Individuell lön - lönar det sig?

idra till högre individuell och kollektiv produktivitet, bättre solidaritet,
ansvarstagande och självuppskattning.
Kontraproduktiv konkurrens
Individuella mätningar och belöningar däremot riskerar att leda till intern
konkurrens och konflikt mellan medarbetare. Det gör det svårare
för företag att omsätta kunskap i handling och få medarbetare att lära
av varandra (Pfeffer och Sutton 2000). Det för arbetsresultatet så viktiga
öppna informationsutbytet i gruppen går förlorat och det finns risk för
att gruppmedlemmarna i stället utnyttjar den information de har för
egen vinning (Eales-White 1997).
Efter en omfattande genomgång av forskningen kring effekterna av
konkurrens drar den amerikanske forskaren och debattören, Alfie Kohn,
slutsatsen att enastående prestationer inte kräver konkurrens, tvärtom,
vanligtvis krävs det att konkurrens inte föreligger (Kohn 1990).
Forskning om lärande
I forskningen om lärande i organisationer och grupper betonas dialogens
och reflektionens betydelse (Senge 1995, Granberg 1996, Ellström
och Kock 1999). Det är viktigt att dialogen och reflektionen leder fram
till att gruppens medlemmar får en gemensam förståelse av vad som ska
göras och hur det ska göras (Olsson 1996).
En annan förutsättning är att det finns tydliga mål och strategier som
anger riktningen på kompetensutvecklingen och relevant återkoppling
på resultaten. Här spelar ledarskapet en viktig roll. Centralt för ett effektivt
”kollektivt lärande” är att den information och kunskap som varje
medlem i arbetsgrupperna bär på blir tillgänglig för alla (Dixon 1999).
I litteraturen om lärande i grupp behandlas frågan om ekonomiska
belöningars roll för lärandet mycket sparsamt. Det är svårt att hitta argument
för att ekonomiska belöningar skulle ha några positiva effekter på
grupplärandet. Dixon pekar i stället på de negativa effekter individuella
yttre belöningar kan ha på gruppens lärande. Även hon påpekar risken
att det öppna utbytet av kunskaper och information avtar. Dixon tar upp
exemplet med det amerikanska stålföretaget Chaparral Steel. Det har
under många år varit ett av världens mest konkurrenskraftiga specialstålverk
och är berömt för sina effektiva läroprocesser i produktionen.
För att inte äventyra det effektiva utbytet av idéer i stålverkets arbetslag
har man medvetet avstått från att införa individuella bedömningar. Man
vill inte spoliera lagmedlemmarnas ”gemensamma ägande av problem
och problemens lösningar” som Dixon uttrycker saken (Dixon 1999). I
stället bestäms stålarbetarnas lön av vars och ens kompetensutveckling
(”skills accumulation”) och ett gruppbaserat bonussystem som är beroende
av vinsten i företaget.
På det erkänt framgångsrika bilföretaget Toyota i Japan förekommer
inte heller individuell lönesättning för de grupparbetande montörerna
vid de löpande banden. I stället tillämpas en form av gruppbonus som
rörlig lönedel. En av Toyotas verkstadschefer förklarar det så här: ”Vi är
intresserade av vad arbetslagen gemensamt åstadkommer, inte vad var
och en kan prestera. Därför har vi ingen individuell lönesättning i arbetslagen.”
(Nilsson, intervju 2004)
Slutsats om samarbete och lärande
Forskningen om gruppsamarbete och lärande på jobbet säger mycket
lite om effekten av ekonomiska belöningar. Den antyder dock att om
individuella belöningar skulle ha någon betydelse så pekar det åt det
negativa hållet i den meningen att det kan försvåra samarbetet och det
gemensamma lärandet.
60 61