaktens respektive<br />
Saabs syn på viktiga kostnadsposter i försörjningskedjan. Detta för att få en överblick över viktiga<br />
kostnadsposter som hänsyn bör tas till samtidigt som det ger en bild om aktörernas syn<br />
överensstämmer.<br />
<strong>FMV</strong>:s syn<br />
Materialkostnad: Anskaffningen av reservdelar står för en stor kostnadspost. (Åkerlind,<br />
2010)<br />
85
Kapitel 6<br />
86<br />
Lagerföringskostnader: Kapitalbindningen av reservdelar är väldigt hög och har en låg<br />
omsättningshastighet i CL. (Åkerlind, 2010) Försvarsmakten har inga kostnader för<br />
reservdelar i lager då de inte betalar för försäkring och riskpremie (Holm, 2010).<br />
Lagerhanteringskostnader: I denna kostnadspost återfinns kostnader som relaterar till<br />
exempelvis hyra för lager, lagerpersonal etcetera (Holm, 2010).<br />
Underhållskostnader: Kostnader för underhåll av UE står för en stor kostnadspost<br />
samtidigt som kostnaden för att bygga upp underhållsresurserna är en stor initial kostnad.<br />
Vidare bidrar även tekniskt stöd från Saab till en stor kostnad för att Saab ska vidmakthålla<br />
systemet. (Brage, 2010)<br />
Transportkostnader: Transporterna för reservdelar och utbytesenheter är en mindre<br />
kostnadspost (Brage, 2010).<br />
Modifieringskostnader: Dessa kostnader är relaterade till modifieringar av reservdelar<br />
och UE (Brage, 2010).<br />
<strong>FMV</strong> uppger relationen för ett antal kostnadsposter som kan hänföras <strong>Gripen</strong>, vilka kan ses i<br />
Tabell 6.7. Dessa är underhållskostnader för UE, kostnaden för reservdelar, transportkostnader<br />
och kostnader för att ändra reservmaterielen. Underhållskostnaden är den största kostnadsposten<br />
och utgör enligt <strong>FMV</strong> ungefär två tredjedelar av kedjans kostnader. Kostnadsposten består av<br />
den totala summan som Saab fakturerar för underhållet av UE. Därmed känner inte <strong>FMV</strong> till<br />
respektive kostnadspost i underhållet såsom kostnader för personal, utrustning eller ingående<br />
reservdelar. Kostnaden för reservdelar för materielsystemet utgör 20 procent av den totala<br />
summan som <strong>FMV</strong> beräknat fram. Vid beräkning av kostnadsposten har hänsyn tagits till det pris<br />
som betalas av flottiljerna vid utplockning ur lager. Materialändringar som mindre modifieringar<br />
av apparater står för tio procent av kostnaderna medan transportkostnaderna utgör fem procent.<br />
Vid beräkning av kostnaderna för materielsystemet har hänsyn inte tagits till teknikernas arbete<br />
på främre nivå, då de inte anses ingå i försörjningskedjan. (Brage, 2010)<br />
Tabell 6.7: Relation mellan kostnadsposter (Brage, 2010)<br />
Kostnadspost Andel (%)<br />
Underhåll 65<br />
Reservdelskostnader 20<br />
Materieländringar 10<br />
Transport 5<br />
Försvarsmaktens syn<br />
Materialkostnad: Reservdelarna som anskaffas är en stor kostnadspost. (Larsson, 2010)<br />
Lagerföringskostnader: Reservdelarna som ligger i CL står för en stor kapitalbindning<br />
och lageromsättningshastigheten är låg i CL. Försvarsmakten som många andra<br />
myndigheter ser inte kapitalbindning som en kostnad (Larsson, 2010) En uppfattning inom<br />
Försvarsmakten är att kapitalbindning är den största kostnadsposten. Det totala lagervärdet<br />
för samtliga lager vad gäller reservdelar till <strong>Gripen</strong> är runt en halv miljard. Trots det höga<br />
lagervärdet anses det vara försvarbart då Försvarsmakten alltid måste vara beredd på olika<br />
typer av insatser. (Börjeskog, 2010) Det finns inga incitament till att reducera
Kartläggning<br />
kapitalbindningen då kostnadsbesparingar inte är möjliga eftersom Resmat själva inte bär<br />
kostnaden för kapitalbindningen i sin budget. (Karlsson, 2010)<br />
Lagerhanteringskostnader: Driften av alla lager; CL, GL och KF (Larsson, 2010).<br />
Administrationskostnader: Anskaffningsprocessen ses som en stor kostnadspost<br />
(Larsson, 2010). Det sker många transaktioner inom Försvarsmakten och att uppehålla<br />
DELTA systemet kostar 25 miljoner kronor (Karlsson, 2010).<br />
Underhållskostnader: Den största kostnadsposten är underhåll av UE, där den totala<br />
kostnaden för underhållet till och med är dyrare än inköpet av UE (Karlsson, 2010).<br />
Saabs syn<br />
Materialkostnad: Anskaffningen av reservdelar är en stor kostnadspost speciellt för<br />
reservdelar som åtgår till reparation av UE. Materielsystemet är väldigt litet med färre än<br />
200 flygplan, vilket gör att produktionsserierna för reservdelar hos OEM är små och det<br />
skapar höga produktionskostnader samt en bidragande orsak till de höga<br />
materielkostnaderna. (Johansen, 2010)<br />
Lagerföringskostnader: Försvarsmakten har en stor lagerföringskostnad dock räknar inte<br />
de på kapitalbindning för reservmateriel, vilket inte är samhällsekonomiskt försvarbart<br />
(Johansen, 2010). Försvarsmakten inte avkastningskrav på sina lager, vilket är fallet för ett<br />
aktiebolag (Björklund, 2010).<br />
Lagerhanteringskostnader: Denna post tillfaller Försvarsmakten som har en<br />
förrådshållnings- och driftkostnad för exempelvis inhyrning av personal och hyra<br />
(Johansen, 2010).<br />
Administrationskostnader: En stor kostnadspost som beror på en lång<br />
administrationskedja i anskaffningen. Det beror på att det är många aktörer inblandade och<br />
många administrativa tider som påverkar leveranser av reservmaterielen. (Johansen, 2010)<br />
Transportkostnader: Transportposten är relativt liten jämfört med de andra<br />
kostnadsposterna. (Johansen, 2010).<br />
Underhållskostnader: En annan stor kostnadspost är förebyggande underhåll av flygplan<br />
som sker kalendermässigt och kräver byten av reservdelar. Underhåll av UE är även det en<br />
stor kostnad och där det krävs komplexa och dyra utrustningar. (Johansen, 2010)<br />
6.4.5.2 Kostnadsdrivare<br />
I följande avsnitt presenteras aktörernas uppfattning om vad i försörjningen av reservmateriel till<br />
<strong>Gripen</strong> som driver kostnaderna. Detta för att skapa en bild av var i kedjan som fokus bör vara<br />
samt för att redogöra för hur väl aktörernas åsikter stämmer överens.<br />
<strong>FMV</strong>:s syn<br />
För <strong>FMV</strong> är underhåll av UE en betydligt större kostnad än inköpet av reservdelar. Speciellt är<br />
motorn kostnadsdrivande när det gäller underhåll. Den största kostnadsdrivaren är<br />
underhållsproduktionen av UE. Även tekniskt stöd ses som en kostnadsdrivare och för de UE<br />
som går sönder som inte har beskrivet hur underhåll ska utföras. Detta kräver extra administrativt<br />
87
Kapitel 6<br />
arbete samt att det behövs ingenjörsstöd från Saab gällande underhåll och utveckling. En annan<br />
kostnadsdrivare är att bygga upp och göra investeringar i underhållsresurser, vilket oftast är<br />
väldigt dyrt. Vidare är ytterligare en kostnadsdrivare att det oftast är dyrare att skicka UE för<br />
underhåll till utländska leverantörer. (Brage, 2010)<br />
Försvarsmaktens syn<br />
Kostnadsdrivare för återanskaffningen av reservdelar är inköpspriset på reservdelar då det oftast<br />
är unika reservdelar. Samtidigt blir inköpspriserna högre i och med att det krävs en högre kvalitet<br />
för luftvärdigheten. (Isoz, 2010; Larsson, 2010) Själva underhållsprocessen för UE är den största<br />
kostnadsdrivaren. Detta då det är en avancerad process med sofistikerad kontrollering med<br />
grundläggande felsökningar samt en stor kostnad för underhållsutrustning. Det går även åt många<br />
mantimmar för underhåll och reparation av UE. (Larsson, 2010)<br />
Saabs syn<br />
En kostnadsdrivare är de ingående reservdelarna till UE. Dessutom innebär militärklassat<br />
reservmateriel och luftvärdigheten att det ställs högre krav på varje ingående komponent<br />
(Jönsson, 2010; Norlin, 2010; Thörnkvist, 2010). Komponenterna ska vara drifttåliga med hög<br />
precision och klara av att tåla höga respektive låga temperaturer, vibrationer etcetera. Utländska<br />
tillverkare är en annan kostnadsdrivare då UE måste skickas utomlands för underhåll, vilket<br />
medför långa ledtider. (Jönsson, 2010) Underhåll av UE är en annan kostnadsdrivare och en<br />
betydligt större kostnadspost än inköpet av reservdelar (Thörnkvist, 2010). Dessutom är brist av<br />
reservdelar vid underhåll av UE en annan stor kostnadsdrivare när underhållsproduktionen<br />
hamnar i stillestånd. (Holmbom, 2010) Andra stora kostnadsdrivare är höga lagernivåer, eftersom<br />
Försvarsmakten vill vara självförsörjande för att kunna klara sig i en skarp situation, vilket gör att<br />
det blir dyrt (Norlin, 2010).<br />
6.4.6 FÖRSÖRJNINGSKEDJANS PRESTATION<br />
I nedanstående avsnitt redogörs för försörjningskedjans prestation ur aktörernas synvinklar.<br />
Avsnittet avser vara ett komplement till de tidigare avsnitten och tar upp viktiga men lite mindre<br />
områden som framkommit under kartläggningen.<br />
6.4.6.1 <strong>FMV</strong>:s syn<br />
Som helhet anges reservdelsflödet fungera bra, men förbättringar behöver genomföras (Brage,<br />
2010). <strong>FMV</strong> ser en brist med att underhåll inte går att knyta i hop med reservdelar i DELTA. Det<br />
finns därmed inget som knyter enskilda reservdelar till underhåll utan för att beräkna behovet av<br />
reservdelar krävs en uppföljning i FENIX för att se över när underhåll och tillsyner ska ske.<br />
Inom <strong>FMV</strong> finns uppfattningen om att Resmat inte har rätt verktyg och IT-stöd om vilka<br />
reservdelar som krävs vid ett underhåll. Istället ligger det på varje enskild handläggares ansvar att<br />
ta reda på nödvändig information för att göra ett strategiskt inköp. Exempelvis kan Resmat ta<br />
kontakt med Saab och bryta ned planerade underhåll i sin egen information då Saab har CMM<br />
som talar om vilka reservdelar som går åt vid respektive underhåll. <strong>FMV</strong> poängterar att detta<br />
ingår i handläggarens arbetsuppgifter, men det uppfattas inte som om alla handläggare tar ansvar<br />
utan istället lägger beställningar baserade på historiska inköpsvolymer, vilket också ses som en<br />
anledning till att det uppstår reservdelsbrister. <strong>FMV</strong> anser även att såväl brister som<br />
överdimensionerade lager beror på att beställningspunkten i DELTA baseras på felaktiga<br />
88
Kartläggning<br />
grunder. Exempelvis är Wilsonformeln enbart lämpad för konstant förbrukning, konstanta<br />
kostnader och leveranstider. (Åkerlind, 2010)<br />
6.4.6.2 Försvarsmaktens syn<br />
Enligt Försvarsmakten är återanskaffningsprocessen av reservdelar generellt sett omständig med<br />
strikta avtal som måste följas. De komplicerade produkterna skapar långa ledtider, vilket medför<br />
att förebyggande arbete anses viktigt. Försvarsmakten menar att Resmat vid ett behov måste<br />
analysera hur det historiskt sett ut för den aktuella reservdelen samt huruvida det är en<br />
engångsföreteelse eller en trend, och därefter basera sitt inköp på rätt strategi. Det finns<br />
förhoppningar om att det fungerar på detta vis på Resmat, att enheten ser framåt och att de<br />
därmed är väl förberedda då en order anländer. Dessutom anges det vara viktigt att Resmat är ute<br />
i god tid när de lägger beställningar på reservdelar med anledning av att Sverige är en liten aktör.<br />
Dock är det ofta nya problem som dyker upp, vilket leder till att det är desto viktigare att Resmat<br />
tar fram rätt inköpsstrategi. Det finns åsikter om att det finns förbättringspotential gällande<br />
utvärdering av inköpsstrategierna. (Larsson, 2010)<br />
Resmat anger att DELTA är det system som används i det dagliga arbetat. Det uppges att en<br />
beställning ofta grundar sig i uppskattningar, hur mycket de köpte senast, senaste inköpet och<br />
minimivolym. (Börjeskog, 2010) Försvarsmakten menar att DELTA inte fungerar i en<br />
fluktuerande verksamhet och speciellt inte då efterfrågan ökar. Det DELTA egentligen bidrar<br />
med vid ett inköp är att visa på historisk förbrukning och historiska beställningar. (Larsson, 2010)<br />
Ytterligare problem med DELTA är att systemet använder historisk data om hur lång tid det har<br />
tagit att få hem reservdelarna. Det anses vara en missvisande faktor att basera sina inköp på då<br />
flertalet inköp sker sällan. Eventuellt skulle det kunna användas för artiklar som förbrukas<br />
kontinuerligt där det lättare går att skapa en uppfattning om hur ledtiden varierar över tiden. Det<br />
är även efter respektive handledares bedömning huruvida inköpet handlar om så pass stora<br />
summor pengar att Resmat bör kontakta <strong>FMV</strong> som tar beslut om ökade lagernivåer. Detta gäller<br />
om beslutad lagernivå bör utökas. (Karlsson, 2010)<br />
Åsikter finns om att centralisera lagerstrukturen genom att enbart lagerhålla reservdelar i CL och<br />
vid behov leverera ut reservdelar till flottiljerna. Detta genom att dessa ett par veckor innan<br />
önskad leverans meddelar sitt behov. Vikt läggs vid att förklara sitt behov långt i förväg, vilket<br />
också anses möjligt då information finns tillgänglig i underhållsplanen och FENIX som talar om<br />
när underhåll ska genomföras. Här finns en stor förbättringspotential, då planerade behov måste<br />
kunna läggas in tidigare i systemet än idag. Inom Försvarsmakten upplevs det att det utförs<br />
många utredningar för att förbättra försörjningskedjan, men att dessa sällan implementeras.<br />
Vidare anses det vara väsentligt att ta större risker inom Försvarsmakten. Exempelvis genom att<br />
köpa in mindre batcher och lära sig vad som åtgår istället för att enbart se på historisk data och<br />
köpa in utan att egentligen ha koll på det verkliga behovet. Inom Resmat finns dock begränsade<br />
resurser för utveckling av denna funktion, utan resurserna räcker enbart för återanskaffning.<br />
(Karlsson, 2010)<br />
Försvarsmakten uppger att den mest begränsande faktorn i materialförsörjningen är bristen på<br />
UE, där ett fåtal apparater inte uppnår rätt kvalitet enligt sin tekniska specifikation (Larsson,<br />
2010). Utöver detta är genomloppstiden alldeles för lång för kretsloppet för UE, och det påpekas<br />
att det beror på internationella faktorer som inte Försvarsmakten kan påverka. Den låga<br />
89
Kapitel 6<br />
tillgängligheten på reservdelar beror på att anskaffningen av reservdelar är feldimensionerad.<br />
(Isoz, 2010) UE-kretsloppet uppges skapa brister i tillgängligheten av friska UE. Det medför,<br />
som tidigare nämnt, att kompanierna inte lämnar ifrån sig sjuka UE innan de får en frisk<br />
levererad. (Karlsson, 2010)<br />
6.4.6.3 Saabs syn<br />
Saab anser att reservdelsflödet och konceptet med CL, GL och KF är bra, men menar att det går<br />
att samordna transporter och godsmottagning på ett bättre sätt. Det är viktigt att använda sig av<br />
rätt parametrar för att styra återanskaffningen, det vill säga det som styr vad som ska ligga i lager<br />
och hur mycket. (Holmbom, 2010) Saab poängterar att de långa ledtiderna uppstår av att Resmat<br />
lägger beställningar till Saab som i sin tur lägger beställningar till sina OEM, vilket anses ta<br />
onödigt lång tid. (Thörnkvist, 2010) Idag finns ingen uppgörelse med Resmat än att Saab agerar<br />
först vid en anbudsinfordran, vilket leder till långa ledtider. Saab ser stora förbättringspotentialer,<br />
exempelvis är det alltför många ankomstkontroller. Vidare poängterar Saab att de ser en vilja hos<br />
Försvarsmakten att förbättra flödet. (Norlin, 2010) Andra inom Saab menar att<br />
reservdelsförsörjningen fungerar som den är idag, men att den sker på ett ineffektivt sätt.<br />
Dessutom byggs administration upp hos såväl leverantör som kund. Problemet med de stora<br />
lagren anses grunda sig i att det saknas garantier för ledtider och leverans, vilket kräver buffertar.<br />
Saab pekar på att det kanske går att förskjuta buffertarna mot OEM istället eller att det finns en<br />
buffert kopplat till Saabs produktion. (Björklund, 2010)<br />
Åsikter inom Saab menar att kretsloppet för UE inte fungerar på ett tillfredställande sätt och att<br />
olika delar i kedjan inte vet vad de andra gör. Det anses även finnas kommunikationsproblem<br />
mellan aktörerna, vilket nämnts i avsnitt 6.4.10. (Norlin, 2010) Saab anger att flödena i UEkretsloppet<br />
måste synkroniseras. Exempelvis måste specialemballage till UE finnas tillgängliga för<br />
att kunna skicka UE. Det anses vara viktigt att ha en helhetsbild och att se till att specifika avtal<br />
passar in i helheten samt att det flöde som redan finns nyttjas. Som det ser ut nu får slutkunden<br />
alltför många system att hantera då det inte är samordnat. Det sker alltför många överlämningar<br />
och trots att aktörer ska göra det de är bäst på är det viktigt att en aktör har huvudansvaret att<br />
säkra tillgängligheten och har ett helhetsgrepp. (Holmbom, 2010)<br />
I UE-kretsloppet har ett bra samspel etablerats mellan <strong>FMV</strong>, slutkund och ägarföreträdare, vilket<br />
även är syftet med de forum som finns. Här poängteras att det är av stor vikt att definiera vilka<br />
ansvarsområden respektive aktör har. Därutöver är det viktiga att så långt som möjligt vara<br />
partners och skapa vinna-vinna situationer. Detta eftersom det är svårt att inkludera allt i ett avtal<br />
och risken finns dessutom att aktörerna styr in sig själva i ett avtal som ingen egentligen vill ha.<br />
(Holmbom, 2010)<br />
6.4.7 SAMARBETE I FÖRSÖRJNINGSKEDJAN<br />
I detta avsnitt presenteras aktörerna syn på samarbetet sinsemellan dem och hur det fungerar i<br />
form av bland annat förtroende, relationer och informationsutbyte.<br />
6.4.7.1 <strong>FMV</strong>:s syn<br />
Generellt anser <strong>FMV</strong> att samarbetet mellan aktörerna fungerar bra och att det finns ett nära<br />
samarbete och stort förtroende mellan aktörerna (Brage, 2010; Holm, 2010) Förtroendet anses<br />
vara större hos medarbetare inom den operativa verksamheten då de har närmare och mer<br />
personliga relationer. Däremot ses Saab mer som en partner än en leverantör, vilket är något som<br />
90
Kartläggning<br />
vuxit fram under 50 år. (Åkerlind, 2010) En monopolsituation medför att det endast finns en<br />
leverantör att samarbeta med och därmed krävs ett närmare samarbete. Dessutom anses<br />
aktörerna ha samma syn och förståelse på kontrakt. När problem uppstår arbetar aktörerna ihop<br />
för att lösa det gemensamt. Exempelvis om leverantören inte klarar av att hålla sig till kontraktet<br />
finns det idag inga straffklausuler utan aktörerna samarbetar istället. (Brage, 2010) Vidare ges<br />
intrycket om att det finns åsikter om att det som fungerar väl inte behöver informeras om.<br />
Det sker ett stort informellt informationsutbyte mellan aktörerna (Åkerlind, 2010), och inom<br />
Försvarsmakten anser <strong>FMV</strong> att all information är tillgänglig och delas av alla (Brage, 2010).<br />
Informationsutbyte sker mellan Försvarsmakten och Saab, och information gällande reservdelar<br />
och UE finns tillgänglig i informationssystemen. Därmed kan information delas utan några<br />
svårigheter, men alla har inte insyn i systemen (Holm, 2010). Enligt <strong>FMV</strong> finns det information<br />
som inte bör släppas till leverantören. Den typ av information som anses vara av kommersiell<br />
sekretess och som Saab inte borde få tillgång till är information om priser, kostnader och<br />
lagernivåer. (Brage, 2010; Åkerlind, 2010) Åsikter finns även om att Saab inte ska ha mer<br />
information än det som behövs för en offert. Detta då de å ena sidan levererar flygplan och å den<br />
andra sidan vill tjäna pengar på eftermarknaden, vilket uppfattas som motstridigt. (Åkerlind,<br />
2010)<br />
6.4.7.2 Försvarsmaktens syn<br />
Försvarsmakten anser att det sker ett nära samarbete mellan aktörerna i försörjningskedjan. Det<br />
upplevs att det finns ett stort samarbete mellan FMLOG:s flygverkstäder och kompanierna. Det<br />
sker dagliga kontakter med Saab och aktörerna involveras och arbetar tillsammans i<br />
utvecklingsprojekt och i arbetsgrupper. Inom Försvarsmakten finns det åsikter om att Saab är en<br />
bättre förhandlare än både <strong>FMV</strong> och Försvarsmakten samt att Saab oftast får som dem vill.<br />
Vidare är det i många fall leverantören som argumenterar för modifieringar och för fler<br />
beställningar. Dock förs det dialoger och aktörerna försöker lösa det genom konsensus. (Larsson,<br />
2010) En gemensam syn inom Försvarsmakten är att det finns ett förtroende för Saab<br />
(Börjeskog, 2010; Larsson, 2010)<br />
Det finns enligt Försvarsmakten ett tydligt kund- och leverantörsförhållande mellan<br />
Försvarsmakten och Saab och för att få samma syn på avtal träffas Resmat och Saab<br />
kontinuerligt. Detta då det krävs ett avtal vid varje enskild upphandling. Informationen som delas<br />
mellan aktörerna skiljer sig åt och det anses att det är mer ett partnerskapssamarbete mellan<br />
aktörerna i Försvarsmakten då vikten inte ligger på vinst och pengar. (Börjeskog, 2010) En annan<br />
uppfattning inom Försvarsmakten är att kommunikationen internt inte fungerar tillräckligt bra.<br />
Exempelvis kommunicerar inte flottiljerna tydligt vad deras behov är och sedan när avtal sluts<br />
med leverantören uppfylls inte det verkliga behovet. (Isoz, 2010)<br />
6.4.7.3 Saabs syn<br />
Inom Saab är det många som tycker att det finns ett bra och nära sambete mellan aktörerna i<br />
försörjningskedjan och att det finns ett etablerat kontaktnät med kontinuerliga dialoger och<br />
forum mellan aktörerna. (Holmbom; 2010; Jönsson, 2010) Kommunikationen mellan Saabs<br />
centralverkstäder och MSK Flyg anses fungera väldigt bra (Jönsson, 2010). Vidare anser Saab att<br />
synen på slutmålet, att ha ett driftssäkert flygplan, delas bland aktörerna samt att <strong>FMV</strong> och<br />
Försvarsmakten är de absolut viktigaste kunderna för Saab. Relationen med dessa aktörer är mer<br />
91
Kapitel 6<br />
åt partnerskapshållet där vikt läggs på att samarbeta och lösa problem tillsammans. Det upplevs<br />
av Saab att det finns en bit kvar till ett fullt partnerskap, vilket har att göra med den kommersiella<br />
delen med affärsgränssnittet och de strikta avtalen. Vid upphandlingar och i ren<br />
konkurrenssättning fås ett mer leverantörs- och kundförhållande som handlar om att köpa och<br />
sälja samt att vinna eller förlora affären. (Johansen, 2010; Thörnkvist, 2010)<br />
Saab upplever att Resmat behandlar Saab som vilken leverantör som helst trots att Saab besitter<br />
kompetenser och kunskap som skulle kunna användas till att lösa det verkliga behovet som finns<br />
ute hos flottiljerna. Fokus ligger istället på offerter, priser och leveranstider samt vilken leverantör<br />
som är billigast och som ska få beställningen framför att arbeta tillsammans mot samma mål och<br />
lösa problemet gemensamt som partners. Saabs syn på samarbetet med deras OEM är mer<br />
kommersiellt och det ses som ett leverantörs- och kundförhållande. (Johansen, 2010) Saab har<br />
goda relationer med vissa OEM, men menar att det i de flesta fall är svårt då Saab är väldigt små i<br />
förhållande till OEM:s andra kunder. (Holmbom, 2010) Det är mycket arbete med att följa upp<br />
leverantörerna och leveranserna samt att det ibland upplevs vara svårt att få fram information<br />
från vissa OEM (Johansen, 2010; Norlin, 2010).<br />
Saab anger att det inte finns några klausuler i avtalen och att kunden, det vill säga Försvarsmakten<br />
i varje avtal kan förhandla fram klausuler samt häva avtal om ledtider och leveranser inte uppfylls.<br />
Detta är inte vanligt förekommande, men det har hänt i enstaka fall. (Johansen, 2010)<br />
Det anses finnas ett stort förtroende mellan aktörerna. (Björklund, 2010; Holmbom, 2010;<br />
Johansen, 2010) Det visar sig framförallt när akuta behov dyker upp och vid höga felfrekvenser<br />
där samarbete ligger till grund för gemensamt arbete och aktiviteter för att få fram kritiska<br />
reservdelar. (Johansen, 2010) Det finns åsikter inom Saab som menar att förtroendet kan byggas<br />
upp ytterligare och där en förutsättning är att aktörerna får mer insyn i varandras verksamheter<br />
(Thörnkvist, 2010). Saabs syn på detta är att många aktörer arbetar isolerat i sina egna system.<br />
Däremot flödar informationen mellan aktörerna obehindrat då aktörerna för dialoger och alla har<br />
koll på vem de ska kontakta. Det finns dock inget formaliserat avtal. Det upplevs inte som att<br />
<strong>FMV</strong> och Försvarsmakten håller på information som Saab behöver, utan information är kopplat<br />
till det som behövs. (Björklund, 2010) Det är viktigt att säkerställa att informationen är korrekt<br />
eftersom informationen oftast kommer in sent till Saab. Det medför att det blir svårt att planera<br />
för exempelvis lagerverksamheten som Saab hanterar. (Holmbom, 2010)<br />
Därutöver menar Saab att det finns information som de inte har tillgång till som exempelvis<br />
information om hur varje flygplan planerar att nyttjas. Sådan information skulle ge möjlighet att<br />
förutse framtida behov. Idag ser Saab endast behovet som det som efterfrågas mot<br />
beställningspunkt. Andra typer av information som inte är tillgänglig är känsligare information<br />
som handlar om olika uppdrag som ska genomföras, var och när flygplanen ska flyga. I det stora<br />
hela delas information om antalet flygtimmar som planeras på årsbasis. För att Saab ska kunna<br />
arbeta effektivare måste de veta vilket flygplan som ska flygas då till exempel underhåll är kopplat<br />
till flygplansindivid. (Thörnkvist, 2010) Flygplansplaneringen är väldigt viktig för Saab, men<br />
Försvarsmakten anses inte vara tillräckligt bra på att ge information om hur flygtider kan påverka<br />
Saab. Saab vet alltså inte den verkliga efterfrågan, men även om Saab skulle få veta det skulle de<br />
inte kunna använda det i dagsläget. Detta då det innebär en risk för Saab att förbeställa<br />
reservdelar innan de vet att de fått en förfrågan eller vet att de vunnit affären vid<br />
92
Kartläggning<br />
konkurrensupphandlingen. (Björklund, 2010) En annan typ av information som anses saknas är<br />
tillgång till bättre information från FENIX och information om flygplansstatus, gällande<br />
apparatunderhåll. Detta gäller speciellt när fel inte kan upptäckas och det behövs information om<br />
tidigare status på UE. Det system de får tillgång till är GDU som inte fungerar till 100 procent.<br />
(Jönsson, 2010)<br />
6.4.8 INTEGRATION I FÖRSÖRJNINGSKEDJAN<br />
Detta avsnitt syftar till att beskriva hur väl aktörerna anser att försörjningskedjan är integrerad<br />
och där fokus ligger på om aktörerna arbetar mot ett gemensamt mål, hur samordnade aktörernas<br />
verksamheter är samt huruvida aktörerna ser försörjningskedjan som ett system.<br />
6.4.8.1 <strong>FMV</strong>:s syn<br />
Inom <strong>FMV</strong> är en syn att aktörerna agerar separat i försörjningskedjan och menar att det finns<br />
många förbättringsområden vad gäller integration. Det uppfattas att arbetet inom enskilda<br />
organisationer och funktioner inte är samordnat och integrerat. (Holm, 2010) Det finns åsikter<br />
om att verksamheten är fragmenterad och att den inte hanteras som ett system. Aktörer och<br />
funktioner inom dessa arbetar med sin egen del med förhoppning om att det går ihop i slutändan<br />
(Åkerlind, 2010). Vidare arbetar många med åsikten att den egna funktionen eller avdelningen gör<br />
det bäst själv utan inblandning av någon annan. Övergripande finns ett gemensamt mål att hålla<br />
en hög servicegrad för att göra brukaren nöjd och att de på främre nivå inte ska känna av<br />
eventuella brister (Holm, 2010). Då Saab är ett vinstdrivande företag finns det åsikter inom <strong>FMV</strong><br />
att de ibland arbetar åt ett annat håll än <strong>FMV</strong> och Försvarsmakten (Åkerlind, 2010). De barriärer<br />
för integration som påpekas av <strong>FMV</strong> är dels organisationsmässiga bitar då varje aktör vill behålla<br />
sin egen del av uppdraget. Dels finns barriärer i och med informationssystemen, vilket bidrar till<br />
att de olika enheterna följer upp sin verksamhet på skilda sätt. (Brage, 2010)<br />
6.4.8.2 Försvarsmaktens syn<br />
Inom Försvarsmaktens anses det att många enbart ser till sin egen del av verksamheten, vilket<br />
också lett till att den totala kostnaden troligtvis aldrig lyckats beräknats. Det uppfattas vara svårt<br />
att integrera verksamheten, då det sker många aktiviteter med en kort framförhållning som HKV<br />
inte styr över. Exempelvis handlar det om övningar som Försvarsmakten ska medverka i som<br />
bestäms mycket sent. (Börjeskog, 2010) Integrationen skiljer sig mellan Försvarsmakten och olika<br />
funktioner inom Saab. Det uppfattas att de som arbetar med underhåll av UE på Saab är på<br />
samma nivå som Försvarsmakten än Saab i Tannerfors, vilka det upplevs finnas en relativt sämre<br />
dialog med. Det kan bero på att underhållsverkstäderna var ett annat företag innan de blev<br />
uppköpta av Saab. Från Försvarsmaktens sida sker det mer dialoger med dessa och på ett helt<br />
annat plan. Därmed är Försvarsmaktens och Saab väl integrerade här. Exempelvis är Saab<br />
beroende av Försvarsmakten för reservdelar, och det omvända förhållandet gäller för<br />
genomloppstiderna i UE-kretsloppet. (Larsson, 2010)<br />
Det uppges finnas samma mål inom Försvarsmakten och även till viss del gemensamma med<br />
Saab. Det poängteras att målen mellan aktörerna ibland går emot varandra. (Larsson, 2010). Saab<br />
levererar inte alltid det som efterfrågas, men det anses inte vara Saabs fel, eftersom de alltid<br />
levererar mot avtal. Istället beror det på dålig intern kommunikation, då avtal knyts inom<br />
Försvarsmakten och <strong>FMV</strong> utan dialog med flottiljerna om det egentliga behovet. (Isoz, 2010) Det<br />
uppfattas till exempel när <strong>FMV</strong> får ett uppdrag från HKV att <strong>FMV</strong> hittar egna lösningar utan en<br />
93
Kapitel 6<br />
djup förankring med Försvarsmakten och MSK Flyg. Istället anser MSK Flyg att aktörerna borde<br />
ha mer dialoger med varandra och lösa uppdrag tillsammans. Detta för att säkerställa att<br />
produkten är användbar när den kommer ut till verksamheten. (Larsson, 2010)<br />
Trots att funktionerna inom Försvarsmakten arbetar mot samma mål, anses det ske på ett<br />
krångligt sätt. Incitamenten skiljer sig mellan funktionerna, vilket leder till att funktionerna bara<br />
ser till sina egna arbetsuppgifter och inte hur de kan tillföra värde till resten av<br />
försörjningskedjan. (Isoz, 2010) En av anledningarna till att varje enhet bygger upp sina egna mål<br />
kan vara att alla får en budget tilldelad. Det finns därför inga incitament till att tillsammans hitta<br />
en mer kostnadseffektiv lösning. Enheterna ser inte utanför sin egen verksamhet utan försöker i<br />
mångt och mycket uppfylla sina egna skapta mål utan att ha det övergripande målet i åtanke.<br />
(Karlsson, 2010) Det uppges att det övergripande målet, att flygplanen ska vara i luften, är<br />
gemensamt (Börjeskog, 2010).<br />
De största barriärerna för integration är enligt Försvarsmakten det mänskliga motståndet mot<br />
förändringar. Funktioner och individer håller hårt på sina arbetsuppgifter då de känner trygghet i<br />
det. Det blir därför inte en optimal kedja där funktioner strävar åt samma håll. Exempelvis ser<br />
Resmat UE/F och FENIX som konkurrenter till DELTA. För att optimera inköpen borde<br />
Resmat använda system FENIX för utfallsprognoser framåt. (Larsson, 2010) Det uppfattas<br />
finnas skilda åsikter mellan <strong>FMV</strong> och Resmat, gällande att <strong>FMV</strong> vill förändra<br />
återanskaffningsprocessen inom Resmat. Åsikter finns om att Resmat själva kan utveckla sin<br />
organisation och istället ta hjälp av <strong>FMV</strong> som resurs för förändringsarbetet. Även den historia<br />
som varit, att Resmat tidigare var en del av <strong>FMV</strong> och att flera inom <strong>FMV</strong> tidigare arbetat på<br />
Resmat, kan ibland skapa motsättningar enheterna emellan. Detta då <strong>FMV</strong> många gånger tror sig<br />
känna till de problemområden som finns inom återanskaffningsprocessen. (Karlsson, 2010)<br />
6.4.8.3 Saabs syn<br />
Försörjningskedjan anses vara bestyckad, med sammanlänkade delar istället för en helhet<br />
(Holmbom, 2010; Jönsson; Thörnkvist, 2010). Andra åsikter inom Saab är att integrationen<br />
fungerar bra och att informationen flödar obehindrat samt att det är full transparens mellan<br />
aktörerna. (Björklund, 2010) Saab anser att aktörerna arbetar mot samma mål, men tolkningarna<br />
kan skilja sig åt. Exempelvis gäller en sådan meningsskiljaktighet den låga tillgängligheten på UE.<br />
Saab anser att det beror på reservdelsbrist, medan Försvarsmakten påpekar att Saab är långamma<br />
och inte sköter sin administration effektivt. Saab strävar efter att se över sina egna brister inom<br />
organisationen för ett fortsatt förtroende hos kunden. (Holmbom, 2010) Däremot visar sig<br />
integrationen i projektmöten, där aktiviteter identifieras och respektive aktör får till uppgift att se<br />
över hur situationen kan förbättras. Sådana projekt kan pågå i över ett år. (Jönsson, 2010)<br />
Det finns åsikter om att målen inte hänger ihop utan Saab ser enbart hur väl den planerade<br />
flygtiden uppnås. Försvarsmaktens mål finns inte nedbrutna i avtal i form av krav på Saabs<br />
hantering av UE-kretsloppet, vilket även gäller för anskaffningen av reservdelar. Därför är det för<br />
Saab att arbeta mot samma mål. Istället gör Saab en grov nedbrytning av de planerade<br />
flygtimmarna och får därefter bedöma hur det påverkar Saabs verksamhet. Vidare uppges det inte<br />
finnas något systemtänk för försörjningen. En uppfattning är att det är alldeles för många<br />
överlämningar idag. Det finns åsikter om att det är viktigt att den som har ansvar för en process<br />
också har möjlighet att påverka denna. Exempel på en sådan brist är att ansvar för transport,<br />
94
Kartläggning<br />
underhåll och vidmakthållande ligger hos olika enheter. Det leder till att en gemensam syn inte<br />
skapas. Det skapas istället barriärer för integration och Saab har inte heller några incitament till<br />
att minska antalet överlämningar. (Björklund, 2010)<br />
Det anses finnas mer barriärer för integration inom Saab än mellan de olika aktörerna. Detta<br />
beror på att det inom Saab är olika bolag som slagits ihop. Det leder till att det skiljer sig mellan<br />
viljorna. (Holmbom, 2010; Jönsson, 2010) Det nämns att det finns barriärer på grund av<br />
människors ovilja till förändring, vilket kan identifieras hos såväl Saab som Försvarsmakten, <strong>FMV</strong><br />
samt på politikernivå. Det finns även informationsmässiga barriärer i form av integration mellan<br />
informationssystemen. (Thörnkvist, 2010)<br />
6.4.9 KOORDINATION I FÖRSÖRJNINGSKEDJAN<br />
Avsnittet presenteras aktörernas syn på koordinationen i försörjningskedjan och behandlar hur<br />
väl aktiviteterna anses vara synkroniserade och huruvida samtliga känner till det verkliga behovet.<br />
6.4.9.1 <strong>FMV</strong>:s syn<br />
Enligt <strong>FMV</strong> är inte aktiviteterna i försörjningskedjan synkroniserade och alla har inte kunskap om<br />
den egentliga efterfrågan då det uppfattas att det saknas information om framtida behov och<br />
dessutom baseras beställningar på historisk förbrukning (Holm, 2010).<br />
6.4.9.2 Försvarsmaktens syn<br />
Enligt Försvarsmakten är inte försörjningskedjan koordinerad och enheterna fokuserar enbart på<br />
sin egen del i kedjan (Börjeskog, 2010). Koordineringen av reservdelsförsörjningen anses kunna<br />
förbättras avsevärt. Med anledning av att behovet av reservdelar faktiskt är känt genom antalet<br />
flygtimmar, hur mycket underhåll som krävs och därmed reservdelsbehovet. Aktiviteterna är till<br />
viss del synkroniserade, men Försvarsmakten menar att problemet ligger i att Resmat inte hänger<br />
med i beställningarna. Det grundar sig bland annat i DELTA:s oförmåga att prognostisera. Det<br />
uppfattas även att samtliga aktörer har samma kunskap det verkliga behovet då informationen<br />
finns i de olika informationssystemen. Det handlar mer om huruvida den används eller inte.<br />
(Larsson, 2010)<br />
6.4.9.3 Saabs syn<br />
Saab uppger att de enbart känner till behovet genom de kvantiteter som beställs vid<br />
återanskaffningen av reservdelar (Jönsson, 2010). Det finns åsikter om att kunskap om behovet i<br />
lager gällande lagerhantering delas (Holmbom, 2010). Information flödar däremot hela tiden<br />
enligt andra inom Saab, men flödet uppges vara sekventiellt (Jönsson, 2010). Det uppfattas att det<br />
finns förbättringspotential i koordineringen av flödet genom att se till att alla och även OEM har<br />
kunskap om det verkliga behovet. Som det fungerar idag får inte leverantörerna reda på behovet i<br />
realtid utan informationen flödar ett antal steg innan den når fram till Saab. Saab menar att det<br />
ofta tar tid på flottiljerna innan information om behovet förs vidare. Därefter blir beställningen<br />
liggande ett tag på Resmat då de vill vänta in andra beställningar för att slå samman behovet i<br />
samma upphandling. (Thörnkvist, 2010) Den bristfälliga koordinationen leder till att stora lager<br />
behövs för att kompensera för osynkroniserade flöden (Björklund, 2010).<br />
95
Kapitel 6<br />
6.4.10 ROLLFÖRDELNING OCH GRÄNSSNITTSANSVAR I<br />
FÖRSÖRJNINGSKEDJAN<br />
Avsnittet avser att behandla hur aktörerna ser på dagens rollfördelning och gränssnittsansvar i<br />
syfte att finna förbättringspotential samt hur aktörerna upplever rollfördelningen.<br />
6.4.10.1 <strong>FMV</strong>:s syn<br />
Inom <strong>FMV</strong> finns det åsikter om att rollerna och gränssnitten mellan aktörerna är otydliga. Detta<br />
gäller speciellt rollerna mellan FMLOG, MSK Flyg och <strong>FMV</strong> där det upplevs att aktörerna är<br />
inne på varandras ansvarsområden. <strong>FMV</strong> menar att det finns oenigheter om vem som har<br />
ansvaret för en uppgift. Därmed leder det till att båda aktörer går direkt till kunden och ingen<br />
kommunikation eller samarbete sker mellan parterna. Orsaken sägs bero på att det är otydliga<br />
direktiv från HKV och det uppfattas att samma uppdrag ges till <strong>FMV</strong>, FMLOG och till MSK<br />
Flyg. Dessutom anser <strong>FMV</strong> att det är otydligt vem som har det övergripande ansvaret. (Holm,<br />
2010)<br />
En uppfattning är att det även är för många aktörer inblandade i kedjan, vilket leder till att det är<br />
svårt att lösa specifika problem. En åsikt är att det är av vikt att få rollerna mer sammanhållna<br />
genom att ställa krav så att det inte finns några undanflykter om vems fel det är. Ett exempel på<br />
en svårighet är att det inte går att ställa samma krav som kund på leverantören då Försvarsmakten<br />
själva är inne i försörjningen av reservmateriel. Detta då Resmat å ena sidan köper reservdelar<br />
från Saab och å andra sidan vid underhåll av UE försörjer Saab med reservdelar. (Brage, 2010).<br />
Det uppfattas dessutom att Saab har två olika roller med åtskilda målsättningar, där de dels har en<br />
roll där de ansvarar för luftvärdigheten och dels en roll där de är ett aktiebolag som vill tjäna så<br />
mycket pengar som möjligt. (Åkerlind, 2010)<br />
Rollfördelningen och gränssnitten anses kunna bli bättre genom tydligare roller och gränssnitt<br />
mot både Försvarsmakten och Saab samt att det i avtal måste finnas drivkrafter och incitament<br />
(Brage, 2010). Det finns åsikter om hur en förändring av rollfördelning och gränssnittsansvar kan<br />
se ut. När det gäller bakre underhåll anses det att Saab bör ta ett större ansvar för själva<br />
apparatunderhållet samt att ett fast pris borde tas ut för att få en totalkostnadsbild över UEkretsloppet.<br />
Saab bör även ansvara för reservdelsförsörjningen till UE istället för Resmat, vilket<br />
beror på att centralverkstäderna bättre känner till behovet och vad som åtgår. Därmed är det<br />
lättare att ställa krav om Saab ansvarar för hela UE-kretsloppet. (Åkerlind, 2010) <strong>FMV</strong> pekar på<br />
en annan otydlighet i rollfördelningen och menar att de fått i uppdrag av HKV att effektivisera<br />
Resmats verksamhet, men upplever att Resmat inte vill delta i utvecklingsarbetet. Exempelvis har<br />
det hänt att <strong>FMV</strong> skrivit en rapport om förändring där Resmat avböjde för att efter ett antal år<br />
senare själva göra en liknande utredning. (Holm, 2010)<br />
Därutöver nämns ett antal risker som kan uppstå i och med en förändrad rollfördelning. Vid en<br />
överlämning av en verksamhet finns det en risk att verksamheten fungerar sämre och att det inte<br />
får den verkan som eftersträvas. En annan risk är att kompetenser kan gå förlorade när en<br />
verksamhet eller ansvar flyttas ut från den egna verksamheten. Om gränssnitten flyttas mot Saab<br />
finns det diskussioner om vart gränsen ska gå och hur långt fram civila får ha tillträde samt att det<br />
krävs att personer har en militär status. (Brage, 2010) En annan risk vid förflyttning av<br />
gränssnittsansvaret är att den totala kostnadsbilden inte fås. Exempelvis vid ett helhetsåtagande<br />
av ett materielsystem räknas det hem minskade kostnader för just detta system. De fasta<br />
96
Kartläggning<br />
kostnaderna, som tidigare fördelas ut mellan alla materielsysten, finns ofta fortfarande kvar och<br />
fördelas bara ut på ett mindre antal system än tidigare. Därmed blir det billigare för ett<br />
materielsystem, men den totala kostnaden blir dyrare. Risken är då att samordningsvinster<br />
förloras i och med optimering av varje materielsystem. (Holm, 2010)<br />
6.4.10.2 Försvarsmaktens syn<br />
Inom Försvarsmakten finns det åsikter om att rollspelet och ansvarsområdet är ganska tydligt.<br />
Ibland kan det tyckas att aktörerna <strong>FMV</strong>, Försvarsmakten och Saab är för nära varandra och det<br />
kan därför bli jobbigt med rollspelet. Det uppfattas att rollfördelningen kan bli bättre genom att<br />
om se över om Försvarsmakten eller om någon annan aktör kan genomföra det bättre. Rollspelet<br />
som finns idag anses vara för tryggt och med ett effektivare rollspel kan högre tillgänglighet på<br />
reservdelar fås och även lägre kostnader. (Larsson, 2010) Resmat upplever att <strong>FMV</strong> försöker<br />
utveckla och effektivisera deras verksamhet, vilket de inte anser är <strong>FMV</strong>:s uppgift utan något de<br />
själva kan utföra. (Börjeskog, 2010)<br />
Det finns en vision om att <strong>FMV</strong> inte ska syssla med vidmakthållande utan det ansvaret ska ges till<br />
Saab. Det finns även en uppfattning att Saab är mer intresserad över att hantera och att ta ett<br />
större ansvar än att ta över ägandeskapet. Det finns åsikter om att i och med att Saab har ett<br />
ekonomiskt ansvar ger det incitament som Försvarsmakten inte har (Larsson, 2010) Dessutom<br />
anser Resmat att de kan ta ett större ansvar, men de upplever att ingen har frågat dem.<br />
(Börjeskog, 2010)<br />
Vid en förändrad rollfördelning nämner Försvarsmakten ett antal risker som kan uppstå. En risk<br />
med förändrad rollfördelning, exempelvis genom OPS är att kompetensen urvattnas i och med<br />
att det blir svårt att behålla kompetensen kvar inom den egna verksamheten samt att personer<br />
som sitter med den kompetensen kan försvinna. (Karlsson, 2010) Skalfördelar kan förloras om<br />
inköpsorganisationen försvinner inom Försvarsmakten då varje lands försvar tillsammans kan gå<br />
ihop om ett större inköp och därmed agera som en stor aktör på marknaden. Det finns<br />
synpunkter att vissa funktioner måste finnas kvar hos Försvarsmakten och att det inte går att<br />
släppa gränserna hur långt som helst. Försvarets syfte är att försvara landet och det måste finnas<br />
en tydlig gräns där civil personal inte får befinna sig ute på slagfältet. (Larsson, 2010) En annan<br />
risk som nämns vid ändring av rollerna är att kedjan kan bli uppdelad och nya gränser medför att<br />
det skapas ett vi-och-dom-förhållande (Karlsson, 2010).<br />
6.4.10.3 Saabs syn<br />
Saabs syn på roller och gränssnittsansvar är att dessa är relativt otydliga. Det finns en otydlighet i<br />
vad varje aktör ska ansvara för och utföra samt att enheterna själva ibland inte har kunskap om<br />
vad deras uppgift är och vilka beslut som är tillåtna att ta. Följden av detta är en lång<br />
beslutsfattningsprocess. (Norlin, 2010) Exempelvis är det otydligt mellan MSK Flyg och Resmat<br />
om vem som ska prognostisera och det upplevs från Saabs sida vara ett ansvar som ändras gång<br />
på gång (Jönsson, 2010). Otydligheten anges även finnas inom Saab. Det poängteras att det<br />
fungerar relativt bra mellan Saab och <strong>FMV</strong>, men det finns inte något konkret gränssnitt mellan<br />
leverantör och kund. (Norlin, 2010) Detta har sin grund i att det är för många aktörer inblandade<br />
i försörjningskedjan. Exempelvis ansvarar en aktör för förstagångsanskaffningen, en annan aktör<br />
för återanskaffningen och det är otydligt vem som är kunden. (Holmbom, 2010)<br />
97
Kapitel 6<br />
Saab anser att rollfördelningen och gränssnittsansvaret går att förändra och att det uppfattas<br />
inom Saab att förväntan på effektiviseringar är stor. Saab menar att det är väsentligt att förstå att<br />
det krävs effektiviseringar på båda sidorna hos såväl hos Saab som hos Försvarsmakten för att<br />
hela kedjan ska kunna effektiviseras. Det är även viktigt att se över vad rollfördelningen resulterar<br />
i för kostnader och om en högre tillgänglighet är värt den högre kostnaden. Detta med tanke på<br />
att Saab har förväntningar från aktieägare samt betalar för försäkringspremier och ränta, vilket<br />
Försvarsmakten inte har. Därmed när gränssnitten förändras måste hänsyn tas till att det kan<br />
uppstå nya kostnadsposter som inte finns idag. Dessutom krävs det att hänsyn tas till att<br />
förändringar också kostar pengar och att det även den kostnaden tas med i beräkningen vid en<br />
förändring av rollfördelning och gränssnittsansvar. (Björklund, 2010)<br />
Saab menar att det är svårt att ta ansvar för endast en del av verksamheten och att få ordning på<br />
helheten när det inte är de själva som styr över det. Exempelvis finns det tre inköpsorganisationer<br />
i dagens försörjningskedja (<strong>FMV</strong>, Försvarsmakten, Saab) och verkstäder på både Försvarsmakten<br />
och Saab. Det leder till dubbelarbete och dubbelkompetenser hos organisationerna och anses<br />
inom Saab inte som ett direkt problem, utan mer som något som kan förbättras och göras<br />
effektivare. Dock menar Saab att de ser effektiviseringspotential i till exempel CL och GL. Detta<br />
ligger inte inom Saabs ansvarsområde och de har inte befogenheter att besluta detta utan kan<br />
endast effektivisera genom att minska personalen. (Thörnkvist, 2010) En syn inom Saab är att det<br />
är av vikt att hålla korta genomloppstider för apparaterna, men det upplevs inte att det finns rätt<br />
förutsättningar för att kunna genomföra det (Norlin, 2010).<br />
Dagens rollfördelning upplevs medföra långa led och extra överlämningar. Exempelvis för<br />
reservdelsförsörjningen tror Saab att de kan återanskaffa mycket smidigare än dagens upplägg,<br />
både när det gäller planering och inköp. Dock behöver Saab ett godkännande och tillgång till<br />
bland annat Försvarsmaktens system, historisk förbrukning, planerade underhåll och lagernivåer<br />
etcetera, det vill säga sådan information som de idag inte har tillgång till. På det sättet borde<br />
reservdelsförsörjningen bli effektivare och tydligare vem som är ansvarig om det endast finns en<br />
huvudansvarig. (Holmbom, 2010; Norlin, 2010) Saab uppfattar att de själva kan ansvara för<br />
reservdelsförsörjningen till underhållet, vilket också skulle bli billigare i och med färre led och<br />
färre inblandade aktörer. (Jönsson, 2010) Saab kan även ansvara för prognostisering av<br />
reservdelar på bakre underhåll då det är Saab som har alla leverantörsavtalen och även kunskapen<br />
om vilka behov som finns. Därmed kan de själva göra lageroptimeringar mot KL. (Johansen,<br />
2010)<br />
Saab nämner ett antal risker som bör finnas i åtanke vid en förändring av rollfördelning och<br />
gränssnittsansvar. När det gäller <strong>Gripen</strong> är det komplext då flygplanen även kan användas vid<br />
insatser utomlands. Det medför att Försvarsmakten inte vill ha Saab personal, det vill säga civila<br />
ute på stridsnivå och vid en förflyttning av gränssnittsansvar måste en lämplig nivå hittas.<br />
(Thörnkvist, 2010) En annan risk kan vara förlorad kompetens och att som kund bli beroende av<br />
endast en leverantör, dock blir det tydligt vem som bär ansvar till problem. Saab anser att det är<br />
kundens ansvar att kravställa och Saab som leverantör ska säkerställa det som är överenskommet.<br />
(Holmbom, 2010) Andra risker som nämns är att vid en förändrad rollfördelning kan det bli trögt<br />
med själva uppstartningen då det kanske inte finns en bra struktur eller ett bra arbetssätt att utgå<br />
ifrån. Det medför även nya arbetsuppgifter jämfört mot tidigare. Det är även av vikt att hålla<br />
konfigurationen och systemen uppdaterade vid ändring av rollerna. Det finns en risk att det inte<br />
98
Kartläggning<br />
finns en automatisk integrering mellan informationssystemen och risk att information kan gå<br />
förlorad. (Johansen, 2010)<br />
6.5 PROBLEMOMRÅDEN<br />
Avsnittet syftar till att identifiera de största problemområdena med återanskaffningen av<br />
reservmateriel samt att lyfta fram förbättringspotential. Problemområden som tagits upp är<br />
reservdelsbrist, avsaknaden av incitament, bristande kravställning, bristande kommunikation samt<br />
många överlämningar. En sammanfattning av några mindre problemområden tas även upp.<br />
6.5.1 PROBLEMOMRÅDE: RESERVDELSBRIST<br />
Ett stort problem som <strong>FMV</strong>, Försvarsmakten och Saab nämner är reservdelsbristen och flera av<br />
intervjuobjekten ser den bristfälliga prognostiseringen som en orsak till detta. Som tidigare nämnt<br />
orsakas det av att DELTA bygger på historisk efterfrågan. Många anser det väsentligt att systemet<br />
kan prognostisera kommande behov, vilket inte bör vara en omöjlighet då underhållen är<br />
planerade och sker med jämna mellanrum. (Åkerlind, 2010) DELTA anges vara ett bra system vid<br />
jämn förbrukning, men kan inte hantera en fluktuerande efterfrågan (Larsson, 2010). Saab menar<br />
att prognostiseringen är mycket bristande, speciellt på bakre nivå. Enligt Saab bör de kunna ta del<br />
av prognosverksamheten både på främre och bakre nivå. Idag finns en dialog mellan Resmat och<br />
de centrala verkstäderna, där de gör prognoser tillsammans. Här har även Saab i Tannerfors en<br />
roll och sitter med i samma grupp. I teorin leder det till att offerter skulle kunna tas in från<br />
leverantörer i förväg, men detta sker inte i dagsläget. (Johansen, 2010)<br />
Ytterligare orsak till reservdelsbristen anges, som tidigare nämnt, vara de långa och varierande<br />
ledtiderna. Det är svårt att ta fram statistiska underlag för inköpen, eftersom inköp av respektive<br />
reservdel sker sällan. Ledtiderna beror på huruvida beställningarna träffar rätt i leverantörens<br />
tillverkningscykler. (Karlsson, 2010) Reservdelsbristen orsakar även långa genomloppstider i<br />
bakre underhåll (Åkerlind, 2010). Inköpen har historiskt sett varit svåra att optimera med<br />
anledning av att Resmat får olika mycket pengar varje år och köper därför in större volymer de år<br />
med större anslag. (Karlsson, 2010) Från Saabs sida är inköpsanmodan många gånger bristfällig<br />
och kortfattad med avseende på tekniska beskrivningar. En anledning kan vara att<br />
Försvarsmakten anser att Saab ska förstå kundens behov och specificerar därför inte. (Johansen,<br />
2010)<br />
Andra brister i inköpen är att fel artiklar beställs, vilket beror på att Försvarsmakten inte<br />
uppdaterar sina system angående konfigurationsändringar. Som MTC-innehavare sitter Saab på<br />
kunskapen om vilken artikel som ersätter vilken vid en modifiering och kontrollerar därför alltid<br />
om rätt artikel är beställd. I slutändan slår det tillbaka på Saab om inte flygplanen fungerar och<br />
som MTC-innehavare är det deras uppgift att hålla reda på konfigurationerna. Dock anser Saab<br />
ändå att kunden borde hålla sig uppdaterade och veta vad de ska köpa in. Saab uppger att de<br />
tillhandahåller <strong>FMV</strong> information om nya konfigurationer, men trots detta innehåller DELTA<br />
artiklar som inte längre är giltiga på grund av modifieringar. Det leder till att Resmat fyller på<br />
lagret med artiklar som det inte finns användning för. (Johansen, 2010)<br />
6.5.2 PROBLEMOMRÅDE: AVSAKNADEN AV INCITAMENT<br />
Avsaknaden av incitament för aktörerna är ett stort problem som identifieras hos såväl<br />
Försvarsmakten som hos Saab. Försvarsmakten anser att genom samarbete och goda relationer<br />
99
Kapitel 6<br />
mellan aktörerna kan effektivitet uppnås då kunden får det som efterfrågas, menen viktig faktor<br />
är att det finns incitament. I dagens upplägg finns det inget incitament för Saab att effektivisera.<br />
Det medför att Saab inte har incitament att ändra sin underhållsmetodik och att effektivisera<br />
genomloppstider då de får betalt per underhållstimme. Därmed krävs det ett betalningsincitament<br />
där betalning för tillgänglighet ses som ett bättre alternativ. (Isoz, 2010) Detta är ett problem som<br />
Saab påpekar, att det inte finns några incitament för dem att effektivisera och ännu mindre<br />
incitament för att dela på kostnader (Thörnkvist, 2010). Detta beror på att det brister i<br />
kravställningen samt att vinna-vinna konceptet där båda parter tjänar på affären inte finns och att<br />
incitament för ständiga förändringar saknas i avtalen. För Saab är det svårt att hitta återbetalning<br />
av investerat kapital och upplever dessutom att om Saab vill förändra något måste de gå till<br />
Försvarsmakten. Ett problem är då att Försvarsmakten kanske inte ser nyttan med förändringen.<br />
(Björklund, 2010; Holmbom, 2010)<br />
Saab menar att det är viktigt att hitta incitament för tillgänglighet, men då Försvarsmakten inte<br />
skapar några incitament kan det inte heller föras vidare några till OEM. Liksom Försvarsmakten<br />
inser Saab att det går att sänka underhållskostnaden med en minskad ledtid. Saab ser inte några<br />
incitament till att arbeta snabbare. Därmed är det ett stort problem då Saab anser att det är viktigt<br />
att aktörerna arbetar åt rätt håll. Ett annat incitament som saknas är att även om Saab<br />
prognostiserar kommande behov skulle Saab inte köpa in då de skulle få köpa in under en risk.<br />
Det är nämligen inte säkert att Försvarsmakten gör en beställning och att Saab får denna. Saab<br />
anser att om de skulle få ett längre åtagande och skrivna avtal med incitament skulle det faktiskt<br />
kunna resultera i snabbare leveranser. (Björklund, 2010)<br />
Det upplevs även att det saknas incitament till att effektivisera den egna organisationen inom<br />
Försvarsmakten och <strong>FMV</strong>. Då dessa är statliga myndigheter och budgetstyrda finns det inga<br />
incitament till besparingar och vinster då dessa endast återlämnas till statskassan. Det medför att<br />
det finns en rädsla för att effektiviseringar i sin tur leder till en minskad budget. (Larsson, 2010)<br />
6.5.3 PROBLEMOMRÅDE: BRISTANDE KRAVSTÄLLNING<br />
Ett annat stort problem som <strong>FMV</strong> och Saab identifierat är att aktörerna är inne i varandras<br />
försörjningskedjor. Till exempel vid reservdelsförsörjningen till underhållsproduktionen av UE är<br />
Resmat inne i Saabs försörjningskedja. (Brage, 2010) Detta komplicerar Saabs verksamhet när de<br />
själva inte anskaffar reservdelarna och långa genomloppstider till följd av reservdelsbrister är<br />
därför ett problem som Saab inte ansvarar över. (Jönsson, 2010) Dessutom anses Saab vara den<br />
aktör som bäst vet behovet av reservdelar vid underhåll av UE, men idag är det Resmat som har<br />
ansvaret. (Brage, 2010) Samtliga aktörer såväl <strong>FMV</strong>, Försvarsmakten och Saab, är överens om att<br />
det finns brister i kravställningen mot Saab (Brage, 2010; Karlsson, 2010; Johansen, 2010). Det<br />
beror delvis på att Försvarsmakten och <strong>FMV</strong> har svårt att ställa krav på Saab när Saab inte har<br />
ansvar för hela försörjningskedjan. Därmed är det av vikt att låta ansvaret ligga hos den aktör<br />
som har åtagandet för verksamheten. (Brage, 2010)<br />
6.5.4 PROBLEMOMRÅDE: BRISTANDE KOMMUNIKATION<br />
Ett problem som både Försvarsmakten och Saab har nämnt är den bristande kommunikationen<br />
och informationsutbytet mellan aktörerna. Resmat menar att det ofta fattas beslut som påverkar<br />
dem utan att de involveras (Börjeskog, 2010). Försvarsmakten menar att informationsutbytet kan<br />
förbättras (Larsson, 2010) och att aktörerna inte förstår varandras behov ens inom<br />
100
Kartläggning<br />
Försvarsmakten. Kommunikationen fungerar inte riktigt mellan brukare, Resmat och Saab.<br />
Problemet visar sig i att trots att Saab levererar enligt avtal, får inte brukaren det den beställt.<br />
(Isoz, 2010)<br />
Ytterligare konsekvens av detta är, som nämnts tidigare, att Saab sent får information om<br />
behovet. Det beror förutom på den bristande kommunikationen på hur akut respektive<br />
handläggare bedömer att behovet är. Saab får viss information från MSK Flyg, men den är enligt<br />
tidigare på en grov detaljnivå och handlar om antalet planerade flygtimmar. (Johansen, 2010) En<br />
bättre tillgång på information vad gäller exempelvis prognoser till Saab och OEM skulle förbättra<br />
försörjningen. Dock handlar det även om hur mycket Försvarsmakten är beredd på att betala för<br />
en smidigare försörjning. (Thörnkvist, 2010)<br />
Den bristande kommunikationen kan även orsakas av att det inte finns tillräckligt med forum där<br />
en dialog och ett informationsutbyte kan ske (Holmbom, 2010). Det finns andra åsikter om att<br />
det inte är bristen på information som utgör ett problem utan att Saab inte har någon insyn i<br />
prognostiseringen, vilket nämnts tidigare (Björklund, 2010).<br />
6.5.5 PROBLEMOMRÅDE: MÅNGA ÖVERLÄMNINGAR<br />
Ett annat problemområde som Saab och <strong>FMV</strong> tagit upp är mängden överlämningar, vilket anses<br />
bero på att det är många aktörer inblandade. Det leder till att det är svårt att adressera problem<br />
till en aktör. Många överlämningar ses även vara en orsak till de långa ledtiderna. (Brage, 2010)<br />
Mycket tid går åt till att administrera överlämningarna, vilket gör kedjan ineffektiv.<br />
Överlämningarna leder även till att det tar tid innan informationen nått alla aktörer och det<br />
faktum att informationen flödar sekventiellt förvärrar situationen ytterligare. (Johansen, 2010)<br />
Det finns även onödiga interna överlämningar inom Saab där en större helhet och mer åtaganden<br />
kan ge incitament till att minska dessa. En orsak till att överlämningarna är många är att ansvaret<br />
för olika aktiviteter i reservmaterielförsörjningen är utspridd på flera aktörer. Exempelvis är det<br />
inte en och samma aktör som ansvarar för transport, underhåll och vidmakthållande. De många<br />
överlämningarna tillsammans med de långa ledtiderna som de orsakar medför till onödiga<br />
kostnader. (Björklund, 2010)<br />
Ett närmare samarbete mellan slutanvändaren och OEM menar Saab skulle leda till ett effektivare<br />
flöde. Exempelvis genom att förändra flödet och hoppa över vissa funktioner inom Saab och<br />
Resmat. Vid bakre underhåll skulle bland annat inköpsfunktioner och lagerhållning byggas upp<br />
och operatören skulle köpa direkt från OEM, utan att gå via Resmat och därefter<br />
inköpsfunktionen på Saab. I främre underhåll skulle det fungera liknande genom att FMLOG<br />
flygverkstäder jobbar direkt mot Saab och tillsammans gör prognostiseringar. (Johansen, 2010)<br />
6.5.6 ÖVRIGA PROBLEMOMRÅDEN<br />
Förutom ovanstående problemområden finns det även ett antal övriga problem som tagits upp av<br />
Försvarsmakten, <strong>FMV</strong> och Saab. Dessa är samordning, transporter och motstånd till förändring.<br />
<strong>FMV</strong> nämner samordning som ett problemområde och menar att när det är många aktörer<br />
inblandade är det även mycket som ska samordnas. Idag sker det ingen samordning mellan<br />
materielsystemen inom flyg såväl som mellan mark och sjö, vilket <strong>FMV</strong> ser som ett stort<br />
problem. Många materielsystem bygger upp egna logistikresurser utan att nyttja de generella<br />
logistikresurserna som <strong>FMV</strong> tar fram och ansvarar för. (Holm, 2010) Samordningsproblem finns<br />
även inom materielsystemet <strong>Gripen</strong> där det ofta brister i materialflödet. Reservdelar, UE,<br />
101
Kapitel 6<br />
emballage i kombination med förbrukning ska stämma överens och det händer ofta att det inte är<br />
samordnat och det saknas exempelvis emballage vid beställningar i CL och GL. Detta gäller<br />
speciellt vid övningar, semestrar och andra sammanhang att aktörerna inte är samordnade om<br />
behovet av försörjningen. Det saknas information om att det finns behov av exempelvis extra<br />
öppettider på CL, GL. (Holmbom, 2010)<br />
Transporter är ett annat problemområde som Försvarsmakten och Saab uppmärksammat.<br />
Hanteringen av dessa anses vara omständig, besvärlig och osäker. Dessutom behandlar avtalen<br />
alla artiklar på samma sätt oavsett hur kritisk produkten är och där transporterna sker på samma<br />
sätt. Det finns en vilja att hantera samtliga transporter på ett sätt, men det fungerar inte i<br />
praktiken eftersom det är av vikt att skilja på vad som transporteras. Här kan dock MSK Flyg bli<br />
bättre på att definiera vad det är som transporteras och hur brådskande det är, då de som<br />
beställer transporterna inte besitter denna kompetens. Det saknas avtal som säkerställer att<br />
transporterna kommer fram i tid och som är trovärdiga. (Larsson, 2010) Dessutom anses<br />
transporterna av trasiga UE vara en bidragande orsak till långa ledtider och ta alldeles för lång tid<br />
(Jönsson, 2010).<br />
Ett problemområde som tagits upp är människans ovilja till förändringar. Dessutom finns det en<br />
viss självbevarelsedrift inom verksamheterna där olika avdelningar ser att de själva har något att<br />
tillföra kedjan utan att fokusera på hur helheten kan effektiviseras. Exempelvis ser Resmat sin roll<br />
som att sammanhålla alla inköp för försörjning till flottiljerna. Många arbetar som tidigare nämnt<br />
med fokus enbart på sin egen funktion och anser att deras egna arbetsuppgifter är viktigast.<br />
(Johansen, 2010)<br />
102
7 INHÄMTNING AV BRANSCHINFORMATION<br />
Inhämtning av branschinformation<br />
I detta kapitel presenteras två fallstudier; Helhetsåtagande av SK 60 samt förändringsarbetet i Storbritanniens<br />
försvar. Dessa studier avser ge inspiration inför kommande analys om hur en förändring gällande rollfördelning och<br />
gränssnittsansvar kan se ut. De syftar även till att visa på de risker, problemområden, fallgropar och effekter som<br />
kan uppstå i och med Offentlig-Privat-Samverkan (OPS).<br />
7.1 FALLSTUDIE: HELHETSÅTAGANDE SK 60<br />
SK 60 är ett skolflygplan som används i såväl övningar som utbildningssyfte inom<br />
Försvarsmakten. Det finns ungefär 80 flygplan där dessa tillsammans har en flygtid på 6 500<br />
timmar per år. (Eriksson, 2010). Materielsystemet består av ungefär 20 000 olika artiklar och når<br />
slutet av sin livscykel år 2017, men den kan förlängas till 2020. (Käll, 2010). Här nedan beskrivs<br />
helhetsåtagande av SK 60 samt dess resultat och konsekvenser för respektive aktör.<br />
7.1.1 HELHETSÅTAGANDE SK 60<br />
Försvarsmakten vill kostnadsbespara och såg SK 60 som ett lämpligt objekt att prova konceptet<br />
med ett helhetsåtagande på. Detta då materielsystemet är av en större storlek samtidigt som<br />
livslängden är begränsad och därför kunde avtal slutas för systemets återstående livstid. Vidare<br />
bidrog även det faktum att SK 60 inte är ett krigssystem till valet av materielsystem. (Forsander,<br />
2010) För ett krigssystem hade förutsättningarna sett annorlunda ut och det hade tillkommit<br />
försvars- och säkerhetspolitiska aspekter som varken har med kostnader eller lönsamhet att göra<br />
(Eriksson, 2010). Dessutom ligger det såväl i Försvarsmaktens som i ett politiskt intresse att<br />
bedriva OPS och låta industrin ta ett större ansvar. (Forsander, 2010) Saab och <strong>FMV</strong> avtalade i<br />
december 2008 om att Saab skulle ta ett helhetsåtagande för SK 60 med tillhörande utrustning<br />
(<strong>FMV</strong>, 2009b). I och med helhetsåtagande har antalet flygplan som används reducerats till 32<br />
(Eriksson, 2010). Enligt avtalet är Saab efter en överlämningsfas under första halvåret 2009 fullt<br />
ansvariga för att leverera flygplan med en tillgänglighet på minst 95 procent till en kostnad som<br />
ligger 30 procent lägre än tidigare (<strong>FMV</strong>, 2009b). Från det att anbudsinfordran skickats tog det<br />
omkring två och ett halvt år innan avtalet skevs (Johansson, 2010), varav ärendet låg ett år hos<br />
Försvarsdepartementet (Eriksson, 2010).<br />
I följande avsnitt behandlas avtalad definition av tillgänglighet, överföringsprocessen, den<br />
förändrade rollfördelningen samt identifierade risker i och med ett helhetsåtagande.<br />
7.1.1.1 Definition av tillgänglighet<br />
Med flygplanstillgänglighet menas Saabs leveransförmåga uttryckt i procent av planerade flygpass<br />
(<strong>FMV</strong>, 2008c). Enligt <strong>FMV</strong> ska Saab leverera luftvärdiga flygplan med en tillgänglighet på minst<br />
95 procent. Tillgängligheten beräknas på årsbasis och definieras enligt följande (Eriksson, 2010):<br />
Flygplanstillgänglighet (%) = Planerade flygpass + Omplanerade flygpass – Saab otillgänglighet<br />
Planerade flyggpass<br />
Planerade flygpass är de pass som Försvarsmakten efterfrågar per budgetår. Omplanerade<br />
flygpass är dels de planerade flygpass som ställs in orsakade av främst dåligt väder och genomförs<br />
senare. Dels tillkomna flygpass beställda av Försvarsmakten. Med Saabs otillgänglighet menas de<br />
inställda flygpassen orsakade av Saab. I formeln finns mekanismer som gör att Saab kan få<br />
tillgodoräkna genomförda flygpass som tidigare ställts in på grund av väder för att förbättra sin<br />
103
Kapitel 7<br />
tillgänglighet. (Eriksson, 2010) Såväl <strong>FMV</strong> som Saab anser att det skapar incitament då<br />
leverantören kan ta tillbaka flygpass och tillgodoräkna sig dem för att få upp tillgängligheten<br />
(Eriksson, 2010; Käll, 2010). Försvarsmakten betalar Saab för flygtimmar genom dels en fast<br />
månadsavgift och dels en rörlig avgift. Detta ger incitament då Saab får mer betalt ju mer<br />
Försvarsmakten flyger. Prismässigt är det ingen skillnad på planerade och oplanerade flygpass.<br />
(Käll, 2010).<br />
En flygtidsplan upprättas på årsbasis innehållande antalet planerade flygtimmar för SK 60 och<br />
omfattar den totala flygtidsvolymen uppdelad för varje månad. Inför varje månad revideras<br />
flygtidsplanen gemensamt av Försvarsmakten och Saab. Den fastställda månadsplanen bryts ned<br />
veckovis och per dag där det finns angivet flygplansbehov för varje flottilj, starttider och antal<br />
flygklara flygplan. (<strong>FMV</strong>, 2008d) Uppföljningar sker på passnivå för att klargöra vad som är Saabrelaterad<br />
respektive kundrelaterad otillgänglighet. Om tillgängligheten på 95 procent inte uppfylls<br />
får Saab vite, som trappas upp för varje procent från 95 till 90. (Eriksson, 2010)<br />
7.1.1.2 Överföringsprocessen<br />
Saab använder fortfarande Försvarsmaktens infrastruktur, vilket underlättas av att det är Saabanställda<br />
som arbetar i lagren. Centrallagret för typspecifikt reservmateriel för SK 60 är numera<br />
lokaliserat i Saabs lager i Ljungbyhed och artiklarna kommer överföras till Saabs system. Av de<br />
omkring 20 000 olika artiklar för SK 60 har Saab tagit över ungefär 7 000 till 8 000 typspecifika<br />
artiklar. (Käll, 2010) Detta motsvarar ett lagervärde på runt 100 miljoner kronor (Forsander,<br />
2010). De artiklar som inte är typspecifika och som även används av andra materielsystem ligger<br />
kvar hos Resmat. Saab och <strong>FMV</strong> har kommit överens om att Saab ska köpa ut från Resmat för<br />
att ge Resmat större inköpsvolymer. De utgifter Saab har för inköpta reservdelar täcks av<br />
helhetsåtagandet. (Forsander, 2010; Käll, 2010) Försvarsmakten ska fortfarande tillgångsredovisa<br />
UE och det ligger därför kvar i deras system, då tillgångsredovisning av statens egendom krävs<br />
enligt lag. Reservdelarna har däremot skrivits ned till noll. (Forsander, 2010) Vid överföringen av<br />
data från Försvarsmaktens informationssystem till Saabs handlar det om att ersätta fyra system<br />
med ett. Saab tar inte över all data eftersom Försvarsmakten äger materielen och vill därför ha<br />
kvar viss data då de måste tillgångsredovisa. För detta ändamål ska Saab hålla FREJ uppdaterat<br />
med grunddata. För den gemensamma reservmaterielen ska DELTA och UE/F användas av<br />
Saab. (Käll, 2010)<br />
I avtalet finns en klausul som ger Försvarsmakten rättighet att ta tillbaka hela systemet under<br />
förutsättningen att Saab inte tillhandahåller det som parterna avtalat om. Dessutom kan avtalet<br />
hävas. Under sådana omständigheter ska Saab lämna tillbaka samtlig reservmateriel som de en<br />
gång övertog till Försvarsmakten, vilket även det finns i avtalet. Syftet med detta är att<br />
Försvarsmakten ska ha möjlighet att ta tillbaka systemet och driva det själva. (Eriksson, 2010)<br />
Däremot finns inget inskrivet om att Saab kan säga upp avtalet, vilket de menar var en<br />
förutsättning för att få igenom avtalet (Käll, 2010). Det poängteras att det är lika mycket jobb<br />
med att ta tillbaka reservmaterielen som att föra över den (Forsander, 2010).<br />
7.1.1.3 Förändrad rollfördelning<br />
Helhetsåtagandet av SK 60 innebär att Saab ska ansvara för klargöring av flygplanen, service,<br />
anskaffning, lagerhållning av reservdelar, åtgärda fel, planera nyttjandet av flygplanen samt<br />
genomföra avveckling och kassation av materielsystemet (<strong>FMV</strong>, 2009b). De flesta roller eller<br />
104
Inhämtning av branschinformation<br />
aktiviteter flyttades över till Saab som nu har ett tydligt helhetsansvar. (Eriksson, 2010) Vidare har<br />
antalet personer minskats och vissa överlämningar försvann. (Forsander, 2010) En mer detaljerad<br />
beskrivning av förändringen av rollfördelningen presenteras nedan.<br />
<strong>FMV</strong><br />
<strong>FMV</strong> upphandlar avtalen tillsammans med Saab på uppdrag av HKV (Käll, 2010). Antalet<br />
mantimmar på <strong>FMV</strong> för SK 60 har reducerats från 10 000 till 1 000 timmar per år. De personer<br />
som påverkats av detta har gått över till att arbeta med andra materielsystem. <strong>FMV</strong>:s roll är att<br />
förvalta avtalet och ansvara för eventuella tillägg i avtalen. (Eriksson, 2010)<br />
Försvarsmakten<br />
Försvarsmakten tillhandahåller och underhåller basmateriel som är gemensamt med andra<br />
materielsystem (Forsander, 2010). Dessutom äger Försvarsmakten fortfarande samtliga flygplan,<br />
alla UE och reservdelar. Däremot har Försvarsmakten inte längre tillstånd att underhålla SK 60<br />
ur ett RML perspektiv. (Käll, 2010) Flottiljerna opererar flygplanen (Eriksson, 2010), men<br />
ansvarar för vissa aktiviteter såsom att tillhandahålla Saab med bränsle för flygplanen (Käll, 2010).<br />
MSK Flyg är fortfarande ägarföreträdare och har bland annat till uppgift att godkänna de<br />
kasseringar som Saab utför (Eriksson, 2010). MSK Flyg ansvarar för tillgångsredovisning och<br />
fakturor från Saab. HKV i sin tur är Saabs kund och är materielsystemansvarig (MSA) för SK 60.<br />
(Käll, 2010)<br />
Saab<br />
Saab har en betydligt större roll än tidigare då de ansvarar för hela materielsystemet inklusive<br />
flygplanet samt stödsystemet Drift & Underhåll. Saab har även beslutsfattandet för exempelvis<br />
konfigurationsändringar vilka övergått från <strong>FMV</strong> till Saab. <strong>FMV</strong> och Försvarsmakten ställer<br />
enbart funktionella krav på Saab vid en förändring av materielsystemet, det vill säga den funktion<br />
de vill ha i systemet. (Johansson, 2010) Ansvaret för MSI flyttades från <strong>FMV</strong> till Saab och innebär<br />
ett utökat ansvar att hålla ihop materielsystemet. Därmed är Saab innehavare av både MTC och<br />
MSI. (Käll, 2010) Saab utför all planering, konfigurationsledning och ansvarar för att<br />
tillgängligheten uppnås. Därutöver styr, optimerar och disponerar de materielen. Saab ansvarar<br />
därmed för återanskaffningen av reservmateriel och äger de inköpta reservdelarna. (Eriksson,<br />
2010) Rollen att prognostisera och leverera luftvärdiga produkter ligger på Saab där Saab svarar<br />
för flygklara flygplan till kunden och det är i princip bara piloterna som inte tillhör Saab.<br />
(Johansson, 2010). Saab ansvarar för all dokumentation av verksamheten såsom<br />
flygplanshandlingar och underhållsdokumentation. Vidare har Saab till uppgift att genomföra<br />
avveckling och utfasning av systemet samt slutförbruka reservmaterielen. Saab ansvarar för all<br />
teknisk tjänst och har bevisbördan då något inträffar i samband med detta. (Eriksson, 2010)<br />
Sammanfattningsvis har helhetsåtagandet inneburit ett större ansvar och större åtagande samt en<br />
större risk för Saab. Helhetsåtagandet uppfattas vara något som Saab vill profilera sig inom och<br />
som ett strategiskt beslut från företagsledningen. Eftersom det blir färre leveranser av hela system<br />
tar Saab in på eftermarknaden. Tidigare har Saab tagit ett mer begränsat åtagande och ansvar,<br />
men inom <strong>FMV</strong> anses Saab i och med avtalet i handling visat att är beredda att ta ett större<br />
ansvar. (Eriksson, 2010)<br />
105
Kapitel 7<br />
7.1.1.4 Risker med ett helhetsåtagande<br />
Från leverantörens syn är den största risken att det uppstår tekniska problem i flygsystemet då<br />
flygplanen är gamla och materielsystemet befinner sig i slutet av sin livscykel (Käll, 2010). I och<br />
med ett gammalt materielsystem finns det en risk att vissa reservdelar inte går att återanskaffa av<br />
olika skäl som till exempel att reservdelarna inte längre tillverkas eller att OEM inte längre finns<br />
kvar. Om det inte finns reservdelar att tillgå är enda lösningen en omkonstruktion och att<br />
modifieringar krävs. (Johansson, 2010) Sannolikheten för att det inträffar är liten, men skulle<br />
innebära stora kostnader för Saab. Ett sätt att förebygga risken är att se över om det går att<br />
förlänga livslängden på reservdelen. Reservdelar som är inköpta till SK 60 innan 2000 har inte en<br />
fullständig dokumentation, vilket krävs enligt RML. Det innebär att dessa behöver certifieras om,<br />
vilket är en risk då det medför stora kostnader. Ibland kan det till och med leda till att det blir<br />
billigare att köpa in nya reservdelar. Detta arbete med certifiering anses kunna underlättas då<br />
själva designfunktionen finns inom den egna verksamheten. (Käll, 2010)<br />
En ytterligare risk är att få ut kvarvarande flygtid ur reservmaterielen. Om ett flygplans vinge<br />
måste kasseras på grund av exempelvis sprickor i vingbalkar leder det till förlorade flygtimmar för<br />
den maskinen, dock anses detta vara en liten risk eftersom det finns många flygplan tillgängliga.<br />
Dessa risker förebyggs genom kontinuerliga kontroller på materielsystemet och det finns<br />
dessutom rätt kompetens för materielsystemet. En stor risk som Saab identifierat är om det är ett<br />
fel som är relaterat till flygsäkerheten, krävs en direktanmälan till flyginspektionen. Det kan<br />
medföra att inget flygplan får flygas under en tid, tills alla flygplan kontrollerats och åtgärdats. De<br />
två åren innan helhetsåtagandet fick SK 60 stå på backen ett antal gånger där orsaken var tekniska<br />
problem med främst räddningssystemet och dessa tekniska problem ligger på Saabs ansvar. (Käll,<br />
2010)<br />
Saab menar att det finns en risk att beräkningarna och kalkylerna är fel eftersom det är långa avtal<br />
på åtta år. Det kan innebära att det blir dyrare än vad som är förväntat. (Käll, 2010) Liksom<br />
leverantören är detta även något som <strong>FMV</strong> ser som en stor risk att det är något som missas vid<br />
tecknande av avtal. När avtalen är tecknade kostar det mycket pengar att göra tillägg. För att<br />
förebygga dessa är det viktigt att definiera vad som ska finnas med i avtalet. En miss som nämnts<br />
är att det inte var tillräckligt väl specificerat hur många flygplan Försvarsmakten ville ha ute<br />
samtidigt på linjen. Det fanns endast beskrivet antalet flygtimmar som efterfrågades. Detta<br />
innebar en merkostnad för Försvarsmakten när de vill ha fler flygplan på linjen då leverantören<br />
hade optimerat antalet flygplan. (Forsander, 2010)<br />
<strong>FMV</strong> som upphandlare, ser från statens sida en risk att bli för beroende av leverantören då<br />
verksamheten i allt högre grad flyttas över till industrin. <strong>FMV</strong> menar att det på sikt är svårare att<br />
skapa gynnsamma avtal mellan <strong>FMV</strong> och Försvarsmakten och att det finns risk att leverantören<br />
blir för trygg i sin roll och inte levererar upp till förväntningarna. Därmed pekar <strong>FMV</strong> på att det<br />
är viktigt att ha incitament i avtalen. Det ska finnas incitament att göra bättre ifrån sig genom en<br />
rörlig del samt att Saab får intäkterna om de lyckas plocka upp fler kunder som utnyttjar SK 60<br />
där Försvarsmakten får en royalty på ungefär tio procent av Saabs intäkter. Det finns även<br />
straffavgifter i avtalen om Saab inte levererar enligt avtalen. En annan risk som <strong>FMV</strong> identifierat<br />
är om helhetsåtagandet inte fungerar som planerat. Då är det av vikt att det finns en plan för hur<br />
Försvarsmakten kan ta sig ur. Som tidigare nämnt har Försvarsmakten möjlighet att häva avtalet.<br />
Att överlåta allt ansvar till en leverantör är även en risk ur en säkerhetspolitisk aspekt. Detta är<br />
106
Inhämtning av branschinformation<br />
något som Försvarsdepartementet måste ta hänsyn till och säkerställa att svenska staten behåller<br />
försvarsförmågan. (Eriksson, 2010)<br />
Risken finns att <strong>FMV</strong> eller Försvarsmakten förlorar teknisk kompetens och det blir svårt att ta<br />
tillbaka materielsystemet i egen regi. Detta anses även vara svårt att förebygga då att det leder till<br />
dubbla kompetenser som är onödiga. <strong>FMV</strong> tycker därför, som tidigare nämnt, att SK 60 är ett bra<br />
materielsystem att testa ett helhetsåtagande då den har en begränsad livslängd. Det blir svårare<br />
med materielsystem med längre livscykler av den orsaken att det finns en risk att Försvarsmakten<br />
kanske under tiden vill byta leverantör. (Forsander, 2010) Ungefär 25 personer med kompetens<br />
inom materielsystemet finns kvar inom <strong>FMV</strong> och Försvarsmakten och att det inte borde vara<br />
några större problem att ta tillbaka verksamheten om det sker inom några år. Dessutom finns det<br />
krav på leverantören att dokumentera verksamheten och det underlättar överflyttningen tillbaka<br />
till Försvarsmakten. (Eriksson, 2010)<br />
Andra risker som <strong>FMV</strong> upptäckt längs förändringsarbetets gång är motståndet mot förändringar<br />
hos medarbetare från såväl <strong>FMV</strong> som Försvarsmakten. Detta anses kunna ha förebyggts genom<br />
att tidigt informera om helhetsåtagandet och diskuterat med alla berörda parter. <strong>FMV</strong> nämner<br />
även tekniska risker som kan uppstå i materielsystemet, men ser detta som något leverantören får<br />
ansvara för. (Eriksson, 2010; Forsander, 2010)<br />
7.1.2 RESULTAT OCH KONSEKVENSER<br />
Avsnittet avser att redogöra för helhetsåtagandets tillgänglighet, vinster och hur samarbetet,<br />
koordinationen och integrationen i försörjningskedjan påverkats. Vidare presenteras identifierade<br />
problemområden och svårigheter med förändringsarbetet. Slutligen presenteras effekterna av<br />
helhetsåtagandet och fallgropar som bör undvikas vid ett liknande projekt.<br />
7.1.2.1 Tillgänglighet<br />
Enligt både <strong>FMV</strong> och Saab uppnås antalet flygtimmar och den överenskomna tillgängligheten på<br />
95 procent (Eriksson, 2010; Forsander, 2010; Johansson, 2010; Käll, 2010). I dagsläget levererar<br />
Saab en tillgänglighet på över 100 procent, vilket främst beror på oplanerade tilläggsbeställningar<br />
från Försvarsmakten som Saab klarar av att leverera (Johansson, 2010). <strong>FMV</strong> menar att<br />
tillgänglighetsnivån kunde ha varit högre, men att <strong>FMV</strong> måste balansera önskad<br />
tillgänglighetsnivå mot priset. (Eriksson, 2010) Därutöver menar såväl <strong>FMV</strong> som Saab att<br />
definitionen på tillgänglighet har förändrats sedan avtalet. Tidigare har SK 60 varit en obegränsad<br />
resurs och brukarna har därmed kunnat använda flygplanet till det mesta och ibland till fel skäl.<br />
Begränsad hänsyn togs till kostnader. I och med helhetsåtagandet har materielsystemet blivit<br />
begränsat och mindre flexibelt. Det har medfört att Försvarsmakten måste planera sina<br />
flygtimmar bättre och idag uppnås antalet flygtimmar genom en bättre planering än tidigare.<br />
(Eriksson, 2010; Forsander, 2010)<br />
Som tidigare nämnt, finns en avtalad tillgänglighetsnivå på 95 procent, men Saab menar att de<br />
måste ligga på en högre nivå för att i slutändan kunna nå denna tillgänglighet. Enligt Saab är det<br />
möjligt att komma upp i denna nivå då formeln beräknas per årsbasis. Det finns ett flertal orsaker<br />
bakom bristerna. Saab påpekar att det var extremt lite flygtid i vinter 2009/2010 på grund av<br />
vädret. Det har inte påverkat avtalad tillgänglighet, då Saab har incitament för att Försvarsmakten<br />
ska kunna flyga igen den förlorade tiden. Saab menar att det finns gott om reservmateriel och ett<br />
fåtal pass har blivit inställda på grund av reservmaterielbrist. De få tillfällen då det blivit<br />
107
Kapitel 7<br />
reservdelsbrist har det orsakats av att reservdelarna befunnit sig på fel plats, det har Saab åtgärdat<br />
det genom att omfördela reservdelar under januari 2010. (Käll, 2010) Andra orsaker bakom<br />
brister kan bero på tekniska fel på flygplanen eller brister i rutiner i samband med starten av<br />
Saabs åtagande. Dessa Saab-relaterade orsaker står för två till tre procent inställda pass.<br />
(Forsander, 2010; Käll, 2010) Vidare finns det kundrelaterade orsaker bakom inställda pass där<br />
olika skäl som omplanering i utbildningen, sjukdom och fel på personlig utrustning (Forsander,<br />
2010).<br />
7.1.2.2 Helhetsåtagandets vinster<br />
Helhetsåtagandet har medfört att såväl Försvarsmakten, <strong>FMV</strong> som Saab har fått en förändrad<br />
kostnadsbild. I dagsläget delas inga vinster eller kostnader mellan aktörerna, men aktörerna är<br />
överens om att vinna-vinna lösningar är viktiga för att skapa incitament. (Eriksson, 2010;<br />
Forsander, 2010; Käll, 2010)<br />
Enligt <strong>FMV</strong> och Saab har Försvarsmakten fått en kostnadsbesparing på närmare 30 procent för<br />
materielsystemet efter helhetsåtagandet. Försvarsmakten har med helhetsåtagandet fått en bättre<br />
kostnadsbild över materielsystemet då de nu huvudsakligen betalar ett fast pris. Det är en<br />
uppfattning som både <strong>FMV</strong> och Saab har samt att det underlättar Försvarsmaktens planering och<br />
budgetering. (Eriksson, 2010; Forsander, 2010; Käll, 2010) <strong>FMV</strong> anser att det fasta priset medför<br />
att Försvarsmakten får en lägre risk samt att det tvingar Försvarsmakten att mer effektivt utnyttja<br />
statens flygplan och skattepengar. Det medför till stora kostnadsbesparingar. Därutöver slipper<br />
Försvarsmakten det extra pålägget som Resmat tar vid inköp av reservdelar, vilket är en annan<br />
kostnadsbesparing. <strong>FMV</strong> menar att grundtanken var att ett tjugotal personer på Försvarsmakten<br />
skulle ha förflyttas till Saab, men dessa finns fortfarande kvar och Försvarsmakten har därför inte<br />
fått en så stor kostnadsbesparing som var förväntat. De praktiska besparingarna har blivit mindre<br />
än förväntat och <strong>FMV</strong> anser att det är viktigt att följa upp detta för att se till att denna<br />
besparingspotential fås. (Eriksson, 2010)<br />
En gemensam uppfattning är att <strong>FMV</strong> har lyckats bättre än Försvarsmakten med effektiviseringar<br />
och kostnadsbesparingar (Eriksson, 2010; Forsander, 2010; Käll, 2010). På <strong>FMV</strong> har tjänsterna<br />
minskat där exempelvis vissa roller som fanns tidigare både vid <strong>FMV</strong> och MSK Flyg reducerats<br />
till endast en roll i och med helhetsåtagandet. (Forsander, 2010). Ett annat exempel är att<br />
designansvaret och driftstöd, som tidigare legat hos <strong>FMV</strong>, till följd av helhetsåtagandet har<br />
flyttats till Saab. Därmed har besparingar gjorts på dubbla organisationer, kompetenser och antal<br />
personer kunnat reduceras. (Käll, 2010) Vidare anser <strong>FMV</strong> att <strong>FMV</strong> och Försvarsmakten som<br />
statliga myndigheter vill minska deras utgifter och inte öka deras intäkter, eftersom det finns en<br />
risk att pengarna ändå inte går tillbaka till staten. <strong>FMV</strong> menar att Försvarsmakten och <strong>FMV</strong> inte<br />
har rutiner och är dåliga på att hantera intäkter. (Eriksson, 2010)<br />
Enligt <strong>FMV</strong> ligger Saabs vinst med helhetsåtagandet i att de tjänar mer pengar. Dessutom får<br />
Saab visa att de i Sverige, men även internationellt klarar av att ansvara för ett sådant åtagande,<br />
vilket är en strategisk vinst för Saab. (Eriksson, 2010) Saab ser att risktagandet har ökat, men att<br />
de förhoppningsvis får större vinster. Saab menar att det är för tidigt att uttala sig om några<br />
vinster, men att de kommer att kunna hålla avtalad tillgänglighet mot Försvarsmakten med färre<br />
resurser. (Käll, 2010)<br />
108
Inhämtning av branschinformation<br />
Saab fokuserar på att effektivisera försörjningen genom att ta tillvara på drifttid i reservmateriel<br />
och avställda flygplan. Ett beslut togs om att stoppa flödet till verkstäderna och all underhåll på<br />
apparaterna, vilket beror på att Saab beräknat att det kostar mer att underhålla än att utnyttja<br />
friska apparater som finns i lager och andra flygenheter. Detta är möjligt då det finns ett<br />
överskott av flygplan och reservmateriel att ta tillvara. Därmed har Saab inledningsvis kunnat<br />
göra kostnadsbesparingar på underhållsproduktionen. Saab menar att det är nödvändigt att se till<br />
att ta hem möjliga besparingar genom nyttjande av reservmateriel tidigt för SK 60 då det finns<br />
optioner i avtalet på att avbryta verksamheten i förtid. Saab bedömer att mindre resurser behövs<br />
för den löpande verksamheten än vad som krävdes för själva övergångsperioden och ser det som<br />
en möjlig kostnadsbesparing. (Käll, 2010)<br />
7.1.2.3 Helhetsåtagandets påverkan på samarbete, koordination & integration<br />
Nedan beskrivs hur samarbetet, integrationen och koordinationen i försörjningskedjan har<br />
påverkats av helhetsåtagandet.<br />
Samarbete<br />
Saab har haft ett gott samarbete med <strong>FMV</strong>, men menar att de utökat sitt samarbete med<br />
Försvarsmakten då de nu har en närmare kontakt med brukarna, vilket ses som mycket positivt<br />
(Käll, 2010). I och med avtalet har Saab som leverantör gått mer åt att vara en partner till <strong>FMV</strong><br />
(Forsander, 2010).<br />
Informationsutbytet i helhetsåtagandet sker i form av mötesforum som till exempel<br />
kvartalsmöten där representanter från bland annat Resmat och MSK Flyg är med. Det finns<br />
förhoppningar om att nödvändig informationen på så vis når ut. Saab i och med helhetsåtagandet<br />
är mer involverade i informationsdelningen, vilket också är en förutsättning för att de ska kunna<br />
göra sitt jobb. (Eriksson, 2010) Saab uppger att information byts annorlunda då information som<br />
tidigare delats med <strong>FMV</strong> numera flödar internt (Käll, 2010). Informationsutbytet mellan<br />
aktörerna har däremot minskat efter att <strong>FMV</strong>:s tekniska roll gått över till Saab. Den typ av<br />
information som delas anges vara relevant och handlar om hur flygtidsproduktionen går. Det<br />
anses vara bra att inte mer information delas då <strong>FMV</strong> inte har kvar sin tekniska roll och det är<br />
därför inte längre så många personer inom <strong>FMV</strong> som arbetar med SK 60. (Forsander, 2010)<br />
<strong>FMV</strong> menar att förtroendet i försörjningskedjan har ökat i och med avtalet (Forsander, 2010).<br />
Det anges förtroendet mellan Saab och <strong>FMV</strong> när det gäller SK 60 alltid varit bra, med grund i att<br />
SK 60 drivits i linje med gamla principer då de centralverkstäderna tillhörde flygvapnet. Saab<br />
menar att avtalet har skett med öppna kort och att målet är en kostnadseffektiv lösning för<br />
samtliga parter. Dessutom har den grupp av människor från såväl Saab, <strong>FMV</strong> som<br />
Försvarsmakten som genomfört förändringen ett stort förtroende för varandra. (Käll, 2010) I<br />
början fanns en viss misstänksamhet, men förtroendet för Saab stärktes i och med att Saab visade<br />
sig vara duktiga på att uppnå antalet flygtimmar. Något som <strong>FMV</strong> i allmänhet anser sig kunna bli<br />
bättre på är att påpeka för leverantörerna när de gör något bra, istället för att enbart kritisera dem<br />
när de inte uppfyller förväntan. (Eriksson, 2010)<br />
Koordination<br />
<strong>FMV</strong> har inte någon uppfattning om hur koordinerade aktiviteterna är utan de ser enbart<br />
slutresultatet och anger att det fungerar bra. Däremot är aktörerna närmare varandra och<br />
feedback delges direkt. Tidigare var operatören tvungen att kontakta flera enheter och det fanns<br />
109
Kapitel 7<br />
inte någon som tog ett direkt ansvar. Numera anses kedjan vara kristallklar och Saab är den aktör<br />
som ansvarar för den. (Eriksson, 2010) I och med helhetsåtagandet sker arbetet mer operativt<br />
och det är ofta kortare tid mellan en händelse och dess åtgärd. Saab anger att genomloppstiderna<br />
har blivit kortare och trots att SK 60 inte är det högst prioriterade systemet för personer i<br />
projektet som även arbetar med annat än SK 60 som till exempel <strong>Gripen</strong>. Det är färre personer<br />
som hanterar systemet än tidigare, vilket också kortar ledtiderna. (Käll, 2010) Det är Saabs ansvar<br />
att synkroniseringen av aktiviteter ska fungera, men vid behov hjälps de åt i mån av resurser.<br />
Numera känner Saab även till det verkliga behovet, i och med att de vet antalet flygtimmar och<br />
kan planera materialförsörjningen därefter. (Forsander, 2010)<br />
Integration<br />
Ett misslyckande kan leda till att regeringen inte är villiga att genomföra liknande projekt i<br />
framtiden. Detta leder till att aktörerna sitter i samma situation, vilket bidrar till att de arbetar<br />
gemensamt mot ett övergripande mål. (Eriksson, 2010) Enheterna inom Saab har närmat sig<br />
varandra efter avtalet eftersom de för att tjäna pengar måste göra ett bra jobb tillsammans och till<br />
så få timmar som möjligt. <strong>FMV</strong> har fortfarande ansvar för delar som delsystem av SK 60 trots att<br />
Saab har ett helhetsåtagande är det viktigt att dessa är väl integrerade. I avtalets början stretade<br />
aktörerna åt olika håll, men det ser bättre ut i nuläget. Dessutom upplever <strong>FMV</strong> att Saab varit<br />
mycket tillmötesgående och även försökt vara så flexibla som möjligt. (Forsander, 2010)<br />
Koordination<br />
<strong>FMV</strong> har inte någon uppfattning om hur väl koordinerade aktiviteterna är utan de ser enbart<br />
slutresultatet och anger att det fungerar bra. Däremot är aktörerna mycket närmare varandra och<br />
feedback delges direkt. Tidigare var operatören tvungen att kontakta flera enheter och det fanns<br />
inte någon som tog ett direkt ansvar. Numera anses kedjan vara kristallklar och Saab är den aktör<br />
som ansvarar för den. (Eriksson, 2010) I och med helhetsåtagandet sker arbetet mer operativt<br />
och det är ofta kortare tid mellan en händelse och dess åtgärd. Saab anger att genomloppstiderna<br />
har blivit kortare trots att SK 60 inte är det högst prioriterade systemet för personer i projektet då<br />
dessa även arbetar med annat än SK 60 som till exempel <strong>Gripen</strong>. Det är färre personer som<br />
hanterar systemet än tidigare, vilket kortar ledtiderna. (Käll, 2010) Det är Saabs ansvar att<br />
synkroniseringen av aktiviteter ska fungera, men vid behov hjälps de åt i mån av resurser.<br />
Numera känner Saab även till det verkliga behovet, i och med att de vet antalet flygtimmar och<br />
kan planera materialförsörjningen därefter. (Forsander, 2010)<br />
7.1.2.4 Problemområden<br />
Helhetsåtagandet skulle innebära en total förändring och att ansvarsfördelningen förändrades.<br />
Många rutiner som länge varit inarbetade hos respektive aktör skulle nu ändras och Saab menar<br />
att varje enskild företeelse är hanterbar, men tillsammans blir det ganska många att hantera. De<br />
flesta problemfrågor handlar om att klargöra vem som har ansvaret då det är svårt att få med allt i<br />
avtalet. Saab menar att 60 till 70 procent är problem som aktörerna tidigare känt till och de<br />
resterande 30 till 40 procenten är problem som dök upp under förändringsarbetet. Dessa<br />
problem med ansvarsfrågor löstes med inblandade personer genom det gemensamma ”Integrated<br />
Project Team”-projektet under överföringsperioden och med de löpande kvartalsmötena. En<br />
uppfattning från Saabs sida är att det var viktigt att få med rätt personer på mötena samt att<br />
många nu tycker att SK 60 är Saabs ansvarspunkt. Saab anser att <strong>FMV</strong> och Försvarsmakten<br />
110
Inhämtning av branschinformation<br />
ibland glömmer att de fortfarande har ansvar och uppgifter till exempel ur RML synpunkt samt i<br />
gränsytan mellan materielsystem 60 och övriga Försvarsmaktens materielsystem. (Käll, 2010)<br />
Grundtanken var att Saab skulle äga materielsystemet och all reservmateriel. Det finns en lag som<br />
förbjuder staten att göra sig av med materiel som de har användning för utan ett riksdagsbeslut.<br />
Då ärendet var relativt litet beslöts det att det inte skulle tas upp och det blev ett övre tak för<br />
arbetet. (Eriksson, 2010; Forsander, 2010) Saab menar att Försvarsmaktens ägande av<br />
reservmateriel inte har medfört några problem för verksamheten samt att Saabs ledning inte<br />
heller vill ha en hög kapitalbindning. Saab anser att det är viktigt att förstå hur lagarna är för<br />
statlig egendom och tror att det innebär vissa begränsningar. (Käll, 2010)<br />
När ett materielsystem når mot sitt slut ska inte reservdelarna kosta och dessa ska nollprissättas.<br />
Ett problem som dök upp är hur reservmaterielen ska avskrivas i Resmat då som tidigare nämnt,<br />
staten inte får avskriva bokförda värden och ge bort materiel hur som helst. (Käll, 2010) Ett<br />
annat problem som har med detta att göra är att det krävs tillgångsredovisning för reservmateriel<br />
där värdet förändras över tiden. Meningen var att Saab skulle ha tagit över ansvaret för<br />
tillgångredovisningen, men istället tillgångsredovisar Saab samt att det krävs att Försvarsmakten<br />
uppdaterar i systemen. Detta innebär att det finns arbetsuppgifter kvar inom <strong>FMV</strong> och<br />
Försvarsmakten och det medför dubbelarbete. Det stora problemet ligger i att Försvarsmakten<br />
inte har kompatibla system med leverantören. (Eriksson, 2010)<br />
Överföringsprocessen är ett problemområde som identifieras av både <strong>FMV</strong> och Saab. <strong>FMV</strong> anser<br />
att båda parter underskattade tiden det tar att överföra materielen. Resultatet bli förhoppningsvis<br />
vad alla aktörer förväntat sig menar <strong>FMV</strong>. Överförandet av materielsystemet skulle ha varit klart<br />
till sommaren 2009, det vill säga en överföringsperiod på sex månader efter avtalet. (Forsander,<br />
2010) Flygplanen överfördes till Saab efter de första sex månaderna, vilket var enligt planerna.<br />
När det gäller det resterande materielsystemet har det tagit betydligt längre tid med en<br />
överföringsperiod på 18 månader. Dessutom återstår fortfarande en del av överföringsprocessen<br />
innan arbetet är klart. Förseningarna anser <strong>FMV</strong> beror på att aktörerna inte haft en realistisk<br />
förväntning på hur lång tid det i praktiken tar då inget liknande projekt har genomförts tidigare.<br />
(Eriksson, 2010) Förseningarna beror på IS/IT system med informationsöverföringen från<br />
Försvarsmaktens informationssystem till Saabs system, vilket är något som tagit längre tid än<br />
planerat och är försenat med två till tre månader. Saab menar dock att förseningarna med<br />
överföringsprocessen inte har stoppat själva verksamheten. (Käll, 2010) Detta är även något<br />
<strong>FMV</strong> håller med om då de inte tycker att Saabs leveransförmåga att leverera flygklara flygplan till<br />
linjen har påverkats. Vidare medför förseningarna merkostnader för <strong>FMV</strong> och Försvarsmakten,<br />
men framförallt för Saab. (Forsander, 2010).<br />
Ett annat problemområde som togs upp av båda aktörer var de mer mjuka aspekterna av en<br />
förändring. Inom <strong>FMV</strong> finns det åsikter om att det ska finnas tydliga gränssnitt och att<br />
leverantören Saab ska få fullt ansvar utan att staten är involverad. Detta är något som många<br />
inom <strong>FMV</strong> och Försvarsmakten tycker är jobbigt och därmed måste det tankesättet ändras.<br />
Motstånd hos individer upplevdes vara ett stort problem och upptäcktes under<br />
förändringsarbetet. Det har att göra enligt <strong>FMV</strong> att de inte lyckats förankra idén för de parter<br />
som berörs av helhetsåtagandet. (Eriksson, 2010) Dessutom hade Försvarsmakten missat att<br />
informera och involvera personalen ute i organisationen Dock nämns det att motstånden inte är<br />
111
Kapitel 7<br />
organisationsmässiga och i detta fall var det individer som förlorade sina<br />
arbetsuppgifter.(Forsander, 2010). <strong>FMV</strong> anser de genomförde uppdraget i enlighet med<br />
uppdragsgivaren, men att Försvarsmakten underskattat de mjuka aspekterna. <strong>FMV</strong> menar att de<br />
hade gjort det annorlunda om de skulle genomföra projektet igen och tydligt få alla de berörda<br />
parterna att få en förståelse tidigt i arbetet. (Eriksson, 2010) Även Saab upplevde att det fanns ett<br />
visst motstånd för helhetsåtagandet och till följd av det har förändringsarbetet gått trögt. Det<br />
grundar sig även i att det inledningsvis var få personer involverade och medvetna om<br />
förändringen. Vidare uppfattades att det fanns en besvikelse bland berörda på förbanden<br />
eftersom ingen hade kommunicerat ut förändringen i tillräckligt stor grad. Exempelvis tror Saab<br />
att de på förbanden blev upprörda över att de skulle bli ersatta. Vidare om Resmat hade varit mer<br />
delaktig redan från början av upphandlingar hade det kanske underlättat överföringsarbetet. (Käll,<br />
2010)<br />
Andra mjuka aspekter som togs upp är kommunikationsbrister mellan <strong>FMV</strong> och Försvarsmakten.<br />
Exempelvis optimerades antalet flygplan på linjen för visst antal flygtimmar och där tillgången på<br />
flygplan avtalades om åtta stycken. Flygskolan ansåg istället att det var nödvändigt med tolv<br />
flygplan och det medförde missnöje. Deras behov framfördes aldrig, vilket anses vara bristande<br />
kommunikation från HKV:s sida som borde framfört flottiljernas behov. Detta medförde att<br />
tillägg behövdes i avtalet och flygskolan fick istället tio flygplan, dock kostar detta två miljoner<br />
kronor extra om året. (Forsander, 2010) Operatörerna på flottiljerna var även missnöjda med att<br />
de fick en sämre flexibilitet än tidigare. Därmed tror <strong>FMV</strong> att det kunde ha hanteras bättre genom<br />
att få dem att förstå det övergripande syftet och informera bättre. (Eriksson, 2010)<br />
Helhetsåtagandet innebar att Saab skulle söka MSI-intyget motsvarande det <strong>FMV</strong> hade.<br />
Flyginspektionen ansåg att Saab inte hade erfarenhet av att inneha ett MSI-intyg och valde att<br />
granska Saab rätt ingående för att se om de uppfyller regelverket. Enligt Saab var det även nytt<br />
för Flyginspektionen då ett liknande projekt aldrig tidigare genomförts. Dessutom upptäcktes det<br />
att Försvarsmakten själva inte levt upp till regelverket exempelvis gällande spårbarhet på<br />
reservdelarna som Resmat köpt in innan 2000. (Käll, 2010) Det har också diskuterat om<br />
reservdelarna är luftvärdiga och hur reservdelarna har hanterats historiskt samt om det finns<br />
dokumentation på varje reservdel. (Johansson, 2010). Detta innebär problem för Saab som nu<br />
förmodligen måste certifiera om alla dessa reservdelar och merkostnader, men menar att det<br />
underlättas av att ha designorganisationen inom den egna verksamheten (Käll, 2010).<br />
7.1.2.5 Positiva och negativa aspekter<br />
Som tidigare nämnt har helhetsåtagande lett till positiva effekter såsom minskade kostnader för<br />
Försvarsmakten (Eriksson, 2010; Forsander, 2010). Däremot leder det även till negativa effekter<br />
då kompetensen inom materielsystemet hos Försvarsmakten och <strong>FMV</strong> försvinner. Detta innebär<br />
en risk om Försvarsmakten måste ta tillbaka materielsystemet. (Forsander, 2010) Några av de mål<br />
och påtryckningar som finns från regeringen om OPS-avtal har i och med helhetsåtagandet<br />
realiserats. Däremot är en negativ aspekt från flottiljernas sida att de inte längre har samma<br />
flexibilitet och frihet gällande SK 60 då antalet flygplan reducerats från 80 till 32. (Eriksson, 2010)<br />
Det uppges att det inte uppkommit alltför många negativa effekter, istället handlar det om risker<br />
med långa avtal. För Saabs del handlar det om att de tar en stor risk utan att tjäna mer pengar.<br />
Saab menar att helhetsåtagandet utvecklar företaget och lär organisationen att vidga sina vyer. En<br />
112
Inhämtning av branschinformation<br />
negativ effekt som påpekas är att personalen som arbetar ute i GL behöver hantera två<br />
stödsystem. (Käll, 2010)<br />
Helhetsåtagandet har medfört till en ökad effektivisering och dubbelarbete har minskat mellan<br />
Saab, <strong>FMV</strong> och Försvarsmakten (Forsander, 2010). Saab har effektiviserat verksamheten genom<br />
att bland annat använda UE som reservdelar och kasserar därmed dessa istället för att underhålla<br />
när lagret räcker livet ut (Käll, 2010). Dessutom innebär det faktum att antalet flygplan reduceras<br />
från 80 till cirka 35-40 att de som inte längre används kan utgöra ett potentiellt reservdelslager i<br />
sig. Det finns därmed förhoppning om att Saab inte ska behöva köpa in fler reservdelar utan<br />
istället plocka isär de gamla flygplanen samt använda det som idag finns i lager. Därutöver ser<br />
Saab alltid över huruvida det är nödvändigt att laga en UE och om det inte istället finns en enhet i<br />
lager eller i ett flygplan som inte används. (Johansson, 2010)<br />
Ytterligare positiva effekter är att det finns ett tydligare ansvarsförhållande än tidigare och<br />
dessutom har SK 60 fått mer fokus (Forsander, 2010). Dessutom pekar Saab på att<br />
materielsystemet kan ha lagts ned om inte helhetsåtagandet blivit av. Beroende på hur väl<br />
helhetsåtagandet lyckas medför det positiva effekter för Saab, då ett väl genomfört<br />
helhetsåtagande är en bra referens och kan leda till fler liknande åtaganden i till exempel andra<br />
länder. (Käll, 2010) Detsamma gäller för <strong>FMV</strong> då de kommer få svårt att genomföra liknande<br />
avtal i framtiden om helhetsåtagandet av SK 60 misslyckas (Eriksson, 2010).<br />
7.1.2.6 Fallgropar<br />
Det finns ett antal fallgropar som bör undvikas vid ett liknande projekt och vissa av dessa<br />
fallgropar har tagits upp tidigare, men kan i detta delkapitel ses som en sammanfattning. <strong>FMV</strong><br />
menar att det är viktigt att tidigt definiera och ta hänsyn till alla berörda så att deras behov<br />
framförs och tillgodoses. (Eriksson, 2010; Forsander, 2010) Dessutom menar <strong>FMV</strong> att efter<br />
förändringsarbetet ska vikt läggas vid de mer mjuka aspekterna och kommunicera ut och<br />
involvera alla inblandade (Eriksson, 2010).<br />
Andra tips på vad som bör hänsyn tas till vid ett liknande projekt är att använda sig av<br />
referensalternativ, då det ger underlag vid eventuella jämförelser. Referensalternativet ger<br />
dessutom en bra kostnadsbild över verksamheten och utifrån det undersöka vilka förändringar<br />
som kan genomföras för att få besparingar. Detta ger en bild över hur mycket det kostar att<br />
effektivisera inom den egna verksamheten. Vidare är en annan fallgrop som bör undvikas risker,<br />
genom att genomföra riskanalyser och ta med alla tänkbara risker kan riskkostnader och åtgärder<br />
tas fram. (Forsander, 2010) En annan fallgrop som nämns är att avtal gäller under speciella<br />
förutsättningar och det är viktigt att ta hänsyn till att vid krigstillstånd vill Försvarsmakten ha<br />
materielsystemen i egna händer. En annan övergripande fråga som måste besvaras är hur långt ut<br />
på fältet ska civila få gå. Detta var inget problem för SK 60 eftersom det inte är som tidigare<br />
nämnt ett krigssystem. (Eriksson, 2010)<br />
7.2 FALLSTUDIE: PFI-LÖSNINGAR I STORBRITANNIENS FÖRSVAR<br />
Försvarsdepartementet i Storbritannien åtar sig en mängd varierande aktiviteter inklusive militär<br />
verksamhet på främre nivå och väsentliga support funktioner. För att effektivt leverera dessa<br />
aktiviteter ingår Försvarsdepartementet i olika typer av relationer med den privata sektorn för att<br />
på olika sätt dela på risker. ”The Private Finance Inititive” (PFI) är en sådan typ av relation och<br />
113
Kapitel 7<br />
som i Sverige motsvarar Offentlig-Privat-Samverkan (OPS). I PFI projekten har<br />
Försvarsdepartementet definierat sitt behov och bjuder in den privata sektorn för att designa och<br />
leverera önskade servicenivåer för ett överenskommet årligt pris. Vidare anses riskhantering vara<br />
en viktig faktor vid alla inköp av Försvarsdepartementet där långsiktigt riskdelande mellan den<br />
offentliga och den privata sektorn ligger i fokus. Försvarsdepartementet har ingått i mer än ett<br />
50-tal PFI projekt där det ingår såväl små projekt med ett kapitalvärde på under 50 miljoner pund<br />
som stora projekt med ett kapitalvärde på över en miljard pund. (NAO, 2008)<br />
7.2.1 RISKER MED PFI-LÖSNINGAR<br />
The National Audit Office (NAO) granskar den statliga sektorn på uppdrag av riksdagen och har<br />
genomfört en studie som utvärderar om Försvarsdepartementet effektivt allokerat resurser och<br />
hanterat risker i PFI projekten. NAO anser att Försvarsdepartementet har uppnått en god<br />
leveransservice på många av PFI projekten samt att det medfört att Försvarsdepartementet<br />
kunnat utföra sitt arbete mer effektivt. NAO har identifierat ett antal risker som kan uppstå i och<br />
med PFI projekten, vilka presenteras nedan i Tabell 7.1. (NAO, 2008)<br />
Tabell 7.1: Tio nyckelrisker med PFI projekt (NAO, 2008)<br />
Riskkategori Definition av risk<br />
1. Specificering av Misslyckande att specificera tillgången och tjänsten som ska utföras, vilket medför att<br />
tillgången eller tjänsten tjänsten varken möter behovet eller efterfrågan från brukaren.<br />
2. Leverans av en PFI Misslyckande att leverera en PFI lösning i termer av specifikation, kontraktsenliga<br />
lösning<br />
tidsramar eller den förväntade budgeten.<br />
3. Pågående<br />
leveransförmåga<br />
Misslyckande att leverera den överenskomna servicenivån som finns i kontraktet.<br />
4. Kundnöjdhet Kunden är inte tillfredsställd.<br />
5. Tekniska och dolda Teknologin som används kan i enlighet med kontraktet vara felaktig till följd av<br />
defekter<br />
bristfällig design eller missbruk från användaren.<br />
6. Miljö och säkerhet Säkerheten på fysiska tillgångar och information kan riskeras. Risk med miljöproblem<br />
som exempelvis militär kontaminering kan påverka säkerheten och leveransen av<br />
projektet.<br />
7. Prestationsövervakning Otillräckliga prestationsprocesser i kontraktet som inte ger tillräckliga incitament för<br />
leverantören att leverera den specificerade servicen som finns i kontraktet.<br />
8. Leverantörsrelation Dåliga relationer mellan leverantören och den statliga sektorn kan inverka på<br />
leveransförmågan och därmed reducera värde för pengarna.<br />
9. Resurser och Otillräckliga resurser som personal, kompetens eller otillräckliga finansiella tillgångar<br />
kompetens<br />
att bedriva och anskaffa kontraktet effektivt.<br />
10. Riskhanteringsprocess Misslyckande att sätta in robusta system som övervakar och hanterar pågående risker.<br />
Därutöver har NAO även tagit fram rekommendationer till Försvarsdepartementet i<br />
Storbritannien för att hantera riskerna i existerande PFI projekt, men även för framtida projekt<br />
eller andra typer av partnerskap mellan den offentliga och privata sektorn. (NAO, 2008) Några av<br />
de rekommendationer som presenteras kan användas för att förebygga några ovanstående risker.<br />
Risk att inte kunna specificera krav och risker som kan överföras till leverantören beror på<br />
avsaknaden av information och data (se riskkategori ett i Tabell 7.1). För att förebygga denna risk<br />
bör det i ett tidigt skede av ett projekt säkerställas att relevant data om användningen av tjänsten,<br />
prognoser och tillståndet på de tillgångar som ska överföras till industrin finns. Detta är något<br />
som anses bör finnas tillgänglig innan en upphandling. Om bristande tydlighet i utformningen av<br />
kontraktet leder till leveransproblem bör kontraktet antingen omförhandlas eller vid en god<br />
114
Inhämtning av branschinformation<br />
relation med leverantören försöka finna en ömsesidig lösning för att åtgärda kontraktets brister.<br />
Att avsluta ett bristfälligt kontrakt är ett en extrem åtgärd eftersom det medför betydande<br />
transaktionskostnader. Dock är det möjligt att dessa kostnader är lägre än kostnaderna som<br />
uppstår i och med den bristande prestationen. Därför bör inte avslutandet av ett kontrakt<br />
avfärdas enbart på grund utav höga transaktionskostnader. (NAO, 2008)<br />
PFI kontrakten är oftast långsiktiga kontrakt och där inbyggd flexibilitet krävs för att hantera<br />
Försvarsdepartementets förändrade krav. Det innebär i sin tur att förhandlingar och tillägg i<br />
kontrakten mellan parterna behövs och där ligger risken i att kunna upprätthålla att det<br />
kontrakterade behovet fortfarande uppfylls. NAO rekommenderar Försvarsdepartementet att<br />
fastställa sannolikheten för framtida förändringar och framförallt ska de även vara införstådda<br />
med föreskrivna processer som hanterar förändringar. Försvarsdepartementet ska även enbart<br />
sluta kontrakt där det finns beskrivet hur förändringar ska hanteras. Dessutom är det viktigt att<br />
kontinuerligt se över faktorer som kan påverka framtida krav och aktivt hantera sina<br />
leverantörsrelationer. (NAO, 2008)<br />
Trots att den privata sektorn följer upp prestationen medan den offentliga sektorn övervakar<br />
prestationsnivåerna, finns risken att leverantören avsiktligt mäter fel för att undvika minskad<br />
betalning (se riskkategori tio i Tabell 7.1). Försvarsdepartementet bör därför fastställa<br />
lämpligheten av systemet för att fastställa leverantörens prestation. Speciellt viktigt är det att ta<br />
hänsyn till att det finns en risk att leverantören överdriver nivån på leveransservicen utan att det<br />
har en negativ effekt på användaren så att denne inte uppmärksammar situationen.<br />
Rekommendationer ges därför om att se över prestationsövervakningssystemen och avväga<br />
huruvida uppgifter om prestationen är tillräckliga samt genomföra stickprovskontroller av<br />
tillförlitligheten på underliggande data. (NAO, 2008)<br />
För att förebygga risken med otillräckliga resurser och kompetens (se riskkategori nio i Tabell 7.1)<br />
för att hantera kontrakt, rekommenderas det att under en tid behålla åtminstone en person som<br />
var med och skrev kontraktet bland dem som sedan ska förvalta kontraktet. Detta för att<br />
kunskapen på ett bra sätt ska föras vidare. Dessutom ges rekommendationer om att personalen<br />
ska sitta på rätt kunskaper för att hantera kontrakt, antingen genom tidigare erfarenheter eller<br />
genom utbildning. Det är även viktigt att kontinuerligt dokumentera identifierade risker samt att<br />
utvärdera kundnöjdhet. Slutligen är det av vikt att utvärdera kontrakten i efterhand. Det<br />
rekommenderas att lärdomar från utvärderingar av tidigare projekt identifieras och sprids. Det är<br />
även väsentligt att analysera interna och externa kostnader och identifiera åtgärdspunkter för att<br />
skapa effektiva kontrakt i framtiden. Slutligen ges rekommendationer om att dokumentera och<br />
övervaka de huvudsakliga riskerna som kan komma att påverka verksamheten. NAO, 2008)<br />
7.2.2 FALLSTUDIE: HARRIER & TORNADO<br />
Storbritanniens försvar har genomfört andra förändringar för att effektivisera logistiken där<br />
Försvarsdepartementet i ett projekt såg över underhållet på flygplanen Harrier och Tornado. Det<br />
resulterade i ett närmare samarbete med industrin och förändrade upplägget på underhåll, tillsyn<br />
och reparationer.<br />
Tidigare bestod underhållsstrukturen av fyra nivåer där Försvarsdepartementet ansvarade för de<br />
tre första och industrin för den fjärde som bestod av uppgraderingar. Numera delas underhållet<br />
115
Kapitel 7<br />
in i två nivåer, dels främre nivå som Royal Air Force (det brittiska flygvapnet) ansvarar för och<br />
dels bakre nivå som Försvarets logistikorganisation och industrin ansvarar för. Flygvapnet<br />
tillhandahåller även personal och anläggningar till bakre underhåll. På främre nivå sker<br />
operationellt underhåll som klargöring av flygplan, men den har även till viss grad utökats med<br />
lättare underhåll. På bakre nivån utförs det mesta av underhållet samt uppgraderingar och tyngre<br />
procedurer. Underhållsverkstäderna för respektive materielsystem är även centraliserade till en<br />
fysisk plats och drivs gemensamt av Försvarsdepartementet och industrin. Flygvapnet och<br />
försvarets logistikorganisation arbetar tillsammans med prioritering av reservdelar och underhåll<br />
samt planerar själva arbetet med underhåll. (NAO, 2007)<br />
Försvarsdepartementets relation med dess leverantörer har dessutom förändrats och det nya<br />
upplägget har medfört att aktörerna är i partnerskap. Vid bakre underhåll finns av industrin styrda<br />
integrerade teams bestående av såväl leverantören som militär personal. Därutöver är det nu<br />
kontrakterat om tillgänglighet i form av antalet flygtimmar som bör uppnås, istället för de tidigare<br />
traditionella kontrakten avseende reservdelar, reparationer och teknisk support.<br />
Försvarsdepartementet betalar industrin för att flygplan, motorer och komponenter ska vara<br />
tillgängliga för militären att använda. Då industrin får betalt för tillgänglighet har de incitament att<br />
minska kostnaderna och effektivisera processerna. Vidare har Försvarsdepartementet gått ifrån<br />
den traditionella modellen där antalet reparationer ligger till grund för betalning till att nu<br />
motivera industrin att reducera kostnader genom vinstdelning och att skapa incitament i<br />
prissättningen. Resultatet av förändringarna har medfört reducerade kostnader inom<br />
underhållsproduktionen. Det anses vara det gemensamma arbetet att förändra kontrakten<br />
tillsammans med industrin som medfört de största kostnadsreduktionerna. (NAO, 2007)<br />
Försvarsdepartementet har lyckats behålla samma prestationsnivå när det gäller flygtimmar<br />
genom förändringen. NAO poängterar dock att Försvarsdepartementet inte har tillräckligt med<br />
data för att fastställa hur förändringen påverkat de totala kostnaderna. Detta beror delvis på att<br />
support för stridsflygplanen ligger på flera anslag, vilket medför att en totalbild över kostnaden<br />
för reparationer och underhåll för Harrier och Tornado inte fås. Det rekommenderas att<br />
Försvarsdepartementet utvecklar sin förmåga gällande styrning av redovisningssystem och en<br />
förståelse för kostnadsdrivare för att få en mer heltäckande bild av totalkostnaderna för varje<br />
flottiljs verksamhet. NAO menar även att Försvarsdepartementet måste skapa en förståelse för<br />
framtida behov, i termer av efterfrågan på flygningar, det vill säga förstå relationen mellan<br />
behovet och olika underhåll. Detta genom att förbättra sin informationsstyrning så att data<br />
rutinmässigt finns tillgängligt där även de totala kostnaderna av att underhålla flygplan för<br />
samtliga involverade budgetstyrda enheter ingår. (NAO, 2007)<br />
De rekommendationer som NAO ger avseende att reducera risker handlar om att<br />
Försvarsdepartementet ska se över huruvida de har tillräcklig flexibilitet för att möta operationella<br />
osäkerheter. Dessutom bör de förbättra tillgängligheten av reservdelar genom att fortsätta med<br />
sitt partnerskap med industrin och tillsammans identifiera problem som förhindrar processerna<br />
att löpa så effektivt som planerat. Vidare är det viktigt att ta fram interna alternativ för att jämföra<br />
med offerten för att lyckas gå in i kostnadseffektiva partnerskap. Därutöver bör de fastställa om<br />
det finns tillräckligt med kompetens inom projektledning, förhandling och kostnadsmodellering<br />
för att utveckla och förhandla fram kostnadseffektiva lösningar. (NAO, 2007)<br />
116
8 ANALYS<br />
Analys<br />
Detta kapitel avser analysera dagens försörjningslösning för att få en bild över hur väl den fungerar med avseende<br />
på rollfördelning och gränssnittsansvar. Dessutom syftar kapitlet till att ta fram och utvärdera alternativa<br />
försörjningslösningar som kan effektivisera <strong>Gripen</strong>s försörjningskedja. Slutligen förs en diskussion kring<br />
försörjningslösningarnas genomförbarhet och hur dessa kan samverka.<br />
8.1 DAGENS ROLLFÖRDELNING OCH GRÄNSSNITTSANSVAR<br />
Avsnittet avser att analysera dagens rollfördelning och gränssnittsansvar utifrån de<br />
problemområden som intervjuobjekten identifierat i kartläggningen. Under kartläggningen har<br />
flera intervjuobjekt uppmärksammat ett antal viktiga problemområden (se 6.5). Däremot visar<br />
kartläggningen att uppfattningen om orsaken till problemet kan skilja sig åt. Därför analyseras<br />
problemområdena i syfte att finna orsakssamband och förklaringar till problemens uppkomst.<br />
Till att börja med analyseras områdena reservdelsbrist, avsaknaden av incitament, bristande<br />
kravställning och bristande kommunikation. Utöver de problemområden som intervjuobjekten<br />
påpekat avser avsnitt 8.1 även analysera totalkostnadsbilden hos samtliga aktörer. Detta då en<br />
förändring inte bör genomföras utan en totalkostnadsanalys. Därefter analyseras grundstenarna i<br />
SCM, det vill säga samarbete, integration och koordination utifrån hur dessa fungerar i dagens<br />
upplägg och eventuella förbättringspotentialer. Detta för att de anses viktiga att ta hänsyn till vid<br />
en förändrad rollfördelning. Dessa analyser ska utreda var förbättringspotential finns och ligga till<br />
grund för att skapa en effektivare försörjningslösning.<br />
8.1.1 RESERVDELSBRIST<br />
Reservdelsbrist är något som <strong>FMV</strong>, Försvarsmakten och Saab påpekar som ett problem för<br />
verksamheten då det leder till att UE inte kan repareras samt medför en risk att flygplan blir<br />
stående. Dock lyckas Försvarsmakten i stort sätt alltid uppnå de planerade flygtimmarna, men till<br />
en hög kostnad vid reservdelsbrister. Kennedy et al. (2002) påpekar kannibalisering av andra<br />
enheter som en följd av reservdelsbrister, vilket i sig leder till merarbete och onödiga kostnader.<br />
Detta är även något som poängterats under flera av intervjuerna. Det är bekymrande att hänsyn<br />
inte tas till de kostnader som uppstår på grund utav den extra aktiviteten. Då rapporten har i syfte<br />
att reducera kostnaderna är reservdelsbrist ett relevant problem att analysera. Brister medför stora<br />
problem eftersom det räcker att en reservdel saknas för att materielsystemet ska drabbas och<br />
reservdelsbrister sätter även stopp för underhåll och reparation av UE. Det medför att det i<br />
nuläget även är stor brist på dessa. Det faktum att reservdelarna är specifika för materielsystemet<br />
samt har krav som RML gör att det är extra viktigt att undvika brister då återanskaffningen ofta<br />
är en lång process.<br />
En orsak till reservdelsbrister för <strong>Gripen</strong> beror på att det saknas säkerhetslager för reservdelarna.<br />
Lagret är enbart dimensionerat efter historisk efterfrågan och historiska ledtider och klarar därför<br />
varken variationer i efterfrågan eller i ledtid. Till följd blir det reservdelsbrister och med ett<br />
säkerhetslager hade dessa variationer kanske kunnat täckas upp. Detta får medhåll från<br />
Huiskonen (2001) som menar att reservdelar har en sporadisk efterfrågan och många behov inte<br />
går att förutsäga i förväg. Vidare anser han att denna karaktäristik skapar ett behov av höga<br />
säkerhetslager för att skydda verksamheten mot oförutsägbara situationer. Att inte<br />
Försvarsmakten håller ett säkerhetslager ses som en följd av att brister inte ses som en kostnad.<br />
117
Kapitel 8<br />
Detta är oroväckande då brist på en reservdel, oavsett komplexitet eller värde, kan ställa till med<br />
problem för hela materielsystemet. Det är därmed viktigt att ha god tillgänglighet på reservdelar<br />
så reservdelsbristen inte hindrar flygtidsproduktionen.<br />
Ytterligare en orsak till brister är den osäkra efterfrågan som karaktäriserar reservdelar.<br />
Bidragande orsaker till den varierande efterfrågan av reservdelar är dels de reservdelar som går åt<br />
vid oplanerade reparationer och som enligt Kennedy et al. (2001) kräver lager. Dels beror<br />
osäkerheten i efterfrågan på att HKV med kort marginal får reda på exempelvis övningar som<br />
Försvarsmakten ska delta i. Detta är något som HKV inte kan styra över då det ofta är i<br />
samarbete med andra länder. Den osäkra efterfrågan leder till att det är viktigt med förebyggande<br />
inköp och långsiktiga prognoser samt analyser kring huruvida det är troligt att liknande<br />
reparationer kommer genomföras i framtiden.<br />
Utöver en osäker efterfrågan orsakar den varierande ledtiden från leverantör reservdelsbrister.<br />
Det beror på att det inte sker en kontinuerlig produktion av reservdelarna då många av dem är<br />
specifika för <strong>Gripen</strong>. Den osäkra ledtiden beror även på att Försvarsmakten har låg prioritet hos<br />
OEM. Det uppfattas inte enbart bero på att Sveriges försvar är en liten aktör, vilket uppges av<br />
Försvarsmakten, utan även det faktum att det inte finns några avtal med OEM. Vidare finns det<br />
inte avtalat med OEM om att dessa ska planera in Försvarsmaktens framtida behov i sin<br />
produktionsplanering. Detta görs istället i samband med beställning, vilket leder till varierande<br />
ledtider beroende på om OEM har reservdelarna i lager eller om de har utrymme i sin produktion<br />
att tillverka artiklarna inom närmsta tiden. I annat fall blir ledtiderna från leverantör långa. Då<br />
reservdelar inte produceras mot lager varken hos Saab eller hos OEM är ett avtal om leveranser<br />
kritiskt för ledtiden. Det har under kartläggningen uppgetts att leveranstiderna för reservdelar inte<br />
bara är varierande utan är även långa, vilket är till följd av många aktörer och sekventiella<br />
processer. Långa ledtider tillsammans med att säkerhetslager saknas leder till att en variation i<br />
efterfrågan kan påverka slutkunden negativt.<br />
Som tidigare nämnt, sker anskaffningen av reservdelar baserat på historisk data gällande såväl<br />
efterfrågan som ledtider. Detta har påpekats av flera under kartläggningen samt att Resmat inte<br />
ser framåt för att förutsäga behov. Kartläggningen indikerar att de köper in med ett antagande<br />
om att efterfrågan är konstant utan variationer över tiden. Detta är något som ses som ett stort<br />
problem och fel inköpsstrategier vid anskaffningsprocessen är en bidragande orsak till de brister<br />
som uppstår eftersom såväl efterfrågan som ledtiderna har stora variationer. Kennedy et al.<br />
(2002) menar att det är enkelt att förutsäga efterfrågan av reservdelar för planerade underhåll och<br />
lagerhållning behöver därmed inte vara en nödvändighet. Dock medför i Försvarsmaktens fall<br />
osäkerheten i ledtiden att ett visst säkerhetslager bör hållas för att skydda materielsystemet mot<br />
brister. Det faktum att det uppstår brist på de reservdelar med ett förutsägbart behov visar att<br />
prognostiseringen är bristfällig. Beställningspunkten i systemet baseras bland annat på<br />
Wilsonformeln, vilket är felaktigt och uppfattas som oroväckande. Detta då Wilsonformeln<br />
förutsätter att efterfrågan bland annat är konstant och kontinuerlig samt att ledtiden från<br />
leverantör är konstant. Det innebär att nivån baseras på felaktiga antaganden då såväl teorin som<br />
data från intervjuerna pekar på att efterfrågan är osäker för en del av reservdelarna. Flera<br />
intervjuobjekt menar dessutom att ledtiderna från leverantör är varierande. Vid en uppgång<br />
respektive nedgång i efterfrågan ger beställningspunkten reservdelsbrist respektive<br />
överdimensionerade lager. Båda dessa alternativ leder till ökade kostnader i form av<br />
118
Analys<br />
bristkostnader och lagerföringskostnader. Den otydliga rollfördelningen i försörjningskedjan ses<br />
som en bidragande faktor till den bristfälliga prognostiseringen. Detta med anledning av att<br />
ansvarsfördelningen inte tydligt anger vem som har till uppgift att prognostisera.<br />
Som nämndes används felaktiga inköpsstrategier vid anskaffningen, men orsaken har inte kunnat<br />
kartläggas mer än att informationssystemet DELTA inte fungerar i en fluktuerande verksamhet.<br />
Det ses som bristfälligt då det som ovan nämnt är just sådana förutsättningar är för reservdelar.<br />
Att detta inte har undersökts beror på att Resmat inte i någon större utsträckning velat delta i<br />
examensarbetet. Det hade varit värdefullt att få med deras bidrag, kunskaper och åsikter i arbetet.<br />
Då anskaffningen inte ser till framtida behov kan det liknas med ett traditionellt inköp. Enligt<br />
Oskarsson (2009) är traditionella inköp kortsiktiga och varje inköp ses som ett engångsköp. Detta<br />
medför problem med tanke på att reservdelarna är kritiska för att flygplanen ska kunna flyga.<br />
Dessutom finns det krav på reservdelarna i och med luftvärdigheten, vilket gör att strukturerade<br />
inköp är extra viktiga. Därför är det väsentligt att arbeta med långsiktiga inköp som ger en<br />
kostnadseffektiv försörjning och som stödjer den övergripande strategin.<br />
Det upplevs att anskaffningen av reservdelar har förbättringspotential och strategierna vid<br />
anskaffning kan förbättras genom att anpassa dem efter reservdelarnas egenskaper. Med stöd i<br />
Kraljics inköpsmatris (Gelderman & van Weele, 2002) bör reservdelarna antingen köpas in som<br />
flaskhalsar eller som strategiska produkter. De reservdelar som har ett lägre inköpsvärde och som<br />
eventuellt inte är specifika för <strong>Gripen</strong> är ändå kritiska, då ett underhåll eller en reparation inte kan<br />
genomföras utan dessa. Dessa produkter kan klassificeras som flaskhalsar. Dock innebär<br />
flaskhalsprodukter att de har en lägre vinstpåverkan än de strategiska som är reservdelar med en<br />
hög kostnad. Enligt Kraljics inköpsmatris bör leveranserna säkras för flaskhalsprodukterna<br />
eventuellt i form av ett avtal så Försvarsmakten alltid kan vara säkra på att dessa finns i lager. Det<br />
är av stor vikt att flaskhalsprodukterna finns i lager och att det finns alternativa leverantörer att<br />
tillgå ifall den avtalade inte kan leverera. Därmed kan dessa reservdelar undvikas att bli en<br />
flaskhals för materielsystemet. Då reservdelarna även har ett lägre inköpsvärde ses det som<br />
försvarbart att lagerhålla dessa, speciellt när de innebär en risk för verksamheten.<br />
För de strategiska produkterna bör det enligt Kraljics inköpsmatris skapas djupare relationer och<br />
ett partnerskap med leverantörerna. I Försvarsmaktens fall handlar detta om dyra reservdelar som<br />
dessutom är specifika för materielsystemet. Dock medför det beslut om att Försvarsmakten alltid<br />
ska köpa in från Saab att strategin för båda produktgrupperna handlar om relationen med en och<br />
samma leverantör. Vidare köper Saab reservdelar från OEM. Vid ett partnerskap med<br />
Försvarsmakten och Saab bör avtal även vara möjliga att slutas tillsammans med Saab och OEM.<br />
Detta för att ställa högre krav på OEM, vilket är möjligt då även Saab får krav på sig från<br />
Försvarsmakten. Ett partnerskap är viktigt för de strategiska produkterna, men detta hjälper även<br />
inköpen av flaskhalsprodukterna. Dessutom är det viktigt att Försvarsmakten har förtroende för<br />
att Saab ser till att säkra leveranserna.<br />
Vidare kan stora lager hos Försvarsmakten ses som att inköpet inte står rätt till. Detta är i linje<br />
med Christopher (2005) som poängterar att när det verkliga behovet är svåra att identifiera kan<br />
det medföra att inköpen inte är i linje med efterfrågan. Det finns inte rätt verktyg för Resmat att<br />
använda för prognostisering eftersom DELTA enbart visar historiska uppgifter. Orsakerna till att<br />
det saknas verktyg för en bättre prognostisering kan vara att det inom organisationen finns en<br />
119
Kapitel 8<br />
ovilja till att använda andra informationssystem. Detta upplevs bero på att personalen är vana vid<br />
DELTA samt att det finns ett motstånd mot förändringar. Enligt kartläggningen ska det finnas<br />
information om planerade underhåll tillgänglig. Denna finns inte samlad utan det krävs att flera<br />
informationssystem används för att få en helhetsbild över framtida behov. Det har påpekats att<br />
detta inte är något som sker vid dagens anskaffning. Sandberg (2001) poängterar dock vikten av<br />
att dela med sig rätt information mellan aktörerna. Vidare anger han att prognoser är vanligaste<br />
informationen som delas mellan aktörerna. Detta uppfattats däremot inte ske i någon större<br />
utsträckning i dagens upplägg, trots att det enligt Sandberg (2001) är en relativt enkel form av<br />
information att dela med sig av.<br />
Därutöver är inte lagernivåerna i omsättningslagret dimensionerade efter verksamheten.<br />
Återanskaffningen sker till samma nivå som vid initialanskaffningen och inte efter hur mycket<br />
som beräknas gå åt inom en viss tidsperiod. Detta gör att lagernivåerna är för höga för vissa<br />
reservdelar och för låga för andra: Det medför onödiga kostnader såsom stora<br />
lagerföringskostnader för överdimensionerade lager samt bristkostnader för de reservdelar som<br />
inte köps in i tillräckliga volymer. Reservdelsbristerna leder, som tidigare nämnt, bland annat till<br />
att stopp i underhållsproduktionen. Då det är Resmat ansvar att återanskaffa dessa kan Saab inte<br />
göra annat än att vänta på leverans. Det ses som bristfälligt att Saab inte själva kan köpa in<br />
reservdelarna till underhållet av UE då de vet vad som åtgår och i vilka volymer. Dessutom ökar<br />
det risken att reservdelar köps in i fel mängd och tidpunkt när det är en organisation styr och en<br />
annan som hanterar.<br />
8.1.2 AVSAKNADEN AV INCITAMENT<br />
Försvarsmakten och Saab har båda identifierat att avsaknaden av incitament är ett stort<br />
problemområde. Exempelvis ser inte Saab något incitament att minska antalet överlämningar eller<br />
att arbeta snabbare i centralverkstäderna då de får betalt per underhållstimme. Detsamma gäller<br />
för Försvarsmakten där det inte finns ett incitament att minska kapitalbindningen för reservdelar<br />
då lagerföringen inte innebär någon extra kostnad för dem. Vidare upplevs det inte heller finnas<br />
incitament för Försvarsmaktens personal att utveckla och förbättra verksamheten. Detta på<br />
grund av att det uppfattas att medarbetare är för trygga i sina egna roller och rädda för att förlora<br />
sina jobb. Det resulterar i att medarbetare inte finner några drivkrafter att göra mer än vad som<br />
anges i arbetsuppgifterna samt att det istället kan leda till att incitament att göra fel uppstår. Detta<br />
stöds av Stock och Lambert (2001) som även de menar att funktioner ibland kan ha fel<br />
incitament.<br />
Ett vanligt exempel är inköpsfunktionen som ofta vill köpa in stora orderkvantiteter för att få ett<br />
billigare enhetspris, vilket medför att stora lager byggs upp. Även Chopra och Meindl (2004) tar<br />
upp fel incitament som ett hinder som leder till en ökad variabilitet i försörjningskedjan och att<br />
den totala lönsamheten reduceras. Författarna syftar i liknelse med Stock och Lambert (2001) att<br />
funktioner optimerar sin egen verksamhet utan hänsyn till hur resten av försörjningskedjan<br />
påverkas. Ett exempel på fel incitament är i fallet med SK 60 där flygplanen var en obegränsad<br />
resurs innan helhetsåtagandet. Brukarna använde flygplanen till det mesta och till fel skäl där<br />
hänsyn inte alls togs till kostnaden för onödiga flygningar.<br />
Fel och avsaknaden av incitament är något som ses som ett stort problem i dagens upplägg och<br />
försörjning. Vid fel incitament inser inte aktörerna vikten av att förbättra för hela kedjan och ser<br />
120
Analys<br />
endast till sin egen del. Det medför problem när nya försörjningslösningar tas fram och där<br />
rollerna och ansvar ska förändras. Detta då förbättringar och utvecklingar av verksamheten kan<br />
komma att hindras av att det uppstår motstånd bland såväl enskilda individer som organisationer<br />
som inte har ett helhetsperspektiv. Medan avsaknaden av incitament medför, som tidigare nämnt,<br />
att kreativiteten hämmas bland aktörerna då det ”lilla extra” som oftast ger positiva effekter inte<br />
är något som stöds av dagens upplägg. Vidare är incitament otroligt viktigt för att få ett<br />
välfungerande samarbete mellan aktörerna.<br />
Dessutom är incitament ett sätt att motivera den egna verksamheten och aktörerna att anstränga<br />
sig mer eftersom de anställda uppmuntras och känner sig mer delaktiga i försörjningskedjan. Det<br />
i sin tur medför att det blir lättare att förstå hur den egna verksamheten bidrar till<br />
försörjningskedjans helhet, och detta motverkar även fel incitament. Narayanan och Raman<br />
(2004) stödjer detta resonemang då de menar att det krävs monetära incitament för att få alla<br />
aktörer att bete sig och prestera på ett sätt som är bra för hela kedjan. Vidare menar de att det är<br />
viktigt att incitament ligger i linje med att risker, kostnader och belöningar delas mellan aktörerna.<br />
I dagens upplägg för <strong>Gripen</strong>systemet och även med helhetsåtagandet av SK 60 delas idag inga<br />
vinster eller kostnader. Dock med SK 60 helhetsåtagandet delas risker, vilket är något som båda<br />
parter ser positivt på. Det blir därmed viktigt att se över hur dessa faktorer kan delas mellan<br />
aktörerna i den nya försörjningslösningen för att kunna motivera och skapa incitament för att få<br />
en välfungerande försörjningskedja.<br />
Vidare pekar Narayanan och Raman (2004) på att avsaknaden av incitament oftast är orsaken för<br />
stora lager, brister, felaktiga prognoser och även sämre kundservice. Alla dessa symptom är något<br />
som kan ses i dagens försörjning. Försvarsmakten har stora lager där endast två procent omsätts<br />
kontinuerligt och där anskaffning idag inte ens baseras på prognoser utan på historisk data.<br />
Kundservicen eller tillgängligheten finns inte definierad i dagens upplägg, vilket medför att det<br />
inte finns någon uppfattning om den är för hög eller för låg eller hur det påverkar kostnaden. Allt<br />
detta pekar på hur viktigt det verkligen är att skapa incitament. För att förstå varför det inte finns<br />
incitament i dagens upplägg är det av vikt att diagnosticera orsaken.<br />
En orsak till varför det inte finns incitament kan bero på att det är bristfälliga avtal, vilket är även<br />
något som Saab tagit upp i kartläggningen. Ett bristfälligt avtal tar inte hänsyn till att motivera<br />
och skapa incitament för båda parter att göra mer än det som finns beskrivet. Trots att det har<br />
identifieras förbättringspotentialer i försörjningen och i underhållet finns det ingen orsak att<br />
förbättra och utveckla verksamheten då det inte ges någon slags belöning. Det finns inget<br />
incitament till, som tidigare nämnt, att arbeta snabbare om betalningen baseras på antalet timmar.<br />
Däremot är Saab villig att ta på sig ett större ansvar och förbereder sig inför detta genom att till<br />
exempel ha en intern målsättning att hålla en genomloppstid på 25 dagar. Trots att det i dagens<br />
avtal inte finns några incitament för Saab att hålla dessa genomloppstider arbetar de redan idag<br />
för att effektivisera sin verksamhet. Detta visar på att Saab tar egna initiativ och inser att det finns<br />
effektivare alternativa lösningar. Det här exemplet ses som ett undantagsfall då det vanligtvis inte<br />
sker utan incitament.<br />
Därmed är det viktigt att när nya avtal tas fram, se till att det finns incitament. Detta stöds av<br />
studien SK 60 eftersom såväl <strong>FMV</strong> som Saab poängterade vikten av att få med incitament i<br />
avtalen för att skapa motivation för leverantören att prestera sitt bästa. Aktörerna lyckades få ned<br />
121
Kapitel 8<br />
incitament i avtalen som ligger i linje med att båda parter vinner på affären. För Försvarsmakten<br />
får de mer flygningar och för Saab får de mer betalt ju mer Försvarsmakten flyger. Det vill säga<br />
det blir en vinna-vinna situation för båda parter. Detta är något som inte alls finns i dagens<br />
upplägg, men en styrka är då att det uppfattas att både Saab och Försvarsmakten har insett att<br />
detta är något som måste åtgärdas.<br />
8.1.3 BRISTANDE KRAVSTÄLLNING<br />
Bristande kravställning är ett problemområde som tagits upp i kartläggningen av såväl <strong>FMV</strong>,<br />
Försvarsmakten som Saab. Samtliga aktörer är överens om att kravställningen mot Saab brister.<br />
Detta är ett problemområde som aktörerna själva identifierat och betonat, vilket ses som en<br />
styrka då samtliga aktörer är medvetna om detta problem. Problemet med kravställningen ligger i<br />
att <strong>FMV</strong> och Försvarsmakten inte kan ställa krav på Saab då Resmat är inne i leverantörens kedja.<br />
<strong>FMV</strong> anser till exempel att Saab borde ansvara för att anskaffa reservdelar till underhållet av UE<br />
då de tycker att Saab känner till behovet bäst. En uppfattning är att även Saab anser att de själva<br />
kan anskaffa reservdelarna utan Resmats inblandning. En fördel när Saab anskaffar reservdelarna<br />
är att de har överblick över behovet av reservdelar som åtgår till underhållsproduktionen och<br />
därmed baseras inköpet på faktisk efterfrågan. Dock med den information som delas idag saknar<br />
Saab kunskap om framtida flygningar och underhåll kopplat till varje flygplansindivid, vilket gör<br />
det svårt att prognostisera reservdelar för underhållsproduktionen.<br />
Den bristande kravställningen kan bero på att det i dagens upplägg inte överhuvudtaget finns<br />
någon klar definition av leveransservice. Den enda uttalade definitionen som finns är<br />
tillgänglighet i form av att uppnå totalt planerade flygtimmar på årsbasis. Målet och<br />
tillgängligheten finns, som tidigare nämnt, inte nedbrutet för de resterande aktörerna, vilket gör<br />
det svårt att ställa krav. Detta då det inte finns något att mäta mot om respektive aktör eller<br />
funktion uppfyller det eller inte. Att inte ha en klar definition på leveransservice på reservdelar ses<br />
som ett stort problem. Vidare har samtliga aktörer även tagit upp att det inte händer något när<br />
leveranser inte sker i tid samt att det inte finns straffklausuler i avtalen.<br />
Aktörerna i kedjan har inte incitament till att leverera i tid mer än att behålla ett gott rykte. När<br />
leveranser inte sker i tid eller när det blir reservdelsbrister finns det alltid någon annan att skylla<br />
på. Detta går av den orsaken att det är många aktörer inblandade och då det inte finns tydliga<br />
roller och ett tydligt gränssnittsansvar finns det ingen som tar på sig ansvaret. Sandberg (2007)<br />
menar att samarbete är ett sätt att få en klarare fördelning av ansvar inom företaget och mellan<br />
aktörerna. Den bristande kravställningen som finns i dagens försörjning måste åtgärdas och för<br />
det krävs en tydligare och klarare fördelning av roller och ansvar. Vidare är även bristande<br />
kravställning och avtal en orsak till att incitament saknas (se 8.1.2).<br />
8.1.4 BRISTANDE KOMMUNIKATION<br />
Den bristande kommunikationen mellan aktörerna har nämnts ett flertal gånger under<br />
kartläggningen. Det finns flera faktorer som pekar på att informationsutbytet fungerar mindre<br />
bra. Exempelvis visar det sig att <strong>FMV</strong> ger negativ feedback till sina leverantörer och sällan någon<br />
positiv då det inte anses nödvändigt. Detta medför att det är svårt för leverantören att veta hur<br />
väl olika aktiviteter stödjer kundens önskemål. En annan faktor som pekar på bristande<br />
kommunikation är att det uppges att slutkunden inte har varit tillräckligt tydlig med att klargöra<br />
sitt behov för aktörerna. Det är många aktörer involverade och när ansvarsfördelningen är otydlig<br />
122
Analys<br />
finns det en stor risk för att det faktiska behovet omformuleras efter de olika aktörernas mål och<br />
tillslut förloras på vägen. SK 60 helhetsåtagandet har ett exempel på bristande kommunikationen.<br />
Från intervjuerna påpekades att brukarna inte framförde sina behov tillräckligt tydligt. Det<br />
medförde att förändringsarbetet tog längre tid än förväntat i och med tillägg i avtal, men även att<br />
förändringen inte förankrades ute i organisationen<br />
En annan orsak till bristande kommunikationen kan vara att kedjan inte ses som ett system där<br />
aktörerna tillsammans ska uppnå ett gemensamt mål. Det får till följd att enskilda aktörer inte<br />
inser vikten av att kommunicera för att få en så effektiv försörjningskedja som möjligt samt ser<br />
inte sig själva inte som en del i ett större sammanhang (se 8.1.8). Som tidigare nämnt, är det<br />
många inblandade aktörer och tillsammans med ett utspritt ansvar blir det svårt att veta vem som<br />
behöver vilken information. Det medför att informationen inte delas tillräckligt frekvent som<br />
vore nödvändigt, vilket drabbar kommunikationen mellan aktörerna. En trolig konsekvens av<br />
detta är att aktörerna ännu mindre integreras.<br />
Den bristande kommunikationen kan även bero på <strong>FMV</strong>:s och Försvarsmaktens syn på<br />
leverantören. Som diskuterats i avsnittet 8.1.6 ser Resamt Saab som vilken leverantör som helst<br />
och skulle helst vilja spela ut olika leverantörer mot varandra för att reducera priserna. När<br />
kunden har en sådan syn på sin leverantör blir följden att information inte anses nödvändig att<br />
dela. Det enda som delas med leverantören är vilken artikel till hur stor volym som önskas. Detta<br />
sätt att se på leverantören påverkar kommunikationen negativt. Dessutom medför det att<br />
aktörerna varken arbetar integrerat eller får förtroende för varandra, vilket får till följd att ännu<br />
mindre information delas. Studien av SK 60 stödjer detta resonemang då personliga relationer<br />
och ett stort förtroende för varandra ledde till att en ny och effektivare försörjningslösning<br />
skapades.<br />
Slutligen orsakas den bristfälliga kommunikationen av att antalet forum där en dialog och ett<br />
informationsutbyte kan ske har skurits ned för att reducera kostnaderna. Frågan är bara om det i<br />
långsiktigt minskar kostnaderna. För om inte informationen delas effektivt kan inte kedjan heller<br />
integreras eller koordineras och ett samarbete för att uppnå totalt minskade kostnader är inte<br />
möjligt. Detta visar på kortsiktigt tänkande och att avvägningar mellan olika kostnadsposter inte<br />
gjorts (se 8.1.6). Vidare tyder det på bristande förståelse för logistik och totalkostnadskonceptet<br />
och att det inte finns kunskap om hur förtroende och informationsdelning kan öka lönsamheten.<br />
Konsekvenserna av den bristande kommunikationen är att Saab sent får reda på information om<br />
behov och kedjan arbetar därför sekventiellt (se 8.1.9). Om information istället skulle finnas<br />
tillgänglig i realtid för samtliga parter skulle processer kunna utföras parallellt och ledtiderna<br />
skulle därmed kunna kortas avsevärt.<br />
8.1.5 MÅNGA ÖVERLÄMNINGAR<br />
<strong>FMV</strong> och Saab har identifierat många överlämningar som ett problemområde. Många<br />
överlämningar har att göra med att det är många aktörer inblandade i dagens försörjningskedja<br />
och där de ingår i kedjan ett flertal gånger. Detta beror på att styrning, hantering och ägande har<br />
olika gränssnitt, vilket leder till att den aktör som styr inte alltid är den som hanterar. I sin tur<br />
leder det till att det är många aktörer involverade med otydliga roller och otydligt ansvar. Det har<br />
tagits upp tidigare i bristande kravställning, men även här kan detta problem ses. Det gränssnitt<br />
för reservdelsflödet som är gemensamt för styrning, hantering och ägande är det mellan OEM<br />
123
Kapitel 8<br />
och Saab (se 6.3.3.4). Det medför att rollerna och gränssnittsansvaret är tydligt mellan dessa<br />
aktörer. För resterande flöde finns totalt sju gränssnitt, där sex motsvarar fysiska överlämningar<br />
(se Figur 6.5). För UE-kretsloppet finns totalt åtta gränssnitt för styrning och hantering varav tre<br />
är gemensamma gränssnitt och sju är vid fysiska överlämningar. Vid UE-kretsloppet är<br />
rollfördelningen och gränssnittsansvaret tydligare än för reservdelsflödet. Dessa gränssnitt är<br />
enbart de mellan de olika aktörerna, sedan sker naturligtvis även interna överlämningar. De<br />
interna överlämningarna kan bidra till otydliga roller inom företagen.<br />
Förutom otydliga roller och ansvar kan även de många överlämningarna medföra långa<br />
administrationskedjor. Detta då varje överlämning kräver administration och hantering av såväl<br />
informationsutbyte som överlämning av ansvar. Dessutom innebär den fysiska överlämningarna<br />
flera ankomstkontroller. Det leder i sin tur till långa ledtider och även högre<br />
administrationskostnader. Detta stöds av Christopher (2005) som menar att gränssnitt medför<br />
onödiga och ineffektiva processer. Exempelvis som tidigare nämnt sker extra överlämningar vid<br />
reservdelsförsörjningen till de centrala verkstäderna då Saab levererar till Resmat och Resmat<br />
därefter levererar till Saab. Även Mattson (2002) pekar på att gränssnitt medför ökade ledtider<br />
men även större resursåtgång och ökade transaktionskostnader.<br />
8.1.6 TOTALKOSTNADSBILD<br />
Ett stort problem i försörjningskedjan är avsaknaden av en heltäckande kostnadsbild för<br />
materielsystemet. Ur ett logistiskt perspektiv (se 3.1.1) är det kritiskt att inte ta hänsyn till samtliga<br />
kostnader. Om inte kostnaderna finns härledda till materielsystemet går det inte heller att besluta<br />
om vilka kostnader som bör göras något åt. Det är istället troligt att respektive enhet försöker<br />
minska sina egna kostnader utan att ta hänsyn till hur resterande påverkas. Risken finns att<br />
kostnaderna ökar någon annanstans i kedjan och att den totala kostnaden för systemet faktiskt<br />
blir större, vilket stöds av avsnitt 3.1.1. Det innebär att Försvarsmaktens önskan om att reducera<br />
kostnaderna medför svårigheter då de inte har kunskap om hur ett beslut påverkar kostnaderna.<br />
Kartläggningen har varken gett några kostnader eller någon konkret bild över relevanta<br />
kostnadsposter och kostnadsdrivare. Det uppfattas därför att organisationerna inte har kunskap<br />
om hur kostnadsbilden ser ut eller vilka kostnader som finns för kedjan. Speciellt tydligt blir det<br />
när enbart tre av de angivna kostnadsposterna är gemensamma för samtliga aktörer. Likaså skiljer<br />
sig uppfattningen om vad som är kostnadsdrivande. Svaren är till viss del vinklade efter<br />
respektive aktörs roll i försörjningskedjan; <strong>FMV</strong> fokuserar på underhåll av UE och<br />
underhållsresurser, Försvarsmakten på reservdelar och Saab på underhåll. (se 6.4.5) Detta faller<br />
sig naturligt då aktörerna bäst känner till sina egna kostnader. Problemet är dock att det tydligt<br />
visar på att det inte finns någon som har ett helhetsperspektiv vad gäller kostnaderna. En tydlig<br />
indikation på detta är att den kostnadsbild av <strong>Gripen</strong> som tagits fram hos <strong>FMV</strong> inte tar hänsyn till<br />
samtliga kostnader hos varken <strong>FMV</strong>, Försvarsmakten eller hos hela försörjningskedjan.<br />
En anledning till att kostnaderna är dolda kan bero på att det är många aktörer inblandade i<br />
dagens upplägg. Det försvårar en samlad kostnadsbild då kostnadsposterna är utspridda på flera<br />
aktörer och på olika budgetar. Vidare är ansvarsfördelningen inte tydlig, vilket resulterar i att<br />
ingen har ett helhetsperspektiv utan de olika aktörerna har i bästa fall en uppfattning om sina<br />
egna kostnader. Detta stöds av studien om Storbritannien som pekar på att kostnaderna<br />
förknippade med ett visst system eller process är utslagna på flera budgetstyrda enheter.<br />
124
Analys<br />
Resonemanget stöds även av Tyndall et al. (1998) som menar att ju enklare processer desto<br />
enklare är det att fokusera på den slutgiltiga kostnaden.<br />
Vidare visar kartläggningen visar att <strong>FMV</strong> och Försvarsmakten inte ser vissa kostnader som<br />
kostnader, vilket är oroväckande. Ett exempel är bristkostnader som uppstår av merkostnader för<br />
de aktiviteter som måste utföras till följd av bristen. Dessa beräknas inte i försörjningskedjan,<br />
vilket har bekräftats av samtliga intervjuobjekt. Detta är kritiskt då en effektivisering inte är möjlig<br />
utan en totalkostnadsbild. Samtliga kostnader måste vara kända för att kunna veta hur dessa<br />
påverkas vid en förändring. Enligt Kennedy et al. (2002) är kostnaderna som uppstår i och med<br />
reservdelsbrister stora men kan vara svåra att kvantifiera. Då en UE plockas ur en enhet för att<br />
sättas in i en annan vid brist på UE, ökar kostnaderna i form av onödigt arbete och extra<br />
reservdelar som går åt. Denna kostnad är dold då det ses som en aktivitet som teknikerna utför<br />
under sin arbetstid. Det är ett problem att detta inte ses som kostnader kopplade till brister och<br />
resulterar i att kostnaden för reservdelsbrister är okänd.<br />
En totalkostnadsbild är viktigt för att kunna göra bra val som är så kostnadseffektiva som möjligt.<br />
Detta stöds av Oskarsson et al. (2006). En annan kostnadspost som inte beräknas är lagerföring.<br />
Det har uppgetts att lagernivåerna är för höga, men då myndigheter inte ser det som bundet<br />
kapital och inte heller betalar någon riskpremie upplevs det inte vara ett stort problem. Dock<br />
anses det vara ett problem i och med att Försvarsmakten skulle kunna använda kapitalbindningen<br />
till andra investeringar. Trots att myndigheter inte betalar för lagerföringen utgör stora lager ändå<br />
en risk för exempelvis inkurans.<br />
En risk med att inte beräkna de totala kostnaderna är att det vid en förändring inte går att avgöra<br />
hur beslutet påverkar kostnaderna. Detta stöds av Oskarsson et al. (2006) då flera kostnader<br />
påverkas av ett beslut. Studien av SK 60 visar att kostnaderna minskat med 30 procent efter<br />
helhetsåtagandet, men frågan är hur tillförlitligt den siffran är med tanke på att de totala<br />
kostnaderna inte beräknas. <strong>FMV</strong> har med andra ord inget som stödjer att SK 60 affären blivit<br />
kostnadseffektivare. En fördel är dock att Försvarsmakten numera exakt vet vad materielsystemet<br />
kostar. Likaså visar studien av Storbritannien att det är viktigt att fokusera på de totala<br />
kostnaderna vid en förändring. Det ses som ett stort problem vid en förändring av rollerna och<br />
gränssnittsansvar då även flödena och kostnadsbilden blir förändrad. Därmed är det ännu en<br />
gång viktigt att beräkna de totala kostnaderna för att kunna avgöra om alternativet är lönsamt.<br />
Trots att det inte gått att analysera några siffror för den totala kostnaden kan ändå ett resonemang<br />
föras kring några av de kostnadsposter som Oskarsson et al. (2006) och Mattsson (2002) tar upp.<br />
Lagerföringskostnaden förväntas utgöra en stor kostnadspost utifrån det som kan ses i avsnitt<br />
6.4.5.1. Dock tar inte Försvarsmakten eller <strong>FMV</strong> hänsyn till lagerföringskostnader. Detta då de<br />
varken ser kapitalbindning som en kostnad eller betalar några riskpremier. Det ses som en brist i<br />
och med att lagren binder kapital som kunde utnyttjas till annat samt att det alltid innebär en risk<br />
att lagerföra produkter. Det är viktigt att förstå att det ändå är en kostnad. Trots att inte<br />
Försvarsmakten betalar för lagerföringen innebär det en kostnad någon annanstans i kedjan.<br />
Skattebetalarna är de som i slutändan betalar för exempelvis inkurans. Ett sådant tankemönster<br />
som visar på förståelse för totalkostnadskonceptet har visat sig saknas hos <strong>FMV</strong> och<br />
Försvarsmakten.<br />
125
Kapitel 8<br />
Vidare har det påpekats att underhållet av UE är en stor kostnadspost, men då <strong>FMV</strong> och<br />
Försvarsmakten inte vet vad som kostar i underhållet anses det svårt att bedöma hur relationen<br />
ser ut mellan de olika ingående kostnadsposterna. Detta då Saab fakturerar samtliga kostnader<br />
under en totalsumma. Detta innebär en viss risk då Försvarsmakten och <strong>FMV</strong> inte vet vad i<br />
underhållet som driver kostnaden. Materialkostnader anses vara en kostnadspost som det läggs<br />
allt för mycket fokus på vid inköpet. Priset prioriteras, vilket leder till att andra faktorer får ge<br />
vika för ett billigare pris. Exempelvis längre och osäkrare ledtider. Det sker som tidigare nämnt<br />
en mängd transaktioner där varje enhet lägger på ett pålägg på materialen, vilket leder till ökade<br />
materialkostnader. Trots att brister inte ses som en kostnad förväntas denna kostnad var<br />
betydande eftersom det uppges vara många reservdelsbrister som får till följd att det saknas UE,<br />
vilket löses med lån mellan enheter. Detta i sig leder till onödigt arbete i och med bristen och<br />
därmed en bristkostnad. Även förseningar leder till extra kostnader då Saab och Försvarsmakten<br />
måste lägga tid på att kontakta OEM för att snabba på leveranserna.<br />
Lagerhantering och lagerhållning har inte upplevts som någon stor kostnadspost för <strong>Gripen</strong>. En<br />
möjlig anledning är att posten till stor del är gemensam för samtliga materielsystem samt att<br />
<strong>Gripen</strong>s del av kostnaden inte härleds. Transporter sker frekvent mellan de olika lagren inom<br />
Sveriges gränser och bör därför inte vara försumbar. Dessutom sker långa transporter mellan<br />
OEM och Saab då OEM ofta är lokaliserade utomlands. Administration ses som en kostnadspost<br />
med stor besparingspotential. Detta då det som tidigare nämnt sker många överlämningar samt<br />
att processen är komplicerad. Samtliga gränssnitt måste hanteras administrativt och en<br />
orderprocess sker vid varje överlämning. Dessutom utförs, som tidigare nämnt, en mängd<br />
transaktioner mellan aktörerna samt inom Försvarsmakten, vilka även de måste administreras.<br />
Utan en helhetsbild är det inte heller troligt att <strong>FMV</strong> och Försvarsmakten gör avvägningar mellan<br />
olika kostnadsposter i syfte att minska den totala kostnaden. Oskarsson et al. (2006) påpekar att<br />
avvägningar bör göras mellan olika kostnadsposter. I dagens upplägg är det väsentligt att avväga<br />
mellan att lagerföra reservdelarna eller tillåta en brist. Detta för att ta reda på om dagens upplägg<br />
utan säkerhetslager kan göras mer kostnadseffektivt. Vid denna avvägning är viktiga faktorer att<br />
utvärdera kostnader för merarbete, kostnader för att planera om flygpass samt<br />
lagerföringskostnader i form av kapitalbindning och riskkostnader. Vidare när fokus på<br />
anskaffningen ligger på pris köps det ofta in större volymer då det kan ge mängdrabatter. Detta<br />
ger höga lagernivåer som i sig kan kosta mer än det som sparas in av mängdrabatter. Sådana<br />
avvägningar utförs inte heller i dagens försörjningsstruktur. Dessutom är det viktigt att vid<br />
bestämning av inköpsvolymer och inköpsfrekvens av reservdelar göra avvägningar mellan<br />
transport- och lagerföringskostnader. Exempelvis ger långa transportsträckor och billiga<br />
produkter en minskad total kostnad vid stora inköpsvolymer och därmed låga inköpsfrekvenser.<br />
8.1.7 SAMARBETE I FÖRSÖRJNINGSKEDJAN<br />
Samtliga aktörer i försörjningskedjan anger att samarbetet fungerar bra mellan aktörerna samt att<br />
det finns ett stort förtroende för varandra. Det är naturligtvis svårt att veta vad som definierar ett<br />
bra samarbete och vad menas med bra i detta sammanhang. Enligt Sandberg (2007) definieras<br />
samarbete som ett förhållande som består av öppenhet och förtroende där risk, belöningar och<br />
kostnader delas. Genom kartläggningen har det framkommit att risker, belöningar eller kostnader<br />
inte delas mellan aktörerna, vilket ses som ett problem då det saknas incitament (se 8.1.2). När<br />
det gäller öppenhet och förtroende mellan aktörerna finns den till en viss del, speciellt gällande<br />
126
Analys<br />
akuta problem tycks det vara full förståelse och samsyn mellan parterna för att lösa problemen<br />
tillsammans. Allt det kommersiella med kontrakt och regler läggs undan och tas itu med senare.<br />
Denna öppenhet och förtroende ger en bild av ett samarbetsförhållande åt partnerskap mellan<br />
aktörerna.<br />
Dessutom beskriver såväl <strong>FMV</strong> som Försvarsmakten att samarbetet är mer åt partnerskapshållet.<br />
Saab har dock konstaterat att förhållandet kännetecknas mer av ett leverantörs- och<br />
kundförhållande vad gäller anskaffning. Detta då Saab menar att det handlar om att vinna eller<br />
förlora affären i ren konkurrensupphandling. Vidare uppfattas det att Resmat endast ser Saab<br />
som vilken leverantör som helst och att fokus ligger på pris istället för relationer. Dock ses inte<br />
Saab som vilken leverantör som helst utan de är en betydligt viktigare leverantör än så till<br />
Försvarsmakten samt är de dessutom innehavare av MTC-intyget. Därmed borde fokus ligga på<br />
att skapa långsiktiga relationer och att få till ett djupare samarbete mellan aktörerna då det finns<br />
mycket att vinna på nära samarbeten. Detta är i linje med Mattsson (2002) som redogör för att<br />
samarbete i försörjningskedjan handlar om att fokusera på de långsiktiga relationerna. Enligt<br />
Sandberg (2007) kan samarbete innebära reducerade totalkostnader, förbättrad service och<br />
kortare ledtider. Dessa tre vinster är något som verkligen behövs i dagens försörjning. Som<br />
tidigare nämnt, är det ingen aktör som har en övergripande syn på totalkostnader och problemet<br />
med reservdelsbristerna påverkar i stor grad servicen som i dagens läge inte åtgärdas på ett<br />
korrekt sätt (se 8.1.1 och 8.1.6). Även långa ledtider är något som tagits upp i kartläggningen som<br />
ett problem och genom djupare samarbeten kan det åtgärdas.<br />
Enligt Holweg et al. (2005) handlar samarbete om att skapa ett transparent, visuellt kundmönster<br />
genom hela kedjan. I dagens upplägg finns inte detta tillgängligt genom hela kedjan. Från<br />
kartläggningen uppkom åsikter om att flottiljerna inte är tillräckligt duktiga på att framföra sina<br />
behov och det medför problem när avtal sluts då det verkliga behovet inte uppfylls. Detta<br />
kommunikationsproblem visar hur viktigt det är att det finns ett transparent, visuellt<br />
kundmönster genom hela kedjan då det ökar såväl förståelsen för kundbehovet som kännedomen<br />
om det verkliga behovet. Vidare fås även en djupare förståelse för vad som är viktigt i kedjan och<br />
vad som bör prioriteras. Exempelvis ska reservdelar som behövs för att reparera en sjuk UE vara<br />
mer kritiska än reservdelar som endast ska in för att lagras i centrallagret i Arboga.<br />
Det nämns att det sker ett informellt informationsutbyte mellan aktörerna och speciellt mellan<br />
<strong>FMV</strong> och Försvarsmakten finns all information tillgänglig och delas. Den information som Saab<br />
får är det totala antalet planerade flygtimmar per årsbasis, men hur det är kopplat till varje<br />
flygplansindivid delas inte. En uppfattning är att Saab vill arbeta effektivare i sin produktion och<br />
där de menar att då behövs det information om den framtida flygtidsplaneringen för varje<br />
flygplan då till exempel underhåll är kopplat till flygplansindivid. Därmed är den information som<br />
Saab får knutet till det som efterfrågas mot beställningspunkt och som tidigare nämnt, speglar<br />
detta inte den verkliga efterfrågan och behovet. Det blir därför svårt för Saab att exempelvis tidigt<br />
förutse och planera in behovet i sin produktion utan ett öppet informationsutbyte. Det är därmed<br />
allt viktigare att det är rätt typ av information som delas och att denna sedan utnyttjas. Sandberg<br />
(2007) poängterar vikten av att informationsdelningen ska bli lyckad innebär att informationen<br />
som delas verkligen används och implementeras av den mottagande aktören.<br />
127
Kapitel 8<br />
Ett ämne som diskuterats tidigare, är att Saab inte har ett incitament till att prognostisera och<br />
arbeta mer proaktivt för att förhindra brister. Vidare finns det inga belöningar eller andra vinster<br />
som kan fås utav ett mer proaktivt arbetssätt. Det upplevs även att Saab som leverantör endast<br />
blir behandlade som en leverantör istället för en partner till Försvarsmakten. Förståelsen för<br />
vinsterna med ett partnerskap och vikten att öppet dela på information tycks saknas hos vissa<br />
organisationer inom Försvarsmakten. Detta stöds av Mattsson (2002) som anser att en effektiv<br />
och öppet informationsutbyte är nödvändigt för att få ett fungerande samarbete.<br />
Dessutom krävs det enligt Mentzer et al. (2001) för att ens kunna implementera en effektiv SCM.<br />
Då blir frågeställningen hur en effektiv och öppet informationsutbyte ska åstadkommas i<br />
försörjningskedjan. En förutsättning för det är naturligtvis att aktörerna har en vilja av att dela<br />
med sig information och att de känner förtroende för varandra. Förtroende för den andra<br />
partnern är en av grundparametrarna för att få ett lyckat samarbete. Med SK 60 fanns det både<br />
personliga relationer och ett stort förtroende för varandra. Vidare menar Saab att avtalet skedde<br />
med öppna kort och att förtroendet har ökat efter helhetsåtagandet. Därmed är det viktigt att<br />
aktörerna har förtroende för varandra innan de ingår i relationer och samarbeten. Detta är i linje<br />
med Mattsson (2002) som menar att en förutsättning för att synkronisera och samordna flöden är<br />
att aktörerna vill dela med sig samt att det kräver oftast öppna attityder, förtroende och<br />
partnerskapsförhållande.<br />
Holweg et al. (2005) har tagit fram ett ramverk för fyra olika typer av samarbetstyper. Dagens<br />
rollfördelning och upplägg för <strong>Gripen</strong> kan identifieras med Holweg et al. (2005) Typ 0 – den<br />
traditionella försörjningskedjan (se 3.4.3.2). Författarna menar att en traditionell försörjningskedja<br />
är att varje nivå i försörjningskedjan lägger beställningar och fyller på lager utan hänsyn till hur<br />
det ser ut för aktörerna uppströms och nedströms i kedjan. Detta är i liknelse för försörjningen<br />
för <strong>Gripen</strong> där flottiljerna, Resmat, Saab och OEM lägger beställningar och det sker påfyllnader<br />
utan hänsyn till hur det ser ut. Vidare menar Holweg et al. (2005) att den enda tillgängliga<br />
informationen för leverantören är beställningsordern, vilket är något som stämmer överens med<br />
hur det fungerar i dagens upplägg. Genom att aktörerna inte vet hur det ser ut uppströms och<br />
nedströms i kedjan blir inte den faktiska efterfrågan visuell. Det medför att det är svårare för<br />
aktörerna att förstå kundbehovet och även relatera till slutanvändarna. I och med SK 60<br />
helhetsåtagandet har samarbetet mellan aktörerna ansetts förbättrats samt att leverantören nu har<br />
en närmare kontakt med brukarna. Detta medför att kundmönstret blivit mer transparent och<br />
visuellt när antalet led i kedjan minskades.<br />
Att få ett välfungerande samarbete mellan aktörerna är därför av vikt när nya<br />
försörjningslösningar tas fram. Sandberg (2007) betonar att ju mer ledningen är engagerad desto<br />
högre intensitet av samarbete samt att det ger en större positiv påverkan på försörjningskedjans<br />
prestation. Fawcett et al. (2008) håller med och menar att chefer och ledare är de som måste<br />
skapa rätt förhållande och ta bort motverkande krafter till samarbeten i försörjningskedjor. Detta<br />
är något som inte ses hos dagens upplägg då det till exempel inte finns incitament och en rädsla<br />
hos individer och organisationer för förändring. En bristande styrning från ledningens sida leder<br />
till att organisationen inte finner incitament till att förbättras och inte heller har några direkta krav<br />
på sig. Dessutom krävs det att medarbetarna får känna att de har ansvar och kan påverka sin<br />
situation för att vilja bidra och göra sitt bästa.<br />
128
Analys<br />
Det upplevs att det saknas en ledning som från en övergripande nivå styr de olika funktionerna<br />
inom Försvarsmakten för att hålla samman dem till en enhetlig organisation. Detta då det<br />
uppfattas att funktionerna drar åt olika håll och inte riktigt har kunskap om varandras<br />
verksamheter. Bristande engagemang hos ledningen kan även vara en orsak till trögheten som<br />
finns inom Försvarsmakten. Exempelvis är det helt absurt att <strong>FMV</strong> genomför en studie om<br />
effektivisering och bjuder in Resmat för att delta, men som avböjer. Flera år senare genomför<br />
Resmat samma studie utan hänsyn till att en studie redan har genomförts. Detta visar att det<br />
samarbetet inte fungerar som det ska och att det saknas förtroende mellan dessa aktörer. Det<br />
stöds av Fawcett et al. (2008) som menar att bristande förtroende är ett stort och viktigt problem.<br />
Därmed blir det allt viktigare att ledningen engagerar sig och får såväl enskilda som<br />
organisationer att inse vikten av att samarbeta och hur hela kedjan tillsammans måste arbete för<br />
att alla aktörer ska vinna.<br />
8.1.8 INTEGRATION I FÖRSÖRJNINGSKEDJAN<br />
Det är viktigt att en försörjningskedja är integrerad för att uppnå effektiva flöden och låga totala<br />
kostnader (Mattsson, 2002). Samtliga aktörer menar att försörjningskedjan inte ses som ett system<br />
utan består istället av flera delar som inte är integrerade med varandra. Såväl Richey et al. (2009)<br />
som Christopher (2005) pekar på hur viktigt det är att processerna i försörjningskedjan hanteras<br />
som ett system för att uppnå integration. Det anses positivt att problemet med integration har<br />
uppmärksammats hos samtliga aktörer. Det ger potential till att lösa frågan om samtliga aktörer<br />
till att börja med är överens om problemet. Om en kedja inte liknas vid ett system utan snarare<br />
består av enskilda enheter utförs och överlämnas aktiviteter enligt Christopher (2005) till nästa<br />
aktör i kedjan sekventiellt och utan kommunikation. Kartläggningen visar på att processer i<br />
försörjningskedjan sker sekventiellt. Till exempel flödar informationen om ett behov i steg från<br />
brukaren till OEM, vilket gör ledtiden lång innan samtliga har kunskap om ett behov.<br />
Det är viktigt att förbättra integrationen för att kunna minska de totala kostnaderna. Att varje<br />
organisation har sin egen budget leder till att enskilda funktioner endast ser till sina egna<br />
kostnader istället för att arbeta mot att bidra till systemets totala lönsamhet, vilket är i enlighet<br />
med Christopher (2005). Vidare menar Stock och Lambert (2001) att integration medför att<br />
flödet kan göras smidigare. Detta då aktörerna arbetar gemensamt för att uppnå minskade<br />
totalkostnader istället för att optimera egen vinning. Dagens upplägg ses som en orsak till att<br />
integrationen är bristande då mängden aktörer försvårar integrationen. Detta tillsammans med att<br />
ansvar är fördelat mellan olika aktörer gör att det är svårt att veta vem som ansvarar för vad.<br />
Vidare medför det till att det inte är tydligt vilken information som bör delas med vilken aktör,<br />
vilket begränsar informationsutbytet. Detta hindrar integrationen eftersom en intensiv<br />
informationsdelning är nödvändig för att integrera aktörernas verksamheter i enlighet med SCM.<br />
Det stöds av Richey et al. (2009) som menar att en viktig faktor för att lyckas med SCM är att<br />
funktioner delar information och arbetar mot gemensamma mål.<br />
Flera intervjuobjekt menar att aktörerna arbetar mot samma mål, men samtidigt ges indikationer<br />
på att målen ofta går isär. Detta hänger ihop med att varje enskild funktion skapar egna mål utan<br />
hänsyn till hur väl det egna målet överensstämmer med det övergripande målet. Det faktum att<br />
samtliga är överens om det övergripande målet att uppnå de planerade flygtimmarna tyder på att<br />
problemet eventuellt ligger i att det övergripande målet inte brutits ned för de enskilda enheterna.<br />
Det resulterar i att målet inte är hanterbart. Det är svårt ute i organisationen att veta hur det egna<br />
129
Kapitel 8<br />
arbetet ska stödja ett så övergripande mål. Det får till följd att enheterna skapar egna mål och<br />
risken är att de olika målen ute i de olika organisationerna inte går ihop eller att de till och med<br />
motverkar varandra. Det ses som ett stort problem med tanke på att integration enligt Richey et<br />
al. (2009) handlar om att separata aktörer arbetar tillsammans för att uppnå ömsesidigt<br />
accepterade resultat. Detta underlättades, enligt studien om Storbritanniens försvar, av en<br />
förändrad rollfördelning där industrin och Försvarsdepartementet skapade ett partnerskap och<br />
verksamheterna integrerades. Även studien av SK 60 visar på att mer effektiva och tydliga<br />
gränssnitt underlättar integrationen och gemensamma mål.<br />
Enligt Christopher (2005) leder alltför många gränssnitt till onödiga och ineffektiva processer,<br />
vilket kan ses i dagens rollfördelning. Istället skulle en fördelning av rollerna på färre aktörer<br />
tillsammans med en bättre ansvarsfördelning kunna leda till effektivare processer. Dessutom<br />
skulle incitament skapas till att samverka och dela information, vilket skulle leda till att enheterna<br />
ser sin del i flödet som ett bidrag till helheten. Vidare underlättar detta en syn på<br />
försörjningskedjan som ett system och även att varje enskild individ får incitament till att göra sitt<br />
bästa för att öka lönsamheten och effektiviteten för hela kedjan. Dagens bristande integration kan<br />
leda till negativa effekter som att kostnader inte är transparenta och att företagen enligt<br />
Christopher (2005) därför inte kan relatera kostnader till ett visst materielflöde. I sin tur leder det<br />
till att det inte finns någon kunskap om den verkliga kostnaden för en viss slutprodukt. Det<br />
faktum att många enbart ser till sin egen del i verksamheten ses som ett skäl till att den totala<br />
kostnaden troligtvis aldrig lyckats beräknats (se 8.1.6).<br />
8.1.9 KOORDINATION I FÖRSÖRJNINGSKEDJAN<br />
Kartläggningen visar att aktiviteterna inte är synkroniserade och den bristande koordinationen<br />
leder till stora lager för att kompensera för det osynkroniserade flödet, vilket skapar stora<br />
lagerföringskostnader. Det ses även här som en styrka att problemet uppmärksammats då det<br />
underlättar genomförandet av en åtgärd. Det har nämnts att aktiviteter delvis är synkroniserade,<br />
men vid anskaffningen går flödet inte lika smidigt och det finns förbättringspotential. Detta<br />
uppges bero på oförmågan att skapa lämpliga prognoser i DELTA. Faktorer såsom att<br />
informationen flödar sekventiellt och att en order stannar vid varje aktör innan den skickas vidare<br />
i kedjan pekar på ett osynkroniserat flöde. Detta medför att aktören efter i kedjan känner till en<br />
beställning först när den mottagit den från aktören innan. Det leder till svårigheter att förbereda<br />
sig inför en beställning, vilket ytterligare gör flödet osynkroniserat.<br />
Det är viktigt att koordinera flödena för att varje enhet inte enbart ska optimera sin egen del,<br />
vilket ökar kostnaderna (Chopra & Meindl, 2004). Flera intervjuobjekt har påpekat att varje enhet<br />
arbetar mot egna mål och strävar efter att förbättra utifrån sin egen situation utan hänsyn till hur<br />
hela försörjningskedjan påverkas. Chopra och Meindl (2004) menar att alla måste ta hänsyn till<br />
hur andra påverkas av ens agerande för att få en koordinerad kedja. Det är sådana faktorer som<br />
identifierats i <strong>Gripen</strong>s försörjningskedja. Detta leder till en bristande koordination och i slutändan<br />
till att den totala lönsamheten drabbas. Det styrks av Chopra och Meindl (2004) som också pekar<br />
på att en ytterligare orsak till osynkroniserade flöden är försenad eller störd information. Det kan<br />
ses i dagens försörjning då, som tidigare nämnt, aktörerna inte har kunskap om den faktiska<br />
efterfrågan förrän de fått en beställning. Det kan dessutom ifrågasättas hur väl orderkvantiteten i<br />
anbudsinfordran stämmer överens med det verkliga behovet med tanke på att det inte är det<br />
verkliga behovet som ligger till grund för en beställning. Chopra och Meindl (2004) poängterar att<br />
130
Analys<br />
en dold efterfrågan leder till stora variationer i orderläggningen. Studien av Storbritannien pekar<br />
även den på hur viktigt det är att ha en förståelse för framtida behov.<br />
Chopra och Meindl (2004) har identifierat lokal optimering, störningar i informationsflödet och<br />
långa ledtider som hinder för koordination, vilket är något som kan ses i dagens upplägg. Det<br />
anses kritiskt att informationsflödet innehåller störningar och att prognoser baseras på historiska<br />
order. De långa ledtiderna i försörjningen leder till en ökad variation. Detta då ett missbedömt<br />
behov medför att variationerna ökar då beställningen dessutom ska täcka en lång ledtid.<br />
Exempelvis om en tillfällig uppgång i efterfrågan ses som en trend innebär det att större<br />
kvantiteter beställs än vad det finns behov för. Felet ökar således med en längre ledtid eftersom<br />
större beställningar görs vid längre ledtider för att täcka behovet under ledtiden. Det faktum att<br />
Resmat är budgetstyrt samt att de får olika budgetar år till år leder till stora variationer i<br />
beställningarna som inte stämmer överens med variationerna i den faktiska efterfrågan.<br />
Chopra och Meindl (2004) nämner vissa åtgärder för att förbättra koordinationen, vilket i sin tur<br />
ökar lönsamheten och dämpar variationerna. De åtgärder som anses nödvändiga för <strong>Gripen</strong>s<br />
försörjningskedja är att justera mål och incitament för att kedjan ska bli väl sammanlänkad,<br />
synkroniserade aktiviteterna och uppfylla samma mål. Vidare anses planering kunna förbättras<br />
och att partnerskap bör skapas för att integrera de olika enheterna. Dessutom är det viktigt att<br />
aktörerna använder sina resurser för att tillsammans åstadkomma koordination. Förutsättningen<br />
för detta är att fokusera på kommunikation och även dela vinsterna rättvist, enligt Chopra och<br />
Meindl (2004). För att skapa koordination måste även ledningen involveras då det ofta kräver<br />
beslut som leder till förändrade roller och arbetsuppgifter, ett resonemang i linje med Chopra och<br />
Meindl (2004). Studien av SK 60 pekar på en förbättrad koordination, dock innebar<br />
helhetsåtagandet att i princip samtliga roller övergick till Saab. Vid en annorlunda<br />
rollfördelningen ses koordination som en förutsättning för att skapa ett smidigare flöde. Om de<br />
olika enheterna i dagens upplägg fortsätter att inte samarbeta leder det till att de är ovetandes om<br />
varandras arbete. Det medför att det anses vara inte troligt att förväntad effekt kan uppnås.<br />
Koordination kräver dessutom kostnadsavvägningar av olika slag (Stock & Lambert, 2001), vilket<br />
är en omöjlighet i dagsläget eftersom det, enligt tidigare, inte finns en helhetsbild över<br />
kostnaderna (se 8.1.6).<br />
8.2 ALTERNATIVA FÖRSÖRJNINGSLÖSNINGAR<br />
Ovanstående problemområden (se 8.1) som analyserats begränsar försörjningskedjans effektivitet.<br />
Orsakerna som analyserats fram ur problemområdena kan därmed utgöra angreppspunkter för<br />
var förbättring och effektivisering kan ske. Sådana angreppspunkter är onödiga överlämningar,<br />
bristande förtroende, dolda kundmönster, felaktiga inköpsstrategier vid anskaffning, avtal som<br />
inte ger ansvar, avsaknad av tydliga och gemensamma mål samt bristande integration,<br />
koordination och informationsdelning. Dessutom är en otydlig roll- och ansvarsfördelning<br />
orsaken bakom många av problemen. Dessa angreppspunkter pekar på att det krävs en större<br />
grad av integration och koordination, vilket kan åtgärdas genom enklare flöden där aktörers<br />
arbetsuppgifter och ansvar tydligt är förknippade med ett övergripande syfte.<br />
Ovannämnda angreppspunkter lägger grund för förändring av försörjningskedjan där roller och<br />
gränssnittsansvar behöver förtydligas samt processer och flöden förenklas. Med utgångspunkt i<br />
förbättringspotentialerna kan alternativa försörjningslösningar skapas för att effektivare försörja<br />
131
Kapitel 8<br />
<strong>Gripen</strong> med reservmateriel. Alternativen åtgärdar således reservdelsbrister, de många<br />
överlämningarna, den bristande kommunikationen, avsaknaden av incitament samt den bristande<br />
kravställningen. Vidare avser de nya alternativen även förbättra samarbete, integration och<br />
koordination i försörjningskedjan.<br />
I följande avsnitt tas alternativa försörjningslösningar fram som kan effektivisera dagens<br />
försörjningslösning. Inspiration för alternativa upplägg hämtas från studien om SK 60 och<br />
Storbritanniens OPS-lösningar. De alternativa försörjningslösningarna utvärderas med avseende<br />
på risker, vinster, kostnader, leveransservice och grundstenarna i SCM. Avslutningsvis<br />
sammanfattas de nya försörjningslösningarna för att lyfta fram de viktigaste aspekterna.<br />
8.2.1 ALTERNATIV 1: HELHETSÅTAGANDE FÖR<br />
UNDERHÅLLSPRODUKTIONEN<br />
Enligt Mattson (2002) handlar Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)<br />
bland annat om att arbeta gemensamt och att skapa djupare relationer. En av principerna med<br />
CPFR är att utnyttja kärnkompetensen i kedjan och där den bäst lämpade även är den som utför<br />
en aktivitet. UE underhålls idag av Saab som även är de som hanterar KL. För att Saab ska kunna<br />
ta ansvar för hela underhållsprocessen måste de få möjlighet att styra det lager som försörjer<br />
underhållet. Som tidigare nämnt, anser såväl <strong>FMV</strong> som Saab att Saab är den aktör som bäst<br />
känner till vad som åtgår vid underhållet. Därför bör också Saab vara bäst lämpad för att styra<br />
lagret. Dessutom är reservdelar till underhållsproduktionen kritiska då de utgör flaskhalsar och<br />
kan stoppa underhållsprocessen. Det medför till bristkostnader som i dagsläget inte beräknas och<br />
därför har reservdelsbrister en stor påverkan. Vidare bidrar även de långa ledtiderna till dagens<br />
brister, varav det är viktigt att se över rollfördelning och gränssnittsansvar för att få en kortare<br />
ledtid. En orsak till de långa ledtiderna är de många överlämningarna och därför bör, som tidigare<br />
nämnt, onödiga överlämningar elimineras.<br />
Då aktörerna är inne i varandras försörjningskedjor är de både kunder och leverantörer till<br />
varandra. Till exempel är Resmat kund vid återanskaffning av reservdelar medan Saab är kund vid<br />
utplock ur KL. Det ger en komplicerad bild och medför att rollfördelningen och<br />
gränssnittsansvaret mellan aktörerna blir otydlig. Idag är det exempelvis otydligt vem som<br />
ansvarar för prognostiseringen och det kan vara en orsak till att den utförs på ett felaktigt sätt.<br />
Vid anskaffning av reservdelar är prognostiseringen idag baserad endast på historisk data. Detta<br />
är ett problem som bör åtgärdas genom att prognostisera och anskaffa reservdelar efter både<br />
historisk och framtida förbrukning. Den otydliga rollfördelningen medför att ingen aktör i<br />
försörjningskedjan ansvarar för reservdelsbrister.<br />
8.2.1.1 Alternativt upplägg<br />
Det alternativa upplägget som föreslås är att Saab får ett helhetsåtagande för underhåll av UE.<br />
Helhetsåtagandet medför att Saab tar ansvar för planering och styrning av hela<br />
underhållsproduktionen från det att UE kommer in till centralverkstäderna tills det att de läggs in<br />
i CL för UE. Till skillnad från dagens upplägg innebär det att Saab direkt anskaffar reservdelarna<br />
till underhållsproduktionen. Därmed styr Saab själva KL och ansvarar för att brist inte uppstår.<br />
Figur 8.1 visar hur materielflödet ser ut i och med alternativ 1. Förändringen illustreras i form av<br />
svarta pilar och figurer, medan det som fungerar på samma sätt som i dagsläget är grått.<br />
132
Analys<br />
Vidare betyder det även att Saab dimensionerar lagernivåerna och bestämmer hur stora<br />
säkerhetslager som krävs för att hålla en viss tillgänglighet i lagret. Det är därför lämpligt att Saab<br />
tar på sig ansvaret att prognostisera kommande anskaffningar. Förutsättningen för att det ska<br />
vara möjligt är dock att Saab får tillgång till hur många timmar varje plan beräknas flyga för att<br />
kunna planera för framtida underhåll. Det förutsätter även ett gott samarbete och att<br />
Försvarsmakten är villiga att dela med sig av information. Ett sätt att arbeta med detta är genom<br />
CPFR där en princip är att prognosarbetet ska ske gemensamt. Aktörerna kan därmed<br />
tillsammans använda prognoserna för att styra verksamheten. De aktörer som bör prognostisera<br />
tillsammans med Saab är MSK Flyg, som är den som är ansvarig för flygtidsplanering samt med<br />
flottiljerna för att få reda på vilka flygplansindivider det är som ska flyga respektive pass.<br />
Det föreslås att MSK Flyg fortfarande är den som prioriterar UE mellan flottiljer och kompanier,<br />
men det är inte upp till dem att ange i vilken ordning som Saab ska genomföra underhåll.<br />
Däremot kan MSK Flyg beställa akuta underhåll för de kritiska UE till en högre kostnad, se<br />
nedan. Detta upplägg förutsätter att Saab fortfarande nyttjar Försvarsmaktens underhållsresurser<br />
såsom det ser ut idag. I avtalet är det viktigt att ta hänsyn till hur ett behov av att ersätta maskiner<br />
ska hanteras. Exempelvis skulle <strong>FMV</strong> och Saab kunna dela på kostnaden för maskiner. Detta för<br />
att Saab som leverantör inte själva ska behöva stå för kostnaden då det kan medföra att Saab inte<br />
får ut något av avtalet. Saab måste fortfarande tjäna pengar på avtalet och om dessa kostnader är<br />
alltför stora trots delade kostnader, är ett annat alternativ att det fungerar i likhet med dagens<br />
upplägg alltså att <strong>FMV</strong> står för den kostnaden. Det svårt att ta hänsyn till denna aspekt i ett<br />
helhetsåtagande då det skulle innebära att parterna måste uppskatta kostnaden för att därefter slå<br />
ut kostnaden på det antal år som avtalet gäller. Det är mer lämpligt att sådana händelser får slutas<br />
i separata avtal och att helhetsåtagandet fokuserar på det kontinuerliga underhållet.<br />
Med den nya försörjningslösningen förändras inte rollerna och ansvaret för hanteringen av<br />
underhåll utan fortfarande se ut som dagens upplägg. Däremot förändras transporterna från att<br />
idag transporteras från Saab till CL och sedan från CL slutligen till KL, till att direkt leverera till<br />
KL från Saab. Eftersom Saab har helhetsåtagande för underhållsproduktionen är det även logiskt<br />
att Saab ansvarar för transporten av reservdelar mellan Saab till KL.<br />
Leverans<br />
Figur 8.1: Materialflöde för reservdelar alt 1<br />
Leverans<br />
OEM Saab<br />
Resmat<br />
Leverans<br />
Leverans<br />
Leverans<br />
F7<br />
Flygverkstad<br />
F17<br />
Flygverkstad<br />
F21<br />
Flygverkstad<br />
Saab<br />
Centralverkstad<br />
Kompani<br />
Kompani<br />
Kompani<br />
Kompani<br />
Kompani<br />
Kompani<br />
Kompani<br />
133
Kapitel 8<br />
I dagens upplägg flödas information mellan Resmat och Saabs centralverkstad när en<br />
beställningspunkt nås eller om ett oförutsett behov uppstår. I det nya upplägget ska Saab istället<br />
internt hantera ett behov av reservdelar till underhåll. På samma sätt som i Figur 8.1 för<br />
materialflödet förändras informationsflödet då beställningar endast flödar internt inom Saab och<br />
mellan OEM och Saab. Däremot föreslås det, som tidigare nämnt, att Försvarsmakten och Saab<br />
tillsammans prognostiserar, vilket medför ett utökat informationsflöde från dagens upplägg.<br />
Gränssnitten för styrning förändras med alternativ 1 och förändringen kan ses i Figur 8.2 på så<br />
sätt att det som försvunnit är färgat grått. Gränssnittet mellan Försvarsmakten och Saab<br />
försvinner som figuren visar mellan KL och centralverkstad. Med anledning av att transport sker<br />
direkt från Saab i Tannerfors till de centrala verkstäderna uppkommer inte heller någon extra<br />
överlämning vid transporten. Därav försvinner totalt ett gränssnitt för styrning i och med<br />
alternativ 1, vilket representeras av det grå X:et.<br />
Figur 8.2: Gränssnitt för styrning av reservdelar alt 1<br />
Som Figur 8.3 visar försvinner två gränssnitt för hanteringen av transporter då överlämningen<br />
mellan CL till Försvarsmaktens transportföretag och överlämningen mellan Försvarsmaktens<br />
transportföretag och Saab försvinner i alternativ 1. Detta då Saab använder sina egna transporter<br />
för leveranser till KL. Gränssnitten där överlämningarna sker kan ses i figuren som ett X.<br />
Figur 8.3: Gränssnitt för hantering av reservdelar alt 1<br />
Ett gränssnitt för ägande elimineras med denna lösning mellan KL och centralverkstad, det vill<br />
säga mellan Försvarsmakten och Saab. Överlämningen som försvinner vid detta gränssnitt har<br />
markerats med ett grått X (se Figur 8.4).<br />
134<br />
OEM Saab<br />
OEM<br />
OEM<br />
X<br />
Kontroll<br />
Certifiering<br />
Centralverkstad<br />
OEM Saab<br />
Kontroll<br />
Certifiering<br />
X CL X X X<br />
Centralverkstad<br />
KL<br />
X<br />
X<br />
KL<br />
X<br />
X<br />
CL<br />
GL<br />
FMLOG<br />
Flygverkstad<br />
GL<br />
Saab<br />
FM<br />
X<br />
FMLOG<br />
Flygverkstad<br />
FM<br />
KF<br />
Kompaniverkstad<br />
KF<br />
Kompaniverkstad
OEM<br />
OEM<br />
X<br />
Figur 8.4: Gränssnitt för ägande av reservdelar alt 1<br />
Saab FM<br />
Kontroll<br />
Certifiering<br />
Centralverkstad<br />
X<br />
X<br />
KL<br />
Analys<br />
Med detta alternativ föreslås det att Saab får betalt av Försvarsmakten för att hålla en viss<br />
genomloppstid för UE i kretsloppet till en procentuell leveransservicenivå. Betalningen ska alltså<br />
täcka samtliga kostnader för underhåll, det vill säga för inköpta reservdelar, personal, underhåll<br />
för underhållsresurserna och lagerföringskostnader. Vidare kan det även införas viten i avtalen<br />
för att undvika att underhållet tar längre tid än nödvändigt. Som tidigare nämnt, har Saab en<br />
målsättning om att hålla en genomloppstid på 25 dagar för UE. Då det inte är reservdelsbrist är<br />
den genomsnittliga genomloppstiden i dagens upplägg 27 dagar. Det visar att Saab klarar av att<br />
hålla en betydligt lägre genomloppstid än dagens under förutsättning att det inte finns<br />
reservdelsbrister. Det finns olika alternativa sätt att avtala om leveransservice för<br />
genomloppstider antingen genom en genomsnittlig eller efter klassificering av UE.<br />
Det ena sättet innebär att det avtalas om genomsnittlig genomloppstid för samtliga UE under en<br />
viss period. Fördelen med detta sätt är att Saab kan kompensera för låga nivåer på<br />
leveransservice. Till exempel som i fallet med SK 60 där Saab ena månaden kan ha en lägre<br />
tillgänglighet än avtalat och en annan hålla en högre nivå för att uppnå tillgängligheten över<br />
perioden. Nackdelar med detta sätt är att leveransservicenivån uppfylls trots stora brister. Detta<br />
då ett medelvärde döljer de UE som inte klarar av att hålla den avtalade genomloppstiden då det<br />
kan kompenseras upp om det finns UE som tar betydligt kortare tid än andra. En stor andel<br />
förseningar kan alltså tillåtas genom att en mindre andel går igenom underhållsproduktionen på<br />
kortare än nödvändig tid. Detta kan åtgärdas med ett bivillkor om att en enskild UE har en övre<br />
gräns för genomloppstiden.<br />
Det andra sättet är att gruppera in UE efter hur komplicerat underhållet är och dela in UE efter<br />
tiden det tar att genomföra underhållet. Därmed ställs olika krav på genomloppstid för olika UE.<br />
Den positiva aspekten av detta är att problemet med att extremt långa genomloppstider döljs av<br />
kortare genomloppstider. Dessutom tar detta sätt hänsyn till förutsättningar och där alla UE inte<br />
är lika. Dock innebär det att Saab inte kan kompensera på samma sätt som i det första sättet.<br />
Dessutom kanske det inte är nödvändigt med en kortare genomloppstid om de trots allt ska in i<br />
ett lager. Oavsett ovanstående sätt att avtala om leveransservice bör det även finnas avtalat om<br />
akuta underhåll i de fall där Försvarsmakten önskar en kortare genomloppstid. För dessa akuta<br />
underhåll föreslås det även att Saab får mer betalt för att båda parter ska vinna på affären.<br />
Undantagsfall gäller för de UE som ska skickas till OEM för underhåll där andra aspekter bör tas<br />
hänsyn till.<br />
Förändringar är inte något som sker över en natt och därför är det viktigt att ta hänsyn till<br />
aspekter som kan komma att förekomma under en övergångsperiod. Den typspecifika materielen<br />
CL<br />
GL<br />
FMLOG<br />
Flygverkstad<br />
KF<br />
Kompani<br />
-verkstad<br />
135
Kapitel 8<br />
som i nuläget ligger i KL och CL bör avtalas om att slutförbrukas och när detta gjorts får Saab<br />
ansvara för fortsatt anskaffning. Den gemensamma materielen för både främre och bakre<br />
underhåll kan Saab i övergångsperioden välja att antingen köpa själva eller från Resmat. Efter<br />
övergångsperioden bör all materiel för underhållet anskaffas separat av Saab för att inte påverka<br />
Resmats anskaffning.<br />
8.2.1.2 Risker<br />
Det finns ett antal risker att ta hänsyn till vid förändringar i roller och gränssnittsansvar. Dessa<br />
risker kan vara specifika risker kopplade till det alternativa upplägget, men även mer generella<br />
risker som bland annat har med avtal att göra.<br />
En gemensam risk för både leverantören och kunden är att stordriftsfördelar i försörjningskedjan<br />
kan komma att försvinna i och med det nya upplägget. Detta då en del av den gemensamma<br />
anskaffningen av reservdelar flyttas över till industrin. Det medför till exempel att inköpsvolymer<br />
hos Resmat blir mindre. Detta ses som en relativt liten risk då den inte förväntas påverka den<br />
totala kostnaden speciellt mycket (se 8.1.6). Vidare sker anskaffningen idag inte på ett<br />
tillfredställande sätt och då överflyttningen av reservdelarna endast är en liten andel av Resmat<br />
totala verksamhet har det en liten påverkan. En annan risk som kan inträffa är att relationen<br />
mellan Resmat och Saab blir försämrad och ännu mer ansträngt än tidigare. Detta eftersom<br />
Resmat redan nu inte ser Saab som en tillfredställande leverantör. Det kan i sin tur medföra att<br />
Resmat blir ännu mer motvillig att samarbeta med Saab.<br />
En ytterligare risk är att den resterande anskaffningen av reservdelar påverkas negativt.<br />
Leverantörsrelationer är en risk som NAO (2008) tagit upp som en riskkategori där dåliga<br />
relationer mellan aktörerna kan inverka på leveransförmågan. Även i studien med SK 60 togs<br />
denna risk upp och där det rekommenderades att förebygga denna risk genom att i ett tidigt<br />
skede involvera alla berörda parter vid ett förändringsarbete. Därutöver tar NAO (2008) även<br />
upp leveransen av en lösning som en riskkategori då det finns risker med att misslycka att<br />
leverera lösningar i termer av specifikation samt inom ramar av tid och budget. Det ses även som<br />
en risk i förändringen av försörjningen till KL. Det finns en risk att övergångsperioden inte blir<br />
det som förväntas av respektive parter. Det kan som i SK 60 ta betydligt längre tid med<br />
överföringen av materiel och information. Denna risk kan åtgärdas genom att tydligt och<br />
tillsammans med alla berörda parter gå igenom och ta hänsyn till samtliga aspekter som kan<br />
påverka en leverans av en lösning.<br />
Alternativet innebär att en del av risken flyttats över till Saab, vilket medför att de får ta en större<br />
risk än tidigare. Detta eftersom Saab får ett större ansvar, men även då det ställs högre krav på<br />
dem som leverantör. Från leverantörens syn finns det en risk i att de inte klarar av att hålla<br />
genomloppstiderna när exempelvis det kommer in UE med akuta behov som går före. Det kan<br />
leda till att de resterande UE får ligga i vänteläge, vilket medför att Saab inte klarar av att leverera<br />
den avtalade servicenivån. Detta anses vara en stor risk då Försvarsmakten kan med kort<br />
framförhållning komma att delta i insatser och övningar som ställer högre krav på friska UE<br />
enheter. Dessutom när det kommer in många oplanerade UE som behöver underhåll finns det en<br />
risk med att det inte finns tillräckligt med resurser i form av reservdelar och personal. Det kan i<br />
sin tur innebära ökade kostnader för Saab som måste kompensera upp dem otillräckliga<br />
resurserna. Detta tas även upp av NAO (2008) där personal, kompetens eller otillräckliga<br />
136
Analys<br />
finansiella tillgångar saknas för att bedriva verksamheten. En ytterligare risk för Saab är om de<br />
inte får tillräckligt eller rätt typ av information från Försvarsmakten för att kunna bedriva sin<br />
verksamhet. Exempelvis är information om framtida behov och hur varje flygplan planeras flyga<br />
otroligt viktigt för att Saab ska kunna planera och prognostisera. Detta ses som en stor risk som<br />
bör förebyggas genom att proaktivt arbeta för ett ökat förtroende samt få aktörerna att vilja dela<br />
med sig av information.<br />
Det finns även risker för Försvarsmakten med det alternativa upplägget. En risk är att<br />
Försvarsmakten inte lär sig något och problemet med reservdelsbrister till UE skjuts bara över till<br />
någon annan aktör som får lösa det. Detta då problemet med en avsaknad av totalkostnadssyn<br />
för kedjan och ta hänsyn till alla kostnader samt se bristkostnader som en kostnad inte får<br />
genomslag. En annan risk som identifieras är att kompetens kan förloras när försörjningen av<br />
reservdelar till UE flyttas över till Saab. Dock ses detta som en relativt liten risk då kompetensen<br />
för inköp ändå finns kvar i och med att Resmat anskaffar för resterande underhåll och andra<br />
materielsystem. Därutöver finns det en risk att Försvarsmakten blir för beroende av Saab som<br />
leverantör för all underhåll av UE. Detta då det kan medföra konsekvenser när Saab inte lyckas<br />
leverera, men det upplevs inte vara en stor risk då både Försvarsmakten och Saab i princip är<br />
beroende av varandra. Försvarsmakten är beroende av Saab för underhåll och Saab är beroende<br />
av Försvarsmakten för att få en välfungerande underhållsproduktion.<br />
Det finns även ett antal generella risker som hänsyn bör tas till vid samtliga förändringar i<br />
upplägg. En risk med ett nytt upplägg eller åtagande är att Försvarsmakten som kund inte blir<br />
nöjd. Det kan exempelvis bero på att det faktiska behovet eller att kundmönstret inte tydligt blivit<br />
framfört och fel behov blir då avtalat. Denna risk tar NAO (2008) upp som en riskkategori där<br />
det finns en risk att kunden inte blir tillfredsställd. En annan generell risk är att Försvarsmakten<br />
inte vet hur mycket tjänsten är värd och vad som är ett rimligt pris. Risken är att Försvarsmakten<br />
får betala ett högre pris för tjänsten då de själva inte har beräknat kostnaderna för dagens<br />
upplägg. Därmed vet de inte heller hur mycket det bör kosta när Saab tar över. Detta är en risk<br />
som ses som en stor riskfaktor då även många intervjuobjekt påpekat att kostnadsberäkningar<br />
saknas idag. En närliggande risk är om Försvarsmakten inte har kunskap om hur Saabs<br />
prissättningsstruktur ser ut, vilket poängteras av Whitmore (2006). Försvarsmakten kan då, precis<br />
som ovan, inte veta huruvida priset de betalar är befogat. Dessutom leder det till ytterligare risker<br />
om Försvarsmakten inte vet vilka variabler priset grundar sig på, eftersom de inte har kunskap<br />
om hur olika faktorer påverkar priset.<br />
Vidare finns det ett antal risker med att skriva avtal som till exempel att det alternativa upplägget<br />
inte fungerar som det är avtalat om. Detta har även NAO (2008) tagit upp som risk att misslyckas<br />
leverera den överenskomna servicenivån som finns kontrakterat om. Risken är hur detta ska<br />
hanteras och om Försvarsmakten kan återta verksamheten. Denna risk är liten då det endast<br />
gäller försörjningen av reservdelar till KL. Eftersom Resmat i det nya upplägget fortfarande<br />
anskaffar borde även kompetensen finnas kvar. Dessutom finns det en risk att något missas vid<br />
tecknande av avtal. I studien med SK 60 sågs det som en stor risk där intervjuobjekten pekar på<br />
det är viktigt att förebygga genom att specificera. Exempelvis med SK 60 var det inte tillräckligt<br />
specificerat hur många flygplan som skulle stå på linjen och detta innebar en merkostnad. En risk<br />
är, som med SK 60, att merkostnader uppkommer för både <strong>FMV</strong>, Försvarsmakten och Saab när<br />
avtal måste modifieras och uppdateras. Dock innebär det inte att detta ska undvikas utan snarare<br />
137
Kapitel 8<br />
om det totalt sett förbättrar och effektiviserar verksamheten är det kanske värt att ta den<br />
merkostnaden. Ytterligare en risk är att Saabs prioriteringar inte går i linje med Försvarsmaktens,<br />
vilket kan medföra att samarbetet inte uppfyller förväntad effektivisering. Det kan leda till att<br />
kostnaderna för förändringen överstiger de kostnadsbesparingar som fås. Detta ligger i linje med<br />
Whitmores (2006) resonemang.<br />
8.2.1.3 Vinster<br />
Om aktörerna samarbetar i försörjningskedjan genom CPFR konceptet skapar aktörerna<br />
partnerskapsrelationer som underlättar förflyttning av gränssnitten. Detta då en delning av risker<br />
och belöningar mellan aktörerna motiverar varför en annan aktör ska hantera en viss aktivitet.<br />
CPFR leder även till ett ömsesidigt förtroende där Försvarsmakten kan lita på att Saab klarar sitt<br />
åtagande. Ett sådant samarbete ger enligt CPFR minskade lagernivåer, kostnadseffektivare flöden<br />
samt förbättrad kundservice.<br />
Det alternativa upplägget löser frågan med att Resmat är inne i Saabs försörjning och<br />
otydligheten som detta skapar i rollfördelning och gränssnittsansvar. Eftersom Saab har med<br />
alternativet ett helhetsåtagande för underhåll av UE kan Försvarsmakten ställa krav på Saab vad<br />
gäller exempelvis genomloppstider. Det medför att Saab har incitament att i sin tur ställa krav på<br />
OEM vid anskaffning av reservdelar då de själva måste uppfylla Försvarsmaktens krav. En<br />
tydligare roll- respektive ansvarsfördelning innebär dessutom att det finns en ansvarig för UEbrister<br />
och aktörerna kan därmed inte skylla på varandra. Detta förväntas skapa ett bättre<br />
förtroende mellan aktörerna när det finns en aktör som tydligt tar ansvar för problemen.<br />
En vinning av att minska antalet aktörer är att två överlämningar kan elimineras. Därmed är det<br />
också färre aktörer som ska ha ut en vinst på reservdelarna. När Saab direkt köper reservdelarna<br />
från OEM för underhåll istället för att sälja vidare till Resmat som i sin tur säljer till Saab,<br />
försvinner de pålägg som varje aktör måste ta ut för täcka sina kostnader. Dessutom leder färre<br />
överlämningar till mindre administrativt arbete och även en kortare kedja, vilket medför att<br />
ledtiderna kan reduceras. Att korta ledtiderna är en stor vinst då de är en orsak till långvariga<br />
reservdelsbrister. Med stöd från studien av SK 60 medför mindre antal led i kedjan till att<br />
kundmönstret också blir mer transparent och visuellt.<br />
En ytterligare vinst är att kedjan blir mer synkroniserad i och med färre överlämningar mellan<br />
aktörerna, vilket minskar risken för väntetider vid varje gränssnitt. Därutöver ger detta alternativ<br />
möjlighet till att skapa ett parallellt flöde snarare än dagens sekventiella och osynkroniserade<br />
flöde. Detta då Saab under de ovan beskrivna förutsättningarna får kännedom om framtida<br />
behov och kan i förväg lägga beställningar till OEM. Resultatet är att OEM bättre kan planera in<br />
Saabs beställning i sin produktion, vilket kortar ledtiderna och Saab hinner få hem artiklar innan<br />
brister uppstår. Det förutsätter dock att Saab har någon form av säkerhetslager för att stå emot<br />
variationer i efterfrågan och ledtiden.<br />
Om Saab lyckas med åtagandet av underhåll kan förtroendet mellan aktörerna stärkas och det<br />
leder till positiva effekter såsom ökad informationsdelning. Enligt tidigare är detta en<br />
förutsättning för att synkronisera flöden, vilket medför positiva effekter även ur den aspekten.<br />
Vidare menar Christopher (2005) att en nära relation möjliggör att båda parters expertis kan<br />
användas för gemensam vinst. Utöver detta menar han att partnerskap leder till vinster såsom<br />
minskade kostnader genom lägre lager och lägre omställningskostnader som ett resultat av bättre<br />
138
Analys<br />
integrering. Aktörerna förväntas även integreras mer vid ett samarbete i prognosarbetet, vilket<br />
stöds av Oskarsson et al. (2006) som menar att ett samarbete kring styrningen av materialflödet<br />
ökar integrationen.<br />
Frekvent informationsdelning och ett gemensamt arbete med prognostiseringen leder till att<br />
bättre prognoser tas fram, vilket skapar optimala lagernivåer. Det medför minskade kostnader i<br />
form av reducerade lagernivåer och mindre antal brister. Dessutom kommer prognostiseringen<br />
tydligt ansvaras av Saab, vilket gör att de också får stå till svars vid eventuella brister. Detta<br />
förutsätter att Försvarsmakten ändå ser det som deras uppgift att medverka till bra prognoser.<br />
Enligt CPFR leder framtagning och utnyttjandet av gemensamma prognoser till bättre relationer.<br />
Delning av relevant information såsom flygtimmar per flygplansindivid underlättar Saabs<br />
planering av sin verksamhet. Saab kan bättre förutsäga vilka UE som ska underhållas och bättre<br />
planera utifrån aspekter såsom personalbehov och ordningsföljd i underhållet. Det medför även<br />
en jämnare arbetsbelastning. Vidare pekar Mentzer et al. (2001) på att osäkerhet kan reduceras vid<br />
ett ömsesidigt informationsutbyte, vilket leder till bättre prestation i kedjan.<br />
Alternativet ger slutligen Saab incitament till att effektivisera och förbättra verksamheten,<br />
eftersom de har en fast intäkt från Försvarsmakten. Ett effektivare underhåll ger således högre<br />
marginaler för Saab. En effektivisering medför även att Saab har större möjlighet att tillfredställa<br />
akuta behov då en kortare genomloppstid än avtalat ger buffert tid. Effektiviseringen ger positiva<br />
effekter även för Försvarsmakten i form av mindre brister och långsiktigt ett behov av färre antal<br />
UE.<br />
8.2.1.4 Kostnader<br />
Som tidigare nämnt, är det viktigt att ta hänsyn till totalkostnaden för hela försörjningskedjan vid<br />
en förändring eftersom det är flera kostnader som påverkas. Därmed avser avsnittet att ta upp<br />
samtliga kostnadsposter som är relevanta för det alternativa upplägget. Följande kostnadsposter<br />
från Oskarsson et al. (2006) och Mattsson (2002) samt från kartläggningen tas upp:<br />
Lagerföring<br />
Lagerhållning/hantering<br />
Transport<br />
Administration<br />
Brist och förseningar<br />
Material<br />
Underhåll<br />
Därutöver är det även viktigt att ta hänsyn till kostnader relaterade till själva förändringen för att<br />
kunna avgöra om en förändring huruvida är lönsam.<br />
Förändring<br />
Lagerföring<br />
Såväl Christopher (2005) som Chopra och Meindl (2004) menar att lagerföringskostnaderna<br />
minskar till följd av bättre integrering och koordination. När försörjningen av reservdelar till KL<br />
flyttas över till Saab kan aktiviteter bättre synkroniseras. Alternativet ger bättre förutsättningar för<br />
1<strong>39</strong>
Kapitel 8<br />
anskaffning av reservdelar till underhållsproduktionen. Detta eftersom Saab har god kännedom<br />
om förbrukning och prognostisera tillsammans MSK Flyg kan de köpa in rätt produkt i rätt<br />
mängd. Det får till följd att lagernivåerna minskas, vilket minskar lagerföringskostnaderna. Dock<br />
innebär reservdelarnas karaktäristika att säkerhetslager bör hållas och lagerföringskostnaderna<br />
ökar i och med detta. Vidare medför färre gränssnitt att ledtiderna kan reduceras, vilket innebär<br />
lägre lagernivåer då lagret måste täcka upp för kortare ledtid.<br />
Däremot innebär lagerföringen i sig högre kostnader när Saab äger de reservdelar som köps in.<br />
Detta beror på att Försvarsmakten inte betalar någon riskpremie för lagret samtidigt som de inte<br />
har avkastningskrav som Saab har. Det medför att lagerräntan för Saabs lager är avsevärt större<br />
än för Försvarsmaktens lager. Vidare är kapitalbindning en kostnad som finns oavsett vilken<br />
aktör som äger lagret och det är av vikt att se kapitalbindning som en alternativkostnad för<br />
investeringar. Detta är inte något som Försvarsmakten tar hänsyn till, vilket leder till att Saab har<br />
incitament att hålla lägre lagernivåer. Lagerföringskostnaden för bundet kapital är ändå lika stor<br />
oavsett var i kedjan den uppkommer. Slutligen pekar Oskarsson et al. (2006) på att om den<br />
verkliga efterfrågan är känd kan osäkerheten minskas och därmed krävs mindre lager.<br />
Lagerhållning/hantering<br />
Lagerhållning och hantering av KL uppskattas inte förändras nämnvärt med detta alternativ då<br />
samma lagerlokal används. Förändringen i inflödet av reservdelar i lagret förväntas inte påverka<br />
kapaciteten varken vad gäller personal eller utrustning. Däremot försvinner kostnadsposten i CL<br />
där dessa reservdelar inte längre hanteras i form av ankomstkontroller, in- och utplock etcetera.<br />
Därmed innebär alternativet att den totala kostnaden för lagerhantering och lagerhållning<br />
minskar.<br />
Transport<br />
Alternativet innebär att transporter mellan OEM och Saab kan komma att förändras. Vid mer<br />
optimala inköp beräknas transportkostnaderna eventuellt kunna reduceras om inköpen kan<br />
samordnas bättre och transporter utnyttjas mer optimalt. Dock är detta svårt att förutsäga innan<br />
avvägningar gjorts mellan lagerförings- och transportkostnader. Däremot försvinner<br />
transporterna mellan Saab till Resmat och mellan Resmat till Saab. Det tillkommer dock<br />
transporter mellan Saab i Tannerfors, där ankomstkontroll och certifiering sker, till<br />
centralverkstäderna. Dessutom blir det färre transporter mellan flottiljerna vid lån av UE, då<br />
alternativet ger högre tillgänglighet på friska UE när reservdelsbrister försvinner. Totalt innebär<br />
detta att en minskning av transportkostnaderna.<br />
Administration<br />
Stock och Lambert (2001) menar att integration kan reducera graden av dubbelarbete i<br />
försörjningskedjan. Det dubbelarbete som finns i dagens upplägg är dubbla inköpsorganisationer<br />
i form av att både Saab och Resmat anskaffar reservdelar samt att det även sker transaktioner i<br />
KL vid utplock. I och med det föreslagna alternativet kan det dubbla inköpet försvinna då Saab<br />
själva kan beställa. De kostnader som försvinner från Försvarsmakten är bland annat<br />
beordringskostnader och kostnader för planerings- och handläggningstid. Därutöver försvinner<br />
även transaktionskostnaden för utplock från KL. Vidare innebär detta upplägg att det blir färre<br />
gränssnitt, vilket enligt Mattsson (2002) minskar såväl resursåtgång som transaktionskostnader för<br />
hantering av gränssnitten. Därmed förväntas administrationskostnaden minska totalt i kedjan.<br />
140
Analys<br />
Brist och förseningar<br />
En bättre prognostisering kan medföra mer optimala lagernivåer, vilket i sin tur leder till färre<br />
brister. Detta tillsammans med ett säkerhetslager, som i det nuvarande upplägget saknas, kan på<br />
ett bättre sätt täcka upp för brister. Med det nya upplägget skulle bristkostnaderna minska.<br />
Material<br />
Med anledning av att antalet aktörer och överlämningar minskas i försörjningen försvinner de<br />
påläggskostnader som uppstår i och med hantering mellan varje gränssnitt som elimineras.<br />
Dessutom går det åt mindre material då det inte längre förekommer lån mellan olika flygplan då<br />
friska UE är mer tillgängliga. Detta får till följd att den totala materialkostnaden kan reduceras.<br />
Underhåll<br />
Med detta upplägg kan underhållsproduktionen bättre planeras och styras, vilket medför ett<br />
jämnare flöde och arbetsbelastning. Det leder till ett lägre behov av kapacitet då variationerna kan<br />
reduceras. Enligt Chopra och Meindl (2004) gäller även det omvända; lägre variation underlättar<br />
planeringen, vilket reducerar kostnader i form av omställningar och ändringar i produktionstakt.<br />
Förändring<br />
Om alternativet genomförs kan det uppstå kostnader relaterade till dels förändringen och dels<br />
uppkommande av nya kostnadsposter. Exempel på förändringskostnader är förhandling,<br />
kontraktskrivning och personer tillsatta för förändringsarbetet. Vidare tillkommer det även nya<br />
kostnadsposter i och med det nya upplägget som relationskostnader då det förutsätter en god<br />
relation och ett stort förtroende mellan exempelvis Saab och MSK Flyg. Dessutom tillkommer<br />
kostnader i form av informationsutbyte där gemensamma prognoser medför att det krävs forum,<br />
dialoger, framtagning och utvärdering av relevant information etcetera. Vidare finns det även<br />
kulturella aspekter som kan bidra till ökade förändringskostnader. Exempelvis kan motstånd och<br />
ovilja till förändring hos individer och organisationer leda till att förändringen tar längre tid och<br />
kräver resurser för att alla berörda parter ska få en förståelse för förändringen.<br />
Sammanfattning – kostnadspåverkan<br />
I nedanstående tabell (se Tabell 8.1) presenteras hur kostnadsposterna påverkas av det föreslagna<br />
upplägget. Som det kan ses är det svårt att uttrycka sig om lagerföringskostnaden då det är alltför<br />
många variabler som spelar in. En beräkning av exakta lagerföringskostnader krävs för att avgöra<br />
om posten förväntas öka eller minska. Totalt sett förväntas den totala kostnaden minska förutsatt<br />
att förändringskostnaderna inte överstiger kostnadsminskningarna. Dock bör hänsyn tas till att en<br />
stor del av förändringskostnaderna endast är kostnader under förändringsarbetet. Därmed är det<br />
troligt att den totala kostnaden långsiktigt minskas med detta alternativ.<br />
Tabell 8.1: Relevanta kostnadsposter vid alt 1<br />
Kostnadsposter Förändring<br />
Lagerföring –<br />
Lagerhållning/Hantering <br />
Transport <br />
Administration <br />
Brist- och förseningar <br />
Material <br />
Underhåll <br />
Förändring <br />
141
Kapitel 8<br />
8.2.1.5 Leveransservice<br />
Enligt utredningens syfte får inte leveransservicen försämras av en effektivisering. Det är dock<br />
svårt att direkt avgöra om leveransservicen förväntas öka eller minska med förändringen. Detta<br />
då den inte finns definierad i försörjningskedjan. Därmed finns det inget att mäta mot för att se<br />
hur en förändring påverkar leveransservicen. Däremot kan de serviceelement som Oskarsson et<br />
al. (2006) och Mattsson (2002) identifierat användas för att generellt utvärdera hur relevanta<br />
serviceelement förväntas förbättras, försämras eller förbli opåverkade. Följande är de<br />
serviceelement som Oskarsson et al. (2006) och Mattsson (2002) tar upp:<br />
142<br />
Ledtider<br />
Leveranssäkerhet<br />
Leveranspålitlighet<br />
Information<br />
Flexibilitet/kundanpassning<br />
Ledtiderna kommer, som tidigare nämnt, sannolikt att minska vid införandet av detta alternativ<br />
till följd av bättre koordination och integration mellan aktiviteter och aktörer. De ledtider som<br />
påverkas är de för anskaffning samt genomloppstiden i underhållsproduktionen. Detta medför att<br />
serviceelementet ledtid påverkas positivt. Serviceelementet leveranssäkerhet förväntas inte<br />
påverkas då ingen förändring tagits fram som påverkar vare sig att leveranser är av rätt kvalitet,<br />
mängd eller vara. Däremot påverkas troligtvis leveranspålitlighet positivt då möjlighet till bättre<br />
kravställning skapar förutsättningar för att UE levereras i rätt tid till Försvarsmakten. Vidare<br />
anses lagertillgängligheten påverkas positivt till följd av prognostisering och bättre<br />
inköpsstrategier. Informationsutbytet förväntas även det påverkas positivt, vilket diskuterats<br />
tidigare. Slutligen behandlas inte kundanpassning och flexibilitet av förändringen.<br />
Enligt nedanstående tabell (Tabell 8.2) är det sannolikt att leveransservicen inte påverkas negativt,<br />
vilket är gör att denna alternativa försörjningslösning ligger i linje med syftet.<br />
Tabell 8.2: Relevanta serviceelement vid alt 1<br />
Serviceelement Förändring<br />
Ledtid <br />
Leveranspålitlighet <br />
Leveranssäkerhet <br />
Lagertillgänglighet <br />
Information <br />
Flexibilitet/Kundanpassning -<br />
8.2.1.6 Utvärdering av SCM<br />
Följande avsnitt avser att sammanfatta och tydliggöra hur alternativ 1 påverkar grundstenarna i<br />
SCM; samarbete, integration och koordination. Några av de aktiviteter som Mentzer et al. (2001)<br />
tar upp som viktiga SCM aktiviteter är ömsesidigt informationsutbyte, ömsesidigt risk- och<br />
vinstdelande samt partners för att bygga och behålla långsiktiga relationer. Dessa aktiviteter har<br />
enligt tidigare använts för att analysera kring samarbete i försörjningskedjan. Till skillnad från<br />
dagens upplägg förväntas informationsutbytet bli mer intensivt med den nya lösningen. Detta då<br />
det är en förutsättning för att gemensam prognostisering ska vara möjlig. Dessutom kan en<br />
lyckad gemensam prognostisering innebära att aktörerna får ökat förtroende för varandra. Det
Analys<br />
kan det leda till att parterna även delar med sig av annan information då de får en förståelse för<br />
hur informationsdelning medför större lönsamhet för samtliga inblandade parter.<br />
Nästa aktivitet Mentzer et al. (2002) tar upp är ömsesidigt risk- och vinstdelande som skapar<br />
konkurrensfördelar och som krävs för en effektiv SCM. I dagens rollfördelning står<br />
Försvarsmakten ensam för risker i försörjningskedjan. Med den nya lösningen innebär att såväl<br />
risk som vinster delas mellan aktörerna. I och med att Saab får ett helhetsåtagande för<br />
underhållsproduktionen finns det även en aktör som har det totala ansvaret för att det ska finnas<br />
friska UE tillgängliga. Saab har därmed ett större krav på sig från Försvarsmakten, vilket innebär<br />
att de har tagit en större risk då de får stå tills svars när genomloppstiden inte uppfylls.<br />
Vidare förväntas även vinsterna att delas med det nya alternativet. Försvarsmaktens vinst av<br />
alternativet är att de får en högre tillgänglighet på UE och därmed lägre bristkostnader. På sikt är<br />
en annan vinst för Försvarsmakten ett behov av färre UE, vilket fås vid hög tillgänglighet av UE.<br />
Saab vinner istället på att de får ett större åtagande och kan använda Försvarsmakten som<br />
referenskund och samtidigt ligger sådana åtaganden i linje med företagsledningen strategi. Vidare<br />
får Saab även med ett högre risktagande mer betalt, vilket är en vinst i sig. Dessutom har Saab<br />
med detta upplägg incitament till att effektivisera underhållsproduktionen då de får högre<br />
marginal. <strong>FMV</strong>, Försvarsmakten och Saab bör satsa på en djup relation med varandra då det är<br />
viktigt att ha ett nära samarbete med de närmsta aktörerna i kedjan. Dessutom är Saab i princip<br />
den enda aktör som Försvarsmakten och <strong>FMV</strong> gör affärer med vad gäller <strong>Gripen</strong> och därför ses<br />
det lämpligt med ett nära samarbete och partnerskap. En gemensam prognostisering ger inte<br />
automatiskt ett partnerskap. Däremot är det ett steg i rätt riktning för att börja bygga på ett<br />
samarbete.<br />
Som det ser ut i dag ses UE-kretsloppet mer som en funktionsorienterad verksamhet. Detta då<br />
Resmat är en funktion som anskaffar reservdelarna till KL, MSK Flyg är en annan funktion som<br />
gör åtgärdsbestämning av UE och Saabs funktion är underhåll. Det kan här ses att det inte finns<br />
ett totalansvar utan ansvaret lämnas över från funktion till funktion. När ansvaret lämnas över på<br />
detta sätt är det lätt hänt att informationen förloras på vägen och slutmålet är dolt för många i<br />
kedjan. Däremot med en definierad leveransservice i avtalet för alternativ 1 delas ett gemensamt<br />
mål på ett helt annat sätt. Integrationen förväntas förbättra i kedjan eftersom ansvaret för<br />
försörjning av reservdelar för underhållsproduktionen sker av samma aktör som underhåller.<br />
Försörjningen kan på ett tydligare sätt kopplas till underhållet och baseras på behovet av<br />
reservdelar, vilket förbättrar koordinationen och gör flödet mer processorienterad. En bättre<br />
integration fås också av att en aktör har ett totalansvar och en helhetsbild över underhållet, vilket<br />
leder till att processer kan behandlas ur ett systemperspektiv. Resonemanget stöds av Mentzer et<br />
al. (2001) som tar upp integrering av processer och gemensamt mål och kundfokus som en viktig<br />
SCM aktivitet. Med detta menar de att företag ska ha en extern integration med sina leverantörer<br />
och kunder.<br />
Mentzer et al. (2001) beskriver SCM aktiviteten samarbete som att koordinera aktiviteter och<br />
involverar korsfunktionell koordination mellan aktörerna. Gemensamma prognostiseringar med<br />
Försvarsmakten och Saab handlar om just detta. Dessutom har det nämnts att lösningen innebär<br />
att den faktiska efterfrågan blir mer synlig och försörjningskedjan mer synkroniserad.<br />
143
Kapitel 8<br />
8.2.1.7 Sammanfattning<br />
Alternativ 1 sammanfattas i nedanstående tabell (se Tabell 8.3).<br />
Tabell 8.3: Sammanfattning alt 1<br />
Alternativ 1: Helhetsåtagande för underhållsproduktionen<br />
Nya roller<br />
144<br />
Saab Saab ansvarar för hela underhållsprocessen i form av att anskaffa reservdelar själv till<br />
KL, prognostisera samt styr och äger KL.<br />
MSK Flyg och flottiljer Delar med sig av information till Saab och är med och prognostiserar.<br />
Borttagna roller<br />
Resmat Resmat anskaffar inte längre reservdelar till underhållsproduktionen.<br />
Förändrade gränssnitt<br />
Styrning Ett gränssnitt försvinner för styrning mellan centralverkstad (Saab) och KL<br />
(Försvarsmakten).<br />
Hantering Ett mindre gränssnitt mellan Saab och TPL-leverantör för inleverans till KL.<br />
Ägande Ett mindre gränssnitt mellan Saab och Försvarsmakten vid utplock ur KL.<br />
Förändrade överlämningar<br />
Fysiska En mindre överlämning; leveranser mellan Saab och Resmat samt mellan Resmat<br />
och Saab försvinner. Intern leverans mellan Saab i Tannerfors till Saabs<br />
centralverkstäder<br />
Information Två färre överlämningar; beställningar mellan Saab och Resmat samt mellan Resmat<br />
och Saab.<br />
Totalkostnad Förväntas minskas<br />
Leveransservice Förväntas åtminstone inte försämras<br />
Risker<br />
Gemensam Mindre stordriftsfördelar, försämrat samarbete mellan Saab och Resmat påverkar<br />
övrig anskaffning negativt, misslyckad leverans av lösning.<br />
Saab Generellt större risktagande, att inte kunna hålla genomloppstiderna, för få resurser<br />
medför ökade kostnader, inte tilldelas nödvändig information.<br />
Försvarsmakten Inte drar någon lärdom, förlorad kompetens, beroende av en leverantör.<br />
Generella Avtalsmässiga, förväntan uppfylls inte, Försvarsmakten har inte kunskap om<br />
tjänstens värde.<br />
Vinster Mindre överlämningar, bättre prognostisering, bättre dimensionering av lager,<br />
tydligare roller, incitament till effektivisering.<br />
SCM Intensivt informationsutbyte, ökat förtroende, risk- och vinstdelning mellan<br />
aktörerna, närmare samarbete, mer processorienterat, gemensamt mål, förbättrad<br />
integration, mer synkroniserad försörjningskedja.
Analys<br />
8.2.2 ALTERNATIV 2: HELHETSÅTAGANDE FÖR<br />
RESERVDELSANSKAFFNINGEN<br />
Det har konstaterats att dagens anskaffning inte fungerar på ett effektivt sätt. I avsnitt 8.1.7 har<br />
dagens samarbete identifierats som Typ 0 i Holwegs et al. (2005) modell för samarbetskoncept (se<br />
3.4.3.2). Vidare har Holweg et al. (2005) tagit fram ett antal faktorer som är viktiga att ta hänsyn<br />
till vid utvärdering av hur en relation bör se ut. Utifrån dessa kan det tolkas som att Saab och<br />
Försvarsmakten bör ha ett samarbete i närheten av Typ 3 – Synkroniserad försörjning (e 3.4.3.2).<br />
Att aktörerna inte riktigt uppfyller kravet för detta koncept är att efterfrågemönstret har en stor<br />
variation, vilket försvårar en synkroniserad försörjning. Däremot befinner Saab och<br />
Försvarsmakten sig nära varandra geografiskt, vilket är en faktor som anses viktig vid ett<br />
samarbete av Typ 3. Trots att de olika OEM har en stor geografisk spridning är Saab den direkta<br />
leverantören som Försvarsmakten samverkar med. Slutligen spelar produktkaraktäristik in där ett<br />
högre produktvärde förespråkar Typ 3. Typ 3 är dessutom det samarbetskoncept som är önskvärt<br />
då det, som tidigare nämnt, uppstår problem när dagens försörjning inte är synkroniserad. Totalt<br />
sett är ett samarbete så nära typ 3 som möjligt att föredra.<br />
Tyndall et al. (1998) förespråkar enkla processer och menar att många aktörer och gränssnitt<br />
minskar effektiviteten i processer. Vidare anser de att leverantören ska få större ansvar och dess<br />
kunskaper utnyttjas samt att ansvar och utförande av aktiviteter bör omfördelas och slås samman.<br />
I dagens upplägg finns dubbla anskaffningsorganisationer, då Resmat köper in från Saab och<br />
Saab i sin tur lägger samma beställning till OEM. Därmed sker dubbel anskaffning, vilket inte<br />
medför något extra värde för kunden. Dubbelarbetet som detta medför innebär dessutom<br />
onödiga kostnader i form av en extra anskaffningsprocess. Det ses som en bidragande orsak till<br />
att koordinationen är bristande. Frågan är således hur de dubbla anskaffningsprocesserna skulle<br />
kunna elimineras. Saab ansvarar för certifiering, hantering av lager, styrning och hantering av<br />
centralverkstäderna samt tillverkning av vissa reservdelar. Resmat ansvarar för anskaffningen av<br />
reservdelar där det ingår att prognostisera och leverera material i lämpliga mängder till flottiljerna,<br />
vilket är ett område som påpekats ha förbättringspotential. Att få bort anskaffningsprocessen hos<br />
Saab vore olämpligt då Saab också är tillverkare av vissa reservdelar och det skulle dessutom<br />
innebära att Resmat måste hantera alla OEM. Vidare innebär det faktum att Saab typcertifierar<br />
alla inkommande reservdelar att Saab trots allt måste vara inblandad i anskaffningen.<br />
Anskaffning och prognostisering sker, som tidigare nämnt, på ett felaktigt sätt. Enligt Oskarsson<br />
(2009b) bör det vid tekniskt komplexa produkter samt vid specialprodukter skapa ett stort<br />
samarbete och djupa relationer med sina leverantörer. Dessa karaktäriska kännetecknar<br />
reservdelarna för <strong>Gripen</strong>, varvid även det motiverar ett partnerskap. Inköpsstrategierna som<br />
används idag vore istället mer lämpliga på standardprodukter med många leverantörer. I dagens<br />
upplägg ses reservdelsbrister som ett stort problem. Med en leverantör som är ansvarig för<br />
anskaffningen kan krav lättare ställas på ledtider och tillgänglighet. Det ses också lättare att ställa<br />
krav mot en extern aktör än mot en enhet inom den egna organisationen då monetära viten kan<br />
tillämpas. Då Saab har vinstkrav på sig är det också troligare att det finns incitament till att de<br />
effektiviserar anskaffningen.<br />
Vidare finns inget visuellt kundmönster bakåt i kedjan och då beställningar sker i steg är inte<br />
processerna synkroniserade, vilket beror på den bristande kommunikationen i kedjan. Trots att<br />
Saab levererar enligt avtal får inte brukaren sitt behov tillfredställt då fel reservdelar beställs. En<br />
145
Kapitel 8<br />
följd av det osynkroniserade flödet är, som tidigare nämnt, att ledtiderna blir långa. Det får som<br />
konsekvens att när brister uppstår blir de långvariga. Slutligen ses brister i dagens lagerstyrning då<br />
det bland annat saknas en definierad leveransservice, säkerhetslager samt att<br />
lageromsättningshastigheter inte mäts. En tydlig konsekvens av den bristande lagerstyrningen ses<br />
även av att det är enbart två procent av reservdelarna som kontinuerligt omsätts. Dock beror det<br />
på att Försvarsmakten som myndighet har en annan bild på lager och kapitalbindning än ett<br />
vinstdrivande företag.<br />
8.2.2.1 Alternativt upplägg<br />
Den alternativa försörjningslösningen innebär att Saab får såväl ett större ansvar som ett större<br />
helhetsperspektiv över anskaffningen av reservdelar. I detta upplägg ansvarar Saab för styrningen<br />
av anskaffningsprocessen och ska därmed anskaffa alla reservdelar till <strong>Gripen</strong>. Den stora<br />
skillnaden mot dagens upplägg är att Resmats roll som en inköpsorganisation försvinner. Istället<br />
blir Resmat en distributör som ansvarar för påfyllnader och leveranser av reservdelar från CL, i<br />
enlighet med dagens upplägg, till såväl GL som KF på flottiljerna samt KL. Då det uppstår ett<br />
behov i något av lagren registreras detta i DELTA och en automatisk påfyllning sker precis som<br />
idag. Saknas det reservdelar i CL som finns tillgängliga på någon annan flottilj sker det på samma<br />
sätt som idag att reservdelar kan skickas mellan flottiljer. I de fall en reservdelsbrist ändå uppstår,<br />
i form av att det finns färre reservdelar än det sammanslagna behovet från flera flottiljer, är det<br />
precis som idag att MSK Flyg prioriterar vilken flottilj som ska få reservdelen. Figur 8.5 visar hur<br />
informationsflödet ser ut i alternativ 2 där de svarta figurerna visar förändringen.<br />
Figur 8.5: Informationsflöde alt 2<br />
Idag ansvarar Saab redan för hanteringen av reservdelar i CL och det är därmed lämpligt att Saab<br />
styr över lagernivåer för lagret. Dock med GL och KF hanteras dessa lager på samma sätt som i<br />
dagens upplägg. I och med Saabs nya anskaffningsroll måste Saab ha kännedom om behovet av<br />
reservdelar inom Försvarsmakten, vilket medför att prognostiseringsarbetet även ingår i deras nya<br />
roll. Med upplägget ska Saab tillsammans med MSK Flyg och flottiljerna ta fram långsiktiga och<br />
gemensamma prognoser. Genom att skapa sådana korsfunktionella grupper kan aktörerna dela<br />
information angående sin verksamhet och hur den ser ut framöver för att gemensamt skapa en<br />
bild över hur behovet i försörjningskedjan ser ut.<br />
146<br />
Prognoser<br />
Förfrågan<br />
OEM Saab<br />
Offert<br />
Beställning<br />
DELTA<br />
F7<br />
Flygverkstad<br />
F17<br />
Flygverkstad<br />
F21<br />
Flygverkstad<br />
Saab<br />
Centralverkstad<br />
Kompani<br />
Kompani<br />
Kompani<br />
Kompani<br />
Kompani<br />
Kompani<br />
Kompani
Analys<br />
Vidare är det nödvändigt att de totala flygtimmarna på årsbasis bryts ned till varje flottilj och<br />
kompani för att få fram det totala behovet av reservdelar för all underhåll. Detta då underhåll,<br />
som tidigare nämnt, är kopplat till varje flygplansindivid. De långsiktiga prognoserna bör därmed<br />
brytas ned månadsvis och veckovis för att sedan kontinuerligt revideras av både Saab och<br />
Försvarsmakten. Skillnaden mot dagens upplägg är att Saab i och med gemensamma prognoser<br />
får reda på framtida behov, vilket de även kan delge OEM.<br />
Ägandeskapet av reservdelar kan ske på två olika sätt. Det ena förslaget innebär att ägandet<br />
övergår till Försvarsmakten vid inleverans till CL, vilket är i likhet med dagens upplägg. Det andra<br />
sättet innebär att Saab slutförbrukar Försvarsmaktens reservmateriel för <strong>Gripen</strong>systemet<br />
samtidigt som ägandeskapet för nyinköpt reservmateriel ägs av Saab fram tills det att<br />
Försvarsmakten plockar ut dessa ur sina lager (CL, GL samt KF). Skillnaden är att Saab då får<br />
incitament till att hålla låga lagernivåer då de själva står för lagerföringskostnaden. Å ena sidan<br />
medför Saabs avkastningskrav att den totala lagerföringskostnaden för försörjningskedjan ökar. Å<br />
andra sidan ger kravet incitament till att effektivisera och hålla lägre lagernivåer. Denna aspekt<br />
behandlas i alternativ 1 och liknande vinster, risker etcetera kan ses om Saab övertar<br />
ägandeskapet, dock med större genomslagskraft än med alternativ 1. För att få in en annan aspekt<br />
av frågan om ägandeskap går alternativ 2 vidare med det första förslaget, det vill säga att<br />
Försvarsmakten äger reservdelarna som befinner sig i lagren. Det medför att gränssnitten för<br />
ägande inte förändras i alternativ 2. Gränssnitten för hantering förändras inte med alternativet då<br />
det är en anskaffningsprocess som elimineras och det fås ett helhetsåtagande för reservdelar.<br />
Saab nya roll ligger i att de ansvarar för att hålla en leveransservicenivå av reservdelar för hela<br />
materielsystemet. Det föreslås att Saab får betalt efter en servicenivå där det ingår betalning för<br />
själva anskaffningen samt att det tillkommer kostnader för reservdelarna de köpt in. Samtidigt<br />
föreslås införande av viten när Saab inte klarar av att hålla servicenivån. Dock är det viktigt att<br />
tillåta en viss standardavvikelse när viten ska gälla eftersom det inte medför mervärde att försöka<br />
sätta dit sin leverantör. I och med tillgänglighetskravet är det också viktigt att undvika för höga<br />
lagernivåer i CL. När Saab har krav på sig att hålla tillgängligheten för reservdelar finns det en risk<br />
att de håller en för hög lagernivå. Ett sätt att undvika detta är att sätta krav på en viss<br />
omsättningshastighet i lagret. Gränssnittet för styrning förskjuts då Saab ansvarar för anskaffning<br />
och den totala tillgänglighetsnivån i lagren. Det kan diskuteras om det bildas ett gränssnitt mellan<br />
FMLOG flygverkstäder och Saab samt mellan kompanierna och Saab för hantering vid GL<br />
respektive KF. Detta då Saab styr de totala lagernivåerna. Dock är det FMLOG flygverkstäder<br />
och kompanierna som själva bestämmer lagernivåerna i GL respektive KL samtidigt som den<br />
totala lagernivån tas fram i samarbete med Saab. Det är svårt att i en figur visa hur gränssnitten<br />
ser ut då det mer liknar partnerskap mellan aktörerna än dagens mer affärsmässiga gränssnitt.<br />
Lagernivåerna bör styras efter tillsatt servicenivå och där alternativet förespråkar för att hålla ett<br />
säkerhetslager, vilket är något som saknas i dagens upplägg. Det föreslås att ett säkerhetslager<br />
enbart finns i CL för samtliga reservdelar. Vidare föreslås det att GL och KF för respektive<br />
flottiljs behov ska styra lagernivåerna samt att de reservdelar som omsätts kontinuerligt ska<br />
lagerföras i dessa lager precis som i dagens upplägg. Till exempel kan nivån sättas efter det<br />
förväntade behovet under en begränsad tidsperiod, vilket underlättas av att det enbart tar 24<br />
timmar att fylla på GL och KF. Det påverkar dock inte Saabs tillgänglighet var reservdelarna<br />
befinner sig i lagerstrukturen, då det är den totala tillgängligheten som räknas. När aktörerna<br />
147
Kapitel 8<br />
gemensamt prognostiserar medför det att FMLOG flygverkstäder och kompanier själva kan vara<br />
med och styra sin egen verksamhet, vilket är något som ses som viktigt. Däremot ansvarar Saab<br />
ensam om att servicenivån uppfylls och de bör även ha beslutanderätt om lagernivåer. Dock<br />
poängteras det att prognostiseringen sker i samarbete för att samtliga berörda parter ska kunna<br />
vara med och påverka samt för att ta fram det verkliga behovet. Vidare är det överflödigt med tre<br />
ankomstkontroller hos såväl Saab, CL och GL. Med det alternativa upplägget tas<br />
ankomstkontroller på alla inleveranser i CL bort och istället utförs det stickprov på<br />
inleveranserna.<br />
I övergången till detta alternativ måste reservdelar knutna till <strong>Gripen</strong> identifieras i samtliga lager<br />
för att möjliggöra informationsöverföring gällande anskaffning och nuvarande lagerstruktur som<br />
lagersaldo, förbrukning, prognoser etcetera. Saab måste i denna övergångsperiod även sätta sig in<br />
i Försvarsmaktens verksamhet och se över hur det kan effektiviseras då det idag inte fungerar<br />
tillfredställande. Förändringen medför ingen överflyttning av material. En annan aspekt som<br />
hänsyn måste tas till är informationssystemen som Saab ska hantera reservdelarna i. De<br />
reservdelar som köps in kommer fortsättningsvis att hanteras av Saab i DELTA. Det medför att<br />
materialförsörjningen för <strong>Gripen</strong> i och med förändringen hanteras i ett system som inte stödjer<br />
en lämplig anskaffning. Därför måste Saab ändå använda sig av andra system och skapa sig en<br />
helhetsbild tillsammans med Försvarsmakten för att kunna prognostisera. Förutsättningen för en<br />
effektiv prognostisering är alltså att information från DELTA kan integreras med Saabs system.<br />
Denna aspekt med informationssystem är inget som kartlagts och är därför inget som till någon<br />
större grad kan utvärderas här. Däremot är det viktigt att poängtera att hänsyn måste tas till<br />
aspekten vid alternativ 2 för att hitta en lämplig och kostnadseffektiv lösning.<br />
8.2.2.2 Risker<br />
En gemensam risk som identifierats för både Försvarsmakten och Saab är att<br />
informationssystemen inte går att integrera. Detta då Saab arbetar i ett annat system än vad<br />
Resmat idag gör. Dessutom finns all information om lagersaldo, förbrukning prognostisering inte<br />
samlat idag i ett system hos Försvarsmakten. Om så vore fallet att Försvarsmaktens och Saabs<br />
system inte går att integrera leder det till att systemen inte kan hantera informationsöverföringen.<br />
Denna risk anses vara väldigt hög då det i SK 60 inte har kunnats integreras och medfört en<br />
manuell överflyttning av informationen. I studien av SK 60 poängterades det även att detta<br />
innebar stora merkostnader för båda parter. Detta är en risk som även kan tillämpas i detta<br />
upplägg då det innebär merkostnader i form av extra mantimmar för att flytta över information.<br />
En ytterligare gemensam risk är att det har kartlagts att det finns en ovilja till förändringar och<br />
motstånd hos individer och organisationer kan uppstå. Det är en risk för både Saab och<br />
Försvarsmakten delar då det kan leda till att förändringsarbetet tar längre än förväntat. Som<br />
nämnts tidigare, tar NAO (2008) upp risken med att misslyckas leverera en lösning inom ramar<br />
av tid och budget. Detta är en risk som kan inträffa i detta alternativa upplägg. Exempelvis kan<br />
informationsöverföring ta längre tid eller det blir en fördröjning av förändringsarbetet på grund<br />
av motstånd. Dessa leder till merkostnader som kan överstiga såväl budget som tidsramar.<br />
Vidare innebär det rent generellt en överföring av risk från Försvarsmakten till Saab. Detta då<br />
Saab i det nya alternativet tar ett större ansvar för anskaffning, och därmed får de även ett högre<br />
risktagande. En risk för Saab är om rätt typ av information inte kan fås ut utav Försvarsmakten.<br />
Det försvårar prognostisering för Saab och kan medföra till brister, vilket i sin tur leder till att<br />
148
Analys<br />
servicenivån inte uppfylls. Detta är en risk som Saab får då det är de som ansvarar för att hålla<br />
leveransservicenivån. En ytterligare risk är om Saab inte klarar av att hålla den avtalade<br />
servicenivån. Det kan medföra för stora merkostnader för Saab med både viten och att försöka<br />
jaga reservdelsbrister. Det finns även risk med att förlora sitt goda företagsrykte. Därutöver kan<br />
de positiva effekter som förväntas fås utav upplägget försvinna när Försvarsmakten är inne och<br />
försöker detaljstyra hur Saab ska styra verksamheten. Risken är att Saab inte kan anskaffa<br />
reservdelar som de själva vill utan att Försvarsmakten försöker styra.<br />
För Försvarsmakten finns det en risk att stordriftsfördelar försvinner i och med att<br />
anskaffningsprocessen tas bort hos Resmat. Det innebär att materielsystemet <strong>Gripen</strong> lyfts ut,<br />
vilket medför att Resmats samordningskostnader sprids ut på färre materielsystem. Att det blir<br />
mindre stordriftsfördelar beror på att Resmat då inte längre kan köpa in lika stora mängder och<br />
det blir dyrare styckpris på reservdelar. Dock sker det idag inte någon större grad samordning<br />
mellan flyg, mark och sjö. Dessutom utgör de reservdelar som är gemensamma med andra<br />
flygmaterielsystem en liten andel av volymvärdet av <strong>Gripen</strong>s reservdelar. Därmed är den en liten<br />
sannolikhet att Försvarsmakten förlorar stora stordriftsfördelar.<br />
En ytterligare risk som kan inträffa är att kompetens om förhandling, inköp etcetera försvinner<br />
från Försvarsmakten. Med tanke på att Resmat fortfarande anskaffar för andra materielsystem ses<br />
detta som en liten risk. Dock kan den tekniska kompetensen om <strong>Gripen</strong> försvinna från Resmat<br />
eftersom den kompetensen inte behövs då de inte längre kommer anskaffa. Det är stor<br />
sannolikhet att denna risk inträffar om Resmat inte längre anskaffar materielsystemet. Det finns<br />
även här en risk att Försvarsmakten blir för beroende av Saab. Eftersom Saab nu inte längre bara<br />
är en leverantör utan även tar över återanskaffningen av reservdelar till Försvarsmakten. Detta är<br />
en risk som påpekas av Tapiero och Grando (2006). I alternativet får Saab information från<br />
Försvarsmakten, men det finns en risk att Försvarsmakten inte får samma informationsmängd<br />
från Saab. Informationsövertaget ger den ena parten en större makt, men den anses vara liten då<br />
båda aktörerna är beroende av varandra för att få en fungerande försörjning.<br />
Generella risker är att kunden inte blir nöjd, att det missas något i avtalen, att Saabs prioriteringar<br />
inte stämmer överens med Försvarsmaktens eller att Försvarsmakten får det svårt att förhandla<br />
om ett rimligt pris för tjänsten då en totalkostnadsbild saknas i dagens upplägg (se 8.2.1.2). En<br />
ytterligare risk är om det är möjligt att återta verksamheten när det nya upplägget inte fungerar<br />
som förväntat. Detta är en risk som bör tas upp i avtalet om hur det ska hanteras. Det borde inte<br />
vara några svårigheter med att ta tillbaka anskaffningsprocessen till Resmat, då den kompetensen<br />
fortfarande finns kvar. Dock som nämnt tidigare förloras ju den tekniska kompetensen. Därmed<br />
bör det undersökas hur denna kompetens kan återfås eller införskaffas på annat vis.<br />
8.2.2.3 Vinster<br />
Med den förändring som alternativet medför kan en hel del vinster förväntas. Försvarsmakten<br />
har idag en bristfällig kravställning mot Saab och med en avtalad tillgänglighetsnivå kommer det<br />
bli lättare att ställa krav. Detta då det finns något att mäta leverantörens prestation gentemot. En<br />
annan vinst är att företagen delar på riskerna på ett helt annat sätt än i dagsläget. Det leder till att<br />
företagen tillsammans kan hjälpas åt för att effektivisera då båda parter tjänar på en säkrare<br />
försörjning. Ett gemensamt mål medför till ett bättre samarbete och större grad integration, vilket<br />
bidrar till en större förståelse för helheten. Dessutom får en aktör med upplägget ett<br />
149
Kapitel 8<br />
helhetsperspektiv då Saab får insyn i Försvarsmaktens verksamhet. En ökad integration mellan<br />
aktörerna leder till bättre samordning, vilket sedan kan medföra kortare ledtider. Kortare ledtider<br />
fås även av att Saab bättre kan planera sin egen verksamhet med den information de får om<br />
framtida behov. Exempelvis kan bättre avvägningar göras mellan olika kostnadsposter (se 8.1.6).<br />
Saab kan även med en bättre framförhållning tidigare ge OEM besked om ett behov för att de i<br />
sin tur kan planera sin verksamhet. Förutom detta leder alternativet till att Saab bättre kan planera<br />
sin underhållsproduktion och Försvarsmakten får en bättre tillgänglighet av friska UE (se 8.2.1).<br />
Ytterligare en faktor som minskar ledtiderna är elimineringen av onödiga överlämningar (se<br />
8.2.1). Dessutom reducerar mindre dubbelarbete förutom ledtider även kostnaderna. Hela<br />
anskaffningsprocessen hos Resmat samt den orderläggningsprocess som idag sker mellan Resmat<br />
och Saab försvinner. Ett minskat dubbelarbete medför även en mer synkroniserad kedja då det<br />
blir färre överlämningar och en enklare kedja. Detta är i linje med Tyndall et al. (1998) som menar<br />
att det blir en effektivare försörjning. Mindre variationer fås av en bättre prognostisering, vilket<br />
gör kedjan mer koordinerad och kundmönstret mer visuellt och tillgängligt bakåt i kedjan.<br />
Som tidigare nämnt, ställer detta upplägg krav på samarbete och informationsutbyte, vilket ger<br />
potential för en djupare relation och även ett större förtroende mellan aktörerna. Alternativet kan<br />
liknas vid ett Typ 3 samarbete (se 3.4.3.2), som enligt Holweg et al. (2005) ger leverantören bättre<br />
förståelse och förmåga att hantera efterfrågan. Dessutom kan samarbetet medföra en lägre<br />
osäkerhet och det i sin tur innebär att kundefterfrågan kan mötas med högre<br />
lageromsättningshastigheter och lägre lagernivåer. Om hänsyn tas till det faktiska behovet kan<br />
även det leda till reducerade lagernivåer. Därutöver leder ett avtal om att hålla en viss<br />
lageromsättningshastighet till att mer kraft läggs på att omsätta kapitalet snabbare samt fås även<br />
kunskap om lageromsättningshastigheterna.<br />
Övriga positiva effekter som kan fås av den nya försörjningslösningen är att LOU kan kringgås.<br />
Detta då anskaffningen sköts av ett privat företag som inte lyder under lagen. Det medför att vid<br />
ett eventuellt beslut om att andra leverantörer får utnyttjas behöver inte anskaffningen<br />
konkurrensutsättas, vilket sparar in på såväl ledtider som kostnader för bland annat<br />
administrering av upphandlingar. Slutligen säkerställer alternativet ett effektivt flöde bakåt i<br />
kedjan, vilket är väsentligt för <strong>Gripen</strong>s reservdelar (se 8.1.1).<br />
8.2.2.4 Kostnader<br />
I likhet med tidigare alternativ tas även här samtliga kostnadsposter upp för att se hur dessa<br />
påverkas av den alternativa försörjningslösningen.<br />
Lagerföring<br />
Alternativet medför att Saab vet kundbehovet och det ger mindre variation i efterfrågan.<br />
Tillsammans med samarbetskonceptet Typ 3 med en mer synkroniserad försörjning kan<br />
lagernivåerna sänkas. Detta genom att Saab kan prognostisera, vilket är något som inte görs idag<br />
och därmed kan rätt produkt i rätt mängd köpas in. Ovanstående stöds av Holweg et al. (2005) då<br />
Typ 3 samarbete kan ge högre lageromsättningshastigheter och lägre lagernivåer. Dessutom<br />
medför det faktum att det ska finnas krav på lageromsättningshastigheter under en viss period att<br />
även det håller nere lagernivåer. Då lagernivåerna minskas, kan även lagerföringskostnaderna<br />
150
Analys<br />
minska. Dock innebär detta upplägg att säkerhetslager ska införas för att täcka upp osäkerheter,<br />
vilket saknas idag. Det leder till en högre lagerföringskostnad. Dessa variabler är för många för att<br />
kunna peka ut om den totala lagerföringskostnaden i kedjan ökar eller minskar med alternativet.<br />
Lagerhållning/hantering<br />
Kostnaden för lagerhållning och hantering av Cl minskar då ankomstkontrollen på alla<br />
inleveranser försvinner och det endast sker stickprover. Dock uppskattas inte denna post<br />
förändras nämntvärt.<br />
Transport<br />
Det nya upplägget leder till ett jämnare flöde, vilket medför att transporter bättre kan samordnas.<br />
Det blir exempelvis färre akuttransporter mellan CL och GL och även färre transporter vad gäller<br />
reservdelar och UE som skickas mellan flottiljerna. Detta då lagernivåer styrs efter det verkliga<br />
behovet och prognoserna föreslås gå igenom såväl månadsvis som veckovis för att revidera det<br />
faktiska behovet. Vidare förväntas det bli mindre expressleveranser vid exempelvis brister, vilket<br />
medför mindre transportkostnader då expressleveranser är dyrare. Ovanstående pekar på att<br />
transportkostnaden minskar med det nya upplägget.<br />
Administration<br />
Det nya upplägget medför att Saab ansvarar för försörjningen och en anskaffningsprocess<br />
försvinner. I dagens upplägg sker dubbla anskaffningsprocesser då såväl Saab som Resmat<br />
anskaffar reservdelar. Detta innebär att administrationskostnaden minskar då dubbelarbetet med<br />
beordringar, planerings- och handläggningstid reduceras.<br />
Brist och förseningar<br />
Det blir mindre brister genom bättre prognostisering och bättre kunskap om det faktiska<br />
behovet. Även införandet av säkerhetslager medför till mindre brister då lagret kan täcka upp för<br />
osäkerheter. Vidare får Saab ett större helhetsperspektiv, vilket även det leder till att det blir färre<br />
brister. Detta då Saab får möjlighet att planera sin produktion bättre och att det nu finns en aktör<br />
som ansvarar för reservdelsbrister. Dessutom är det ett faktum att det blir mindre bristkostnader i<br />
och med att dubbelarbetet med lån mellan flygplan att plocka in och ut UE för att täcka upp för<br />
sjuka UE försvinner. Ovanstående visar att bristkostnader totalt sett minskar med denna lösning.<br />
Material<br />
Då antalet aktörer minskas i försörjningen försvinner pålägg på reservdelspriset, det vill säga<br />
påläggskostnader för Resmats administration. Vidare behövs det även mindre material för de<br />
reservdelar som åtgår vid lån mellan flygplansenheter då dessa minskas. Detta innebär att den<br />
totala materialkostnaden i försörjningskedjan minskar.<br />
Underhåll<br />
I och med att Saab får bättre kunskap om framtida behov som dessutom är kopplat till<br />
flygplansindivid kan de bättre planera sin underhållsproduktion för UE. Det gemensamma<br />
prognostiseringsarbetet medför att det blir ett jämnare flöde och arbetsbelastning, vilket leder till<br />
minskade underhållskostnader på grund av omställningar och ändringar i produktionstakt.<br />
151
Kapitel 8<br />
Förändring<br />
Kostnaden för förändring är i likhet förra alternativet (se 8.2.1). De förändringskostnader som<br />
uppstår i och med förändringen är, som tidigare nämnt, förhandling, kontraktsskrivning och<br />
personer tillsatta för förändringsarbetet. Vidare tillkommer det nya kostnadsposter som även<br />
behövs efter förändringen som relationsbyggande mellan Saab och flottilj, informationsutbyte<br />
samt kulturella aspekter.<br />
Sammanfattning – kostnadspåverkan<br />
I nedanstående tabell (Tabell 8.4) ses hur kostnadsposterna påverkas av det föreslagna upplägget.<br />
Även i likhet med förra alternativet är det svårt att uppskatta om lagerföringsposten förändras<br />
positivt eller negativt då alltför många variabler spelar in. Som det kan ses i nedanstående tabell<br />
upplevs den totala kostnaderna i försörjningskedjan minska om förändringskostnaden inte<br />
överstiger kostnadsminskningarna. Vidare ska hänsyn tas till att en stor del av<br />
förändringskostnaderna endast är en engångskostnad. Över en längre period minskar troligtvis<br />
den totala kostnaden med detta nya upplägg.<br />
152<br />
Tabell 8.4: Relevanta kostnadsposter vid alt 2<br />
Kostnadsposter Förändring<br />
Lagerföring –<br />
Lagerhållning/Hantering <br />
Transport <br />
Administration <br />
Brist- och förseningar <br />
Material <br />
Underhåll <br />
Förändring <br />
8.2.2.5 Leveransservice<br />
På samma sätt som i föregående alternativ utvärderas denna lösning utifrån de<br />
leveransserviceelement som är relevanta för upplägget, vilka är desamma som i alternativ 1.<br />
På motsvarande sätt som i förra alternativet minskar ledtiderna då antalet överlämningar minskar<br />
samt att en anskaffningsprocess elimineras. Därutöver kan ledtiderna från OEM minska då<br />
samarbetet leder till bättre prognoser och bättre framförhållning. Därmed underlättas planering<br />
och ett smidigare flöde kan fås. Därutöver kan genomloppstiderna även i underhållsproduktionen<br />
reduceras med minskade reservdelsbrister samt en bättre planering. Dessutom leder högre krav<br />
till reducerade och mindre osäkra ledtider från OEM och Saab för såväl reservdelar som UE.<br />
Leveranspålitligheten förväntas förbättra då kortare ledtider medför mindre osäkerhet medan<br />
leveranssäkerheten inte förväntas att påverkas. Vidare är det sannolikt att lagertillgängligheten<br />
ökar på grund av bättre prognoser, mindre osäkerhet i ledtider och ett större helhetsperspektiv<br />
som leder till att rätt produkter finns i lager. Bättre informationsflöde och smidigare försörjning<br />
medför att lagret även fylls på i tid. Slutligen leder en bättre framförhållning hos Saab och OEM<br />
till högre grad av flexibilitet. Detta i sig medför att akuta behov kan hanteras bättre. Inte heller<br />
detta alternativ påverkas leveransservicen negativt, snarare förväntas den bli bättre (se Tabell 8.5)
Tabell 8.5: Relevanta serviceelement vid alt 2<br />
Serviceelement Förändring<br />
Ledtid <br />
Leveranspålitlighet <br />
Leveranssäkerhet <br />
Lagertillgänglighet <br />
Information <br />
Flexibilitet/Kundanpassning -<br />
Analys<br />
8.2.2.6 Utvärdering av SCM aktiviteter<br />
På samma sätt som i alternativ 1 utvärderas här lösningen utifrån samarbete, integration och<br />
koordination i form av Mentzers et al. (2001) SCM aktiviteter.<br />
Alternativ 2 förutsätter en hög grad av informationsutbyte mellan aktörerna om Saab ska ha<br />
möjlighet att på ett lämpligt sätt prognostisera efterfrågan av reservdelar. Saab måste få tillgång<br />
till nödvändig information kopplad till anskaffning. Då lösningen kräver ett informationsutbyte<br />
till större grad än i dagens upplägg förväntas samarbete kunna påverkas positivt. Det omvända<br />
gäller även eftersom det gäller att aktörerna har förtroende för varandra för att de ska vara villiga<br />
att delge varandra information. Därmed för att lösningen ska få förväntad effekt krävs det att<br />
parterna samarbetar.<br />
Aktörerna delar på riskerna genom att Saab tar på sig ett större ansvar för reservdelsförsörjningen<br />
och får därmed ett större risktagande (se 8.2.2.2). Vinster delas inte i form av att monetära<br />
besparingar sinsemellan utan vinstdelande handlar här mer om att båda parter vinner på affären<br />
Saab får dels mer betalt för det ökande risktagandet och dels får de insyn i Försvarsmaktens<br />
verksamhet och kan därmed planera sin egen produktion effektivare. Försvarsmakten kan i och<br />
med alternativet ställa krav och får därmed även en högre tillgänglighet på reservdelar. En annan<br />
vinst för båda är att aktörerna kommer närmare varandra och en form av partnerskap kan bildas.<br />
Integrationen mellan aktörerna ökar avsevärt i och med detta upplägg då Saabs verksamhet och<br />
Försvarsmaktens samverkar i likhet med en process. Beställningarna läggs idag<br />
funktionsorienterat när de skickas vidare till nästa funktion utan kommunikation. Med alternativ<br />
2 kan ett mer integrerat flöde fås då Saab ansvarar för hela anskaffningsprocessen från OEM till<br />
CL, vilket ger Saab en större helhetsbild. Det i sin tur underlättar ett mer processorienterat flöde.<br />
Även ett gemensamt mål och kundfokus fås i denna lösning då en definierad leveransservice gör<br />
att ett gemensamt mål är tydligt.<br />
I dagens försörjning är inte kedjan koordinerad då anskaffningen sker i steg och det faktiska<br />
behovet fördröjs på grund av att aktörerna får information om ett behov först vid en beställning.<br />
Då en order-och-leveransprocess försvinner när Saab ansvarar för all reservdelsanskaffning blir<br />
flödet synkroniserat. Vid gemensamma prognoser och när anskaffning sker i enlighet med<br />
förbrukning av reservdelar fås ett mer koordinerat flöde.<br />
153
Kapitel 8<br />
8.2.2.7 Sammanfattning<br />
Alternativ 2 sammanfattas i nedanstående tabell (se Tabell 8.6).<br />
Tabell 8.6: Sammanfattning alt 2<br />
Alternativ 2: Helhetsåtagande för reservdelsanskaffningen<br />
Nya roller<br />
154<br />
Saab Ansvarar för anskaffning, prognostisering, lagerstyrning av alla reservdelar till<br />
<strong>Gripen</strong> samt även för transporter mellan Saab och CL samt Saab och KL.<br />
MSK Flyg och flottiljer Delar med sig av information till Saab och är med och prognostiserar.<br />
Borttagna roller<br />
Resmat Anskaffar inte längre reservdelar till <strong>Gripen</strong> utan fungerar som en distributör och<br />
sköter den fysiska försörjningen till GL.<br />
Förändrade gränssnitt<br />
Styrning Gränssnittet mellan Försvarsmakten och Saab förskjuts om Saab ansvarar för<br />
lagertillgängligheten och anskaffningen av reservdelar. Dessutom ingår aktörerna i<br />
en form av partnerskap i och med gemensamma prognostiseringar.<br />
Hantering Opåverkad<br />
Ägande Opåverkad<br />
Förändrade överlämningar<br />
Fysiska Opåverkad<br />
Information Två färre överlämningar; beställningar mellan Saab och Resmat samt mellan<br />
Resmat och Saabs centralverkstad.<br />
Totalkostnad Förväntas minskas<br />
Leveransservice Förväntas åtminstone inte försämras<br />
Risker<br />
Gemensam Inte integrerbart informationssystem, motstånd hos individer och organisationer,<br />
misslyckad leverans av lösning.<br />
Saab Generellt större risktagande, att inte klara av att hålla servicenivån,<br />
Försvarsmakten detaljstyr, inte tilldelas nödvändig information.<br />
Försvarsmakten Stordriftsfördelar försvinner, förlorad kompetens, beroende av en leverantör.<br />
Generella Avtalsmässiga, förväntan uppfylls inte, Försvarsmakten har inte kunskap om<br />
tjänstens värde.<br />
Vinster Bättre kravställning, helhetsperspektiv över anskaffning, möjlighet att göra<br />
kostnadsavvägningar, kortare ledtider, mindre överlämningar och dubbelarbete,<br />
kan kringgå LOU<br />
SCM Förbättrat samarbete, vinst- och riskdelande mellan aktörerna, intensivt<br />
informationsutbyte, mer integrerat och effektivt flöde, tydligt gemensamt mål,<br />
synkroniserat flöde.
Analys<br />
8.2.3 ÖVRIGA ÅTGÄRDER<br />
I detta avsnitt presenteras två mindre åtgärder för att förbättra dagens upplägg genom dels<br />
direktleveranser och dels gemensam prognostisering.<br />
8.2.3.1 Direktleveranser<br />
Som tidigare nämnt, sker många överlämningar i dagsläget och ett alternativ som skulle åtgärda<br />
detta är direktleveranser av olika slag. Ett förslag är att Saab skulle ansvara för direktleveranser<br />
mellan OEM och CL. Det skulle innebära att överlämningarna mellan OEM och Saab samt<br />
mellan Saab och CL skulle reduceras till enbart en överlämning. Varje överlämning innebär någon<br />
form av mottagning och avlämning som kräver resurser. Detta arbete skulle därför kunna<br />
minskas i och med ett sådant upplägg. I dagens upplägg sker tre ankomstkontroller och en<br />
direktleverans skulle innebära att en av dessa eliminerades. Det leder i sin tur till mindre<br />
administrativt arbete och hantering då ankomstkontroller inte längre utförs hos exempelvis Saab.<br />
Alternativet förutsätter dock att det är möjligt att göra den ankomstkontroll och certifiering som i<br />
nuläget görs hos Saab i CL. Faktorer som påverkar detta är om den utrustning som används vid<br />
tester och kontroller kan flyttas till CL. Själva personalfrågan och hanteringen av det i CL ses inte<br />
som någon större förändring då det redan i dagsläget är Saab personal som hanterar lagret. Det<br />
handlar mer om att personalen måste ha rätt kompetens och utbildning.<br />
En positiv effekt som skulle kunna fås utav detta upplägg är att leveranserna av <strong>Gripen</strong>s<br />
reservmateriel blir mer prioriterade. Med dagens upplägg där Saab inte får viten när de levererar<br />
för sent faller det sig naturligt att kunder som ställer krav prioriteras före. Däremot om<br />
leveranserna direkt kommer till CL kan de inte bli bortprioriterade på samma sätt. Vidare är det<br />
lättare att prioritera mellan olika reservdelsleveranser när de finns i CL. Till exempel vid en brist<br />
kan en sådan leverans certifieras först för att sedan direkt skickas vidare dit bristen uppstått. En<br />
positiv effekt är som tidigare nämnt att överlämningarna minskar, vilket innebär minskade<br />
kostnader. Direktleveranser innebär fler inleveranser för CL som i dagens upplägg kan samordnas<br />
hos Saab. Dock innebär det samma antal inleveranser som idag, men att det istället sker i CL än<br />
hos Saab.<br />
Ett annat upplägg för direktleveranser tas upp i alternativ 1, där de reservdelar som ska till de<br />
centrala verkstäderna inte går via CL utan levereras direkt från Saab till KL. Detta alternativ är till<br />
skillnad från det ovan nämnda möjligt i dagens upplägg då ankomstkontroller och certifiering kan<br />
fortsätta ske hos Saab. Detta skulle få positiva effekter såsom minskade transportkostnader och<br />
färre ankomstkostroller. Dock behöver transportkostnaderna inte nödvändigtvis minska om de<br />
leveranser som går till de centrala verkstäderna ändå samlevereras med övriga sändningar.<br />
8.2.3.2 Gemensam prognostisering<br />
Det är väsentligt att inköpsstrategierna för anskaffning ses över och att anskaffningen går till på<br />
rätt sätt genom att basera inköpen på såväl historik som framtida data. Gemensam<br />
prognostisering är en annan åtgärd som kan införas i dagens upplägg. Genom att Resmat, Saab<br />
och flottiljer tillsammans arbetar för att ta fram gemensamma prognoser kan samtliga aktörer få<br />
en tydligare bild över det faktiska behovet. Dock är det viktigt att det fortfarande är en aktör som<br />
har totalansvaret, och det skulle exempelvis kunna vara Resmat. Detta då det bör vara tydligt<br />
vilken aktör det är som ska stå till svars om det blir reservdelsbrister. I och med att det är Resmat<br />
155
Kapitel 8<br />
som har ansvaret kvarstår även problemet med att Försvarsmakten inte kan ställa krav på samma<br />
sätt som om det vore med en extern leverantör.<br />
De positiva effekter som kan fås utav gemensam prognostisering är att Saab får en bättre insyn i<br />
kedjan och kan därmed planera sin produktion bättre. Saab kan även planera sin<br />
underhållsproduktion bättre om prognoserna är tillräckligt nedbrutna och behovet kopplade till<br />
flygplansindivider. Det kan medföra fördelar som ett mer koordinerat och integrerat<br />
informationsflöde. Detta kan i sin tur innebära mindre reservdelsbrister då mer korrekta<br />
inköpsstrategier används. I och med mindre reservdelsbrister medför det även att mer friska UE<br />
är tillgängliga. Andra fördelar är att med en bättre planering kan även variationerna minskas och<br />
det kan leda till lägre lagernivåer. En förutsättning för gemensamma prognoser är att<br />
informationsutbyte sker och för det krävs det samarbete. Gemensamma prognostiseringar leder<br />
till att samarbete ligger mer i fokus och en fördel är att relationsbyggande mellan aktörerna sker<br />
samt att förtroendet kan byggas upp. En annan positiv effekt av gemensamt prognosarbete är att<br />
Saab även knuts närmare till slutkunden i och med att det sker dialoger och samarbete med<br />
flottiljerna.<br />
8.3 DISKUSSION KRING ALTERNATIVA FÖRSÖRJNINGSLÖSNINGAR<br />
Studien avser inte att ta fram någon implementeringsstrategi, men det är viktigt att de framtagna<br />
åtgärderna är genomförbara och applicerbara på <strong>Gripen</strong>s försörjningskedja. Den situation som<br />
kedjan befinner sig idag ställer krav på anskaffning, rollfördelning och ansvar etcetera.<br />
Exempelvis förutsätter det att anskaffning sker enligt LOU och ägandeskap inte kan flyttas hur<br />
som helst då Försvarsmakten är en statlig myndighet. Militära förutsättningar har att göra med att<br />
fokus ligger på att det verkligen ska fungera vid behov samt måste såväl anskaffning som<br />
hantering ske enligt RML. Sådana förutsättningar begränsar vilka lösningar som kan tas fram.<br />
Nedan analyseras hur dessa förutsättningar kan påverka genomförbarheten av lösningarna och<br />
hur de förhåller sig till varandra. Därefter diskuteras hur lösningarna kan samverka och hur det<br />
skulle kunna gå till samt vilka effekter det kan resultera i.<br />
Svårigheter med en genomföring av alternativ 1 är att Försvarsmakten lyder under LOU, vilket<br />
innebär att upphandlingen, av anskaffningen av reservdelar till KL, måste konkurrensutsättas.<br />
Om en annan leverantör av tjänsten skulle ha ett billigare pris leder det till att en tredje aktör<br />
kommer in i bilden, vilket medför nya gränssnitt. Dessutom löser ett sådant upplägg inte de<br />
problem som alternativ 1 avser behandla. Dock är det inte vara realistiskt att en annan aktör<br />
skulle ta över anskaffningen, då meningen med alternativ 1 är att Saab ska styra sin egen<br />
försörjning. Vidare innebär det även att den tredje aktören ändå måste köpa av Saab med<br />
anledning av beslutet om att samtliga reservdelar ska ha Saabs artikelnummer. LOU ses därför<br />
inte som ett hinder för genomförandet av lösningen. Detsamma gäller för alternativ 2 då en<br />
outsourcing till en annan aktör inte skulle ta bort den dubbla anskaffningsprocessen som finns.<br />
Av samma anledning som tidigare är det inte realistiskt att Försvarsmakten genomför ett sådant<br />
upplägg då den dubbla anskaffningsprocessen fortfarande återstår. Det skulle enbart betyda att<br />
Resmat byttes ut mot en annan aktör.<br />
Begränsningar kring flyttandet av ägandeskapet leder till att Saab inte kan ta över reservdelarna i<br />
alternativ 1 utan måste slutförbruka dessa. Detta får till följd att under en övergångsperiod måste<br />
Saab, som anskaffar reservdelarna, sitta i två system. Alternativ 2 påverkas inte av detta då det<br />
156
Analys<br />
inte är aktuellt att Saab ska äga reservdelarna eftersom det innebär ett för högt pris för tjänsten.<br />
Av den orsaken att Saab har avkastningskrav gentemot sina aktieägare och lagerföringsposten blir<br />
för stor.<br />
Den militära aspekten inverkar på lösningen genom att anskaffningen och hanteringen av<br />
materielsystemet måste ske i enlighet med RML, vilket medför att Saab måste certifiera och<br />
godkänna alla reservdelar. Detta motiverar genomförandet av båda alternativen då Saab redan är<br />
inne i kedjan. Det innebär dessutom bara en vertikal integration framåt i kedjan. RML har<br />
däremot begränsat framtagningen av lösningarna i form av att det är avgörande vilken aktör som<br />
har MTC-intyget. Om <strong>FMV</strong> hade MTC-intyget skulle det i alternativ 2 varit mer självklart att<br />
Resmat ansvarade för anskaffningen. Detta då det innebär att Saab varit mer som vilken<br />
leverantör som helst av reservdelar. Alternativ 1 hade inte varit möjligt om Resmat hade haft<br />
MTC-intyget eftersom Saab ändå hade varit tvungna att gå via Resmat.<br />
De två mindre åtgärderna påverkas inte av förutsättningarna på samma sätt som i alternativen.<br />
Detta då det inte handlar om någon förändring i varken anskaffning eller ägandeskap.<br />
Direktleveranser begränsas dock av RML då det måste vara möjligt att certifiera och godkänna<br />
reservdelarna i anslutning till CL. En begränsning är att en direktleverans från OEM till KL inte<br />
är möjlig just av samma anledning samt att det dessutom innebär att certifiering och<br />
godkännande krävs hos båda KF i Arboga och Linköping.<br />
Övriga svårigheter som kan påverka genomförbarheten för samtliga åtgärder är den uppfattande<br />
motviljan för förändringar som kan komma att uppstå hos individer och organisationer.<br />
Dessutom om Försvarsmakten inte inser fördelarna med informationsdelning kan det bli svårt att<br />
motivera en gemensam prognostisering. Det finns även motiv till varför ett genomförande av<br />
lösningarna är möjligt då Volvo redan idag har ett helhetsåtagande för underhåll av motorn, vilket<br />
motiverar genomförbarheten för alternativ 1. Därutöver har flera intervjuobjekt påpekat<br />
reservdelsbrister som ett stort problem och trots en generell motvilja mot förändringar finns det<br />
många individer som vill förbättra och ser vinsterna med detta. Vidare har det visat sig att Saab ät<br />
villiga att ta ett större ansvar och de motiveras av att lösningarna ligger i linje med deras strategier.<br />
Slutligen kräver alternativ 1 förhållandevis lite resurser för genomförandet av förändringen trots<br />
att stora effekter förväntas fås.<br />
Alternativ 2 förväntas emellertid kräva mer resurser vid ett genomförande då det är en större<br />
förändring. Däremot kan alternativet ge mer positiva effekter eftersom lösningen medför att<br />
prognoser görs för hela reservdelsbehovet till skillnad från alternativ 1 där enbart hänsyn tas till<br />
behov för bakre underhåll. Det är dock svårt att avgöra vilket alternativ som ger störst effekt i<br />
förhållande till sin resursåtgång.<br />
Det finns risk att förändringskostnaderna blir så pass stora att en förändring inte är lönsam. En<br />
kostnad som kan komma att bli dyr är relationskostnaderna. Eftersom det kan vara svårt att<br />
motivera personalen till att samarbeta med leverantören i form av ett partnerskap. Motsättningar<br />
kan uppstå och med en bristande ledning utan tydliga direktiv och ansvarsfördelning kan det vara<br />
svårt att nå de effekter som förväntas. Lösningarna bygger på att aktörerna måste samarbeta och<br />
delge varandra relevant information för att båda parter ska vinna på upplägget. Därför är det<br />
kritiskt att förändringen förankras i organisationen samt att samtliga involverade känner sig<br />
delaktiga. Att aktörerna i dagens kedja stretar åt olika håll kan ha att göra med att enskilda<br />
157
Kapitel 8<br />
individer och funktioner helt enkelt inte inser att de har i uppgift att samarbeta med andra<br />
aktörer. Utan istället ser de sin funktion som den enda helhet som hänsyn bör tas till. Det kräver i<br />
sådana fall stora åtgärder för att skapa en kultur där förändringar är något positivt och att ett<br />
gemensamt mål är något som alla vinner på.<br />
För den mindre åtgärden ingår gemensam prognostisering på sätt och vis i de båda alternativen,<br />
dock är det Resmat som har ansvaret för prognostiseringen. Denna åtgärd är inget komplement<br />
till alternativ 1 och 2, utan snarare något som kan genomföras i dagsläget utan någon större<br />
strukturell förändring. Direktleveranser är mer ett sätt att ta bort onödiga aktiviteter och<br />
överlämningar och tas på så sätt hänsyn till i de båda alternativa försörjningslösningarna. En<br />
kombination är med alternativ 2 möjlig om typcertifiering och godkännande är genomförbara i<br />
CL. Däremot medför en kombination med alternativ 1 inte något extra då den enda skillnaden<br />
blir att certifieringen istället utförs i CL.<br />
Om alternativ 1 och alternativ 2 kombineras får Saab två helhetsåtaganden, dels ett<br />
helhetsåtagande för anskaffning av reservdelar och dels ett helhetsåtagande för underhåll av UE.<br />
Lösningarna motverkar inte varandra utan snarare ett genomförande av det ena alternativet<br />
motiverar genomförandet av det andra. Till exempel om alternativ 1 implementeras står Saab för<br />
anskaffningen av reservdelarna till KL och de prognostiserar tillsammans med Försvarsmakten<br />
för behovet av reservdelar till underhållet av UE. Alternativ 2 tillsammans med alternativ 1<br />
innebär att Saab även tar över anskaffningen för de resterande reservdelarna. Införandet av<br />
alternativ 2 medför dessutom att Saab kan samordna inköp och transporter med anskaffningen av<br />
reservdelar till KL. I alternativ 2 ansvarar Saab för reservdelsbrister, men inga krav finns för<br />
tillgänglighet av UE. Detta leder till att, trots att tillgängligheten för UE ökar i och med alternativ<br />
2, finns det fortfarande ingen aktör som tar ansvar för en UE brist. Däremot är det inte längre<br />
någon aktör inne i Saabs försörjningskedja, vilket innebär att det inte finns någon annan att<br />
beskylla för stopp i underhållsproduktionen. Dock har fortfarande inte Saab några direkta<br />
incitament till att effektivisera genomloppstiderna då det inte finns avtal om hur leveransservicen<br />
är definierad för UE. Utöver detta leder en kombination av alternativen till att en aktör har ett<br />
helhetsperspektiv över reservmaterielförsörjningen. Frånvaron av helhetsperspektivet är ett<br />
problem som genomsyrat samtliga problemområden.<br />
158
9 RESULTAT<br />
Resultat<br />
I detta kapitel presenteras studiens resultat i form av slutsatser som besvarar det avgränsade syftet. Därefter<br />
diskuteras påverkande faktorer för att avgöra huruvida syftet uppfylls trots avgränsningar och metodmässiga<br />
begränsningar. Vidare förs en generaliserande diskussion om det övergripande syftet uppfylls. Avslutningsvis<br />
presenteras generella slutsatser och rekommendationer för att besvara det övergripande syftet.<br />
9.1 SLUTSATSER<br />
Det avgränsade syftet är enligt tidigare (se 4.2):<br />
… att undersöka om det finns ett mer effektivt sätt att försörja Försvarsmakten med reservmateriel till <strong>JAS</strong> <strong>39</strong><br />
<strong>Gripen</strong>, där kostnaderna reduceras utan att leveransservicen försämras. Detta genom en förändring av<br />
rollfördelning och gränssnittsansvar i försörjningskedjan.<br />
De alternativa försörjningslösningarna som tagits fram syftar till att effektivisera<br />
materialförsörjningen för <strong>Gripen</strong>. Alternativen avser utgöra underlag och förslag på hur de<br />
identifierade problemområdena kan lösas genom en förändring av rollfördelning och<br />
gränssnittsansvar. Med hjälp av tydligare roller och ansvarsområden har alternativen påvisat att<br />
problemområdena kan åtgärdas. Då en aktör tydligt ansvarar för en aktivitet eller process ställs<br />
denne ansvarig för de problem som uppstår. Lösningarna tar hänsyn till ovanstående då<br />
exempelvis ansvar för underhåll av UE och reservdelsanskaffning tilldelas endast en aktör.<br />
Därmed är det tydligt vilken aktör som står för UE- respektive reservdelsbrister. Ett<br />
genomförande av de framtagna lösningarna leder till en effektivare materialförsörjning för <strong>Gripen</strong><br />
då flödet blir mer synkroniserat och integrerat samt fås ett transparent och visuellt kundmönster<br />
bakåt i kedjan. Dessutom leder en reducering av antalet överlämningar till ett enklare flöde där<br />
aktörerna inte är inne i varandras ansvarsområden. De andra problemområdena som åtgärdats är<br />
avsaknad av incitament, bristande kravställning och bristande kommunikation. Slutligen finns<br />
indikationer på att den totala kostnaden för försörjningskedjan kan reduceras och att<br />
leveransservicen åtminstone inte försämras i och med lösningarna. Slutsats kan dras om att det<br />
finns mer effektiva sätt att försörja <strong>Gripen</strong> vilket medför att syftet uppfylls.<br />
9.2 DISKUSSION<br />
Detta avsnitt avser kritiskt granska studiens resultat utifrån gjorda avgränsningar och<br />
metodmässiga aspekter.<br />
9.2.1 AVGRÄNSNINGARNAS PÅVERKAN<br />
Följande avsnitt syftar till att reflektera kring hur gjorda avgränsningar kan påverka resultatet.<br />
Följande avgränsningar har gjorts:<br />
Informationssystem<br />
Initialanskaffning<br />
Inga andra materielsystem än <strong>Gripen</strong><br />
OEM<br />
159
Kapitel 9<br />
9.2.1.1 Informationssystem<br />
En avgränsning som gjorts tidigt i studien är informationssystem och hantering. Försvarsmakten<br />
använder idag ett 50-tal informationssystem som i många fall inte är integrerbara med varandra,<br />
vilket leder till att information inte finns samlad i en grunddatabas. Informationen är istället<br />
utspridd i olika system. Därför måste personalen sitta i flera system för att få tillgång till<br />
information som ger en helhetsbild. Om hänsyn tagits till avgränsningen kan resultatet sett<br />
annorlunda ut. Förmodligen hade flöden kunnat effektiviseras och kostnader reduceras enbart<br />
genom att se över hur information effektivare kan delas. Om informationssystem behandlats i<br />
studien hade även aspekten om olika informationssystem är integrerbara inkluderats. Det kan<br />
påverka resultatet i form av att lösningarna resulterat i större vinster, vilket inte påverkar om<br />
syftet uppfylls eller inte. Detta då syftet uppfylls så länge försörjningen effektiviseras.<br />
9.2.1.2 Initialanskaffning<br />
En ytterligare avgränsning som gjorts är att endast fokusera på återanskaffningen av<br />
reservmateriel, vilket medfört att initialanskaffningen inte är något som analyserats i studien. Vid<br />
kartläggningen har intervjuobjekten ibland haft svårt skilja på initial- och återanskaffning och<br />
trots att processerna för initialanskaffning inte kartlagts har ändå en god bild skapats. En<br />
initialanskaffning innebär att reservdelar anskaffas för första gången eller att antalet UE utökas.<br />
Idag är det <strong>FMV</strong> som initialanskaffar och det är även de som bestämmer återanskaffningsnivå för<br />
artiklarna. Dock föreslår alternativen att inköp inte ska styras av återanskaffningsnivå utan av<br />
verklig efterfrågan och kontinuerlig prognostisering. Därmed påverkar inte avgränsningen<br />
resultatet.<br />
9.2.1.3 Inga andra materielsystem än <strong>Gripen</strong><br />
Studien tar inte hänsyn till Försvarsmaktens övriga materielsystem och några<br />
samordningsförluster har därmed inte analyserats djupare. Samordningsförluster kan bli aktuella<br />
då exempelvis Resmat till viss del lyfts ur försörjningskedjan i alternativ 1 och helt och hållet<br />
försvinner i och med alternativ 2. Viktigt att poängtera är att Resmat fortfarande köper in annat<br />
material och kan i och med en förändring av <strong>Gripen</strong>s försörjningslösning tappa stordriftsfördelar.<br />
Detta kan påverka resultatet på det sätt att samordningsförlusterna överstiger vinsterna av<br />
förändringen. Dock har det visat sig att det inte sker någon samordning mellan flyg, mark och<br />
sjö. Vidare sker anskaffningen av reservmateriel inom flyg på ett felaktigt sätt. Det medför att de<br />
eventuella samordningsvinster som fås idag inte är tillräckliga för täcka de kostnader som en<br />
bristande anskaffning medför. Till exempel är det ingen mening att köpa in stora volymer i syfte<br />
att få mängdrabatter när det är fel produkter eller fel mängd som köps in. Därmed påverkar inte<br />
avgränsningen om syftet uppfylls då lösningarnas förväntade vinster är större än<br />
samordningsförlusterna.<br />
9.2.1.4 OEM<br />
OEM har avgränsats bort från studien och därför har inte hänsyn tagits till OEM vid framtagning<br />
av nya försörjningslösningar. Detta kan påverka resultatet i form av att andra<br />
förbättringspotentialer hittas mellan OEM och Saab. Dock är gränssnitten mellan dessa aktörer<br />
tydliga till skillnad mot gränssnitten mellan <strong>FMV</strong>, Försvarsmakten och Saab. Eftersom studien<br />
fokuserar på de mest kritiska gränssnitten där det finns otydliga roller och ansvar är det sannolikt<br />
att lösningen blir densamma oavsett om OEM inkluderas i det studerande systemet.<br />
160
Resultat<br />
9.2.2 METODMÄSSIGA ASPEKTER<br />
Då det inte varit möjligt att kartlägga den totala kostnaden för <strong>Gripen</strong> har inte ett heltäckande<br />
underlag för kostnader tagits fram. Därmed går det inte att påvisa till vilken grad kostnaderna kan<br />
reduceras. Däremot har hänsyn tagits till hur kostnadsposter kan påverkas i och med<br />
förändringarna, vilket visar att det finns förbättringspotential och möjlighet till att reducera<br />
kostnader. Förändringskostnaden är en post som är svår att beräkna då den innehåller mjuka<br />
variabler såsom relationer, kommunikation, kulturella aspekter. Det är av vikt att hänsyn tas till<br />
denna post då det kan medföra att en lösning inte är lönsam då kostnaderna för<br />
förändringsarbetet överstiger kostnadsbesparingarna. Dock har materielsystemet en lång<br />
kvarstående livslängd och det leder till att de långsiktiga vinsterna som kan fås utav lösningarna<br />
sannolikt överstiger förändringskostnaderna. Lösningarna tar inte bara hänsyn till de mer<br />
påtagliga problemen utan avser även att förbättra relationer, samarbete och förtroende mellan<br />
aktörerna. Det kan i sin tur leda till konkreta effekter såsom kostnadsbesparingar och en<br />
effektivare försörjning.<br />
Vid kartläggning av de olika aktörernas syner finns en risk att intervjuobjektens åsikter inte<br />
speglar företagets syn. Dock har intervjupersonerna valts utifrån deras kunskapsområden och<br />
erfarenheter inom respektive företag. Dessutom har flera inom varje företag intervjuats och<br />
liknande åsikter har förekommit. Det medför att de ändå kan representera företagets åsikter. Vid<br />
meningsskiljaktigheter har även dessa kartlagts. Slutligen finns risk för att det finns felaktigheter i<br />
kartläggningen gällande själva anskaffningsprocessen. Detta då Resmat inte ställt upp på<br />
intervjuer till den mån som behövs för att kartlägga exempelvis deras arbetssätt, åsikter, syner<br />
etcetera. Däremot har flera av de intervjuade personerna på såväl Försvarsmakten som <strong>FMV</strong><br />
tidigare varit anställda på Resmat: Det har bidragit till att en någorlunda bild ändå kunnat<br />
kartläggas. Därmed ses inte ovanstående risker som faktorer som i en större utsträckning<br />
påverkar resultatet.<br />
9.3 GENERALISERING<br />
I avsnitt 1.2 presenteras ett vidare syfte som sedan avgränsades genom att studien enbart skulle<br />
fokusera på rollfördelning och gränssnittsansvar. Det övergripande syftet innebär att:<br />
… undersöka om det finns ett mer effektivt sätt att försörja Försvarsmakten med reservmateriel till <strong>JAS</strong> <strong>39</strong><br />
<strong>Gripen</strong>, där kostnader reduceras utan att leveransservicen försämras.<br />
Avgränsningen mot att enbart effektivisera med avseende på variabeln rollfördelning och<br />
gränssnittsansvar medför att hänsyn inte tagits till andra faktorer som även de är viktiga för att<br />
effektivisera en försörjningskedja. Andra variabler som hänsyn bör tas till är exempelvis lagring<br />
och lagerstruktur, flödes- och sorteringsstruktur, flöden och flödesvägar samt förädling och<br />
förädlingsstruktur. Dessa variabler har till viss del berörts i lösningarna genom att hänsyn tas till<br />
hur dessa påverkas vid en förändring av rollfördelning och gränssnittsansvar. Lösningarna<br />
påverkas av avgränsningen genom att studien fokuserat på aktörer och vem som är lämpligast att<br />
utföra eller ansvara för en viss aktivitet eller process utifrån en helhetssyn och SCM. Om hänsyn<br />
tagits till någon av de andra variablerna hade studien mer fokuserat på detaljer som bland annat<br />
mest optimala lägen för lager, hur de ska dimensioneras eller det mest optimala materialflödet.<br />
Det är möjligt att samtliga dessa variabler kan användas för att skapa effektivare<br />
161
Kapitel 9<br />
försörjningslösningar. Dock är syftet att undersöka om det finns ett effektivare sätt att försörja<br />
<strong>Gripen</strong> oavsett vilken variabel som väljs.<br />
Därutöver har förbättringspotentialer identifierats och lösningarna avser att åtgärda de<br />
problemområden som framkommit. Rollfördelning och gränssnittsansvar är studiens verktyg för<br />
att åtgärda dessa, men det finns även andra tillvägagångssätt. För att generalisera åtgärderna kan<br />
de lyftas ur de alternativa lösningarna och ges som övergripande rekommendationer till aktörerna<br />
i <strong>Gripen</strong>s försörjningskedja. Det medför att det övergripande syftet besvaras. Dessa<br />
rekommendationer presenteras i avsnitt 9.4.<br />
9.4 ÖVERGRIPANDE SLUTSATSER & REKOMMENDATIONER<br />
Nedan presenteras de slutsatser som avser besvara rapportens övergripande syfte och baseras på<br />
föregående analys av dagens rollfördelning och gränssnittsansvar samt alternativa<br />
försörjningslösningarna varvid förbättringspotential hittats. Till att börja med redogörs de<br />
huvudsakliga slutsatserna med rekommendationer och dessa är:<br />
162<br />
- Skapa en totalkostnadsbild för försörjningskedjan.<br />
- Införa helhetsperspektiv hos aktörerna i försörjningskedjan.<br />
- Sluta avtal som ger ansvar och skapar incitament.<br />
- Anpassa inköpsstrategier vid anskaffning efter försörjningskedjans behov.<br />
9.4.1 SKAPA EN TOTALKOSTNADSBILD FÖR FÖRSÖRJNINGSKEDJAN<br />
Kostnader för <strong>Gripen</strong> har inte kunnat kartläggas då aktörerna varken har kännedom om vilka<br />
kostnadsposter som är relevanta eller om vilka kostnadsdrivarma är i försörjningskedjan. Vidare<br />
ger aktörerna olika bild av vilka kostnadsposter som finns för kedjan. Detta kan bero på att<br />
aktörerna i dagens upplägg arbetar funktionsorienterat och relaterar kostnader endast till sin egen<br />
budget och inte till processer eller till ett visst flöde. Det får till följd att kostnader för processer<br />
eller ett visst flöde inte finns beräknade. Ett annat problem är att Försvarsmakten och <strong>FMV</strong> inte<br />
ser vissa kostnadsposter som kostnader. Exempelvis ses inte lagerföring och brister som en<br />
kostnad. Utöver detta tar aktörerna inte heller hänsyn till hur ett beslut påverkar olika<br />
kostnadsposter och inte heller hur olika kostnadsposter är relaterade till varandra. Det finns alltså<br />
inte någon totalkostnadsbild för materielsystemet hos aktörerna.<br />
När det inte finns en samlad totalkostnadsbild är det svårt att ta hänsyn till om en förändring<br />
leder till några kostnadsbesparingar. Om Försvarsmakten inte vet vad sin egen verksamhet kostar<br />
kan de inte vid exempelvis en outsourcing veta om det blir en kostnadsbesparing eller inte. Andra<br />
effekter är att det inte går att göra avvägningar mellan olika kostnadsposter, vilket medför att det<br />
blir svårt att ta beslut som förbättrar för hela kedjan. Slutsats kan därmed dras om att aktörerna<br />
bör beräkna den totala kostnaden som är förknippad med materielsystemet och skapa en<br />
totalkostnadsbild för försörjningskedjan. På så sätt kan bedömningar göras om vilka<br />
kostnadsposter som har potential att förbättras samt det går även att avgöra om en effektivisering<br />
reducerar den totala kostnaden. Det är alltså en förutsättning för att ta reda på om de nya<br />
lösningarna effektiviserar försörjningen av reservmateriel för <strong>Gripen</strong>.<br />
Med anledning av ovanstående ges rekommendationer om att förankra ett totalkostnadstänk hos<br />
samtliga aktörer för att få en förståelse för den totala kostnaden i försörjningskedjan. Det innebär<br />
att kostnader måste kopplas till processer och flöden. Det rekommenderas därför att aktörerna
Resultat<br />
skapar en helhetssyn för hur processer och flöden samverkar i hela kedjan. Detta underlättar<br />
bland annat förståelsen för hur kostnader uppkommer och hur beslut påverkar olika<br />
kostnadsposter. Slutligen rekommenderas Försvarsmakten och <strong>FMV</strong> starkt att reda ut<br />
kostnadsposter, att börja beräkna de totala kostnaderna i kedjan och skapa sig en heltäckande bild<br />
av kostnaderna innan ett beslut om förändring tas.<br />
9.4.2 INFÖRA HELHETSPERSPEKTIV HOS AKTÖRERNA I<br />
FÖRSÖRJNINGSKEDJAN<br />
Samtliga aktörer har kännedom om det övergripande målet, men det finns inte nedbrutet på en<br />
nivå som styr den dagliga verksamheten ute i organisationen. Varje funktion sätter därför upp<br />
egna mål och försöker optimera dessa utan att ta hänsyn till hur kedjans totala prestation<br />
påverkas. Vidare syns inte slutkundens behov och enskilda enheter ser inte hur deras<br />
arbetsuppgifter bidrar till helheten. Dessutom sker idag varje överlämning utan kommunikation<br />
och utan förståelse hur mottagaren påverkas. Detta leder även till att funktioner inte har kunskap<br />
varandras roller och ansvarsområden. Ovanstående tyder på att aktörerna inte ser<br />
försörjningskedjan som ett system och ur ett helhetsperspektiv.<br />
Ovanstående leder till suboptimeringar och dubbelarbete, vilket leder till en ineffektiv<br />
försörjning. Slutsatser kan därför dras om att samtliga aktörer i försörjningskedjan bör ha ett<br />
helhetsperspektiv för att kunna effektivsera försörjningen av reservmateriel. Det rekommenderas<br />
att aktörerna ömsesidigt delar med sig av information som är av relevans för andra aktörers<br />
verksamhet. Detta för att verksamheterna ska kunna arbeta på ett effektivare sätt för att skapa<br />
lönsamhet för hela kedjan, men även för att få en större förståelse för varandras verksamheter<br />
och hur beslut påverkar andra funktioner och helheten. Bland annat rekommenderas en<br />
tillämpning av sammansatta korsfunktionella grupper för att dela synvinklar och byta<br />
information. Exempelvis kan gruppen gemensamt ta fram prognoser för verksamheten, vilket ger<br />
en förståelse för behov och flöden. Det rekommenderas även att gemensamma målsättningar<br />
skapas som leder till att aktörerna strävar åt samma håll. Exempelvis kan det övergripande målet<br />
om planerade flygtimmar brytas ned till konkreta delmål för respektive aktör så de kan utföra sina<br />
dagliga arbetsuppgifter i syfte att nå det övergripande målet.<br />
9.4.3 SLUTA AVTAL SOM GER ANSVAR OCH SKAPAR INCITAMENT<br />
Det finns idag problem med dagens upplägg såsom reservdelsbrister, långa ledtider och låg<br />
tillgänglighet av UE etcetera. Ingen aktör tar ansvar för dessa problem eftersom ansvarsområdena<br />
är uppdelade på flera aktörer samt att de går in i varandra. Detta medför att rollerna är otydliga<br />
och det är även otydligt vem som har ansvar för processer och aktiviteter. Vidare är de olika<br />
funktionerna budgetstyrda och det finns en rädsla för att effektiviseringar leder till minskade<br />
budgetar. Dessutom är inte myndigheterna vinstdrivande och de får inte ut något på att reducera<br />
sina kostnader. Tillsammans tyder detta på att det saknas incitament för att effektivisera och<br />
aktörer inte kan ta ansvar för sin egen verksamhet.<br />
Konsekvenserna av ovanstående är att aktörerna inte har ett helhetsansvar och kan därför inte<br />
påverka och styra sin egen verksamhet effektivt. Vidare medför uppdelade ansvarsområden att<br />
rollfördelning och ansvar blir otydligt, vilket är något som ses i dagens försörjning. Det går inte<br />
heller att ställa krav på någon för att förbättra situationen. Det leder i sin tur till att inget görs åt<br />
problemen trots att de är allmänt kända. Slutsats dras därför om att aktörerna bör sluta avtal som<br />
163
Kapitel 9<br />
ger dem tydliga ansvarsområden och där de får incitament till att effektivisera försörjningen av<br />
reservmateriel till <strong>Gripen</strong>. Med tydliga ansvarsområden går det även att ställa krav på effektivare<br />
processer.<br />
Rekommendation ges om att definiera leveransservice för försörjningskedjan, eftersom det gör<br />
att det finns något att kravställa gentemot. Det rekommenderas även att aktörerna får större<br />
helhetsansvar för sina verksamheter och att ansvarsområdena är avgränsade så det är tydligt vem<br />
som ska hållas ansvarig för ett problem. Vidare rekommenderas det att skapa avtal där prestation<br />
leder till viten och belöningar för att motivera samtliga inblandade parter att effektivisera.<br />
9.4.4 ANPASSA INKÖPSSTRATEGIER EFTER FÖRSÖRJNINGSKEDJANS<br />
BEHOV<br />
I dagens försörjningslösning fokuserar anskaffningen på pris och inget djupare samarbete<br />
etableras med leverantören. Dessutom köps samtliga artiklar in på samma sätt där hänsyn inte tas<br />
till produktens karaktäristik. Anskaffningen sker idag på historisk data gällande beställningar och<br />
ledtider även fast förutsättningarna är långa och osäkra ledtider samt osäker efterfrågan. Trots<br />
dagens höga lagernivåer är reservdelsbrister ett faktum i materialförsörjningen. Ovanstående<br />
tyder på felaktiga inköpsstrategier vid anskaffningen av reservdelar.<br />
Detta leder till att systemet drabbas eftersom reservdelar är kritiska för en fungerande<br />
verksamhet. I <strong>Gripen</strong>s fall resulterar det i en låg tillgänglighet på UE och merkostnader i form av<br />
allt merarbete som uppstår för att täcka bristerna och slutligen upprätthålla flygtimmarna.<br />
Ytterligare en konsekvens är att fel produkter köps in, vilket resulterar i att det i lager inte finns<br />
rätt produkter i rätt mängd. Detta medför onödigt höga lagerkostnader utan att lagret täcker upp<br />
för brister. Därmed dras slutsats om att inköpsstrategierna för anskaffning bör anpassas efter<br />
försörjningskedjans behov. För att försörjningen ska ske på ett effektivt sätt krävs det att rätt<br />
inköpsstrategier används som är i linje med det övergripande målet.<br />
För skapa en effektivare försörjningslösning rekommenderas det att artiklar köps in efter deras<br />
produktkaraktäristik. Detta genom att klassificera artiklarna efter hur kritiska de är, hur specifika<br />
de är, dess efterfrågemönster samt dess värde. Rekommendation ges om att reservdelarna för<br />
<strong>Gripen</strong> ska anskaffas genom strategiska relationer på grund av dess komplexitet, höga värde,<br />
varierande efterfrågemönster samt att de är specifikt tillverkade för materielsystemet.<br />
164
10 AVSLUTANDE KAPITEL<br />
Avslutande kapitel<br />
Detta kapitel syftar till att förtydliga studiens bidrag till <strong>FMV</strong> samt akademin. Därefter presenteras förslag till<br />
vidare studier och forskning.<br />
10.1 BIDRAG TILL <strong>FMV</strong><br />
Studien avser att ge <strong>FMV</strong> ett underlag för beslut om hur för materialförsörjningen till <strong>Gripen</strong> kan<br />
effektiviseras. Med denna rapport överlämnas två förslag till försörjningslösningar som <strong>FMV</strong> kan<br />
tillämpa. Utifrån dessa kan <strong>FMV</strong> få inspiration och idéer om hur roller och gränssnittsansvar kan<br />
flyttas, var förbättringspotential finns, få sina vyer vidgade och nya perspektiv på situationen.<br />
Utöver detta är rapporten ett bidrag till <strong>FMV</strong> då en sammanställning över hur försörjningen ser<br />
ut i sin helhet har skapats. Vidare bidrar även studien till en samlad bild över åsikter, syner på<br />
såväl försörjningen som sin egen roll och andra aktörers roller och ansvarsområden.<br />
Som tidigare nämnt har totalkostnadsberäkningar inte kunnats ta fram och det gör det svårt att<br />
avgöra vilket av de två försörjningslösningarna som har störst effektiviseringspotential gentemot<br />
sin resursåtgång. Det föreslås att <strong>FMV</strong> gör en stegvis implementering av försörjningslösningarna<br />
för att successivt bygga upp förtroende och relationer mellan aktörerna. Då alternativ 1 där Saab<br />
får ett helhetsåtagande för underhållsproduktionen (se 8.2.1) är en mindre och mer avgränsad<br />
förändring är det enklare att genomföra den först då det är mer en form av outsourcing. Medan<br />
alternativ 2 där Saab istället ansvarar för hela reservdelsanskaffningen (se 8.2.2) medför en<br />
relation närmare åt ett partnerskap. Detta då alternativ 2 tar relationen ett steg längre och kräver<br />
även en större grad av förtroende. Därmed föreslås att alternativ 1 genomförs först för att se hur<br />
ett sådant helhetsåtagande fungerar och för att sedan utvärdera det. Därefter om det anses<br />
fungera bra med ett helhetsåtagande för UE rekommenderas även alternativ 2 implementeras för<br />
att ytterligare reducera redundanta aktiviteter och skapa en mer synkroniserad försörjning. De<br />
kostnadsposter som tagits fram i och med alternativen har analyserats och detta kan ses som ett<br />
bidrag till <strong>FMV</strong>. Dock måste <strong>FMV</strong> själva beräkna dessa kostnadsposter för att ta reda på vilka<br />
besparingar som kan fås med alternativen.<br />
Ett ytterligare bidrag till <strong>FMV</strong> är de slutsatser som dragits i avsnitt 9.4 om att skapa en<br />
totalkostnadsbild, helhetsperspektiv, avtal som ger ansvar och incitament samt anpassning av<br />
inköpsstrategier vid anskaffning. Dessa kan ses som generella rekommendationer som <strong>FMV</strong> kan<br />
använda för att effektivisera försörjningen till andra materielsystem.<br />
10.2 AKADEMISKT BIDRAG<br />
De förbättringspotentialer som identifierats kan ses som ett akademiskt bidrag då de är generella<br />
och är allmänt viktiga att ta hänsyn till oavsett om det är ett enskilt företag eller försörjningskedja<br />
samt vilken bransch de befinner sig i. De kan därför användas som utgångspunkt vid<br />
effektiviseringar. Vidare har det varit svårt att finna litteratur kring hur roller kan fördelas och hur<br />
gränssnittsansvar kan flyttas för att effektivisera en försörjningskedja. Det har även funnits en<br />
begränsad mängd litteratur om hur en sådan förändring har för effekter såsom kostnadspåverkan,<br />
påverkan på leveransservice och samarbete. Med denna rapport ges ett bidrag till akademin om<br />
hur en studie kring roller och gränssnittsansvar kan ske i och med de föreslagna alternativen.<br />
Studien behandlar statliga myndigheter som är budgetstyrda i likhet med akademins värld med<br />
sina anslag. En sådan verksamhet där funktioner, vare sig det är i en myndighet eller ett privat<br />
165
Kapitel 10<br />
företag, har sin egen budget medför att varje funktion enbart ser till sina egna kostnader och<br />
suboptimerar. Det har visat sig vara svårt att finna incitament till förändringar och<br />
effektiviseringar samt att dessa funktioner saknar ett helhetsperspektiv.<br />
10.3 FÖRSLAG TILL VIDARE STUDIER & FORSKNING<br />
Med grund i de akademiska bidragen ges förslag om att forska vidare kring hur budgetstyrda<br />
organisationer kan effektivisera sin verksamhet och hur incitament kan skapas och hur interna<br />
krav kan ställas. Vidare har det visat sig att det är mycket begränsat vad som står skrivet om hur<br />
en förändrad rollfördelning konkret kan genomföras, vilka faktorer som bör undersökas samt<br />
vilka vinster och effektiviseringar som kan fås.<br />
För <strong>Gripen</strong>s försörjningskedja föreslås att de framtagna lösningarna kompletteras med vidare<br />
studier kring specifika förutsättningar som inte ligger inom utredningens ramar, men som kan<br />
påverka lösningens utfall. Förslag till fortsatta studier för <strong>FMV</strong> är att undersöka hur<br />
informationssystem kan integreras, samordning mellan materielsystem och de totala kostnaderna i<br />
försörjningskedjan. Vidare bör <strong>FMV</strong> börja med att beräkna samtliga kostnader för att kunna<br />
skapa en totalkostnadsbild för <strong>Gripen</strong>s försörjningskedja. För att ta reda på detta måste <strong>FMV</strong><br />
undersöka hur kostnadsposter är relaterade till materielsystemet och flödet av reservmateriel samt<br />
inte enbart se kostnader för enbart <strong>FMV</strong> och Försvarsmakten utan för hela kedjan. Det är viktigt<br />
för aktörerna att inse att sänka den totala kostnaden för hela kedjan är något som samtliga på sikt<br />
tjänar på.<br />
Avslutningsvis föreslås <strong>FMV</strong> föra ett resonemang kring huruvida det är lönsamt att samordna<br />
samtliga system för att finna stordriftsfördelar. Det är eventuellt lönsamt att samordna till en viss<br />
grad, men om systemen är alltför olika och hanteras på skilda sätt kan samordning innebära att<br />
respektive systems lösning suboptimerades. Dessutom är det inte alltid eftersträvansvärt att<br />
samordna på det mest optimala sättet då kostnaden för detta arbete kan överstiga<br />
samordningsvinsterna. Dessutom bör <strong>FMV</strong> ta hänsyn till att Försvarsmakten ska vara ett<br />
insatsförsvar. Med grund i detta är det bättre att optimera varje materielsystem för sig för att varje<br />
system ska kunna prestera och uppnå sitt syfte till fullo.<br />
166
KÄLLFÖRTECKNING<br />
Arbnor, I. & Bjerke, B., 1994, Företagsekonomisk metodlära, Lund, Studentlitteratur<br />
Barrat, M. & Oliveira, A., 2001, “Exploring the Experiences of Collaborative Planning<br />
Initiatives”,<br />
International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Vol. 31, No. 4<br />
Bennendijk, H., 2002, Transforming America´s Military, National Defense University Press<br />
Betts, R., 1995, Military Readiness: Concepts, Choices, Consequences, Washington D.D., The Brookings<br />
Institutions, i Lilja, G. & Hedvall, M., 2007, Effektiv logistik vid kriser eller insatser, FOI Memo 2261<br />
Björklund, M. & Paulsson, U., 2003, Seminarieboken – att skriva, presenteras och opponera, Lund,<br />
Studentlitteratur<br />
Björklund, Tony. Programchef <strong>Gripen</strong>. Support & Services. Saab AB. Linköping. Intervju 2010-<br />
03-26<br />
Brage, Hans. Uppdragsledare Flygplan ILS. AK Flyg & Rymd. Stockholm. Intervju 2010-03-25<br />
Börjeskog, Göran. Sektionschef Flyg. FMLOG: ResmatE. Försvarsmakten. Arboga. Intervju<br />
2010-04-21<br />
Carlström, I. & Hagman, L-P., 2006, Metodik för utvecklingsarbete och utvärdering, 5:e upplagan, Lund,<br />
Studentlitteratur<br />
Chopra, S. & Meindl, P., 2004, Supply Chain Management – Strategy, Planning and Operation, 2:a<br />
upplagan, New Jersey, Prentice Hall<br />
Chen, H., Daugherty, P., Roath, A., 2009, “Defining and operationalizing supply chain process<br />
integration”, Journal of Business Logistics, Vol. 30, No.1<br />
Christopher, M., 1998, Logistics and Supply Chain Management: Strategies for Reducing Cost and Improving<br />
Service, London, Financial Times Prentice Hall<br />
Christopher, M., 2005, Logistics and Supply Chain Management – Creating Value-Adding Networks, 3:e<br />
upplagan, Pearson Education Limited<br />
Edvardsson, Lennart. Systemingenjör. AK Logistik. <strong>FMV</strong>. Arboga. Intervju jan. – jun. 2010<br />
Eriksson, Tomas. Programchef. AK Flyg & Rymd. <strong>FMV</strong>. Stockholm. Intervju 2010-04-26<br />
Fawcett, S., Ellram, L., Ogden, J., 2007, Supply Chain Management – From vision to implementation,<br />
New Jersey, Prentice Hall<br />
Fawcett, S., Magnan, G., McCarter, M., 2008, “A three-stage implementation model for supply<br />
chain collaboration”, Journal of business logistics, Vol. 29, No. 1<br />
Forsander, Lars. Produktföreträdare SK60. AK Flyg & Rymd. <strong>FMV</strong>. Stockholm. Intervju 2010-<br />
04-26
Foxton, P., 1994, Powering War – Modern Land Force Logistics, Brassey´s, i Ekström, T., 2004,<br />
Supply Chain Management: En evolution inom den civila logistiken, men en revolution inom den<br />
militära logistiken?, Total Försvarets Forskningsinstitut, FOI Memo 777<br />
<strong>FMV</strong>, 2010, Internetsida, URL: http://www.fmv.se/WmTemplates/Page.aspx?id=1246 (2010-<br />
02-03)<br />
<strong>FMV</strong>, 2009a, Missiv till rapport ”Studie Prestationsmått (PM)”, 50436/2009, <strong>FMV</strong>, Stockholm<br />
<strong>FMV</strong>, 2009b, Årsredovisning 2009, Stockholm<br />
<strong>FMV</strong>, 2008a, <strong>FMV</strong> 40 år, internetsida, URL:<br />
http://www.fmv.se/upload/Bilder%20och%20dokument/Publikationer/Informationsmaterial/<br />
Presentationsbroschyrer/<strong>FMV</strong>_40ar.<strong>pdf</strong> (2010-02-03)<br />
<strong>FMV</strong>, 2008b, Årsredovisning 2008, Stockholm<br />
<strong>FMV</strong>, 2008c, Planerings- och uppföljningsmodell SK60, <strong>FMV</strong><br />
<strong>FMV</strong>, 2008d, SK60 Helhetsåtagande. Rutiner och anvisningar för Saabs disponering av<br />
materielsystem MS60, <strong>FMV</strong><br />
<strong>FMV</strong>, 2007, Bilaga 2 till VO Flyg och Rymd, 358<strong>39</strong>:26 864, Stockholm [Hemlighetsstämplat]<br />
<strong>FMV</strong>, 2003, Preliminär strategi för omstrukturering av Försvarsmaktens<br />
reservmaterielförsörjning, <strong>FMV</strong>, Bilaga 2, 14 100:6542/03, Stockholm<br />
<strong>FMV</strong>, 2001, Ue – verksamheten inom FM och dess IT-stöd, <strong>FMV</strong>, Stockholm<br />
Försvarsmakten, 2010, Internetsida, URL: http://www.mil.se/sv/Om-Forsvarsmakten/ (2010-<br />
02-08)<br />
Gammelgaard, B., 2004,”Schools in logistics research?” – A methodological framework for<br />
analysis of the discipline”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 34<br />
No. 6, p. 479-491<br />
Gelderman, C. & van Weele, A., 2002,”Strategic Direction through Purchasing Portfolio<br />
Management: A Case Study”, The Journal of Supply Chain Management, p 30-37<br />
Gummesson, E., 1999, Qualitative methods in management research, Sage Publications<br />
Hagengård, D. & Nilsson, A-S., 2002, Outsourcing inom Försvarets materielverk, Examensarbete,<br />
Ekonomiska institutionen, Linköpings tekniska högskola, Linköping<br />
Hines, P. & Rich, N., 1997, “The seven value stream mapping tools”, International Journal of<br />
Operations & Production Management, Vol. 17, No. 1<br />
Holmbom, Britt-Marie. Avdelningschef Logistik. Support & Services. Saab AB. Linköping.<br />
Intervju 2010-04-07<br />
Holm, Urban. Projektledare för reservmaterielstöd. AK Logistik. <strong>FMV</strong>. Arboga. Intervju 2010-<br />
03-31; 2010-02-06
Holweg, M., Disney, S., Holmström, J., Småros, J., 2005, “Supply Chain Collaboration: Making<br />
Sense of the Strategy Continuum”, European Management Journal, Vol.23, No.2<br />
Huiskonen, J., 2001, “Maintenance spare parts logistics: Special characteristics and strategic<br />
choices”, International Journal of Production Economics, 71 (2001) p. 125-133<br />
Högkvarteret, 2007, Strategi för Försvarsmaktens materielförsörjning, Försvarsmakten,<br />
Stockholm, 23 383:61994<br />
Högkvarteret, 2006, Strategi för Offentlig Privat Samverkan (OPS) i Försvarsmakten (2006),<br />
Försvarsmakten, 25 100:69043.<br />
Isoz, Claes. Chef PROD LOG Teknik. Högkvarteret. Försvarsmakten. Stockholm. Intervju 2010-<br />
03-25<br />
Johansen, Tryggve. Direktör Program <strong>Gripen</strong>. Support & Services. Saab AB. Linköping. Intervju<br />
2010-04-08; 2010-04-13<br />
Johansson, Leif. Affärsutvecklare. Support & Services. Saab AB. Linköping. Intervju 2010-03-26<br />
Jönsson, Bertil. Delprogramledare <strong>Gripen</strong>. Support & Services. Saab AB. Linköping. Intervju<br />
2010-04-13; 2010-04-16<br />
Karlsson, Jörgen. Systemförvaltare. FMLOG. Försvarsmakten. Arboga. Intervju 2010-03-09<br />
Kennedy, W., Patterson, W., Fredendall, L., 2002, “An overview of recent literature on spare<br />
parts inventories”, Int. J. Production Economics 76, 201–215<br />
Kress, M., 2002, Operational Logistics: The Art and Science of Sustaining Military Operations, Kluwer<br />
Academic Publishers<br />
Käll, Lars-Erik. Op Chef FSK 60. Support & Services. Saab AB. Linköping. Intervju 2010-04-13<br />
Lambert, D. & Cooper, M., 2000, “Issues in Supply Chain Management”, Industrial Marketing<br />
Management<br />
Larsson, Anders. Planeringsingenjör. MSK Flyg. Försvarsmakten. Stockholm. Intervju 2010-03-<br />
25<br />
Lekvall, P. & Wahlbin, C., 2001, Information för marknadsföringsbeslut, 4:e upplagan, Göteborg, IHM<br />
Publishing<br />
Lilja, G. & Hedvall, M., 2007, Effektiv logistik vid kriser eller insatser, FOI Memo 2261.<br />
Ljung, Ingrid. Projektingenjör. AK Flyg & Rymd. <strong>FMV</strong>. Arboga. Intervju 2010-02-06<br />
Mattsson, S-A., 2002, Logistik i försörjningskedjor, Lund, Studentlitteratur<br />
Mentzer, J., 2000, Supply Chain Management, Sage Publications<br />
Mentzer, J., DeWitt, W., Keebler, J., Min, S., Nix, N., Smith, C., Zacharia, Z., 2001, “Defining<br />
Supply Chain Management”, Journal of Business Logistics, Vol. 22, No. 2<br />
Merriam, S., 1994, Fallstudien som forskningsmetod, Lund, Studentlitteratur
Militära flyginspektionen, 2005, RML-V-6A – Underavdelning A - auktoriserade organisationer<br />
för flygunderhållstjänst omfattande luftfartyg med komponenter, Utgåva 2, Försvarsmakten,<br />
Stockholm<br />
Militära flyginspektionen, 2000, RML-G, Försvarsmakten, Utgåva 2, Stockholm<br />
Monden, Y., 1993, “Toyota Production System: An Integrated Approach to Just-in-Time”, 2:a<br />
upplagan, Industrial Engineering and Management Press, i Hines, P. & Rich, N., 1997, The seven value<br />
stream mapping tools, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 17, No. 1<br />
NAO, 2008, Allocation and management of risk in Ministry of Defence PFI Projects, National<br />
Audit Office<br />
NAO, 2007, Transforming logistics support for fast jets, National Audit Office<br />
Narasimhan, R. & Talluri, S., 2009,”Perspectives on risk management in supply chains”, Journal of<br />
Operations Management, p. 114–118<br />
Narayanan, V.G. & Raman, A., 2004, “Aligning Incentives in Supply Chains”, Harvard Business<br />
Review, Vol. 82, No. 11, p. 94-102<br />
Norlin, Dan. Logistikchef. Support & Services. Saab AB. Linköping. Intervju 2010-04-13<br />
Oskarsson, B., 2009a, Introduktion, Föreläsning 1, TETS23 Inköp, Linköpings tekniska högskola<br />
Oskarsson, B., 2009b, Inköpsstrategier, Föreläsning 3, TETS23 Inköp, Linköpings tekniska<br />
högskola<br />
Oskarsson, B., Aronsson, H., Ekdahl, B., 2006, Modern logistik – för ökad lönsamhet, 3:e upplagan,<br />
Malmö, Liber<br />
Pagonis, W., 1992, “Moving Mountains, Lessons in Leadership and Logistics from the Gulf<br />
War”, Boston, Harvard Business School Press, i Lilja, G. & Hedvall, M., 2007, “Effektiv logistik vid<br />
kriser eller insatser”, FOI Memo 2261<br />
Richey, G., Chen, H., Upreti, R., Fawcett, S., Adams, F., 2009, “The moderating role of barriers<br />
on relationship between drivers to supply chain integration and firm performance”, International<br />
Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. <strong>39</strong>, No. 10<br />
Sandberg, E., 2007, “Logistics collaboration in supply chains: practice vs. theory”, The International<br />
Journal of Logistics Management, Vol. 18, No.2<br />
Shah, J., 2009,”Supply Chain Risk Management: Academic Perspective”, IIMB Management Review<br />
Spendrup, Kjell. Senior Advisor. AK Flyg & Rymd. <strong>FMV</strong>. Stockholm. Intervju 2010-01-29<br />
Stahre, F., 2009, Supply Chain Logistics – Kompletterande texter till kontrollskrivning, Kurskompendium<br />
TETS27, Linköping<br />
Stefansson, G. & Russell, D., 2008, “Supply Chain Interfaces: Defining attributes and attribute<br />
value for collaborative logistics management”, Journal of Business Logistics, Vol. 29, No. 1<br />
Stock, J. & Boyer, S., 2009, “Developing a consensus definition of supply chain management: a<br />
qualitative study”, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Vol.<strong>39</strong>, No. 8
Stock, J. & Lambert, D., 2001, Strategic logistics management, 4:e upplagan, New York, McGraw-Hill<br />
Tapiero, C. & Grando, A., 2006, ”Supply risk and inventory outsourcing”, Production Planning &<br />
Control, Vol. 17, No. 5, p. 534–5<strong>39</strong><br />
Taylor, D., 1997, Global Cases in Supply Chain Management, London, International Thomson<br />
Business Press<br />
Thörnkvist, Joakim. Avdelningschef för ILS & Logistic Solutions. Support & Services. Saab AB.<br />
Linköping. Intervju 2010-04-07<br />
Tyndall, G., Gopal, C., Partsch, W., Kamauff, J., 1998,”Ten strategies to enhance supplier<br />
management”, National Productivity Review<br />
Vallespir, B. & Kleinhans, S., 2001,”Positioning a company in enterprise collaborations: vertical<br />
integration and make-or-buy decisions”, Production Planning & Control, Vol. 12, No. 5, p. 478-487<br />
Whitmore, H., 2006,”You’ve outsourced the operation but have you outsourced the risk?”<br />
Financial Executive<br />
Åkerlind, Jörgen. Uppdragsledare för initialanskaffning av reservdelar till <strong>Gripen</strong>. AK Flyg och<br />
Rymd. <strong>FMV</strong>. Arboga. Intervju 2010-03-31
ORDLISTA<br />
Förkortning Förklaring<br />
AI Anbudsinfordran<br />
CL Centrallager<br />
CMM Component Maintainance Manual<br />
DELTA Informationssystem för hantering av reservdelar<br />
FENIX Bristuppföljnings- och underhållsuppföljningssystem<br />
FM Försvarsmakten<br />
<strong>FMV</strong> Försvarets materielverk<br />
FREJ Förnödenhetssystem<br />
F7 Skaraborgs flygflottilj<br />
F17 Blekinge flygflottilj<br />
F21 Norrbottens flygflottilj<br />
GDU Innehåller historisk data från FENIX<br />
GL Garnisonslager<br />
HKV Högkvarteret<br />
KF Kompaniförråd<br />
KL Konsignationslager<br />
LOU Lagen om offentlig upphandling<br />
MSI Materiel System Intyg<br />
MSK Flyg Materielsystemkontor<br />
MTC Militärt typcertifikat<br />
OEM Original Equipment Manufacturer<br />
POS-data Point-of-Sales data<br />
RD Reservdel<br />
Resmat FMLOG: Reservmaterielenheten<br />
RML Regler för militärluftfart<br />
SCM Supply Chain Management<br />
UE Utbytesenhet<br />
UE/F Informationssystem för hantering av UE
BILAGA 1 – LITTERATURSTUDIE<br />
Böcker<br />
Titel Författare År<br />
Företagsekonomisk metodlära Arbnor, I. & Bjerke, B. 1994<br />
Transforming America´s Military Bennendijk, H 2002<br />
Seminarieboken – att skriva, presenteras och opponera Björklund, M. & Paulsson, U 2003<br />
Metodik för utvecklingsarbete och utvärdering Carlström, I. & Hagman, L-P 2006<br />
Supply Chain Management – Strategy, Planning and Operation Chopra, S., Meindl, P 2004<br />
Logistics and Supply Chain Management – Creating Value-Adding Networks Christopher, M 2005<br />
Logistics and Supply Chain Management: Strategies for Reducing Cost and Christopher, M<br />
Improving Service<br />
1998<br />
Supply Chain Management – From vision to implementation Fawcett, S., Ellram, L., Ogden, J. 2007<br />
Qualitative methods in management research Gummesson, E 1999<br />
Operational Logistics: The Art and Science of Sustaining Military Operations Kress, M. 2002<br />
Logistik i försörjningskedjor Mattsson, S-A. 2002<br />
Supply Chain Management Mentzer, J 2000<br />
Fallstudien som forskningsmetod Merriam, S 1994<br />
Information för marknadsföringsbeslut Lekvall, P. & Wahlbin, C 2001<br />
Modern logistik – för ökad lönsamhet Oskarsson, B., Aronsson, H., Ekdahl, B 2006<br />
Strategic logistics management Stock, J., Lambert, D 2001<br />
Global Cases in Supply Chain Management Taylor, D 1997<br />
Supply Chain Management – From vision to implementation Fawcett, S., Ellram, L., Ogden, J 2007<br />
Artiklar<br />
Sökta artiklar<br />
Sökord Beskrivning Träffar Relevant<br />
a träffar<br />
Författare Titel År<br />
Supply chain Abstract; 45 2 Chen, H., Daugherty, Defining and operationalizing supply 2009<br />
integration; Publicerad<br />
P., Roath, A chain process integration<br />
Supply Chain mellan 2005<br />
Management och 2009<br />
Supply Chain; Abstract 35 1 Stefansson, G., Supply Chain Interfaces: Defining 2008<br />
Interfaces<br />
Russell, D.<br />
attributes and attribute value for<br />
collaborative logistics management,<br />
”Supply Chain Title 29 10 Fawcett, S., Magnan, A three-stage implementation model 2008<br />
Collaboration”<br />
G., McCarter, M. for supply chain collaboration,<br />
Supply Chain;<br />
Value Chain;<br />
Value-adding<br />
Abstract 27 3 Hines, P., Rich, N The seven value stream mapping tools 1997<br />
Supply Chain Abstract 26 5 Holweg, M., Disney, Supply Chain Collaboration: Making 2005<br />
Collaboration;<br />
S., Holmström, J., Sense of the Strategy Continuum,<br />
Collaboration<br />
concepts<br />
Småros, J.<br />
Maintenance Abstract <strong>39</strong> 4 Huiskonen, J. Maintenance spare parts logistics: 2001<br />
spare parts<br />
Special characteristics and strategic<br />
choices<br />
Maintenance Abstract <strong>39</strong> 4 Kennedy, W., An overview of recent literature on 2002<br />
spare parts<br />
Patterson, W.,<br />
Fredendall, L.<br />
spare parts inventories<br />
Supply Chain Abstract; 38 1 Mentzer, J., DeWitt, Defining Supply Chain Management 2001<br />
Management; Abstract;<br />
W., Keebler, J., Min,<br />
defined; Title<br />
S., Nix, N., Smith, C.,<br />
Supply chain<br />
Zacharia, Z.<br />
Risk<br />
Abstract 104 2 Narasimhan, R., Perspectives on risk management in 2009<br />
management;<br />
Outsourcing<br />
Talluri, S<br />
supply chains<br />
Incentives; Abstract 5 1 Narayanan, V.G., Aligning Incentives in Supply Chains 2004
Supply chain;<br />
Effectively<br />
”Supply Chain<br />
Integration”;<br />
Supply Chain<br />
Management;<br />
Integration<br />
Supply Chain<br />
Management;<br />
Risk management<br />
Risk;<br />
Outsourcing;<br />
Inventory<br />
”Supply Chain<br />
Management”;<br />
Definition<br />
Vertical<br />
integration;<br />
Supply chain<br />
Vertical<br />
integration;<br />
Supply chain<br />
Risk<br />
management;<br />
Outsourcing<br />
Övriga artiklar<br />
Raman, A.,<br />
Abstract 61 10 Richey, G., Chen, H.,<br />
Upreti, R., Fawcett, S.,<br />
Adams, F.<br />
The moderating role of barriers on<br />
relationship between drivers to supply<br />
chain integration and firm<br />
performance<br />
Abstract 134 2 Shah, J. Supply Chain Risk Management:<br />
Academic Perspective<br />
Abstract 3 1 Tapiero, C., Grando,<br />
A.<br />
2009<br />
2009<br />
Supply risk and inventory outsourcing 2006<br />
Title; Abstract 20 6 Stock, J., Boyer, S. Developing a consensus definition of<br />
supply chain management: a qualitative<br />
Abstract;<br />
Publicerad<br />
mellan 1990<br />
och 2010<br />
Abstract;<br />
Publicerad<br />
mellan 1990<br />
och 2010<br />
40 2 Tyndall, G., Gopal, C.,<br />
Partsch, W., Kamauff,<br />
J.<br />
40 2 Vallespir, B.,<br />
Kleinhans, S.<br />
study,<br />
Ten strategies to enhance supplier<br />
management<br />
Positioning a company in enterprise<br />
collaborations: vertical integration and<br />
make-or-buy decisions<br />
Abstract 104 2 Whitmore, H You’ve outsourced the operation-but<br />
have you outsourced the risk?<br />
Beskrivning Författare Titel År<br />
Hittat med hjälp<br />
av annan artikel<br />
Barrat, M., Oliveira, A Exploring the Experiences of Collaborative Planning Initiatives 2001<br />
Rekommenderad Gammelgaard, B Schools in logistics research? – A methodological framework for analysis of 2004<br />
av handledare<br />
Lith<br />
the discipline<br />
Kurslitteratur, Gelderman, C., van Weele, Strategic Direction through Purchasing Portfolio Management: A Case 2002<br />
TETS29 A<br />
Study<br />
Kurslitteratur<br />
TETS27<br />
Lambert, D., Cooper, M. Issues in Supply Chain Management 2000<br />
Kurslitteratur<br />
TETS27<br />
Lambert, D., Cooper, M. Issues in Supply Chain Management 2000<br />
Erhållit från <strong>FMV</strong> Lilja, G., Hedvall, M. Effektiv logistik vid kriser eller insatser 2007<br />
Kurslitteratur,<br />
TETS27<br />
Sandberg, E. Logistics collaboration in supply chains: practice vs. theory 2007<br />
Kurslitteratur<br />
TETS27<br />
Stahre, F. Supply Chain Logistics – Kompletterande texter till kontrollskrivning 2009<br />
2009<br />
1998<br />
2001<br />
2006
BILAGA 2 – GENERISKT INTERVJUUNDERLAG<br />
Inledande frågor<br />
Vad är din roll på företaget? Vad innebär det?<br />
Vilket syfte har <strong>JAS</strong> <strong>39</strong> <strong>Gripen</strong>s försörjningskedja och vilka mål ska den uppfylla?<br />
Vad är företagets kärnverksamhet?<br />
o Vilka delar har Försvarsmakten outsourcat som Saab idag ansvarar för? Hur fungerar det?<br />
Kostnader<br />
Vilka är kostnadsdrivarna i försörjningskedjan?<br />
o Dyr process? Säkerhet? Långa ledtider? Dyra produkter?<br />
Hur beräknas de olika kostnadsslagen?<br />
Hur säkerställs att respektive kostnad belastar rätt kostnadsställe?<br />
Beräknas kostnaderna funktionsvis eller för respektive materialflöde?<br />
Vilka är de största kostnadsposterna i hela försörjningskedjan?<br />
Hur tas hänsyn till hur olika beslut påverkar den totala kostnaden i försörjningskedjan?<br />
Reservdelar (RD)<br />
Materialflöde och informationsflöde<br />
Har materialflödet några specifika förutsättningar eller krav? Ex militär kedja?<br />
Kan ni berätta övergripande om hur materialflödet ser ut för reservdelar?<br />
Hur tillgänglig är informationen bakåt i kedjan?<br />
o Hur sållas informationen och på vilka parametrar?<br />
o När vet de olika aktörerna om att ett behov uppstår?<br />
o Finns det information som <strong>FMV</strong> eller Försvarsmakten inte släpper till leverantörer?<br />
Hur väl fungerar reservdelsflödet (material- resp. informationsflöde)?<br />
Ledtider<br />
Vad är de olika ledtiderna från det att en beställning läggs tills det att reservdelar finns i lager?<br />
Hur ser ledtiderna ut för: leveranstider, genomloppstider, transporttider?<br />
Anser ni att vissa ledtider är onödigt långa? I så fall, vilka?<br />
Vilka är konsekvenserna av långa tidtider? Och vad tror ni är orsaken?<br />
Rollfördelning och gränssnittsansvar<br />
Vad har respektive aktör för roll i återanskaffningen av reservdelar (industrin, flottiljer, Resmat, HKV, MSK<br />
Flyg, <strong>FMV</strong>)?<br />
Vem styr, hanterar och äger för följande:<br />
o Hur ser rollfördelningen ut när det gäller lager?<br />
o Hur ser rollfördelningen ut när det gäller orderprocessen och andra administrativa processer?<br />
o Hur ser rollfördelningen ut när det gäller transporter?<br />
Utbytesenheter (UE)<br />
Materialflöde och informationsflöde<br />
Har kretsloppet några specifika förutsättningar eller krav?<br />
Kan ni berätta övergripande om hur materialflödet ser ut för UE?<br />
o Är det samma material- och informationsflöde för samtliga UE?<br />
o Hur ser lagerstrukturen ut för försörjningskedjan gällande UE?<br />
Var finns lagerpunkterna?<br />
Vilka olika typer finns det? Kan ni definiera de olika lagertyperna?<br />
o Hur tillgodoses behovet av UE? Vilka olika sätt?<br />
Vilken roll har <strong>FMV</strong>, MSK Flyg, Resmat, flottilj och Saab i återanskaffning för UE?
När korsars UE:s och RD:s vägar?<br />
o När kommer RD:s flöde in i UE:s flöde?<br />
o Förvaras RD som används till UE i särskilda lager? Om ja, var finns dem?<br />
o Hur kopplas informationsflödet mellan UE och RD?<br />
Ledtider<br />
Vad är de olika ledtiderna från det att en beställning läggs tills det att reservdelar finns i lager?<br />
Hur ser ledtiderna ut för: leveranstider, genomloppstider, transporttider etc.?<br />
Anser ni att vissa ledtider är onödigt långa? I så fall, vilka?<br />
Vilka är konsekvenserna av långa tidtider? Och vad tror ni är orsaken?<br />
Hur bevakas ledtiderna och hur följs dem upp? Finns det några krav på ledtider?<br />
Rollfördelning och gränssnittsansvar<br />
Vem styr, hanterar och äger för följande:<br />
o Hur ser rollfördelningen ut när det gäller lager?<br />
o Hur ser rollfördelningen ut när det gäller orderprocessen och andra administrativa processer?<br />
o Hur ser rollfördelningen ut när det gäller transporter?<br />
Strategiska frågor gällande försörjningskedjan<br />
Hur mycket kan följande fyra beslut påverkas?<br />
o Leveransservice- och ledtidsbeslut<br />
Hur definieras leveransservice och tillgänglighet för <strong>JAS</strong> <strong>39</strong> <strong>Gripen</strong>?<br />
Hur skiljer sig kraven mellan olika ändamål t.ex. insats, kris och övning?<br />
Uppfylls de fastställda kraven på leveransservice och tillgänglighet?<br />
Hur säkerställer man att leveransservice och ledtider uppnås?<br />
- Vad händer om ni inte levererar inom en viss tid?<br />
- Vad händer om underleverantörerna inte klarar av leveranserna?<br />
- Finns det några brister i de krav som Försvarsmakten och <strong>FMV</strong> ställer på Saab?<br />
o Lokaliseringsbeslut<br />
o Lagerbeslut<br />
o Transportbeslut<br />
Vilka aktiviteter skapar värde för kunden och hur?<br />
o Vad är värde för kunden? Hur genereras detta värde? Exempelvis är det leverans, pris, kvalitet eller<br />
flexibilitet?<br />
o Finns det några aktiviteter som inte skapar värde för kunden (som ändå måste utföras/av gammal<br />
vana)?<br />
o Vilka aktiviteter kan elimineras?<br />
Övergripande frågor om Företagets syn<br />
Vad upplever ni är problemområden i försörjningskedjan? Vad borde förbättras och hur?<br />
Hur ser ni på era kunder och leverantörer, hur djupt är samarbetet? Kan ni beskriva samarbetet?<br />
Vad kan göras för att leverantör och kund ska ha samma förståelse och syn på kontrakt och avtal?<br />
o Vad händer om aktörerna inte är överens om att leveransservice och ledtid är uppfyllda? Hur hanteras<br />
situationen och vad får det för konsekvenser?<br />
Samarbetsfrågor<br />
o Hur tillgänglig är informationen i kedjan?<br />
Delas informationen? Saknas ni någon information så att ni bättre kan planera er verksamhet?<br />
Hur sållas informationen, på vilka parametrar?<br />
Hur väl används den tillgängliga informationen?<br />
o Finns det förtroende mellan aktörerna?<br />
Hur integrerad är försörjningskedjan?<br />
o På vilket sätt arbetar aktörerna för att sträva mot samma mål?<br />
o Går målen ihop eller stretar de emot varandra?
o Är aktörernas verksamheter integrerade?<br />
o Betraktas och hanteras hela försörjningskedjan som ett system?<br />
o Finns det några barriärer för integration, och vilka är i så fall dessa?<br />
Hur väl koordinerad är försörjningskedjan?<br />
o Hur synkroniserade är aktiviteterna?<br />
o Har alla samma kunskap om den verkliga efterfrågan?<br />
Hur väl fungerar dagens rollfördelning och gränssnitt? Vad kan förbättras och hur?<br />
o Kan ansvar, utförande och ägande fördelas annorlunda?<br />
o Finns det några risker med en förändrad rollfördelning?<br />
o Finns det några krav uppifrån (regering och riksdag) på hur rollfördelningen bör se ut?
BILAGA 3 – INTERVJUOBJEKT<br />
Nedanstående presenteras de intervjuobjekt som intervjuades dels för nulägesbeskrivningen, dels<br />
för kartläggningen av <strong>JAS</strong> <strong>39</strong> <strong>Gripen</strong> och dels för inhämtning av branschinformation för<br />
helhetsåtagandet SK 60.<br />
Inledningsvis utfördes ostrukturerade intervjuer med följande personer på <strong>FMV</strong>:<br />
<strong>FMV</strong><br />
Urban Holm<br />
Ingrid Ljung<br />
Kjell Spendrup<br />
För <strong>JAS</strong> <strong>39</strong> <strong>Gripen</strong> intervjuades följande personer:<br />
<strong>FMV</strong><br />
Hans Brage<br />
Urban Holm<br />
Jörgen Åkerlind<br />
Försvarsmakten<br />
Göran Börjeskog, FMLOG: Resmat<br />
Claes Isoz, Högkvarteret<br />
Jörgen Karlsson, FMLOG<br />
Anders Larsson, MSK Flyg<br />
Saab<br />
Tony Björklund<br />
Britt-Marie Holmbom<br />
Tryggve Johansen<br />
Dan Norlin<br />
Joakim Thörnkvist<br />
För SK 60 intervjuades följande personer:<br />
<strong>FMV</strong><br />
Tomas Eriksson<br />
Lars Forsander<br />
Saab<br />
Leif Johansson<br />
Lars-Erik Käll