Individuell lön - lönar det sig?

då om individer som överhuvudtaget ”triggas” av att göra ekonomiska
vinster. Dessa behöver dock inte tillhöra de dugligaste i arbetsstyrkan.
Lawler (1994) framhåller att när sambandet mellan ekonomisk belöning
och arbetsresultat framstår som komplext och otydligt för den anställde,
då betyder belöningen relativt lite för arbetsprestationen.
Slutsats om arbetsmotivation
Av de befintliga forskningsresultaten måste man dra slutsatsen att lönen
har en relativt liten betydelse för anställdas arbetsmotivation. Därmed
inte sagt att den saknar betydelse. Inom den beteendevetenskapliga
forskningen tycks man dock vara rätt överens om att en rad andra faktorer
som arbetsklimat, arbetsinnehåll, självständighet, inflytande,
feedback, utvecklingsmöjligheter, förväntningar, ledarskap och upplevd
rättvisa m m betyder mer för arbetsmotivationen än lön.
Här vill vi tillägga att det inte går att utläsa några skillnader mellan
mäns och kvinnors arbetsmotivation i den motivationsforskning som
finns idag. Med tanke på hur olika mäns och kvinnors liv och arbetsmarknad
ser ut skulle man kunna förvänta sig att det också finns skillnader
i deras arbetsmotivation. Någon forskning som visar på sådana
skillnader finns inte. Även i den moderna arbetsmotivationsforskningen
antar man att män och kvinnor motiveras av samma saker. Här saknas
med andra ord genusperspektiv.
Individuell lön, samarbete och lärande
Allt fler företag och organisationer går mot en gruppbaserad och projektinriktad
arbetsorganisation. I dessa anses det mycket angeläget att få
samarbetet, kompetensutvecklingen och det egna lärandet på arbetsplatsen
att fungera väl. Här blir det också extra viktigt att samtliga i gruppen
upplever sig rättvist behandlade, inte minst vad gäller lönesättningen.
Med tanke på vad forskningsresultaten ovan säger om arbetsklimatets betydelse
för arbetsmotivationen blir det intressant att ställa frågan: Hur påverkar
den individuella lönesättningen samarbete och lärande i grupp?
Forskning om samarbete
I forskningen om arbetsgrupper har man kommit fram till ett antal förutsättningar
för att arbetsgrupper ska bli effektiva. (Tjosvold 1991, Katzenbach
och Smith 1993, Marshall 1995, Pucel och Fruehling 1997) Olika
forskare betonar olika villkor men här är en lista över de vanligaste:
> Tydliga mål.
> Tillräckliga befogenheter, ansvar, resurser och kompetens för
att uppnå målen.
> Väl fungerande kommunikation mellan gruppens medlemmar
och ledningen.
> Varje gruppmedlem vet sina arbetsuppgifter och sin funktion.
gruppmedlemmarna måste också kunna dela med sig av sina kunskaper
till varandra. Vidare måste gruppen ha ett gott stöd från sin ledare
eller chef. En del menar att ledarskapet har en avgörande betydelse för
gruppens samarbete och prestationer (Lindström-Myrgård 1997).
Det finns ingenting i forskningen om team och arbetsgrupper som
säger att individuella belöningar främjar laganda och gynnar arbetsgruppers
produktiva förmåga. Däremot tycks belöningssystem som berör
hela gruppen (gruppbonus) kunna ha en viss positiv effekt på prestationerna.
Detta gäller under förutsättning att sambandet mellan belöning
och prestation är tydligt. En del menar att gruppbaserade belöningar kan
58 59