Granskning av dekanrollen - Internrevisionen - Lunds universitet

Internrevisionen
Gunilla Norberg
Jonas Ahrberg
Rapport
2009-11-13
Granskning av dekanrollen
Postadress Box 117, 221 00 Lund, Besöksadress Paradisgatan 5 Telefon dir 046-222 15 28,
växel 046-222 00 00 Telefax 046-222 49 00 E-post Gunilla.Norberg@irev.lu.se Internet http://www.irev.lu.se
Dnr IR 2009/17

Innehållsförteckning
1 Bakgrund, syfte och metod ........................................................................... 3
1.1 Bakgrund ...................................................................................................... 3
1.2 Syfte och metod ........................................................................................... 3
2 Resultat från granskningen ........................................................................... 4
2.1 Tillämpliga föreskrifter ............................................................................. 4
2.2 Ansvar och befogenheter ............................................................................. 4
2.3 Medarbetarsamtal ......................................................................................... 5
2.4 Uppdragets omfattning ................................................................................. 5
2.5 Dekanrådet ................................................................................................... 5
2.6 Eventuell intressekonflikt ............................................................................. 6
2.7 Stöd i arbetet ................................................................................................. 6
2.8 Kompetensutveckling ................................................................................... 7
2.9 Goda ledare ................................................................................................... 7
2.10 Inflytande över verksamheten ...................................................................... 7
2.11 Svåra beslut .................................................................................................. 8
3 Analys ............................................................................................................... 8
4 Iakttagelser och rekommendationer .......................................................... 10
2

1 Bakgrund, syfte och metod
1.1 Bakgrund
I den riskanalys som genomfördes vid Lunds universitet under år 2008
identifierades risken ”att universitetets styr- och ledningsprocess inte fungerar”
som en så kallad extrem (röd) risk. Internrevisionen gjorde senare vid sin
riskvärdering bedömningen att risken är prioriterad och därför bör åtgärdas.
Internrevisionen har tidigare granskat prefektrollen (2007) och styrningsprocessen
avseende den strategiska planen (2008). Den senare granskningen visade att styr-
och ledningsprocessen inte fungerar fullt tillfredställande och att det därför finns
anledning att vidta vissa förbättringsåtgärder. Vid granskningen av prefektrollen
kunde internrevisionen bland annat konstatera att prefektens ansvar och
befogenheter måste förtydligas och stödet för prefekten förbättras.
I arbetet med att säkerställa en god intern styrning och kontroll har dekanerna en
viktig roll. Av de dekankontrakt som enligt rektorsbeslut den 23 oktober 2008 ska
upprättas med samtliga dekaner framgår att dekanuppdraget innebär ett
helhetsansvar för området, vilket bland annat innefattar att leda det strategiska
arbetet, ansvara för ekonomi och arbetsmiljö och vara chef för all personal vid
fakulteten. Av kontraktet framgår också att dekanen ansvarar för att området följer
såväl Lunds universitets policyer och riktlinjer som gällande lagar, förordningar
och avtal.
I revisionsplanen för 2009 anges att en granskning av dekanrollen ska genomföras
under 2009.
1.2 Syfte och metod
Syftet med granskningen har ytterst varit att bedöma om styr- och
ledningsprocessen fungerar så att den säkerställer en tillfredställande intern
styrning och kontroll. Granskningen har syftat till att med utgångspunkt från de
styrdokument som reglerar dekanens verksamhet undersöka om verksamheten är så
organiserad att den möjliggör för dekanen att fullgöra sitt uppdrag på ett
tillfredställande sätt eller om det finns anledning att vidta förbättringsåtgärder.
Granskningen har inletts med en studie av de olika dokument som reglerar
dekanernas verksamhet. Intervjuer har därefter genomförts med samtliga
dekaner/rektorer för universitetets åtta områden. Rektorn för Campus Helsingborg
har inte omfattats av granskningen. Inte heller har Universitetets särskilda
verksamheter omfattats.
I två fall där byte av dekan skett relativt nyligen (tillträde av ny dekan har skett
inom de senaste 12 månaderna) har även den förutvarande dekanen intervjuats.
I texten nedan används enbart termen dekan och inte rektor. Någon skillnad görs
inte mellan nuvarande dekaner och de dekaner vars uppdrag upphört.
3

2 Resultat från granskningen
2.1 Tillämpliga föreskrifter
Uppdraget som dekan är inte reglerat i lag eller författning. Av ”Föreskrifter om
universitetets organisation på områdesnivå” dnr I A 1 675/2005 framgår att dekan
utses av rektor efter val avseende förslag från de röstberättigade inom området.
Föreskrifterna har uppdaterats av rektor i beslut dnr RÄ 2008/57. Av ”Föreskrifter
om val på områdes- och institutionsnivå” dnr RÄ 2008/58 framgår att
mandatperioden för en dekan är tre kalenderår. Föreskrifterna innehåller även
regler om valbarhet och rösträtt.
Som framgår ovan under avsnitt 1.1 ska enligt rektorsbeslut daterat den 23 oktober
2008 dekankontrakt upprättas med samtliga dekaner. Då ny dekan utses ska ett
kontakt vara undertecknat senast två veckor före det datum dekanus tillträder sitt
uppdrag. Ansvarig för att dekankontrakt upprättas är rektor. Dekankontrakt ska
upprättas enligt särskild mall och diarieföras på rektorsämbetets kansli i samband
med kontraktets undertecknande. Av beslutet framgår inte vad som gäller då ny
rektor tillträder dvs. om nya kontrakt ska upprättas med samtliga dekaner.
I slutet av 2008 upprättades kontrakt med samtliga då sittande dekaner. Ett av
kontrakten är dock ofullständigt då uppgift om uppdragets omfattning och
mandatperiod saknas. För de tre dekaner som tillträtt den 1 januari 2009 saknas
kontrakt. I ett av fallen finns ett ännu inte underskrivet förslag till kontrakt
framtaget med den förre rektorn som part.
2.2 Ansvar och befogenheter
Majoriteten av de intervjuade dekanerna anser att deras ansvar och befogenheter är
tydligt definierade. En dekan gör en jämförelse med prefektrollen som han menar
är mer otydlig och ensam. De dekaner som inte anser att deras ansvar och
befogenheter är tydligt definierade anger bland annat att gränsen mellan dekanens
och kanslichefens roller kan vara otydlig och att organisationen inom området gör
rollen otydlig. Hur länge man varit dekan påverkar uppfattningen om hur tydlig
rollen är. De som varit dekaner under flera år anser generellt att ansvar och
befogenheter är tydligt definierade.
Enligt dekankontraktet ska avgående och tillträdande dekan ha en
överlappningsperiod för överföring av kunskaper om rollen som dekan och om
områdets verksamhet. Genomförda intervjuer visar att detta fungerat bra eller
mycket bra för de dekaner som tillträtt de senaste 2 åren. Flera uttrycker sin
uppskattning och menar att avgående dekan varit ett stort stöd. För de dekaner som
suttit längre är bilden mer negativ. I vissa fall förekom överhuvudtaget inget
överlämnande när de tillträdde.
Enligt dekankontraktet ska dekanuppdragets innehåll och förväntningar
överenskommas i tydlig dialog med rektor. Detta har enligt dekanerna inte skett.
Några framhåller dock att de haft regelbundna samtal med den förre rektorn och
någon poängterar att han varit ett bra stöd. En dekan uppger att han under sitt första
4

år själv tog initiativ till ett möte med den förre rektorn om sin roll som dekan. En
annan dekan framhåller särskilt att det är viktigt att ha denna typ av samtal,
speciellt för nya dekaner.
2.3 Medarbetarsamtal
Ingen av dekanerna har haft medarbetarsamtal med rektor under 2009. Några
uppger att frågan varit uppe men att tid ännu inte bokats. Av de dekaner som haft
medarbetarsamtal under sin tid som dekan har de flesta endast haft ett samtal.
Endast två dekaner uppger att de haft mer än ett medarbetarsamtal. Dessa två har
haft två samtal vardera varav ett ägde rum för mer än sex år sedan. Uppfattningen
om nyttan av denna typ av samtal varierar men flera framhåller att de är viktiga.
Flertalet dekaner håller egna medarbetarsamtal årligen. Det varierar något från
område till område vilka grupper dekanen håller samtal med men det vanliga är att
dekanen håller samtal med prefekter och eventuell ledningsgrupp.
2.4 Uppdragets omfattning
Dekanernas uppdrag varierar från 70 % till 100 % av en heltidsanställning. För en
dekan är siffran dock osäker eftersom kontrakt saknas och det heller inte går att
utläsa ur bokföringen. Flera dekaner framhåller att det är viktigt att ha en viss del
kvar i den ”vanliga” verksamheten för att på så sätt hålla kontakt med forskningen
och den egna institutionen. Just forskningen framhålls av några som viktig.
Utvecklingen går fort och det händer mycket på sex år påpekar någon. En annan
menar att det hade varit möjligt att släppa forskningen om uppdraget varat ända
fram till pensioneringen. Några dekaner anser att det är orimligt att
dekanuppdraget inte är ett heltidsuppdrag. En dekan framhåller att han inte skulle
ha tagit uppdraget om det inte varit på 100%.
De flesta av dekanerna lägger ner väsentligt mer tid på uppdraget än vad kontraktet
säger. Flera framhåller alla möten som det som tar mycket tid. När det gäller eposten
ser vissa den som ett problem (mängden framför allt men även att veta vem
man ska skicka vidare till då övriga mottagare ibland är dolda) medan andra
snarare ser den som något som underlättar. Någon påpekar att det är viktigt att
delegera och att lära verksamheten att det går lika bra att prata med prodekanen.
Synpunkter som framförs är att arbetet som dekan är så händelsestyrt och att det
saknas tid för strategifrågor. Någon efterlyser tid för eftertanke.
På frågan om det finns arbetsuppgifter som borde kunna delegeras blir svaren olika
beroende på hur arbetet är organiserat inom respektive område. Vissa dekaner sitter
som ordförande i lärarförslagsnämnden vilket tar tid. Samtidigt framhåller någon
att detta ger viktig information och ger möjlighet att påverka i rekryteringsärenden.
En annan arbetsuppgift som nämns som tidsödande är att skriva under alla
examensbevis. På vissa områden åligger detta dekanen.
2.5 Dekanrådet
Flera av dekanerna framhåller att dekanrådets roll varierat genom åren. Några
menar att dekanerna hade ett större inflytande innan universitetets ledningsgrupp
utökades med vicerektorer. Tidigare var det naturligt för rektor att vända sig till
5

dekanrådet för att diskutera olika frågor. Med den utökade ledningsgruppen blev
rollerna ändrade och den nya ledningsgruppen blev det organ där de strategiska
diskussionerna förs. Frågorna kommer nu mer färdigbehandlade till dekanrådet.
Ett par dekaner uttrycker det så att dekanrådet har blivit ett organ där idéer
bekräftas och ett alibi för de beslut som tagits. En allmän uppfattning bland
dekanerna är att det är viktigt att frågor förankras i dekanrådet så att rådet inte
enbart blir ett informationsforum. Åsikter som framförs är att det gäller att hitta en
bra blandning av strategiska diskussioner och information. Det är också viktigt att
hitta en process som ger dekanerna tid att studera förslagen. Någon påpekar att
eftersom förre rektorn själv varit dekan var det trots allt naturligt för honom att
vända sig till dekangruppen.
På frågan om dekanerna bör ingå i LU:s ledningsgrupp är flera av dekanerna
tveksamma. Någon påpekar att de bör betraktas som en del av ledningen men inte
ingå i den riktiga ledningsgruppen. Det måste finnas en ledningsgrupp som kan
fatta snabba beslut. En annan dekan framhåller att ledningsgrupper inte bör vara
partsammansatta eftersom de då lätt blir handlingsförlamade.
En positiv förändring som framhålls av ett par av dekanerna är att det numera är
möjligt att skicka prodekanen till möten i dekanrådet när dekanen har förhinder att
närvara.
2.6 Eventuell intressekonflikt
Enligt dekankontraktet ansvarar dekanen för att området följer såväl Lunds
universitets policyer och riktlinjer som gällande lagar, förordningar och avtal. På
frågan ”upplever du att det kan finnas en intressekonflikt i din roll där du ses som
ansvarig för efterlevnaden av universitetets policyer och riktlinjer men samtidigt
ska företräda fakultetens intressen” svarade flera att det kan vara så. Som dekan har
man två roller eller två mandat som en dekan uttrycker det. En menar att det är
hälsosamt och naturligt att det är så men att det är viktigt att balansera de två
krafterna. Man arbetar på fakultetens mandat men utses av rektor säger någon. En
dekan beskriver hur han känt av konflikten i några fall där han tvingats välja sida.
2.7 Stöd i arbetet
Rent generellt är dekanerna nöjda med det stöd de får från områdeskansliet. Små
områden upplever i någon mindre utsträckning stödet som tillräckligt. Någon
påpekar att kansliet är litet och att de som arbetar där har mycket att göra varför
dekanen själv får göra saker som kunnat delegeras om resurserna varit större. Flera
framhåller stödet från kanslichefen som viktigt. Även stödet från
universitetsledningen upplever de flesta som bra eller tillfredställande även om det
finns andra synpunkter.
Majoriteten av dekanerna anser att stödet från den gemensamma förvaltningen är
bra eller har ingen uppfattning. Några är dock kritiska. En dekan menar att
ekonomienheten ibland har ett för tekniskt betraktelsesätt. En annan menar att de
saknar ett gemensamt kursutvärderingssystem och en bra studentportal. Även den
gemensamma IT-organisationen lyfts fram som ett område där det brister. Det
finns även ett behov att få hjälp med hemsidor och översättning av dessa.
6

2.8 Kompetensutveckling
Majoriteten av dekanerna har gått någon form av ledarskapsutbildning. Bland dem
som inte har gjort det skiftar uppfattningen om detta är något de saknar eller inte.
Någon framhåller att det inte alltid är bra att vara självlärd. Någon som genomgått
AKKA menar att denna endast marginellt förbereder för arbetet som dekan. Det
som istället behövs är mer handfasta råd. En dekan efterlyser t.ex. mer kunskaper i
ekonomi. En annan dekan menar dock att det inte är någon idé att utbilda dekaner i
administration. Det är bättre att ha en professionell administration och satsa på
dekanerna som ledningsgrupp. En dekan menar att det är nyttigt med kurser där
man diskuterar med andra i samma roll. En ytterligare åsikts som framförs är att
det kanske skulle behövas mer träning i att hantera svåra situationer.
I dekankontraktet anges att rektor och dekan i samråd ska planera
kompetensutveckling i aktuella ledarfrågor. Detta har inte skett enligt dekanerna.
Däremot har rektor nyligen föreslagit en coach.
2.9 Goda ledare
Under intervjuerna kom frågan upp om den akademiska miljön utvecklar bra
ledare. Flera dekaner menar att forskarmiljön inte skapar goda ledare. En synpunkt
som framförs är att forskarutbildningen leder till ett jag-tänkande medan en god
ledare ska tänka vi. En annan synpunkt är att forskarmiljön gynnar personer som
inte är så empatiska. Denna typ av personer kan däremot bli bra handledare och
förebilder i verksamheten. Spetskompetens premieras menar en dekan och sådana
personer blir kanske inte alltid så bra ledare. Det finns ingen belöning för goda
ledare på samma sätt som för bra forskare säger en dekan. Det är viktigt att det
skapas incitament så att personer vill bli ledare. Några dekaner menar dock att
eftersom forskare numera ofta arbetar i grupper gynnar detta utvecklingen av goda
ledare.
En dekan menar att de som fungerar bäst som ledare är de som aldrig tänkt sig den
rollen.
2.10 Inflytande över verksamheten
På frågan ”i vilken utsträckning anser du att du styr områdets verksamhet (vilket
inflytande har du) varierar svaren från ”jag har inflytande och makt” till ”ganska
liten och det ska vara så”. De flesta anser dock att de styr och har inflytande och
makt även om de uttrycker det olika. En dekan anger att han har stort inflytande
men att han inte styr på så sätt att han kan sägas bestämma. Det han gör är att stötta
och försöka sätta igång olika saker förklarar han. En dekan menar att pengar är ett
effektivt medel för att styra. ”Sitter man med pengar och säger att de kan användas
för den här typen av verksamhet så får man dem att göra det man eftersträvar.” En
annan synpunkt som framförs är att det är viktigt att ha en vision för vad man vill
göra, det går bara att styra om man kan sälja in sin vision. Man måste visa
forskarna vad man kan bidra med påpekar någon.
Flera dekaner påpekar att det är viktigt med maktdelning och att delegera.
7

På frågan ”i vilken omfattning påverkar forskares/gruppers grad av
externfinansiering möjligheten att styra områdets verksamhet” påpekar någon att
anslagsgivarna styr mycket och att det därför är viktigt att ha fria fakultetsmedel.
En annan säger att det är viktigt att ha framgångsrika forskare men att de externa
finansiärernas krav på medfinansiering gör att man ibland måste säga nej för att
inte andra helt ska styra prioriteringarna. Flera dekaner säger sig ha upplevt
problemet att framgångsrika forskare inte tycker att ledningen ska lägga sig i. Vissa
upplever LU som ett forskarhotell säger någon.
2.11 Svåra beslut
På frågan om de upplever det som ett problem att fatta svåra beslut med tanke på
att förordnandet som dekan är tidsbegränsat svarar de flesta att de inte ser det som
ett problem. En dekan framhåller att det handlar om grundtrygghet. Är man tydlig
vinner man respekt, det gäller att visa att det inte finns någon dold agenda.
Kraftiga reaktioner har en tendens att försvinna fort menar han. En annan dekan
anser att det ingår i uppdraget att göra saker man inte tycker om. En åsikts som
framförs är att det är lättare ju äldre man är.
En dekan menar att det kan var ett problem och att det därför är bra om uppdraget
ligger i slutet av karriären. ”Det kollegiala systemet fungerar bra i en stabil värld
men det är för svagt när det krävs obehagliga beslut.” Någon framhåller att
mandatperioden borde vara längre. En åsikts som framförs är att det är viktigt att ta
tag i problem direkt eftersom det blir besvärligare ju längre tid som det får pågå.
En dekan menar att det svåra inte är att uppdraget är begränsat och att man ska
tillbaka i verksamheten utan att vara tuff mot en organisation som man förstår och
sympatiserar med.
3 Analys
Sammantaget visar genomförda intervjuer en relativt positiv bild av dekanrollen.
Flertalet av dekanerna uppger att de egentligen inte tvekade när de tillfrågades om
de var intresserade att bli dekan. De uppger att de fann uppgiften intressant och en
naturlig fortsättning på tidigare uppgifter.
Majoriteten av dekanerna upplever att deras ansvar och befogenheter är tydligt
definierade. Överföring av kunskaper från avgående till tillträdande dekan fungerar
numera bra och avgående dekan upplevs ofta som ett viktigt stöd.
Internrevisionen anser att det är viktigt att denna överföring av kunskaper
uppmuntras och att det är bra att detta finns inskrivet i dekankontrakten.
En förklaring till att dekanerna upplever att deras ansvar och befogenheter är
tydligt definierade är säkert delvis det stöd som områdeskanslierna och
kanslicheferna ger. En relativt nytillträdd dekan nämner särskilt att personalen på
kansliet lotsat och visat vad som ska göras. Internrevisionens tidigare granskning
av prefektrollen visade både på en betydligt större osäkerhet beträffande ansvar och
befogenheter och ett större missnöje med det stöd som gavs inom institutionen. I
båda granskningarna är det på de mindre områdena/institutionerna som man är
minst nöjd med det stöd som ges inom området/institutionen Vid den framtida
8

översyn som enligt ”Resursfördelning vid Lunds universitet verksamhetsåret 2010”
dnr LS 2009/412 ska ske av de indirekta kostnaderna på olika nivåer är det viktigt
att noga överväga vilket administrativt stöd som ska finnas för dekanen. Redan
idag upplever flertalet dekaner att de lägger ner väsentligt mer tid på uppdraget än
vad kontraktet säger. De flesta anser dock inte att de vill vara dekaner på heltid
även om den motsatta åsikten finns. Internrevisionen menar att lösningen på
problemet snarare är att försöka renodla dekanernas arbetsuppgifter och ge
möjlighet till ett mer strategiskt ledarskap istället för ett mer händelsestyrt sådant.
Det är speciellt viktigt att den administrativa arbetsbördan inte ökar.
Internrevisionen anser att rektors beslut att dekankontrakt ska upprättas med
samtliga dekaner är viktigt. Tyvärr visar internrevisionens granskning att
efterlevnaden av beslutet varit dålig. Kontrakt upprättades visserligen i slutet av
2008 med dåvarande dekaner men därefter har inget skett. I kontraktet anges bland
annat att dekanuppdragets innehåll och förväntningar ska överenskommas i tydlig
dialog med rektor och att rektor och dekan i samråd ska planera
kompetensutveckling i aktuella frågor. Detta har inte gjorts enligt dekanerna.
Internrevisionen anser att dialogen är särskilt viktig ur ett
lednings/styrningsperspektiv. Överenskommelsen ger rektor möjlighet att försäkra
sig om att dekanen förstår uppdragets innehåll och de förväntningar rektor har.
Samtalet är dessutom ett stöd för dekanen i hans/hennes arbete. Detta gäller
framför allt nytillträdda dekaner.
Granskningen visar också att kontrakt ännu inte upprättats för de tre dekaner som
tillträtt den 1 januari 2009 trots att det framgår av rektors beslut att så ska ske
senast två veckor före det datum dekanus tillträder sitt uppdrag. Granskningen
visar även att ett kontrakt är ofullständigt då uppgift om uppdragets omfattning och
mandatperiod saknas. Internrevisionen anser att kontrakt bör upprättas med
samtliga dekaner och att kontraktets innehåll bör följas. Det är viktigt att ledningen
följer sina egna beslut eftersom man annars sänder ut en olycklig signal i
organisationen. Kontraktens innehåll bör fortlöpande följas upp och uppdateras när
förhållandena ändras.
Granskningen visar att medarbetarsamtal mellan rektor och dekan tidigare
förekommit i begränsad omfattning. Enligt Arbetsmiljöpolicy för Lunds universitet
2007-2009 dnr I F 79 2714/2006 ska utvecklingssamtal (medarbetarsamtal)
förekomma på alla arbetsställen. Internrevisionen menar att denna typ av samtal
är viktiga.
Enligt dekanerna har dekanrådets roll skiftat genom åren. En väsentlig förändring
skedde enligt dekanerna då universitetets ledningsgrupp utökades med
vicerektorer. Dekanerna upplever att förändringen inneburit att rådets inflytande
minskat och att de strategiska diskussionerna kommit att föras i den nya
ledningsgruppen. Dekanrådet är inte ett beslutande organ och saknar egentliga
formella befogenheter vilket gör dess funktion oklar. Samtidigt finns det bland
dekanerna en stark uppfattning att rådet är viktigt. Internrevisionen anser att
dekanrådet har en viktig funktion för att bland annat tillvarata dekanernas samlade
erfarenhet och kunskap i universitetets strategiska arbete.
9

4 Iakttagelser och rekommendationer
Granskningen har visat att styr- och ledningsprocessen inte fungerar fullt
tillfredställande. Enligt internrevisionens uppfattning är visserligen verksamheten
så organiserad att den i huvudsak möjliggör för dekanerna att fullgöra sitt uppdrag
på ett tillfredställande sätt, men utan en tillräcklig och konsekvent dialog kring
ansvar och uppgifter kan ledningen inte säkerställa att verksamheten leds på det
sätt som man avsett.
Internrevisionen rekommenderar universitetsledningen att
• upprätta dekankontrakt med samtliga dekaner,
• tillse att kontraktets innehåll följs,
• genomföra regelbundna medarbetarsamtal med dekanerna.
Gunilla Norberg Jonas Ahrberg
10