Individuell lön - lönar det sig?
Individuell lön - lönar det sig?
Individuell lön - lönar det sig?
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
<strong>Individuell</strong> <strong>lön</strong> – <strong>lön</strong>ar <strong>det</strong> <strong>sig</strong>?<br />
Fakta och tro om individuell <strong>lön</strong>esättning
Innehållsförteckning<br />
Förord<br />
Varför denna bok?<br />
Vad är <strong>lön</strong>?<br />
Vad är individuell <strong>lön</strong>esättning?<br />
Inget nytt<br />
Sverige långt framme<br />
Global trend<br />
Den individuella <strong>lön</strong>esättningens olika delar<br />
Varför individuell <strong>lön</strong>esättning?<br />
Vill kunna påverka<br />
Allmän individualistisk trend<br />
Nya produktionssätt<br />
Historisk bakgrund<br />
Sifferlösa avtal<br />
Samarbetsavtal<br />
Rättvis <strong>lön</strong> – finns <strong>det</strong>?<br />
Olika perspektiv på <strong>lön</strong>erättvisa<br />
Motstridiga <strong>lön</strong>erättvisor<br />
Parternas perspektiv på <strong>lön</strong>erättvisa<br />
”Hemliga” <strong>lön</strong>er<br />
Missnöje<br />
Vad säger forskningen?<br />
Angelägen forskningsuppgift<br />
Forskning om <strong>lön</strong>eskillnader<br />
<strong>Individuell</strong> <strong>lön</strong> och <strong>lön</strong>eutrymme<br />
<strong>Individuell</strong> <strong>lön</strong> som styrinstrument<br />
<strong>Individuell</strong> <strong>lön</strong> och motivation<br />
<strong>Individuell</strong> <strong>lön</strong>, samarbete och lärande<br />
Andra effekter av individuell <strong>lön</strong>esättning<br />
<strong>Individuell</strong> <strong>lön</strong> och makt<br />
<strong>Individuell</strong> <strong>lön</strong> och kön<br />
Sammanfattande slutsatser<br />
Svårigheter<br />
Möjligheter<br />
Förutsättningar för en fungerande individuell <strong>lön</strong>esättning<br />
Litteraturförteckning<br />
3<br />
5<br />
8<br />
11<br />
12<br />
12<br />
15<br />
16<br />
26<br />
26<br />
29<br />
29<br />
31<br />
33<br />
34<br />
35<br />
36<br />
41<br />
41<br />
42<br />
43<br />
47<br />
48<br />
49<br />
51<br />
52<br />
53<br />
58<br />
62<br />
62<br />
64<br />
67<br />
70<br />
73<br />
76<br />
78<br />
Förord<br />
den här boken är resultatet av ett samarbete mellan en forskare,<br />
Tommy Nilsson, och en konsultativt arbetande arbetslivsjournalist, Annbritt<br />
Ryman. Tommy Nilsson är verksam vid Arbetslivsinstitutet och har<br />
under många år arbetat med frågan om <strong>lön</strong>er och <strong>lön</strong>esättning. I slutet<br />
av 1990-talet gjorde han en större studie om individuell <strong>lön</strong>esättning för<br />
metallarbetare inom ABB-koncernen i Sverige. Arbetslivsjournalisten<br />
Annbritt Ryman har också fördjupat <strong>sig</strong> i frågan under en längre tid<br />
och har bland annat gjort sammanställningar över forskning i ämnet för<br />
olika organisationer. Det är på basen av våra samlade erfarenheter som<br />
vi i samverkan har skrivit denna bok.<br />
Under framställningsprocessen har manus granskats och kommenterats<br />
av en rad intressenter. Dessa utgörs av forskare, utredare, <strong>lön</strong>esättande<br />
chefer, representanter för arbetsmarknadens parter samt enskilda<br />
personer med erfarenheter och kunskap i ämnet. Vi vill särskilt tacka<br />
följande personer för deras värdefulla synpunkter:<br />
Lotte Alsterdal (forskare vid Arbetslivsinstitutet)<br />
PO Bergström (konsult och lärare vid LO-skolan Brunnsvik)<br />
Kerstin Björk-Östlund (Almega)<br />
Mats Bodin (Svenskt Näringsliv)<br />
3
Elizabeth Neu (doktorand vid företagsekonomiska inst.<br />
Uppsala universitet)<br />
Johan Tengblad (Statsanställdas förbund)<br />
Margareta Petterson (Metall)<br />
Katarina Novak (Medlingsinstitutet)<br />
Anne-Marie Egerö (Medlingsinstitutet)<br />
Catharina Dahl (chef)<br />
Jan Wallenberg (forskare vid Arbetslivsinstitutet)<br />
Tommy Öberg (näringslivsjournalist )<br />
För <strong>det</strong> färdiga resultatet har vi författare givetvis <strong>det</strong> fulla ansvaret. Vår<br />
förhoppning är att denna bok blir ett nyttigt bidrag i den svåra konsten<br />
att sätta <strong>lön</strong>.<br />
Stockholm i maj 2005<br />
Tommy Nilsson<br />
Annbritt Ryman<br />
Varför denna bok?<br />
på senare tid har <strong>det</strong> skett en snabb förändring av <strong>lön</strong>ebildningen<br />
i stora delar av svenskt arbetsliv. Fenomenet ”individuell <strong>lön</strong>esättning”<br />
har spritt <strong>sig</strong> med raska steg. Inte minst inom offentlig sektor har man<br />
under loppet av en dryg tioårsperiod gått från i huvudsak centralt uppgjorda<br />
och generella <strong>lön</strong>eavtal till lokala och till viss del även individuella<br />
<strong>lön</strong>euppgörelser. Där har de lokala parterna nu möjlighet att påverka<br />
<strong>lön</strong>eutrymmet och dess fördelning på individer för samtliga anställda.<br />
Motsvarande siffra för privat sektor är 71 procent enligt Medlingsinstitutets<br />
rapport för 2004.<br />
Utvecklingen är värd att studera både ur samhälls- och individperspektiv.<br />
Med tanke på <strong>lön</strong>ebildningens centrala roll för samhällsekonomin<br />
är <strong>det</strong> intressant att se vilka drivkrafterna är bakom införan<strong>det</strong> av<br />
individuell <strong>lön</strong>esättning och vilka effekter den förväntas ha. I allt fler <strong>lön</strong>epolitiska<br />
deklarationer och avtal uttrycks en tro på att den individuella<br />
<strong>lön</strong>esättningen bidrar till bättre arbetsmotivation hos de anställda, som i<br />
sin tur leder till högre produktivitet, bättre verksamhetsresultat och ökad<br />
ekonomisk tillväxt för hela samhället. Exempelvis uttrycker företagens<br />
intresseorganisation Svenskt Näringsliv sin syn på en modern <strong>lön</strong>ebildning<br />
som ”ett sätt att i företaget motivera medarbetarna till bättre<br />
resultat, som täcker <strong>lön</strong>epåslagen” (Svenskt Näringslivs strukturrapport<br />
2001). Liknande tankegångar återfinns även inom den offentliga sektorn,<br />
4 5
trots att man där saknar samma möjlighet att bidra till sina egna <strong>lön</strong>eökningar.<br />
I <strong>det</strong> senaste ramavtalet för statlig sektor (RALS 2004-2007)<br />
skriver parterna att <strong>lön</strong>esättningen ”ska medverka till att målen för verksamheten<br />
uppnås och att verksamheten bedrivs effektivt och rationellt”<br />
samt att den ”ska stimulera till engagemang och utveckling i arbetet samt<br />
uppfattas som rättvis i förhållande till arbetsresultat och arbetsinsatser”.<br />
För de anställda innebär den individuella <strong>lön</strong>esättningen en fokusering<br />
på den egna personens egenskaper och prestationer på ett helt<br />
annat sätt än tidigare och väcker många värdeladdade frågor. Vad är <strong>det</strong><br />
som ska bedömas? Hur ska <strong>det</strong> bedömas? Och av vem? Diskussioner om<br />
vad som ska ligga till grund för <strong>lön</strong>esättningen förs därför ofta med ideologiskt<br />
färgade argument. Detta i en tid när gamla partsgemensamma<br />
värderingssystem blivit omoderna och <strong>det</strong> råder brist på nya. Ur den<br />
aspekten skulle man kunna säga att vi befinner oss i en brytningstid när<br />
<strong>det</strong> gäller grunden för den framtida <strong>lön</strong>esättningen. Förvirringen kring<br />
vad själva begreppet individuell <strong>lön</strong>esättning egentligen står för gör<br />
knappast saken lättare.<br />
<strong>det</strong> finns många åsikter och uppfattningar om den individuella<br />
<strong>lön</strong>esättningen och dess effekter men vad vet vi egentligen? Uppenbarligen<br />
styrs många uppfattningar om individuell <strong>lön</strong>esättning av starka<br />
övertygelser om dess för- eller nackdelar. Syftet med den här boken är<br />
att analysera fenomenet individuell <strong>lön</strong>esättning, granska de antaganden<br />
som ligger bakom dessa övertygelser och pröva deras hållbarhet. Att försöka<br />
skapa inblick och överblick för dem som är intresserade av ämnet och<br />
som har till uppgift att hantera denna komplexa fråga i vardagen.<br />
Vad vi koncentrerat oss på är att undersöka om <strong>det</strong> finns några vetenskapliga<br />
fakta om den individuella <strong>lön</strong>esättningens effekt på arbetsmotivation,<br />
produktivitet och resultat. Hur påverkar den <strong>lön</strong>eutrymmet för<br />
den enskilde individen? Vad har den för inverkan på verksamhetsresultat<br />
och samhällsekonomi? Med andra ord, är den individuella <strong>lön</strong>esättningen<br />
<strong>lön</strong>sam för individen? För företag/verksamheter? För samhället?<br />
Andra intressanta frågor att ställa om den individuella <strong>lön</strong>esättningens<br />
effekter handlar om <strong>lön</strong> och makt och <strong>lön</strong> och kön. Hur påverkas<br />
maktförhållan<strong>det</strong> mellan arbetsgivare och arbetstagare? Ökar eller minskar<br />
<strong>lön</strong>eskillnaderna mellan kvinnor och män?<br />
Ytterligare en intressant fråga är om individuell <strong>lön</strong>esättning uppfattas<br />
som mer rättvis än andra sätt att sätta <strong>lön</strong>. Vad är ”rättvis” <strong>lön</strong>? Finns <strong>det</strong>?<br />
Sammanfattningsvis har vi sökt svar på följande frågor:<br />
> Vad är individuell <strong>lön</strong>esättning?<br />
> Varför införs individuell <strong>lön</strong>esättning?<br />
> Är individuell <strong>lön</strong>esättning rättvis?<br />
> Vad vet vi om den individuella <strong>lön</strong>esättningens<br />
ekonomiska effekter<br />
för individen?<br />
för företag/verksamheter?<br />
för samhällsekonomin?<br />
> Vad vet vi om den individuella <strong>lön</strong>esättningens effekt på<br />
arbetsmotivation?<br />
samarbete och lärande?<br />
maktförhållan<strong>det</strong> mellan arbetsgivare och arbetstagare?<br />
förhållan<strong>det</strong> mellan kvinnors och mäns <strong>lön</strong>er?<br />
6 7
Det finns många frågor att ställa kring den individuella <strong>lön</strong>esättningen.<br />
Med tanke på <strong>lön</strong>ebildningens stora betydelse för arbetsliv och samhällsekonomi<br />
är <strong>det</strong> märkligt att <strong>det</strong>ta inte diskuteras mer på den offentliga<br />
arenan. Vi hoppas kunna bidra till den debatten.<br />
Vad är <strong>lön</strong>?<br />
Innan vi går in på frågan om vad individuell <strong>lön</strong>esättning innebär ska<br />
vi säga några ord om olika perspektiv på vad <strong>lön</strong> egentligen är. För de<br />
anställda är <strong>lön</strong>en en nödvändig inkomst för att klara att betala vad <strong>det</strong><br />
kostar att leva ett drägligt liv. De ser därför gärna att <strong>lön</strong>en ökar oavsett om<br />
<strong>lön</strong>eökningen motsvaras av en ökning i prestation eller produktivitet. För<br />
företagen är <strong>lön</strong>en tvärtom en nödvändig kostnad för att kunna skaffa <strong>sig</strong><br />
intäkter i form av vinst. Företagaren är därför obenägen att höja de anställdas<br />
<strong>lön</strong>er utan motsvarande ökning av produktivitet eller vinst. Här finns<br />
en klassisk intressekonflikt mellan vad den anställde vill få ut i <strong>lön</strong> och<br />
vad företaget är berett att betala. På senare tid har dock arbetsgivarsidan<br />
gett uttryck för en syn på <strong>lön</strong> som inte enbart förknippad med kostnader.<br />
I ovan nämnda strukturrapport skriver Svenskt Näringsliv att ”en modernare<br />
syn på <strong>lön</strong>ebildningen utgår från att <strong>lön</strong>en har både en kostnads- och<br />
en intäktssida, den har betydelse för bra prestationer och skapar därigenom<br />
också merintäkter”. Med <strong>det</strong>ta synsätt ska <strong>lön</strong>en även fungera som<br />
ett styrmedel för att få de anställda att prestera bättre i enlighet med verksamhetens<br />
syfte och mål. För de anställda får <strong>lön</strong>en även en funktion som<br />
”kvitto” på arbetsgivarens uppfattning om deras arbetsinsatser.<br />
Lön har också en annan innebörd, som uttryck för status och position i<br />
samhället. Den som har hög <strong>lön</strong> har inte bara råd med en högre konsumtionsnivå,<br />
han/hon anses också befinna <strong>sig</strong> högre upp på den sociala<br />
statusstegen. Lönebeske<strong>det</strong> kan alltså även ses som ett mått på vad man<br />
är ”värd i samhällets ögon” (Fredholm och Jonsson 1987).<br />
En annan aspekt av begreppet <strong>lön</strong> är att idag kan <strong>det</strong> handla om annat<br />
än kontant ersättning för utfört arbete. Även om beloppet på <strong>lön</strong>ebeske<strong>det</strong><br />
är den klart viktigaste ersättningen för de flesta anställda så har<br />
nya begrepp som ”brutto<strong>lön</strong>etänkande” och ”<strong>lön</strong>eväxling” tillkommit.<br />
Somliga företag erbjuder idag andra möjligheter till ersättning som till<br />
exempel avsättning till pensionsförsäkring, längre semester eller kortare<br />
arbetstid, städhjälp och barnpassning eller möjlighet att avstå en del av<br />
den kontanta <strong>lön</strong>en för deltagande i olika bonus- eller vinstdelningssystem.<br />
På så sätt kan en redan individuellt satt <strong>lön</strong> individanpassas ytterligare.<br />
I denna bok betraktas dock <strong>lön</strong> som ersättning för arbete oavsett i<br />
vilken form den betalas ut.<br />
8 9
Vad är individuell <strong>lön</strong>esättning?<br />
<strong>det</strong> finns ingen entydig definition av vad som menas med individuell<br />
<strong>lön</strong>esättning. Hur pass individuell den individuella <strong>lön</strong>en i verkligheten<br />
är varierar mellan sektorer, branscher och företag och till och med<br />
mellan avdelningar inom företag. <strong>Individuell</strong> <strong>lön</strong>esättning kan i praktiken<br />
innebära alltifrån förhandlingar enligt kollektivavtal mellan fack och<br />
arbetsgivare på lokal nivå till enskild överläggning mellan individ och<br />
närmaste chef. På somliga arbetsplatser finns väl kända och accepterade<br />
<strong>lön</strong>ekriterier, på andra saknas de helt. Detsamma gäller förekomsten av<br />
så kallade <strong>lön</strong>esamtal.<br />
Trots den stora variationen i den praktiska tillämpningen av den individuella<br />
<strong>lön</strong>esättningen beskrivs den ofta med samma term; individuell <strong>lön</strong>esättning<br />
eller individuell <strong>lön</strong>. Begreppsförvirringen ställer till problem både<br />
i tolkningen av centrala avtal och i utvecklan<strong>det</strong> av <strong>lön</strong>esystem baserade på<br />
nya <strong>lön</strong>eprinciper. I <strong>det</strong>ta kapitel ska vi försöka reda ut vad som vanligen<br />
menas med individuell <strong>lön</strong>esättning och gå igenom dess olika delar.<br />
För att komplicera saken ytterligare kan man hävda att <strong>det</strong> finns två aspekter<br />
på den individuella <strong>lön</strong>esättningen. Den ena gäller vid nyrekrytering<br />
och den andra vid de årliga <strong>lön</strong>erevisionerna. Formella meriter som utbildning<br />
och erfarenhet preciseras vanligtvis vid rekryteringstillfället. Begreppet<br />
”meriter” används sällan vid de årliga <strong>lön</strong>erevisionerna då arbetsgivaren<br />
ska bedöma den anställdes duglighet och prestation. I den här boken har vi<br />
koncentrerat oss på den individuella <strong>lön</strong>esättningen vid <strong>lön</strong>erevision.<br />
10 11
Inget nytt<br />
När man läser material från arbetsmarknadens parter om individuell <strong>lön</strong>esättning<br />
kan man få intrycket att individuell <strong>lön</strong>esättning skulle vara något<br />
nytt, till exempel en följd av nya arbetssätt eller ny informationsteknologi.<br />
<strong>Individuell</strong> <strong>lön</strong>esättning har dock funnits länge. Framför allt för tjänstemän<br />
inom industrin. Den utvecklades redan på 1930-talet och kom att<br />
tillämpas generellt för de flesta privatanställda tjänstemän på 1950-talet.<br />
Den individuella <strong>lön</strong>en infördes i ett system av tjänsteproduktion som karakteriserades<br />
av långt driven arbetsdelning och byråkratisk styrning med<br />
hierarkiskt ordnade och tydligt definierade befattningar.<br />
Sverige långt framme<br />
Många bedömare anser att Sverige tillhör de länder där utbredningen av<br />
den individuella <strong>lön</strong>esättningen nått mycket långt. Åtminstone har förutsättningarna<br />
för individuell <strong>lön</strong>esättning ökat väsentligt på senare år och<br />
då främst inom offentlig sektor. Enligt Medlingsinstitutets senaste rapport<br />
finns <strong>det</strong> idag inga avtal kvar med generella <strong>lön</strong>epåslag inom varken stat eller<br />
kommun. Inom staten har idag hela 38 procent av de anställda så kallade<br />
sifferlösa 1 avtal och inom kommun och landsting 28 procent. Resten har<br />
lokala <strong>lön</strong>eavtal med stupstock 2 om utrymmet och ”någon” individgaranti 3<br />
(staten) samt <strong>lön</strong>epott 4 utan individgaranti (kommun och landsting).<br />
1. Avtal som saknar generella <strong>lön</strong>eöverenskommelser i krontal eller procent.<br />
2. Om de lokala parterna inte kommer överens ska ett centralt överenskommet <strong>lön</strong>eökningsutrymme<br />
gälla.<br />
3. Varje individ garanteras en viss <strong>lön</strong>ehöjning i krontal eller procent.<br />
4. Ett av de centrala parterna framförhandlat lokalt <strong>lön</strong>eökningsutrymme ur vilket de<br />
individuella <strong>lön</strong>eökningarna ska hämtas och fördelas.<br />
Inom privat sektor går utvecklingen mot lokal <strong>lön</strong>ebildning utan varken<br />
potter eller individgarantier långsammare. Där är andelen anställda<br />
med sifferlösa avtal endast 7 procent och har varit så de senaste åren.<br />
Andelen anställda med <strong>lön</strong>epott och individgaranti har minskat från 45<br />
procent till 28 procent till förmån för en mer lokal <strong>lön</strong>ebildning utan<br />
individgaranti men med stupstock (se diagram sida 14).<br />
Men att de centrala avtalsmäs<strong>sig</strong>a förutsättningarna för individuell<br />
<strong>lön</strong>esättning har ökat innebär inte automatiskt en ökning av <strong>det</strong> individuella<br />
inslaget i den praktiska tillämpningen. Studier om hur den individuella<br />
<strong>lön</strong>esättningen praktiseras i verkligheten är få och de är främst<br />
gjorda inom offentlig sektor.<br />
I en färsk undersökning av <strong>lön</strong>esättningen för statligt anställda anger<br />
endast 10 procent att de själva förhandlar om sin <strong>lön</strong> med chefen. De<br />
flesta anser att <strong>lön</strong>en bör kopplas till arbetsresultatet men 45 procent<br />
anser inte att <strong>det</strong> fungerar så idag (Sverke m fl 2005).<br />
En studie av den individuella <strong>lön</strong>esättningen bland kommunanställda<br />
pekar åt samma håll. Där svarar en majoritet nej på frågan om de anser att<br />
de <strong>lön</strong>esätts efter individuell prestation (Carlsson och Wallenberg 1999).<br />
I en annan undersökning från Kommunal (Strandås 2003) har endast<br />
17 procent av förbun<strong>det</strong>s kommun- och landstingssektioner ett lokalt avtal<br />
om individuell <strong>lön</strong>esättning. I en lika stor andel förekom ingen individuell<br />
<strong>lön</strong>esättning alls. 38 procent av resterande sektioner hade en ”överenskommelse”<br />
om individuell <strong>lön</strong>esättning och 27 procent hade varken avtal eller<br />
överenskommelse om hur den individuella <strong>lön</strong>esättningen skulle gå till.<br />
inom den privata sektorn finns knappt någon information alls att<br />
hämta om tillämpningen av den individuella <strong>lön</strong>esättningen, trots att<br />
<strong>det</strong> är där man praktiserat den längst. I Svenskt Näringslivs strukturrapport<br />
2001 hittar vi en undersökning gjord av Temo år 2000 där 61<br />
procent av de tillfrågade företagsledarna i medlemsföretagen svarar att<br />
12 13
%<br />
100<br />
90<br />
80<br />
70<br />
60<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
0<br />
Avtalskonstruktioner<br />
Generell utläggning<br />
Generell utläggning och <strong>lön</strong>epott<br />
Lönepott med individgaranti<br />
Lönepott utan individgaranti<br />
Lokal <strong>lön</strong>ebildning med stupstock om<br />
utrymmet och någon individgaranti<br />
Lokal <strong>lön</strong>ebildning med stupstock om<br />
utrymmet<br />
Lokal <strong>lön</strong>ebildning (sifferlösa avtal)<br />
Kommun och landsting<br />
48<br />
24<br />
72 72<br />
28 28 28<br />
2002 2003 2004<br />
%<br />
100<br />
90<br />
80<br />
70<br />
60<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
0<br />
%<br />
100<br />
90<br />
80<br />
70<br />
60<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
0<br />
Privat sektor<br />
10<br />
18<br />
45<br />
7<br />
8<br />
5<br />
7<br />
2001 2002 2003 2004<br />
Staten<br />
10<br />
18<br />
45<br />
7<br />
8<br />
5<br />
7<br />
68 68<br />
32 32<br />
10 11<br />
18 18<br />
45<br />
7<br />
8<br />
5<br />
7<br />
62<br />
38<br />
28<br />
12<br />
16<br />
8<br />
7<br />
2002 2003 2004<br />
Källa: Medlingsinstitutet<br />
de tillämpar individuell <strong>lön</strong>esättning för samtliga medarbetare i företaget.<br />
Inom den kunskapsintensiva tjänstesektorn (konsulter, utbildning,<br />
media, sjukvård) svarar hela 85 procent att de tillämpar denna form av<br />
<strong>lön</strong>esystem. Lägst procentandel, 38 procent, har företagsledare för den<br />
kapitalberoende tjänsteproduktionen (transporter, hamnar, bygg). Även<br />
om <strong>det</strong> är oklart vad som egentligen avses med ”individuell <strong>lön</strong>” i denna<br />
undersökning ger <strong>det</strong> ändå en bild av hur företagsledarna uppfattar omfattningen<br />
av <strong>det</strong>ta <strong>lön</strong>esystem.<br />
Mer fullständig information om den verkliga, praktiska tillämpningen<br />
av den individuella <strong>lön</strong>esättningen är svårt att få tag i. Många företag,<br />
arbetsgivarorganisationer och fackförbund har kanske gjort sina egna<br />
interna undersökningar men de offentliga, vetenskapliga fakta som står<br />
till buds är få.<br />
Global trend<br />
Utbredningen av individuell <strong>lön</strong>esättning är dock ingen unik företeelse<br />
för Sverige. 1995 konstaterade OECD att den ökande användningen av<br />
individuella <strong>lön</strong>er inom offentlig verksamhet är en rådande trend inom<br />
OECDs samtliga medlemsländer. <strong>Individuell</strong> <strong>lön</strong>esättning ökar i omfattning<br />
även utanför OECD-länderna och EU. I asiatiska länder, som exempelvis<br />
Japan, spelar inte tariff<strong>lön</strong>er och åldersrelaterad <strong>lön</strong>eutveckling<br />
samma stora roll som tidigare.<br />
På de flesta håll verkar således <strong>lön</strong>esystem som fokuserar på den enskildes<br />
arbetsprestation och beteende bli allt vanligare. Nya produktions- och<br />
tankesätt sprids idag globalt på ett helt annat sätt än tidigare. Mot den<br />
bakgrunden är <strong>det</strong> knappast förvånande att även nya <strong>lön</strong>esystem sprids<br />
på samma sätt. Vi lever i en tid med stort förändringstryck vilket kan<br />
innebära att <strong>det</strong> är kraven från omvärlden som påverkar utvecklingen av<br />
<strong>lön</strong>esystemen snarare än att <strong>lön</strong>esystemen påverkar utvecklingen.<br />
14 15
Den individuella <strong>lön</strong>esättningens olika delar<br />
I denna bok har vi koncentrat oss på individuell <strong>lön</strong>esättning som uttryck<br />
för hela <strong>lön</strong>eprocessen. Denna omfattar förhandlingssätt, <strong>lön</strong>esystem<br />
med <strong>lön</strong>efaktorer och <strong>lön</strong>ekriterier samt resultatet av denna process<br />
– den individuella <strong>lön</strong>en. (I denna bok används ibland den kortare termen<br />
individuell <strong>lön</strong> av utrymmesskäl.)<br />
Den traditionella betydelsen av individuell <strong>lön</strong>esättning, hämtad från<br />
den privata tjänstemannasidan, innebär att den enskilde medarbetarens<br />
<strong>lön</strong>eutveckling främst ska bestämmas av tre faktorer: arbetskrav, arbetsprestation<br />
och duglighet. Till dessa kommer ytterligare två faktorer: formell<br />
utbildning och marknadskrafter. Sist, men inte minst, innebär individuell<br />
<strong>lön</strong>esättning att <strong>lön</strong>esättande chef, genom sin bedömning av medarbetarnas<br />
individuella prestationer och duglighet, har inflytande över medarbetarnas<br />
<strong>lön</strong>eutveckling. Detta inflytande kan vara mer eller mindre stort.<br />
Alltifrån att endast ge förslag på enskilda medarbetares <strong>lön</strong>epåslag till att<br />
direkt besluta om varje medarbetares årliga <strong>lön</strong>eutveckling.<br />
Lönefaktorer och <strong>lön</strong>ekriterier<br />
I dagligt tal används numera ofta begreppet ”kompetens” för att beskriva<br />
en medarbetares prestationer och duglighet. Det är dock ofta oklart om<br />
kompetens är något man skaffar <strong>sig</strong> genom formell utbildning, yrkeserfarenhet,<br />
övning av färdigheter och förmågor eller besitter i form av<br />
personliga egenskaper – eller en mix av alltihop. För att försöka bringa<br />
reda i begreppen återger vi här en principskiss över de vanligaste faktorerna<br />
och hur de brukar tolkas, uttryckt i <strong>lön</strong>ekriterier. Vi har också<br />
gjort en uppdelning på formella respektive individuella faktorer för att<br />
även försöka visa hur olika typer av kompetenser relaterar till olika typer<br />
av kriterier. Detta för att också se vilka kriterier som rör vad som görs i<br />
arbetet respektive hur <strong>det</strong> görs. Vi är medvetna om att begreppen ibland<br />
går i varandra men skissen nedan kan förhoppningsvis ändå hjälpa till<br />
att klargöra och ge överblick.<br />
Formella faktorer<br />
> arbetskrav (vad som görs)<br />
antal arbetsuppgifter<br />
arbetets svårighetsgrad<br />
ansvar för resurser/budget<br />
ansvar för antal medarbetare<br />
> formell kompetens<br />
grundskoleutbildning<br />
gymnasieutbildning<br />
högskoleutbildning<br />
vidareutbildning<br />
yrkeserfarenhet<br />
<strong>Individuell</strong>a faktorer (hur <strong>det</strong> görs)<br />
> prestation<br />
arbetsmängd<br />
arbetets och arbetsresultatets kvalitet<br />
måluppfyllelse<br />
16 17
duglighet (individuell kompetens och beteende)<br />
självständighet i arbetet<br />
samarbetsförmåga<br />
initiativförmåga<br />
problemlösningsförmåga<br />
kreativ förmåga<br />
empatisk förmåga (omsorgsarbete)<br />
m fl.<br />
Marknadskrafter 5<br />
Relationen mellan tillgång och efterfrågan på arbetskraft.<br />
<strong>det</strong> är faktorerna prestation och duglighet och bedömningen<br />
av dessa som utgör den stora utmaningen i den individuella <strong>lön</strong>esättningen.<br />
Detta eftersom de berör den enskilde medarbetarens personliga<br />
färdigheter, förmågor och ibland till och med egenskaper. Hur de tolkas<br />
och uttrycks i mer konkreta <strong>lön</strong>ekriterier varierar högst betydligt från<br />
5. Apropå marknadskrafternas inverkan vill vi peka på en studie av marknadskrafterna<br />
och <strong>lön</strong>ebildningen i landsting och regioner (Calmfors och Richardson 2003) där<br />
författarna framför tanken att marknadskrafterna egentligen inte är något som kan<br />
ses som en separat påverkansfaktor utan är den mekanism som väger samman<br />
andra faktorer som ålder, anställningstid, meriter, prestation och duglighet.<br />
verksamhet till verksamhet. I viss produktion mäts individens prestationer<br />
i antal sålda produkter, antal order, antal tillverkade felfria produkter<br />
etc. I tjänsteproduktion är <strong>det</strong> dock ofta svårt att kvantifiera prestationer<br />
på samma sätt, till exempel vid personaladministrativt arbete, i undervisning<br />
eller i olika typer av servicearbeten. När prestationer är svåra att<br />
mäta måste de bedömas. Detta gäller i ännu högre grad begreppet duglighet<br />
6 (ibland används även begreppet skicklighet), vilket nästan aldrig kan<br />
kvantifieras eftersom <strong>det</strong> handlar om hur något görs, inte vad som görs.<br />
Sätten att identifiera, benämna och bedöma medarbetares prestationer<br />
och duglighet varierar därför stort mellan olika typer av verksamheter.<br />
Duglighet har stor betydelse<br />
På grund av svårigheterna med att låta <strong>sig</strong> kvantifieras och mätas tillhör<br />
begreppet duglighet <strong>det</strong> mest problematiska att omvandla till konkreta<br />
och begripliga <strong>lön</strong>ekriterier. Det har därför också blivit de mest omdebatterade.<br />
Både arbetstagare och arbetsgivare verkar dock vara överens om<br />
att kriterier som är kopplade till denna faktor ska ha stor betydelse vid<br />
<strong>lön</strong>esättningen. Företrädare för arbetsgivarsidan har länge argumenterat<br />
för att duglighet ska få genomslag i <strong>lön</strong>ekuvertet och enligt en undersökning<br />
som gjorts av LO och SCB gemensamt anser även en överväldigande<br />
majoritet av medlemmarna i LO-, TCO- och Sacoförbund att ”skicklighet<br />
i arbetet” ska väga tungt vid <strong>lön</strong>esättning (se diagram sida 22).<br />
6. Istället för duglighet används i dagligt tal ofta begreppet ”kompetens”. Detta är dock<br />
ett vidare begrepp som till viss del även kan omfatta prestation och utbildning. Därför<br />
använder vi fortsättningsvis termen duglighet som bättre avgränsar vad som avses.<br />
18 19
i en mindre studie riktad till metallarbetarna på komponentföretaget<br />
Haldex med ca 500 anställda (Bergström och Nilsson 2000)<br />
går resultatet i samma riktning. I frågeformuläret gjordes följande påstående:<br />
”Den som utför sitt arbete väl, arbetar självständigt och tar egna<br />
initiativ, ska ha mer betalt än den som inte gör <strong>det</strong>.” 62 procent svarade<br />
”instämmer helt” och 29 procent svarade ”instämmer delvis”. Endast 6<br />
procent svarade ”instämmer inte”.<br />
Även i en större studie på <strong>det</strong> kommunala områ<strong>det</strong> (Carlsson och Wallenberg<br />
1999) fick anställda rangordna ett antal <strong>lön</strong>ekriterier efter hur<br />
viktiga de ansåg dessa vara. Resultatet blev följande:<br />
1.<br />
2.<br />
3.<br />
4.<br />
5.<br />
6.<br />
7.<br />
8.<br />
9.<br />
10.<br />
> att ge bra service<br />
> ansvarstagande<br />
> egna arbetsresultatet<br />
> initiativtagande<br />
> skapa god stämning på arbetsplatsen<br />
> vidareutbildning<br />
> formell utbildning<br />
> anställningstid<br />
> efterfrågan på personal<br />
> stigande ålder<br />
De fem viktigaste kriterierna har alla inslag som är kopplade till faktorerna<br />
prestation och duglighet och hur man beter <strong>sig</strong> på jobbet.<br />
Definitionsproblem och begreppsförvirring<br />
I olika material om <strong>lön</strong>ekriterier påpekas ofta hur viktigt <strong>det</strong> är att <strong>lön</strong>ekriterierna<br />
är tydliga och kopplade till verksamhetens mål. Ofta tillhandahålls<br />
också förslag på kriterier typ ”flexibel”, ”initiativrik” etc. Studier<br />
inom exempelvis vården visar dock att <strong>det</strong> kan vara problematiskt att<br />
använda <strong>sig</strong> av på förhand fastställda kriterier (Alsterdal 2003). Alsterdal<br />
uppmärksammar konflikten mellan strävan efter att sätta <strong>lön</strong> på sakliga,<br />
precisa grunder och förhållan<strong>det</strong> att betydande arbetsinsatser inte alltid<br />
låter <strong>sig</strong> definieras tydligt och klart i traditionell mening. Det kan leda<br />
till att man värderar <strong>det</strong> som är enkelt att värdera snarare än <strong>det</strong> som är<br />
viktigt att värdera och att verksamhetens kärna och mål därmed förloras.<br />
Ett sätt att angripa denna svårighet, menar Alsterdal, är att låta begrepp<br />
och kriterier som uttrycker yrkeskunnande växa fram ur arbetet och<br />
medarbetarnas sätt att uttrycka vad som är viktigt. Det ger kriterierna<br />
bättre träffsäkerhet och förankring.<br />
vad som ofta skapar förvirring är just oklarhet kring vad kriterierna<br />
egentligen står för. Enligt studien från Kommunal (Strandås 2003) är <strong>det</strong><br />
heller inte ovanligt att man blandar ihop kriterier som är relaterade till<br />
vad den anställde gör med kriterier för hur han/hon gör <strong>det</strong>. Det vill säga<br />
man blandar ihop <strong>det</strong> som ovan beskrivits som formella faktorer med de<br />
individuella. De formella faktorerna betraktas ofta som mer ”objektiva”<br />
än de individuella vilket inte alltid är adekvat eftersom även arbetskravsrelaterade<br />
kriterier kan bygga på chefens subjektiva bedömning.<br />
Både förekomst och utformning av <strong>lön</strong>ekriterier varierar med andra<br />
ord högst betydligt. De <strong>lön</strong>ekriterier som finns kan vara framtagna av<br />
chefen själv och/eller av personalavdelningen. De kan också vara framförhandlade<br />
tillsammans med den lokala fackliga organisationen. Att<br />
medarbetarna själva deltar i utformningen av <strong>lön</strong>ekriterier verkar dock<br />
20 21
Faktorer som bör bestämma <strong>lön</strong>ens storlek<br />
Skicklighet i arbetet 86%<br />
96%<br />
Stort ansvar för vård och<br />
omsorg av människor<br />
Arbetsledande uppgifter 67%<br />
Svår fysisk arbetsmiljö 78%<br />
Bred och mångsidig<br />
erfarenhet av arbetslivet<br />
Lång tid i yrket 72%<br />
Utbildningens längd 52%<br />
Stort ansvar för dyra<br />
maskiner<br />
61%<br />
59%<br />
Stor vinst i företaget 60%<br />
Ålder 25%<br />
20%<br />
20%<br />
LO TCO SACO Med ”skicklighet i arbetet” menas att man utför arbetet<br />
väl, att man arbetar självständigt och tar initiativ och att<br />
man hinner med mycket i arbetet.<br />
39%<br />
51%<br />
57%<br />
55%<br />
57%<br />
64%<br />
66%<br />
66%<br />
72%<br />
74%<br />
72%<br />
77%<br />
81%<br />
82%<br />
88%<br />
87%<br />
92%<br />
92%<br />
Källa: Röster om facket 1999, LO och SCB<br />
inte tillhöra vanligheterna. På många arbetsplatser finns inga uttalade<br />
<strong>lön</strong>ekriterier överhuvudtaget.<br />
Variant av individuell <strong>lön</strong>esättning<br />
En variant av den individuella <strong>lön</strong>esättningen är något som Metall numera<br />
kallar för ”personlig <strong>lön</strong>eutveckling”. Den kan beskrivas som ett<br />
trappsystem, eller system av ”klossar” där arbetskraven ökar ju högre<br />
upp i trappan man kommer. Dessa system fokuserar på arbetskraven<br />
och tar bara hänsyn till vad medarbetarna gör inte hur de gör <strong>det</strong>. Detta<br />
för att försöka undvika de mest subjektiva inslagen i den individuella<br />
<strong>lön</strong>esättningen. Lönen bestäms således endast av arbetsuppgifternas<br />
svårighetsgrad och antalet arbetsuppgifter. Ju högre svårighetsgrad och<br />
ju fler arbetsuppgifter medarbetaren klarar av desto högre <strong>lön</strong>. Ibland<br />
tas hänsyn till vad som presteras i form av leveranssäkerhet, ledtider,<br />
utnyttjade resurser etc. Denna typ av prestationspremier fördelas i så fall<br />
vanligtvis lika till alla i arbetslaget eller på avdelningen.<br />
Inte heller system med ”individuell <strong>lön</strong>eutveckling” är utan problem<br />
och även här förekommer inslag av subjektivitet. Frågan är exempelvis<br />
när en operatör i ett arbetslag ska anses vara berättigad att flytta upp från<br />
en svårighetsnivå till en annan. Avgöran<strong>det</strong> ligger hos chefen men kan<br />
föregås av diskussioner med lokala facket och medarbetaren. Den senare<br />
kan ha ett intresse av att snabbt nå upp till högre nivåer eftersom <strong>det</strong><br />
automatiskt leder till <strong>lön</strong>eökningar. Ett annat problem är när alla på en<br />
avdelning snabbt når högsta nivån och slår i <strong>lön</strong>etaket. För att undvika<br />
<strong>det</strong> krävs kontinuerlig utveckling och revidering av systemet.<br />
22 23
Lönesättningsprocessen<br />
Själva <strong>lön</strong>esättningsprocessen vid tillämpning av individuell <strong>lön</strong>esättning<br />
kan gå till på olika sätt. Det traditionella sättet i företag med fackklubb<br />
är att <strong>lön</strong>esättande chef lägger ett förslag på vad varje medarbetare<br />
bör få i påslag, med eller utan användande av <strong>lön</strong>ekriterier. Här kan<br />
arbetsgivaren också ta hänsyn till marknadskrafterna. De som har lätt att<br />
få jobb någon annanstans, och som arbetsgivaren inte vill förlora, kan<br />
eventuellt räkna med extra påslag. Med ett individuellt <strong>lön</strong>esystem kan<br />
de som vill, såväl icke fackanslutna som fackmedlemmar, välja att själv<br />
förhandla om sin <strong>lön</strong> direkt med närmsta chef. För de andra granskas<br />
nu de nya <strong>lön</strong>eförslagen av facket. Ett mindre antal medarbetare brukar<br />
alltid bli föremål för diskussioner. Ofta rör <strong>det</strong> <strong>sig</strong> om dem som arbetsgivaren<br />
inte vill ge något eller mycket lite. När parterna är överens skrivs<br />
ett lokalt, alternativt individuellt, avtal.<br />
Det kan tyckas att den individuella <strong>lön</strong>esättningen ger stor frihet åt<br />
chefen att sätta vilka <strong>lön</strong>er han/hon vill. Men ofta ser verkligheten annorlunda<br />
ut. Inte sällan har företagsledning och personalavdelning<br />
utarbetat <strong>lön</strong>eprofiler som chefen måste hålla <strong>sig</strong> till. Lönesättande chef<br />
måste ofta ta hänsyn till både <strong>lön</strong>ebilden i verksamheten i stort och fackets<br />
synpunkter (Neu 2000).<br />
Lönesamtal<br />
Ett nytt inslag i den individuella <strong>lön</strong>esättningen är så kallade <strong>lön</strong>esamtal.<br />
Med <strong>lön</strong>esamtal menas vanligtvis direkt överläggning och dialog mellan<br />
den enskilde medarbetaren och dennes chef. I vissa fall har <strong>lön</strong>esamtalet<br />
föregåtts av utvecklings- eller medarbetarsamtal där chefen tillsammans<br />
med medarbetaren satt upp mål för dennes delaktighet i uppnåen<strong>det</strong> av<br />
målsättningen för verksamheten i stort. I <strong>det</strong> samtalet bör <strong>det</strong> framgå<br />
vad som krävs av medarbetaren för att denne ska få <strong>lön</strong>ehöjning. I <strong>lön</strong>esamtalet<br />
ska chefen sedan kunna motivera varför medarbetaren fick,<br />
eller inte fick, <strong>lön</strong>epåslag. I en del skrifter och avtal talas också om <strong>lön</strong>esättande<br />
samtal för att markera att <strong>lön</strong>esamtalen bör föras av chefer med<br />
befogenhet att verkligen sätta <strong>lön</strong>en, inte bara prata om den.<br />
När <strong>det</strong> gäller de fackliga representanternas roll i den individuella<br />
<strong>lön</strong>esättningen så är den på väg att omvandlas från företrädaren och<br />
förhandlaren till coach och tränare inför medlemmarnas <strong>lön</strong>esamtal. I<br />
vissa fall kan facket även gå in och förhandla för medlemmens räkning<br />
om denne är missnöjd med resultatet av <strong>lön</strong>esamtalet. Men för många<br />
gäller <strong>det</strong> att välja att antingen sköta <strong>lön</strong>eförhandlingen själv eller att<br />
överlåta den till facket.<br />
avslutningsvis vill vi betona att, oavsett om <strong>det</strong> finns väl utarbetade<br />
<strong>lön</strong>ekriterier eller inte, så handlar individuell <strong>lön</strong>esättning till syvende<br />
och sist om den <strong>lön</strong>esättande chefens subjektiva bedömning av vad<br />
medarbetarna gör och hur de gör <strong>det</strong>. Någon ”objektiv” individuell <strong>lön</strong>esättning<br />
existerar inte. Därmed finns också utrymme för upplevelse av<br />
orättvisa och missnöje bland såväl anställda som chefer. Det som således<br />
är själva kärnan i den individuella <strong>lön</strong>esättningen – bedömningen av<br />
individens prestationer och duglighet – utgör samtidigt systemets mest<br />
problematiska del.<br />
24 25
Varför individuell <strong>lön</strong>esättning?<br />
<strong>det</strong> är framför allt arbetsgivarna som drivit, och driver, frågan<br />
om individuell <strong>lön</strong>esättning. Ur deras synvinkel handlar <strong>det</strong> om att få till<br />
stånd en fördelning av <strong>lön</strong>emedlen som gör verksamheten så kostnadseffektiv<br />
och <strong>lön</strong>sam som möjligt. För att göra <strong>det</strong> vill de differentiera<br />
<strong>lön</strong>erna för att kunna betala mer för goda prestationer än för dåliga.<br />
Samtidigt finns en uttalad tro på att man med hjälp av <strong>lön</strong>esättningen<br />
bättre kan motivera och styra de anställda att prestera bättre när <strong>det</strong> gäller<br />
att uppnå verksamhetsmål som exempelvis högre produktivitet och<br />
effektivitet.<br />
En annan rotad tro är att individuella utvärderingar och be<strong>lön</strong>ingar<br />
skapar en hälsosam konkurrens som fungerar som sporre för människors<br />
prestationer. Att överträffa andra anses vara en be<strong>lön</strong>ing som<br />
stimulerar till fortsatt ansträngning för att prestera än bättre resultat.<br />
Att forskning visar att samban<strong>det</strong> mellan <strong>lön</strong> och arbetsmotivation<br />
och arbetsmotivation och konkurrens är mer komplicerat än så, kommer<br />
vi att återkomma till längre fram.<br />
Vill kunna påverka<br />
Även allt fler anställda tycks vilja ha individuell <strong>lön</strong>esättning. Enligt aktuell<br />
forskning är anledningen att de vill kunna påverka sin <strong>lön</strong>, att de tror <strong>sig</strong><br />
tjäna på <strong>det</strong> samt att <strong>det</strong> upplevs mer rättvist (Sverke, Hellgren m fl 2005).<br />
26 27
Under 1990-talet och framåt har även de fackliga organisationerna intagit<br />
en allt mer positiv hållning till den individuella <strong>lön</strong>esättningen. Inom LO<br />
är idag de flesta förbund positiva. Ett stort förbund som Kommunal har<br />
sagt ja till individuell <strong>lön</strong>esättning. Metall centralt godtar <strong>lön</strong>eformen men<br />
förespråkar att parterna lokalt tar fram <strong>lön</strong>esystem och kriterier och i möjligaste<br />
mån undviker faktorer med subjektiva inslag. Förbund som Handels<br />
och Transport ställer <strong>sig</strong> dock negativa till individuell <strong>lön</strong>esättning.<br />
Inom tjänstemannaorganisationerna TCO och Saco är samtliga förbund<br />
positiva till individuell <strong>lön</strong>esättning. Men <strong>det</strong> finns olika uppfattningar<br />
om hur dessa <strong>lön</strong>esystem ska se ut. En skiljelinje handlar om<br />
vilken roll den lokala fackliga organisationen ska spela. Ska den ha en<br />
förhandlande funktion eller ska den fungera som rådgivare åt medlemmar<br />
som förhandlar själva, eller både/och?<br />
mycket av den retorik som arbetsgivare, facket och yrkesgrupper<br />
utvecklar i samband med den individuella <strong>lön</strong>esättningen är uttryck för<br />
taktiska och strategiska överväganden. Den traditionella kampen om <strong>lön</strong>emedlen,<br />
mellan anställda och facket å ena sidan och arbetsgivare å den<br />
andra, har gjort <strong>det</strong> svårt att nå konsensus om hur <strong>lön</strong>esystemen ska se ut<br />
och vilka effekter de ska ha. På senare tid finns dock tendenser hos både<br />
fackliga organisationer och arbetsgivarorganisationer att beskriva varandra<br />
som medparter istället för motparter när <strong>det</strong> gäller verksamhetsutveckling.<br />
Men frågan om fackets paradgren – hur <strong>lön</strong>eutrymmet ska förhandlas och<br />
fördelas – är fortfarande kontroversiell. Det diskuteras hela tiden bland<br />
anställda och deras fackliga organisationer, mellan fackliga organisationer<br />
och arbetsgivargrupper och mellan arbetsgivare. Men <strong>det</strong> verkar som om<br />
dessa diskussioner mest förs internt inom organisationerna och på arbetsplatserna<br />
och inte på den offentliga arenan.<br />
Allmän individualistisk trend<br />
En annan vanlig förklaring till den individuella <strong>lön</strong>esättningens utbredning<br />
är att <strong>det</strong> är en del av en allomfattande individualistisk trend i hela<br />
samhället. Vi betonar individuell kompetens, individuellt ansvar som<br />
bas för att skapa något bra. Vi är trötta på att behandlas som kollektiv<br />
och låter oss inte längre företrädas och styras som tidigare. Den gamla<br />
förmyndarrollen, och även den gamla ombudsmannarollen, är på väg ut.<br />
Ett uttryck för <strong>det</strong> är att vi, vilket en del studier visar, i ökad utsträckning<br />
själva vill förhandla om vår <strong>lön</strong> och inte överlåta <strong>det</strong> till fackliga företrädare<br />
(Carlsson och Wallenberg 1999).<br />
Nya produktionssätt<br />
Ett annat skäl för en individualiserad <strong>lön</strong>ebildning som brukar nämnas<br />
är att de nya sätten att producera varor och tjänster, både inom privat och<br />
inom offentlig sektor, kräver nya <strong>lön</strong>esystem som inte bara tar hänsyn<br />
till vad som görs utan också hur.<br />
inom privat sektor, och då framför allt inom industriproduktionen, var<br />
tidigare kravet på stor arbetsmängd och stort antal produkter per tidsenhet<br />
överordnat kraven på hög kvalitet i processer och produkter. Nästan<br />
all produktion skedde mot en anonym massmarknad och produktvarianterna<br />
var få. Den kundanpassning som anses så viktig idag förekom<br />
endast i liten utsträckning och då nästan uteslutande vid produktion av<br />
lyxvaror. Arbetssättet karaktäriserades av en omfattande och systematisk<br />
arbetsdelning med enkla och hårt styrda arbetsuppgifter. För denna typ av<br />
produktion ansågs ackords<strong>lön</strong> fungera väl. Enligt Metall omfattades cirka<br />
80 procent av deras medlemmar av någon form av ackords<strong>lön</strong> vid mitten<br />
av 1960-talet. Under 1970-talet kom denna <strong>lön</strong>eform att avta i betydelse.<br />
28 29
Under de senaste decennierna har produktionen av varor och tjänster<br />
blivit alltmer kundspecifik och serviceinriktad. Kraven på hög kvalitet i<br />
processer och produkter har ökat. Detta har lett till att arbetsgivarna inte<br />
bara lägger vikt vid arbetsresultatets kvantitativa sida utan även vid <strong>det</strong><br />
sätt på vilka de anställda utför sina arbetsuppgifter och hur de beter <strong>sig</strong> på<br />
arbetsplatsen. Sedan 1980-talet har <strong>det</strong> förekommit inslag av chefsbedömning<br />
av individuella prestationer och duglighet även för arbetare inom<br />
industrin. Detta inslag i <strong>lön</strong>esättningen har ökat i betydelse på senare tid.<br />
För tjänstemän inom privat sektor har dock den individuella <strong>lön</strong>esättningen,<br />
som vi tidigare nämnt, funnits sedan 30-talet. Men även där<br />
rådde tidigare ett produktionssätt som präglades av strikt arbetsdelning<br />
och hierarkiskt ordnade befattningar.<br />
inom offentlig sektor bestämdes <strong>lön</strong>erna länge av hierarkiska tariff<strong>lön</strong>esystem<br />
efter befattning, arbetets svårighetsgrad, ansvar och ålder. Utöver<br />
de årliga generella påslagen fanns i princip bara två sätt att höja <strong>lön</strong>en: att<br />
klättra på karriärstegen och att bli äldre. Inom den svenska förvaltningen<br />
betonades av tradition principerna om rättsäkerhet för, och likabehandling<br />
av, medborgarna. Visserligen skulle hänsyn även tas till hur man hushållade<br />
med skattemedlen, men rättsäkerhet och likabehandling spelade en överordnad<br />
roll. Men i takt med fördjupningen av den ekonomiska krisen under<br />
1980- och 90-talen kom kraven på effektivitet att spela en allt större roll. I<br />
arbetet började man också se mer till medborgarna som individer och inte<br />
bara som ”ärenden”. Inspirerad av kvalitetstänkan<strong>det</strong> inom den privata sektorn<br />
börjar man även tala om ”kundanpassning” och uttryck som ”brukare<br />
och patient i centrum” blev allt vanligare. Bakom liknande slogans fanns<br />
krav på både ökat demokratiskt inflytande för medborgarna och en effektivare,<br />
mer kvalitetsmedveten och serviceinriktad förvaltning. Mot denna bakgrund<br />
framstod <strong>det</strong> gamla tariff<strong>lön</strong>esystemet som alltmer förlegat och otillräckligt<br />
för att bidra till nödvändig förnyelse. Det ansågs både irrationellt och<br />
orättvist eftersom <strong>det</strong> bara tog hänsyn till vad som gjordes och inte hur. Krav<br />
på ett <strong>lön</strong>esystem som tar hänsyn till individuella prestationer som främjar<br />
kvalitet och kostnadseffektivitet, har därför fått parterna inom offentlig förvaltning<br />
att med raska steg anamma den individuella <strong>lön</strong>esättningen.<br />
Historisk bakgrund<br />
Utvecklingen mot en alltmer individualiserad <strong>lön</strong>esättning har gått, och<br />
går, olika snabbt på olika avtalsområden. Enligt Medlingsinstitutets rapporter<br />
har <strong>det</strong> dock gått snabbast inom statlig sektor. På de arbetsplatser<br />
där man under loppet av något årtionde gått från centralstyrda uppgörelser<br />
i kronor och ören till helt sifferlösa avtal med individuella <strong>lön</strong>euppgörelser,<br />
kan man nog inte betrakta <strong>det</strong> som annat än revolutionerande.<br />
Vad har gjort denna utveckling möjlig? Vi ska här kort beskriva bakgrunden<br />
till själva förutsättningen för den individuella <strong>lön</strong>esättningen<br />
– decentraliseringen av den svenska <strong>lön</strong>ebildningen.<br />
Den svenska modellens uppgång …<br />
Enligt den klassiska svenska förhandlingsmodellen, som startade i och<br />
med <strong>det</strong> historiska Saltsjöbadsavtalet 1938, bestämdes de årliga <strong>lön</strong>eökningarna<br />
via avtal på central nivå mellan dåvarande arbetsgivareföreningen<br />
SAF och LO, senare även PTK (Privattjänstemannakartellen) som<br />
bildades 1973. Staten och regeringen tog sitt ansvar genom att via sin<br />
arbetsmarknadspolitik borga för hög sysselsättning, rörlighet på arbetsmarknaden<br />
och prisstabilitet. En viktig komponent i den svenska modellen<br />
var den så kallade solidariska <strong>lön</strong>epolitiken som drevs av LO och accepterades<br />
av SAF. I korthet gick den ut på att hålla <strong>lön</strong>erna nere i vinstrika<br />
exportföretag för att förhindra alltför stora <strong>lön</strong>eskillnader i förhållande till<br />
företag med inriktning på hemmamarknaden. De senare skulle å sin sida<br />
30 31
hålla <strong>sig</strong> på samma nivå som exportindustrin. På så sätt skulle vinstrika<br />
företag få pengar över till nyinvesteringar som gav nya jobb när de företag<br />
tvingades slå igen som inte klarade den <strong>lön</strong>enivå som den solidariska<br />
<strong>lön</strong>epolitiken krävde. Man brukar säga att denna modell fungerade som<br />
bäst från början av 1950-talet fram till slutet av 1960-talet.<br />
på 1970- och 80-talet drabbades dock den svenska modellen av diverse<br />
problem. Höga nominella <strong>lön</strong>eökningar bidrog till att inflationen kom att<br />
bli högre än i många andra länder. Samtidigt gav <strong>det</strong> växande välstån<strong>det</strong><br />
utrymme för en kraftig expansion av den offentliga sektorn. De fackliga<br />
organisationerna krävde samma <strong>lön</strong>eutveckling som den <strong>lön</strong>eledande<br />
exportindustrin. Detta skapade en <strong>lön</strong>ekarusell, som drastiskt uttryckt,<br />
kom att innebära att taket på slutna <strong>lön</strong>eavtal på ett område kom att betraktas<br />
som golvet vid efterföljande avtalsförhandlingar. Till <strong>det</strong>ta uppstod<br />
en flora av olika krav på både <strong>lön</strong>eutvecklings- och prisgarantier.<br />
Utvecklingen med höga nominella <strong>lön</strong>er och hög inflation resulterade i<br />
en period av praktiskt taget noll real<strong>lön</strong>eökning för de flesta anställda under<br />
1980-talet och en kostnadskris i företagen som kulminerade i början på 1990talet.<br />
Staten och regeringen försökte hålla inflationsspöket stången genom ett<br />
antal devalveringar av den svenska kronan. 1992 var dock devalveringsvapnet<br />
definitivt överspelat och riksbanken tvingades till slut släppa kravet på ett fast<br />
pris på den svenska kronan och lät den flyta fritt i förhållande till andra valutor.<br />
Detta ledde till att vär<strong>det</strong> på den svenska kronan sjönk och arbetslösheten<br />
steg ytterligare. Från denna tid kom den ekonomiska politikens fokus inte<br />
längre att främst ligga på full sysselsättning utan på låg inflation.<br />
… och fall<br />
I och med denna oroväckande utveckling för den svenska ekonomin kom<br />
den svenska modellen att förlora sin legitimitet. I stället höjdes krav på en<br />
mer decentraliserad <strong>lön</strong>ebildning, bättre anpassad till ekonomiska realiteter<br />
ute i företagen och med högre krav på återhållsamhet när <strong>det</strong> gällde<br />
både den offentliga sektorns expansion och dess <strong>lön</strong>ekrav. De främsta förespråkarna<br />
för denna decentraliseringslinje var de större arbetsgivarorganisationerna<br />
i SAF, med Verkstadsföreningen (idag Teknikföretagen) i<br />
spetsen. De ville att <strong>lön</strong>eförhandlingarna skulle ske ute på företagen och<br />
med större hänsyn till de anställdas prestationer och duglighet. Genombrottet<br />
för övergången till en mer decentraliserad modell kom redan i<br />
början på 1980-talet då Metall spräckte den fackliga fronten och slöt ett<br />
separat avtal med Verkstadsföreningen. Därefter blev SAFs medlemsorganisationer<br />
allt mindre benägna att sluta centrala avtal över branschnivå.<br />
En gemensam strävan från både arbetsgivare och fack var att värna om<br />
sina självständiga roller som avtalsslutande parter på svensk arbetsmarknad<br />
och förhindra statlig inblandning i form av lagstiftning.<br />
Sifferlösa avtal<br />
Sedan dess har decentraliseringsprocessen utvecklats vidare. Allt färre<br />
avtal innehåller några centrala <strong>lön</strong>eutvecklingsgarantier för den enskilde.<br />
Förhandling och fördelning ska ske lokalt, ute på arbetsplatserna.<br />
Längst i utvecklingen har de parter gått som tecknat så kallade sifferlösa<br />
avtal. I dessa finns, som framgår av namnet, inga som helst garantier<br />
varken i krontal eller procent för den enskildes <strong>lön</strong>eutveckling. Sådana<br />
avtal förekommer idag framför allt på tjänstemannasidan inom offentlig<br />
sektor. På LO-områ<strong>det</strong> har hittills inga sådana avtal träffats.<br />
Med sifferlösa avtal har den solidariska <strong>lön</strong>epolitiken definitivt gått i<br />
graven. Om <strong>lön</strong>ebildningen sker lokalt öppnas möjligheter till ökade <strong>lön</strong>eskillnader<br />
mellan branscher och företag beroende på vinstutveckling,<br />
marknadskrafter etc. Skillnaden mellan privat och offentlig sektor (som<br />
ju inte genererar några vinster överhuvudtaget) kan också öka. Ur den<br />
32 33
aspekten är <strong>det</strong> intressant att konstatera att <strong>det</strong> är parter inom den offentliga<br />
sektorn som varit tidiga med att sluta sifferlösa avtal. En risk med<br />
hårt decentraliserad <strong>lön</strong>ebildning är ju att den kan leda till en okontrollerad<br />
<strong>lön</strong>eutveckling med samhällsekonomiska effekter som exempelvis<br />
ökad inflation och arbetsmarknadskonflikter.<br />
Samarbetsavtal<br />
För att hantera de ovan nämnda riskerna med den decentraliserade <strong>lön</strong>ebildningen<br />
och för att värna om arbetsfreden har parterna inom både privat<br />
och offentlig sektor slutit så kallade samarbetsavtal. Först ut var den privata<br />
sektorn som redan 1997 slöt ”Samarbetsavtal om industriell utveckling<br />
och <strong>lön</strong>ebildning”, i dagligt tal kallat Industriavtalet, mellan dåvarande<br />
medlemsorganisationer i SAF och förbund inom LO, TCO och Saco. I <strong>det</strong><br />
tar parterna gemensamt ansvar för <strong>lön</strong>ebildningen på industrins område.<br />
Motsvarande samarbetsavtal mellan parterna på <strong>det</strong> statliga områ<strong>det</strong><br />
slöts år 2000 med syfte att ”underlätta konstruktiva avtalsförhandlingar<br />
med bibehållen arbetsfred” samt att ta ”ansvar för <strong>lön</strong>ebildningen på<br />
sin del av arbetsmarknaden och bidra till samhällsekonomisk balans”.<br />
Ett annat skäl var att föregripa eventuella tvångsingripanden från <strong>det</strong><br />
statliga Medlingsinstitut som inrättades två dagar senare, 1 juni 2000,<br />
och vars uppdrag är att ansvara för medling i arbetstvister och verka för<br />
”en väl fungerande <strong>lön</strong>ebildning”. Bevakningen av <strong>lön</strong>ebildningen från<br />
statens sida sköts alltså numera av <strong>det</strong>ta Medlingsinstitut.<br />
Varken decentraliseringen av <strong>lön</strong>ebildningen eller samarbetsavtalen<br />
har ändrat på <strong>det</strong> faktum att strejkrätten fortfarande ligger kvar på en<br />
central/branschnivå. Den lokala <strong>lön</strong>ebildningen har med andra ord inte<br />
fört med <strong>sig</strong> någon lokal strejkrätt.<br />
Rättvis <strong>lön</strong> – finns <strong>det</strong>?<br />
i takt med att den individualiserade <strong>lön</strong>esättningen vunnit terräng<br />
har också diskussionerna om vad som kan betecknas som rättvist i <strong>lön</strong>esättningssammanhang<br />
ökat i intensitet. Detta torde vara logiskt eftersom<br />
den individuella <strong>lön</strong>esättningen fokuserar på den enskilde individens prestation<br />
och duglighet i relation till andra på ett helt annat sätt än tidigare.<br />
Här har skett en förskjutning från okomplicerade kriterier, som exempelvis<br />
ålder och erfarenhet, till mer komplicerade bedömningar av individers<br />
egenskaper och förmågor. Även inom dagens beteendevetenskapliga<br />
forskning om arbetsmotivation anses individens upplevelse av rättvisa ha<br />
stor betydelse. Vikten av att <strong>lön</strong>en ska vara rättvis, eller åtminstone ”rätt”, i<br />
betydelsen sakligt grundad, påpekas även i många fackliga organisationers<br />
<strong>lön</strong>epolitiska skrifter. Därför ägnar vi här relativt stort utrymme åt den<br />
centrala och komplicerade frågan om rättvisa i <strong>lön</strong>esammanhang.<br />
Idag tycks <strong>det</strong> finnas en grundläggande värdering om <strong>lön</strong>erättvisa hos<br />
både anställda och arbetsgivare som säger att ”den som gör ett bra jobb<br />
ska ha bättre betalt än den som gör ett mindre bra jobb”. Så långt tycks<br />
de flesta vara överens. Men vad är ”bra”? Vad är <strong>det</strong> som ska bedömas,<br />
hur ska <strong>det</strong> bedömas och av vem? Dessa har blivit centrala frågor i diskussionen<br />
om vad som ska betraktas som rättvist i <strong>lön</strong>esättningssammanhang.<br />
Problemet – eller utmaningen – med individualiseringen av<br />
<strong>lön</strong>esättningen är att <strong>det</strong> antagligen finns lika många uppfattningar om<br />
rättvisa som <strong>det</strong> finns individer. Varje människa tolkar sin verklighet utifrån<br />
sina värderingar, sin situation och position. Detta är väl känt inom<br />
34 35
eteendevetenskapen. Det nya är att dessa kunskaper om <strong>det</strong> mänskliga<br />
psyket nu gör sitt intåg i <strong>lön</strong>esättningssammanhang.<br />
Uppfattningen om vad som är rättvis <strong>lön</strong> kan med andra ord variera<br />
beroende på om man är arbetsgivare eller anställd, chef eller medarbetare,<br />
hög- eller lågutbildad, ung eller gammal, man eller kvinna etc.<br />
Utöver <strong>det</strong>ta färgas givetvis människors perspektiv av vilken ideologisk<br />
och politisk uppfattning de har. Alla chefer har ju inte samma uppfattning<br />
i <strong>lön</strong>efrågan, inte heller alla civilingenjörer, metallarbetare eller<br />
sjuksköterskor. Frågan om vad som är att betrakta som rättvis <strong>lön</strong> är således<br />
både komplex och komplicerad men knappast något man kommer<br />
undan om man vill praktisera individuell <strong>lön</strong>esättning.<br />
Olika perspektiv på <strong>lön</strong>erättvisa<br />
Vi har i <strong>det</strong> följande identifierat några av de olika perspektiv på <strong>lön</strong>erättvisa<br />
som förekommer i debatten om <strong>lön</strong>esättning. De är hämtade från<br />
arbetsgivare, fackliga organisationer och anställda. Vi gör inte anspråk<br />
på att de <strong>lön</strong>erättvisor vi presenterar här skulle vara heltäckande. Det går<br />
säkert att vaska fram fler men dessa nio tillhör de vanligaste:<br />
> behovsrelaterad <strong>lön</strong>erättvisa<br />
> arbetskravsrelaterad <strong>lön</strong>erättvisa<br />
> produktivitetsrelaterad <strong>lön</strong>erättvisa<br />
> beteenderelaterad <strong>lön</strong>erättvisa<br />
> marknadsrelaterad <strong>lön</strong>erättvisa<br />
> utbildningsrelaterad <strong>lön</strong>erättvisa<br />
> anställningstidsrelaterad <strong>lön</strong>erättvisa<br />
> icke-diskriminerande <strong>lön</strong>erättvisa<br />
> personligt upplevd <strong>lön</strong>erättvisa<br />
behovsrelaterad <strong>lön</strong>erättvisa speglar uppfattningen att ”<strong>det</strong> är<br />
rättvist att alla arbetande medborgare får del av den ekonomiska tillväxten<br />
som ett medel för att täcka sina materiella behov”. Argument<br />
för att alla ska ha något i årligt <strong>lön</strong>epåslag för att åtminstone hålla takt<br />
med inflationen är ett uttryck för denna syn på <strong>lön</strong>erättvisa. Ingen ska<br />
med andra ord behöva sänka sin levnadsstandard. Den behovsrelaterade<br />
<strong>lön</strong>erättvisan innebär i praktiken krav på real<strong>lön</strong>eskyddade <strong>lön</strong>eökningar<br />
oavsett om dessa motsvaras av produktivitetsökning eller inte. Många<br />
fackliga organisationer har traditionellt haft en <strong>lön</strong>epolitik som uttrycker<br />
denna uppfattning. Men med enbart <strong>det</strong>ta perspektiv kan de relativa<br />
<strong>lön</strong>eskillnaderna bestå och <strong>lön</strong>eskillnaderna i absoluta tal till och med<br />
öka. Därför har <strong>det</strong>ta perspektiv på <strong>lön</strong>erättvisa även omfattat en strävan<br />
mot <strong>lön</strong>eutjämning. Många fackliga organisationer har argumenterat för<br />
minimi<strong>lön</strong>er, centrala potter och riktade insatser för grupper som halkat<br />
efter. Det anses rättvist att de som tjänar lite ska ha större relativa <strong>lön</strong>eökningar<br />
än de som tjänar mycket. Denna tolkning av behovsrelaterad<br />
<strong>lön</strong>erättvisa har ingått i begreppet ”solidarisk <strong>lön</strong>epolitik” och har främst<br />
förespråkats av fackförbunden inom LO. Under senare år har dock allt<br />
fler fackliga organisationer som anammat individuell <strong>lön</strong>esättning lagt<br />
allt mindre vikt vid den behovsrelaterade <strong>lön</strong>erättvisan.<br />
arbetskravsrelaterad <strong>lön</strong>erättvisa speglar uppfattningen att ”<strong>det</strong><br />
är rättvist att den som har ett arbete som ställer höga krav ska ha bättre<br />
betalt än den som har ett arbete som ställer låga krav”. Med arbetskrav<br />
avses dels ansvar för antal underställda medarbetare och storleken på de<br />
resurser man ansvarar för, dels arbetsuppgifternas antal och svårighetsgrad.<br />
De nödvändiga kompetenser som krävs kan vara förvärvade genom<br />
formell utbildning och/eller praktiskt arbete. Detta rättviseperspektiv fokuserar<br />
på vad som görs men inte hur <strong>det</strong> görs. I praktiken återspeglas<br />
den arbetskravsrelaterade <strong>lön</strong>erättvisan i de tidigare nämnda <strong>lön</strong>esyste-<br />
36<br />
37
men med trappor för ”kvalifikation och <strong>lön</strong>” inom till exempel Metalls<br />
avtalsområde. Denna syn är också förknippad med de gamla tariff<strong>lön</strong>esystemen<br />
inom offentlig sektor, i vilka man differentierade <strong>lön</strong>erna efter<br />
ålder och placering i strikt hierarkisk befattningsordning.<br />
produktivitetsrelaterad <strong>lön</strong>erättvisa speglar uppfattningen att<br />
”<strong>det</strong> är rättvist att den som gör ett bra jobb ska ha bättre betalt än den<br />
som gör ett mindre bra jobb”. Med ”att göra ett bra jobb” menas att den<br />
anställde i hög grad bidrar till arbetsresultatets kvantitet och kvalitet med<br />
hänsyn till utnyttjan<strong>det</strong> av tillgängliga resurser. Det innebär vidare att<br />
den anställde på ett effektivt sätt bidrar till verksamhetens utveckling.<br />
Denna rättvisa tar inte hänsyn till de anställdas behov utan fokuserar på<br />
vad som är gynnsamt för verksamheten. Den produktivitetsrelaterade<br />
<strong>lön</strong>erättvisan är uttryck för ett företagsekonomiskt tänkande där företagsledningar<br />
och chefer förväntas fördela <strong>lön</strong>emedlen så att de tjänar<br />
verksamheten så kostnadseffektivt och målinriktat som möjligt. Denna<br />
<strong>lön</strong>erättvisa förespråkas mest konsekvent av företags- och verksamhetsledningar<br />
och dess chefer men den omfattas också av facket och anställda.<br />
Enligt flera undersökningar tycks, som vi sett, allt fler anställda<br />
omfatta denna syn på rättvisa i <strong>lön</strong>esättningssammanhang.<br />
beteenderelaterad <strong>lön</strong>erättvisa speglar uppfattningen att ”<strong>det</strong> är rättvist<br />
att den som i sitt arbete beter <strong>sig</strong> på rätt sätt ska ha bättre betalt än den<br />
som beter <strong>sig</strong> fel”. ”Rätt” beteende innebär att medarbetarna identifierar<br />
<strong>sig</strong> med företagets affärsidé och verksamhetens mål, att de är beredda att<br />
verka och förändra i linje med verksamhetens mål, att de tar adekvata initiativ,<br />
identifierar kunders och klienters behov etc. Vad som bedöms som<br />
rätt beteende uttrycks ibland i de kriterier som används vid bedömning av<br />
medarbetarnas duglighet; till exempel samarbetsförmåga, initiativförmåga,<br />
kreativ förmåga, problemlösningsförmåga, flexibilitet, serviceförmåga,<br />
självständighet och inom omsorgen förekommer även empatisk förmåga.<br />
Detta rättviseperspektiv är mycket nära kopplat till den produktivitetsrelaterade<br />
<strong>lön</strong>erättvisan då rätt beteende förväntas främja produktiviteten.<br />
Eftersom den så påtagligt bygger på chefens subjektiva bedömning<br />
utgör den en omdiskuterad del i den individuella <strong>lön</strong>esättningen. Detta<br />
trots att den hänger intimt samman med den produktivitetsrelaterade<br />
<strong>lön</strong>erättvisan som <strong>det</strong> råder en sådan samstämmighet kring.<br />
marknadsrelaterad <strong>lön</strong>erättvisa speglar uppfattningen att ”<strong>det</strong><br />
är rättvist att anställda med kompetens som efterfrågas på arbetsmarknaden<br />
ska ha bättre betalt än anställda med mindre efterfrågad kompetens”.<br />
Detta är uttryck för ett samhällsekonomiskt tänkande där priset<br />
förväntas styra arbetskraften till de verksamheter som producerar varor<br />
och tjänster som samhällsmedborgarna efterfrågar och behöver.<br />
utbildningsrelaterad <strong>lön</strong>erättvisa speglar uppfattningen att ”<strong>det</strong> är<br />
rättvist att den som har lång utbildning skall ha bättre betalt än den som<br />
har kort utbildning”. Det teoretiska resonemanget bakom den uppfattningen<br />
är att den kostnad (investering) som den studerande tar på <strong>sig</strong> (gör) ska i<br />
arbetslivet ge en <strong>lön</strong> (avkastning) som står i proportion till investeringen.<br />
anställningstidsrelaterad <strong>lön</strong>erättvisa speglar uppfattningen<br />
att ”<strong>det</strong> är rättvist att den som har många år i arbetslivet/företaget ska<br />
ha mer betalt än den som har få år i arbetslivet/företaget”. Bakom den<br />
ligger föreställningen att med ökad erfarenhet ökar också effektiviteten<br />
genom att erfarna medarbetare blir bättre på processer och problemlösning.<br />
Detta synsätt är representerat i de gamla svenska statliga tariff<strong>lön</strong>esystemen.<br />
Den manifesterar <strong>sig</strong> också i <strong>lön</strong>eskillnaden mellan mästare<br />
och lärling inom olika yrkesgrupper. Anställningstiden spelade länge en<br />
viktig roll vid differentiering av <strong>lön</strong>er mellan anställda men är på reträtt<br />
sedan ett antal år tillbaka. Numera är <strong>det</strong> inte själva tiden man varit anställd<br />
som har störst betydelse utan vad man gjort under den tiden.<br />
38 39
icke-diskriminerande <strong>lön</strong>erättvisa speglar uppfattningen att ”<strong>det</strong> är<br />
rättvist att ingen anställd diskrimineras på grund av kön, etnisk bakgrund,<br />
sexuell läggning, ideologi eller personliga egenskaper som inte rör jobbet”.<br />
Det kan vara svårt att helt frigöra <strong>sig</strong> från att ovidkommande faktorer<br />
påverkar den <strong>lön</strong>esättning som bygger på individuella bedömningsfaktorer<br />
och kriterier. I en skrift från Arbetsgivarverket (Konsten att sätta <strong>lön</strong>,<br />
1999) framhålls att både medarbetare och chefer styrs av psykologiska<br />
krafter som gör att de kan komma att fatta beslut som inte enbart är sakligt<br />
grundade. Fenomen som sedan länge är kända inom psykologin. En viktig<br />
förutsättning för en <strong>lön</strong>esättande chef är därför att ha god kunskap om <strong>sig</strong><br />
själv, sina ”bevekelsegrunder och tillkortakommanden”.<br />
personligt upplevd <strong>lön</strong>erättvisa speglar uppfattningen att ”<strong>lön</strong>en<br />
är rättvis bara om medarbetaren upplever den som rättvis”. Upplevelse av<br />
orättvisa beror ofta på att medarbetarna inte fått <strong>det</strong> <strong>lön</strong>epåslag i förhållande<br />
till sina arbetskamrater som de förväntat <strong>sig</strong>. En medarbetare kan vara nöjd<br />
med sin <strong>lön</strong>eökning på tre procent så länge hon inte vet att flera av hennes<br />
arbetskamrater har fått fyra procent. En annan kanske är missnöjd med<br />
sina fyra procent men blir nöjd när han får veta att alla andra bara fått tre.<br />
Inom psykologin har man identifierat fyra aspekter på den personligt<br />
upplevda <strong>lön</strong>erättvisan. Enkelt uttryckt handlar <strong>det</strong> om hur individen<br />
besvarar följande fyra frågor:<br />
> Hur behandlas jag?<br />
> Vad har jag för möjlighet att påverka min <strong>lön</strong>?<br />
> Vad får jag i <strong>lön</strong> i förhållande till andra?<br />
> Känner jag tillit till bedömningskriterier och förtroende för den<br />
jag förhandlar med, dvs känner jag tilltro till systemet?<br />
Motstridiga <strong>lön</strong>erättvisor<br />
Inte nog med att <strong>det</strong> finns en rad olika perspektiv på rättvisa i <strong>lön</strong>esättningssammanhang,<br />
flera står dessutom i konflikt med varandra.<br />
Exempelvis strider den behovsrelaterade <strong>lön</strong>erättvisan mot flertalet andra<br />
<strong>lön</strong>erättvisor. Om anställda får <strong>lön</strong>eökningar enbart utifrån sina<br />
materiella behov, oberoende av vad de gör och hur de gör <strong>det</strong>, främjas<br />
knappast rättvisa ur de andra perspektiven. Den arbetskravsrelaterade<br />
<strong>lön</strong>erättvisan kan stå i strid med den produktivitetsrelaterade <strong>lön</strong>erättvisan<br />
på så sätt att om man bara tar hänsyn till vad de anställda gör<br />
och inte hur de gör <strong>det</strong> riskerar produktiviteten att sjunka. Vanligtvis<br />
ingår dock bägge dessa perspektiv i den individuella <strong>lön</strong>esättningen.<br />
Den marknadsrelaterade <strong>lön</strong>erättvisan kan komma i konflikt med den<br />
produktivitetsrelaterade om inte hänsyn tas till vad den inköpta arbetskraften<br />
faktiskt åstadkommer i produktionen. På samma sätt kan den<br />
utbildningsrelaterade <strong>lön</strong>erättvisan komma i konflikt med den produktivitetsrelaterade<br />
rättvisan.<br />
Parternas perspektiv på <strong>lön</strong>erättvisa<br />
Dessa olika perspektiv på <strong>lön</strong>erättvisa präglar även arbetsmarknadens<br />
parters sätt att hantera sitt uppdrag. De fackliga organisationerna har<br />
som huvuduppgift att företräda medlemmarnas försörjningsintresse<br />
och söker därför stöd i den behovsrelaterade <strong>lön</strong>erättvisan. De organisationer<br />
som företräder väl utbildade medlemmar förespråkar följaktligen<br />
även den utbildningsrelaterade <strong>lön</strong>erättvisan. På senare tid har de<br />
fackliga organisationerna även kommit att framhålla betydelsen av ökad<br />
produktivitet och hög effektivitet för att främja svensketablerade företags<br />
internationella konkurrenskraft och därmed svenska jobbtillfällen<br />
(Huzzard och Nilsson 2004). Det betyder att dessa organisationer också<br />
40<br />
41
i någon mån företräder den produktivitetsrelaterade och den beteenderelaterade<br />
<strong>lön</strong>erättvisan. Vissa fackliga yrkesorganisationer, som har<br />
medlemmar som efterfrågas på arbetsmarknaden, förespråkar även den<br />
marknadsrelaterade <strong>lön</strong>erättvisan.<br />
På arbetsgivarsidan förespråkar man mer konsekvent den produktivitetsrelaterade,<br />
beteenderelaterade och marknadsrelaterade <strong>lön</strong>erättvisan.<br />
Många arbetsgivare tar också viss hänsyn till den behovsrelaterade<br />
<strong>lön</strong>erättvisan. Inte bara för att icke behovstillfredsställda medarbetare<br />
gör ett sämre jobb, utan också för att <strong>det</strong> finns insikt om att partssamverkan<br />
kräver förståelse för motpartens perspektiv.<br />
Dessa olika uppfattningar om vad som är rättvist i <strong>lön</strong>esammanhang<br />
påverkar parternas möjligheter att komma överens om vad som ska ligga<br />
till grund för den individuella <strong>lön</strong>esättningen och hur den ska tillämpas.<br />
Men <strong>det</strong> faktum att de också har en delvis gemensam syn på vad som är<br />
<strong>lön</strong>erättvisa öppnar för ömsesidig förståelse och kompromisser.<br />
”Hemliga” <strong>lön</strong>er<br />
Ett annat fenomen som delvis undergräver möjligheten till upplevelse<br />
av <strong>lön</strong>erättvisa är att inte öppet redovisa de anställdas <strong>lön</strong>er. På många<br />
arbetsplatser vet inte en arbetskamrat vad den andra tjänar och kan<br />
således inte göra några <strong>lön</strong>ejämförelser. På den privata tjänstemannasidan<br />
har <strong>det</strong> varit så länge. Den tidigare nämnda ABB-studien visar<br />
att samma utveckling är på gång även för arbetare inom den privata<br />
sektorn.<br />
Inom den offentliga sektorn råder offentlighetsprincipen. Det betyder<br />
att uppgifter om de anställdas <strong>lön</strong>er betraktas som offentliga<br />
handlingar. Men även där tycks allt fler välja att inte öppet tala om vad<br />
de får i <strong>lön</strong>.<br />
Det kan finnas flera anledningar till att individuella <strong>lön</strong>epåslag inte<br />
redovisas öppet. Cheferna behöver inte motivera varför en del medarbetare<br />
kanske fått rejäla lyft medan somliga inte fått någonting. Och<br />
medarbetare, oavsett om de fått mycket eller lite, slipper skylta med <strong>det</strong><br />
inför sina arbetskamrater. Men utan öppenhet när <strong>det</strong> gäller <strong>lön</strong>er är<br />
<strong>det</strong> svårare för anställda att göra jämförelser och upptäcka eventuella<br />
orättvisor.<br />
Missnöje<br />
Som nämnts har många anställda en positiv inställning till att <strong>lön</strong>ekriterier<br />
kopplas till prestation och duglighet bland annat för att man vill<br />
kunna påverka sin <strong>lön</strong> och att <strong>det</strong> anses mer rättvist att den som gör<br />
ett bra jobb ska ha mer betalt än en som gör ett dåligt. Detta betyder<br />
dock inte att de därmed automatiskt har en positiv inställning till den<br />
individuella <strong>lön</strong>esättningen som den tillämpas i praktiken. Det förekommer<br />
missnöje på flera håll med denna <strong>lön</strong>eform. Detta framgår till<br />
exempel av en studie om individuell <strong>lön</strong>esättning för metallarbetarna<br />
inom ABB-koncernen (Nilsson 2000). År 1994 genomfördes en omfattande<br />
undersökning av vad metallarbetarna tyckte om den individuella<br />
<strong>lön</strong>esättning som infördes i koncernen i början av 1990-talet. Resultatet<br />
visade att endast 14 procent hade en positiv inställning till systemet<br />
medan 59 procent hade en negativ inställning. Under 1999 genomfördes<br />
en uppföljningsstudie som visade att systemet fått ett marginellt<br />
ökad stöd. Nu var 16 procent positiva och 51 procent negativa. Det kan<br />
också tilläggas att i den första studien angav endast 4 procent att de<br />
inte kände till metoden med individuell <strong>lön</strong>esättning. I den senare<br />
studien hade andelen ökat till 11 procent. Orsakerna till <strong>lön</strong>esystemets<br />
låga popularitet var bland annat att metallarbetarna ansåg att bedömningskriterierna<br />
ofta var oklara (på många av ABB-bolagen saknades<br />
kriterier) och att chefernas förklaringar till varför man hade fått, eller<br />
42 43
inte fått, <strong>lön</strong>epåslag var dåliga eller uteblev helt. Många <strong>lön</strong>esättande<br />
chefer visste inte vad deras medarbetare gjorde och ännu mindre hur<br />
de utförde sitt arbete.<br />
Bland kommunalt anställda ifrågasätts den individuella <strong>lön</strong>esättningens<br />
legitimitet på fem punkter (Strandås 2003):<br />
> den praktiska tillämpningen av kriterierna<br />
> avsaknaden av regler<br />
> chefernas förutsättningar och förmågor<br />
> ”snedsitsar” 7 skapar problem<br />
> mycket arbete för lite pengar<br />
framför allt handlar missnöjet om att <strong>lön</strong>esamtalen inte fungerar<br />
och chefernas oförmåga att klara av ett individuellt <strong>lön</strong>esystem.<br />
I den färska studien av statligt anställdas uppfattning om <strong>lön</strong>, motivation<br />
och arbetsvillkor (Sverke m fl 2005) får <strong>lön</strong>erättvisan inga höga<br />
betyg (2,41 på en 5-gradig skala). Möjligheterna att påverka sin <strong>lön</strong> får<br />
ännu lägre betyg (2,23). Detta trots att arbetsklimatet överlag uppfattas<br />
som ganska gott.<br />
Hur utbrett missnöjet med individuell <strong>lön</strong>esättning är vet vi inte.<br />
Allra minst bland privatanställda tjänstemän, trots att <strong>det</strong> är den grupp<br />
som har längst erfarenhet av systemet. Vi vet inte heller mycket om hur<br />
7. Tidigare misstag, orättvisor eller andra felaktigheter i <strong>lön</strong>esättningen.<br />
<strong>lön</strong>esättande chefer ser på den individuella <strong>lön</strong>esättningen. Vad vi vet är<br />
att <strong>det</strong> finns företag inom industrin som på grund av missnöje (bland<br />
arbetare) med systemet har övergivit den individuella <strong>lön</strong>esättningen.<br />
I stället har man infört <strong>lön</strong>esystem som tar hänsyn till hur de enskilda<br />
arbetarna utvecklas i jobbet med avseende på arbetskraven. Ett exempel<br />
på <strong>det</strong>ta är <strong>det</strong> tidigare nämnda komponentföretaget Haldex (Bergström<br />
och Nilsson 2000).<br />
44 45
Vad säger forskningen?<br />
mot bakgrund av <strong>lön</strong>ebildningens betydelse för samhällsekonomin,<br />
och <strong>det</strong> faktum att vi i Sverige har lång erfarenhet av individuell<br />
<strong>lön</strong>esättning inom <strong>det</strong> privata näringslivet, skulle man kunna tro att <strong>det</strong><br />
forskats en hel del om den individuella <strong>lön</strong>ens effekter på effektivitet,<br />
produktivitet och ekonomisk tillväxt. Efter research tvingas vi dock konstatera<br />
att <strong>det</strong> i stort sett är ett outforskat område inom både national-<br />
och företagsekonomi (Ryman 2004). Detsamma gäller förekomsten av<br />
beteendevetenskaplig forskning om den individuella <strong>lön</strong>esättningens<br />
effekt på arbetsmotivation och prestation. Detta trots att dess förmodade<br />
positiva effekt på anställdas lust att arbeta ofta framförs som argument<br />
för dess införande. Med tanke på den snabba spridningen av individuell<br />
<strong>lön</strong>esättning inom offentlig sektor kunde man kanske också förvänta <strong>sig</strong><br />
att arbetsmarknadens parter själva gjort några studier om den individuella<br />
<strong>lön</strong>esättningens effekter, innan man började införa denna modell i större<br />
skala. Men några sådana utredningar tycks inte ha gjorts, möjligtvis med<br />
undantag för Saco som 2003 presenterade rapporten Den nya <strong>lön</strong>ebildningen<br />
– en analys av <strong>lön</strong>ebildningen för akademiker och Kommunal med<br />
sin rapport Lön för mödan? samma år. Nu i år har även studien Bättre <strong>lön</strong> i<br />
staten, om statligt anställdas inställning till bland annat individbaserad <strong>lön</strong>,<br />
färdigställts på uppdrag av Offentlighetsanställdas förhandlingsråd.<br />
Svaren på varför <strong>det</strong> inte forskas mer på ekonomiska effekter av individuell<br />
<strong>lön</strong>esättning varierar. En forskare i nationalekonomi framhåller<br />
46 47
svårigheten att få fram relevanta data på nationell nivå. Här är avsaknaden<br />
av en klar definition av begreppet individuell <strong>lön</strong>esättning ett<br />
problem. Hur ”individuell” ska <strong>lön</strong>esättningen vara för att kallas individuell?<br />
Krävs <strong>det</strong> enskilda <strong>lön</strong>esättande samtal eller räcker <strong>det</strong> med lokala<br />
överenskommelser mellan fack och arbetsgivare? En annan svårighet är<br />
valet av produktivitetsmått. Det gäller särskilt inom offentlig sektor där<br />
<strong>det</strong> anses svårt att mäta produktivitet och arbetsresultat överhuvudtaget.<br />
En annan nationalekonomisk forskare menar att förutsättningarna för<br />
att mäta effekterna på makronivå dock förbättrats på senare tid genom<br />
tillgång till både bättre data och statistiska metoder. Men <strong>det</strong> är ett omfattande<br />
och dyrt förfarande. En tredje antyder att frågan hamnat mellan<br />
två stolar, dvs mellan företags- och nationalekonomi 8 . Få företagsekonomer<br />
verkar ha ägnat denna fråga något intresse överhuvudtaget.<br />
Angelägen forskningsuppgift<br />
Några vetenskapliga fakta om den individuella <strong>lön</strong>esättningens ekonomiska<br />
effekter på individ-, företags- eller samhällsnivå är alltså svårt att<br />
redovisa. Att <strong>det</strong> är en mycket angelägen och viktig forskningsuppgift<br />
råder dock stor enighet kring. I väntan på sådan forskning får vi nöja oss<br />
med att titta på närliggande, mer utforskade, fenomen som har bäring<br />
på den individuella <strong>lön</strong>esättningen och som <strong>det</strong> kan gå att dra vissa slutsatser<br />
utifrån. Här finns en del studier gjorda, företrädesvis amerikanska,<br />
men på senare tid även några svenska.<br />
8. För den som vill ha en översikt över nationalekonomiska teorier och empiri i <strong>lön</strong>ebildningen<br />
hänvisar vi till Saco-rapporten Den nya <strong>lön</strong>ebildningen (Granqvist och<br />
Regnér 2003).<br />
Forskning om <strong>lön</strong>eskillnader<br />
Frågan om individuell <strong>lön</strong>esättning hänger intimt samman med frågan<br />
om <strong>lön</strong>edifferentiering. I många avtal hävdas att <strong>lön</strong>esättningen ska vara<br />
individuell och differentierad och, får man förmoda, leda till ökad <strong>lön</strong>espridning.<br />
<strong>Individuell</strong> <strong>lön</strong>esättning behöver inte automatiskt innebära en differentiering<br />
av <strong>lön</strong>erna, men om man betraktar individuell <strong>lön</strong>esättning<br />
som en förutsättning för differentierade <strong>lön</strong>er, blir <strong>det</strong> intressant att se vad<br />
forskningen säger om <strong>lön</strong>espridningens effekter på arbetsresultatet. Det<br />
är särskilt en del amerikanska forskare som, framför allt teoretiskt, har<br />
belyst frågan om <strong>lön</strong>espridningens effekter på produktiviteten inom företag.<br />
Här pekar svaren åt olika håll. En del säger att en ökad <strong>lön</strong>espridning<br />
leder till ökad produktivitet medan andra hävdar motsatsen. Här redovisar<br />
vi några exempel på resonemang för och emot.<br />
Argument för<br />
Argument för ökad <strong>lön</strong>espridning hämtas ofta ur den så kallade turneringsteorin,<br />
formulerad av de amerikanska forskarna Edward Lazear och<br />
Sherwin Rosen (1981). Den säger att tävlande och konkurrens om toppositioner<br />
med högre <strong>lön</strong>er inom företaget är bra för företagets produktivitet<br />
och resultat. I en svensk studie (Heyman 2003), som baseras på svenska<br />
data om ca 170 000 tjänstemän på ca 1 500 företag, finner Heyman ett<br />
starkt statistiskt samband mellan <strong>lön</strong>espridningen bland tjänstemännen i<br />
företaget och företagets vinst per anställd, i enlighet med turneringsteorin.<br />
Enligt Heyman är <strong>det</strong>ta samband särskilt tydligt för chefer där effekten på<br />
vinsten kan vara så stor som 15 procent. Studien ger dock inget svar på<br />
orsaken till samban<strong>det</strong>. Inte heller får vi reda på vad som legat till grund<br />
för <strong>lön</strong>edifferentieringen. Handlar <strong>det</strong> om bedömningar av prestation och<br />
duglighet, om marknadskrafter, om både/och eller något helt annat?<br />
48 49
I två svenska studier (Agell 2002, 2003), som bygger på enkätsvar från<br />
885 svenska personalchefer, tolkas svaren så att <strong>det</strong> kan vara rationellt för<br />
företagen att betala högre <strong>lön</strong>er för att främja goda arbetsinsatser eftersom<br />
de anser att anställda presterar sämre när de är missnöjda med sin<br />
<strong>lön</strong>. Inställningen till prestationsbaserad <strong>lön</strong> och <strong>lön</strong>eskillnader skiljer<br />
<strong>sig</strong> dock åt beroende på om <strong>det</strong> handlar om stora eller små företag. Stora<br />
företag har en positiv syn på större <strong>lön</strong>eskillnader medan små företag<br />
anser att stora <strong>lön</strong>eskillnader kan vara kontraproduktivt. Förklaringen,<br />
resonerar Agell, kan vara att i små företag betyder social gemenskap och<br />
relationer mer än i stora där konkurrens anses motiverande.<br />
Argument mot<br />
Tanken att <strong>lön</strong>eskillnader som bygger på konkurrens mellan medarbetare<br />
leder till ökad produktivitet och bättre verksamhetsresultat tillbakavisas av<br />
den amerikanske företagsekonomen Jeffrey Pfeffer. Han menar att föreställningen<br />
att intern konkurrens är nödvändig för att åstadkomma höga<br />
prestationer blandar ihop konkurrens med motivation. Pfeffer framhåller<br />
att även om konkurrensen tycks ha segrat som ekonomiskt styrmedel på<br />
marknaden så kan man inte dra slutsatsen att <strong>det</strong> är ett överlägset styrmedel<br />
även inom företag. Det är inte bara en slarvig analogi, anser Pfeffer,<br />
den får dessvärre också konsekvenser som drabbar både människor och<br />
företag. På grundval av denna felaktiga slutsats utformar företagen alla<br />
möjliga rutiner som exempelvis jämförande prestationsbedömningar<br />
och individuella mätningar och be<strong>lön</strong>ingar som leder till konflikter och<br />
interna motsättningar. ”Vi har visat att dessa föreställningar och de beteenden<br />
de medför nästan alltid skadar företagets resultat och de anställdas<br />
välbefinnande”, hävdar Pfeffer (Pfeffer och Sutton 2000).<br />
Den amerikanske företagsekonomen Kevin Murphy, som undersökt<br />
relationen mellan toppchefers ersättningar och deras prestationer, ifråga-<br />
sätter att <strong>det</strong> finns ett positivt samband däremellan. Enligt honom är <strong>det</strong><br />
svårt att belägga att den <strong>lön</strong>espridning som beror på ökningen av aktie- eller<br />
optionsbaserade be<strong>lön</strong>ingar har lett till att toppcheferna jobbar hårdare,<br />
smartare och mer i samklang med ägarnas intressen (Murphy 1999).<br />
<strong>Individuell</strong> <strong>lön</strong> och <strong>lön</strong>eutrymme<br />
En central fråga för alla anställda är naturligtvis om den individuella <strong>lön</strong>esättningen<br />
bidrar till en bättre <strong>lön</strong>eutveckling för den enskilde individen.<br />
En av de få studier som gjorts (Säve-Söderberg 2003) visar att individuella<br />
<strong>lön</strong>eförhandlingar kan påverka <strong>lön</strong>enivån positivt. Även i den tidigare<br />
nämnda Saco-studien (Granqvist och Regnér 2003) har forskarna funnit<br />
ett positivt samband mellan <strong>lön</strong>esamtal och <strong>lön</strong>enivå. Rapporten ger dock<br />
inget svar på orsaken till samban<strong>det</strong>. Totalt sett är effekten av <strong>lön</strong>esamtalet<br />
inte större än 1 procent (i genomsnitt drygt 300 kr) och varierar mellan<br />
olika sektorer. I den kommunala sektorn är effekten 2 procent, i privat<br />
sektor 1 procent och i statlig sektor finns ingen statistiskt säkerställd effekt<br />
alls. För män i statlig sektor är samban<strong>det</strong> till och med negativt.<br />
I en studie av svenska förhållanden som gjorts i Norge (Stokke och Seip<br />
2003) hävdas att individuell <strong>lön</strong>esättning inte bara leder till ökad <strong>lön</strong>espridning<br />
utan även till ett ökat lokalt <strong>lön</strong>eutrymme. Den senare slutsatsen dras<br />
från en sammanställning av intervjuer med arbetsgivare som säger <strong>sig</strong> vara<br />
villiga att betala mer om <strong>lön</strong>esättningen individualiseras. Skälet är att <strong>det</strong><br />
ger dem större kontroll över vart pengarna går. Enligt författarna finns <strong>det</strong><br />
dock ett viktigt förbehåll och <strong>det</strong> är att arbetstagarsidan accepterar större<br />
<strong>lön</strong>eskillnader. Dessa resultat bekräftas av den tidigare nämnda studien om<br />
individuell <strong>lön</strong>esättning för metallarbetare på ABB (Nilsson 2000).<br />
På senare tid har den positiva <strong>lön</strong>eutvecklingen för sjuksköterskor<br />
uppmärksammats på olika håll och ibland förklarats med införan<strong>det</strong><br />
av individuell <strong>lön</strong>esättning för denna yrkesgrupp. Frågan är dock hur<br />
50 51
mycket av sjuksköterskornas ökade <strong>lön</strong>er som även kan förklaras av ökad<br />
efterfrågan på arbetsmarknaden och fler konkurrerande arbetsgivare. En<br />
relevant fråga i sammanhanget är varför läkarna i så fall inte haft samma<br />
positiva <strong>lön</strong>eutveckling som sjuksköterskorna.<br />
Detsamma gäller Kommunal som hittills knappast kan sägas ha vunnit<br />
på den individuella <strong>lön</strong>esättningen. I den tidigare nämnda rapporten<br />
(Strandås 2003) konstateras att den individuella <strong>lön</strong>esättningen varken<br />
gett några pengar utöver avtalen eller bidragit till ökad <strong>lön</strong>espridning.<br />
Lönespridningen har tvärtom minskat eftersom potterna ofta har använts<br />
till att utjämna förekommande <strong>lön</strong>eskillnader.<br />
<strong>Individuell</strong> <strong>lön</strong> som styrinstrument<br />
Den enda företagsekonomiska forskningsrapport vi hittat, som studerar<br />
individuell <strong>lön</strong>esättning som enskild faktor, handlar egentligen inte om<br />
företagsekonomi i strikt mening utan behandlar <strong>lön</strong>esättande chefers<br />
perspektiv på individuell <strong>lön</strong> som styrinstrument (Neu 2000). Rapporten<br />
uttrycker stor tveksamhet till den individuella <strong>lön</strong>esättningen och<br />
författaren pekar på flera problem och svårigheter. Det gäller inte minst<br />
när arbetet bedrivs i projektform. I de studerade fallen sätts mål för både<br />
grupper och individer men <strong>det</strong> är den individuella måluppfyllelsen som<br />
främst ligger till grund för <strong>lön</strong>esättningen. Det kan vara problematiskt<br />
då gruppens resultat till stor del beror på gruppens sammansättning.<br />
Projektformen tvingar ofta cheferna till subjektiva bedömningar och<br />
uppskattningar vilket motverkar en önskan om mer ”objektiva” och ”rättvisa”<br />
utvärderingsmetoder. Cheferna strävar efter <strong>lön</strong>edifferentiering för<br />
att skilja de duktiga från de mindre duktiga. Men dessa initiativ motverkas<br />
av utjämnande krafter som är både av ekonomisk och strukturell art.<br />
Dels saknas ofta ekonomiskt utrymme för att skapa tydliga <strong>lön</strong>eskillnader,<br />
dels har överordnade chefer, personalavdelningar och fackklubbar<br />
ofta synpunkter som verkar utjämnande mellan avdelningar, grupper<br />
och individer med likartat arbete. Dessutom kan, förutom svårigheterna<br />
med en gruppbaserad projektorganisation, även verksamhetens karaktär<br />
i <strong>sig</strong> ställa till problem. Inte minst när <strong>det</strong> gäller forskning och utveckling<br />
råder ofta osäkerhet vad gäller såväl mål som medel. Projekt startas och<br />
läggs ner i rask takt. Mål och planer revideras. Detta gör <strong>det</strong> svårt för<br />
chefer att bedöma individuella arbetsinsatser.<br />
Det mest slående är, konstaterar Neu avslutningsvis, att <strong>lön</strong>esättningsprocessen<br />
har så många motsägelsefulla inslag. Trots <strong>det</strong> verkar<br />
individuell <strong>lön</strong>esättning vara <strong>det</strong> <strong>lön</strong>esystem som många företagsledare<br />
tror på. Författaren frågar <strong>sig</strong> om <strong>det</strong> finns något bättre alternativ till individuell<br />
<strong>lön</strong>esättning eller om <strong>det</strong>ta är <strong>det</strong> ”minst dåliga”?<br />
<strong>Individuell</strong> <strong>lön</strong> och motivation<br />
Inom beteendevetenskapen finns som sagt knappt någon forskning alls<br />
om individuell <strong>lön</strong>esättning som isolerad motivationsfaktor men <strong>det</strong><br />
finns en hel del forskning om vad som motiverar oss att göra ett mer<br />
eller mindre gott arbete. I den moderna beteendevetenskapliga motivationsforskningen<br />
väger rättviseaspekten tungt. Hög upplevd rättvisa<br />
och värderingsmäs<strong>sig</strong> identifikation med verksamhetsmål anses ge hög<br />
motivation. Det finns även en del forskning om <strong>lön</strong>ens betydelse för<br />
arbetsmotivationen 9 . Av denna forskning kan man dra vissa slutsatser<br />
även om den individuella <strong>lön</strong>esättningens effekter.<br />
9. Med arbetsmotivation avses här anställdas inställning till arbetet och hur de tar <strong>sig</strong> an<br />
arbetsuppgifterna. Den som är starkt motiverad känner tillfredställelse och arbetsglädje<br />
och är villig att ta ansvar, lösa problem och att bidra till utveckling av arbetsplatsen<br />
och brukar också identifiera <strong>sig</strong> med arbetsplatsen och verksamheten i stort.<br />
52 53
Forskning om arbetsmotivation<br />
Lönens roll som arbetsmotiverande faktor diskuterades tidigt av den<br />
amerikanske psykologen Fredrick Hertzberg (1966). Hans resonemang<br />
kom att få stort inflytande på forskningen om arbetsmotivation. Enligt<br />
Hertzberg har <strong>lön</strong>en betydelse för arbetsmotivationen men bara så länge<br />
den når upp till en tillfredsställande nivå. Om den inte gör <strong>det</strong> leder<br />
<strong>det</strong> till lägre motivation och missnöje. Om den tvärtom når upp till en<br />
tillfredsställande nivå ökar dock inte arbetsmotivationen ytterligare om<br />
<strong>lön</strong>en höjs. Svårigheten för den som vill praktisera denna teori är givetvis<br />
att finna den <strong>lön</strong>enivå som samtliga anställda finner tillfredsställande …<br />
De faktorer som däremot, enligt Hertzberg, entydigt spelar en motiverande<br />
roll är<br />
> erkännande från arbetskamrater och chefer<br />
> utvecklingsmöjligheter<br />
> ansvar och befogenheter<br />
> tillfredsställelse med egna prestationer<br />
<strong>det</strong> betyder att ju mer erkännande och ju mer utvecklingsmöjligheter<br />
man har etc, desto mer ökar arbetsmotivationen. Hertzberg var en av de första<br />
att påpeka <strong>lön</strong>ens relativt ringa betydelse i förhållande till faktorerna ovan.<br />
Det stämmer rätt väl överens med modernare teorier om arbetsmotivation.<br />
Amerikanen Edward E Lawler iii, en av de stora auktoriteterna inom<br />
forskning om be<strong>lön</strong>ingar och arbetsmotivation, drar liknande slutsatser<br />
från sina egna och andras studier på 1980-talet och tidigare. Han framhåller<br />
att faktorer som goda anställningsvillkor, rättvist satta <strong>lön</strong>er (i mening-<br />
en icke-diskriminerande) och utvecklingsmöjligheter i arbetet, kan bidra<br />
till en hög arbetsmotivation (Lawler 1990, 1994). Men för den skull är inte<br />
<strong>lön</strong>en utan betydelse, menar Lawler. Det finns gränser för hur man som<br />
anställd kan behandlas ur <strong>lön</strong>esättningssynpunkt utan att motivationen<br />
avtar eller går förlorad. Om man till exempel inte får några <strong>lön</strong>eökningar<br />
till skillnad från sina arbetskamrater, eller till och med får sänkt <strong>lön</strong>, avtar<br />
sannolikt arbetsmotivationen. Vidare kan <strong>det</strong> enligt Lawler vara så att om<br />
en anställd, som gör ett bra jobb, ser att en annan anställd, som gör ett<br />
dåligt jobb, får samma <strong>lön</strong>epåslag så avtar dennes arbetsmotivation.<br />
Den tidigare nämnde Pfeffer menar att en stor mängd forskning<br />
visar de självuppfyllande profetiornas – den så kallade pygmalioneffektens<br />
– betydelse för motivation och prestation. Dvs när chefer tror att<br />
medarbetarna kommer att göra ett bra jobb så medför de positiva förväntningarna<br />
i <strong>sig</strong> högre prestationer, oberoende av alla andra faktorer.<br />
Pfeffer varnar för att indela människor i vinnare och förlorare eftersom<br />
självuppfyllande profetior har lika stark effekt åt <strong>det</strong> negativa hållet. Den<br />
förlust av egenvärde och motivation som de upplever som betraktas som<br />
”förlorare” gör att de i fortsättningen presterar sämre än de annars skulle<br />
ha gjort (Pfeffer och Sutton 2000).<br />
Konkurrens som motivationsfaktor<br />
Det var också därför som den amerikanska kvalitetsgurun W Edwards<br />
Deming hade så starka invändningar mot relativa prestationsmått. Deming<br />
hävdade att rangordning och andra sätt att skapa intern konkurrens<br />
är en dålig form av ledarskap eftersom <strong>det</strong> försämrar motivationen och<br />
skapar både rädsla och förakt för ledningen. De människor som drabbas<br />
av dessa värderingar blir bittra, förtvivlade, missmodiga, får sänkt självkänsla,<br />
somliga blir rent av deprimerade och oförmögna till att göra ett<br />
bra jobb eftersom de inte förstår varför de anses sämre (Deming 1986).<br />
54 55
För några år sedan gjordes en svensk studie på <strong>det</strong> kommunala områ<strong>det</strong><br />
där frågan om individuell <strong>lön</strong>esättning fanns med (Carlsson och Wallenberg,<br />
1999). På basis av denna gjordes en djupare sambandsanalys (Sverke,<br />
Wallenberg m fl 2002) av hur drygt 2 400 kommunanställda upplevde<br />
den egna <strong>lön</strong>ens betydelse för trivsel, engagemang och prestation jämfört<br />
med andra faktorer som självständighet, feedback och möjligheter till<br />
kompetensutveckling (samlat under begreppet ”arbetsklimat”). Deras resultat<br />
antyder att individuell <strong>lön</strong>esättning spelar relativt liten roll men att<br />
den samverkar med arbetsklimatet i skapan<strong>det</strong> av motivation i arbetet.<br />
resultaten från den kommunala studien ligger även i linje med<br />
resultaten från en doktorsavhandling av Pierre Schou (1991) vid Handelshögskolan<br />
i Stockholm. Den handlar om arbetsmotivationen hos<br />
svenska ingenjörer. Av den framgår att <strong>lön</strong>en endast spelade en liten<br />
roll för deras arbetsmotivation. I stället var <strong>det</strong> två andra faktorer som<br />
upplevdes som gynnsamma för arbetsmotivationen: kundkontakt och<br />
inflytande på jobbet. Den aspekt som starkast skilde högpresterande<br />
ingenjörer från övriga var dock deltagan<strong>det</strong> i formuleringen av verksamhetsmål.<br />
Slutsatsen i denna avhandling är att stort inflytande på jobbet<br />
leder till hög arbetsmotivation och därmed till ett gott arbetsresultat.<br />
Att kundrelationer har betydelse för arbetsmotivationen visas även i<br />
en engelsk studie om målstyrda grupper (Wright och Edwards 1998).<br />
I den fann man att arbetsmotivationen hos medlemmarna ökade när<br />
dessa grupper blev kundstyrda. Det berodde bland annat på att arbetarna<br />
blev mer medvetna om marknadens villkor för den egna produkten och<br />
hur dessa villkor påverkade den egna sysselsättningen.<br />
På basis av egen och andras forskning har de schweiziska beteendevetarna<br />
Frey och Osterloh gjort en sammanfattning av de förhållanden som i<br />
högre grad än <strong>lön</strong>en antas främja arbetsmotivationen:<br />
> att jobben uppfattas som intressanta och utmanande av<br />
de anställda<br />
> att de anställda behandlas rättvist<br />
> att <strong>det</strong> finns en god kultur för kommunikation på alla<br />
ledder i organisationen<br />
> att de anställda har inflytande över den löpande<br />
verksamheten och förändringar på arbetsplatsen (Frey<br />
och Osterloh 2002).<br />
Den svenska psykologiforskaren Magnus Sverke konstaterar att om individuellt<br />
bestämda <strong>lön</strong>er alls ska kunna främja motivationen förutsätter <strong>det</strong> att<br />
de anställda också upplever att <strong>lön</strong>eskillnader speglar reella skillnader i arbetsutförande.<br />
Annars finns en risk att <strong>det</strong>ta system kan få motsatta effekter<br />
genom att skapa känslor av godtycke och orättvisa (Sverke m fl 2005).<br />
Fall då <strong>lön</strong> har betydelse<br />
Det finns dock fall då <strong>lön</strong>en kan åstadkomma goda prestationer utan att<br />
arbetsmotivationen är särskilt hög. Då handlar <strong>det</strong> ofta om jobb där resultaten<br />
är enkla att mäta. Ackordssystemet är ett exempel, provisionssystemet<br />
ett annat. Man kan vända på steken och säga som de amerikanska kreativitetsforskarna<br />
Robinson och Stern att anställda som har okvalificerade jobb<br />
är mer beroende av yttre be<strong>lön</strong>ingar (som <strong>lön</strong>) än de som har kvalificerade<br />
jobb (Robinson och Stern 1994). Men även i fall av mer kvalificerade arbeten<br />
kan <strong>lön</strong>en ha relativt stor betydelse för arbetsresultatet. Det handlar<br />
56 57
då om individer som överhuvudtaget ”triggas” av att göra ekonomiska<br />
vinster. Dessa behöver dock inte tillhöra de dugligaste i arbetsstyrkan.<br />
Lawler (1994) framhåller att när samban<strong>det</strong> mellan ekonomisk be<strong>lön</strong>ing<br />
och arbetsresultat framstår som komplext och otydligt för den anställde,<br />
då betyder be<strong>lön</strong>ingen relativt lite för arbetsprestationen.<br />
Slutsats om arbetsmotivation<br />
Av de befintliga forskningsresultaten måste man dra slutsatsen att <strong>lön</strong>en<br />
har en relativt liten betydelse för anställdas arbetsmotivation. Därmed<br />
inte sagt att den saknar betydelse. Inom den beteendevetenskapliga<br />
forskningen tycks man dock vara rätt överens om att en rad andra faktorer<br />
som arbetsklimat, arbetsinnehåll, självständighet, inflytande,<br />
feedback, utvecklingsmöjligheter, förväntningar, ledarskap och upplevd<br />
rättvisa m m betyder mer för arbetsmotivationen än <strong>lön</strong>.<br />
Här vill vi tillägga att <strong>det</strong> inte går att utläsa några skillnader mellan<br />
mäns och kvinnors arbetsmotivation i den motivationsforskning som<br />
finns idag. Med tanke på hur olika mäns och kvinnors liv och arbetsmarknad<br />
ser ut skulle man kunna förvänta <strong>sig</strong> att <strong>det</strong> också finns skillnader<br />
i deras arbetsmotivation. Någon forskning som visar på sådana<br />
skillnader finns inte. Även i den moderna arbetsmotivationsforskningen<br />
antar man att män och kvinnor motiveras av samma saker. Här saknas<br />
med andra ord genusperspektiv.<br />
<strong>Individuell</strong> <strong>lön</strong>, samarbete och lärande<br />
Allt fler företag och organisationer går mot en gruppbaserad och projektinriktad<br />
arbetsorganisation. I dessa anses <strong>det</strong> mycket angeläget att få<br />
samarbetet, kompetensutvecklingen och <strong>det</strong> egna läran<strong>det</strong> på arbetsplatsen<br />
att fungera väl. Här blir <strong>det</strong> också extra viktigt att samtliga i gruppen<br />
upplever <strong>sig</strong> rättvist behandlade, inte minst vad gäller <strong>lön</strong>esättningen.<br />
Med tanke på vad forskningsresultaten ovan säger om arbetsklimatets betydelse<br />
för arbetsmotivationen blir <strong>det</strong> intressant att ställa frågan: Hur påverkar<br />
den individuella <strong>lön</strong>esättningen samarbete och lärande i grupp?<br />
Forskning om samarbete<br />
I forskningen om arbetsgrupper har man kommit fram till ett antal förutsättningar<br />
för att arbetsgrupper ska bli effektiva. (Tjosvold 1991, Katzenbach<br />
och Smith 1993, Marshall 1995, Pucel och Fruehling 1997) Olika<br />
forskare betonar olika villkor men här är en lista över de vanligaste:<br />
> Tydliga mål.<br />
> Tillräckliga befogenheter, ansvar, resurser och kompetens för<br />
att uppnå målen.<br />
> Väl fungerande kommunikation mellan gruppens medlemmar<br />
och ledningen.<br />
> Varje gruppmedlem vet sina arbetsuppgifter och sin funktion.<br />
gruppmedlemmarna måste också kunna dela med <strong>sig</strong> av sina kunskaper<br />
till varandra. Vidare måste gruppen ha ett gott stöd från sin ledare<br />
eller chef. En del menar att ledarskapet har en avgörande betydelse för<br />
gruppens samarbete och prestationer (Lindström-Myrgård 1997).<br />
Det finns ingenting i forskningen om team och arbetsgrupper som<br />
säger att individuella be<strong>lön</strong>ingar främjar laganda och gynnar arbetsgruppers<br />
produktiva förmåga. Däremot tycks be<strong>lön</strong>ingssystem som berör<br />
hela gruppen (gruppbonus) kunna ha en viss positiv effekt på prestationerna.<br />
Detta gäller under förutsättning att samban<strong>det</strong> mellan be<strong>lön</strong>ing<br />
och prestation är tydligt. En del menar att gruppbaserade be<strong>lön</strong>ingar kan<br />
58 59
idra till högre individuell och kollektiv produktivitet, bättre solidaritet,<br />
ansvarstagande och självuppskattning.<br />
Kontraproduktiv konkurrens<br />
<strong>Individuell</strong>a mätningar och be<strong>lön</strong>ingar däremot riskerar att leda till intern<br />
konkurrens och konflikt mellan medarbetare. Det gör <strong>det</strong> svårare<br />
för företag att omsätta kunskap i handling och få medarbetare att lära<br />
av varandra (Pfeffer och Sutton 2000). Det för arbetsresultatet så viktiga<br />
öppna informationsutbytet i gruppen går förlorat och <strong>det</strong> finns risk för<br />
att gruppmedlemmarna i stället utnyttjar den information de har för<br />
egen vinning (Eales-White 1997).<br />
Efter en omfattande genomgång av forskningen kring effekterna av<br />
konkurrens drar den amerikanske forskaren och debattören, Alfie Kohn,<br />
slutsatsen att enastående prestationer inte kräver konkurrens, tvärtom,<br />
vanligtvis krävs <strong>det</strong> att konkurrens inte föreligger (Kohn 1990).<br />
Forskning om lärande<br />
I forskningen om lärande i organisationer och grupper betonas dialogens<br />
och reflektionens betydelse (Senge 1995, Granberg 1996, Ellström<br />
och Kock 1999). Det är viktigt att dialogen och reflektionen leder fram<br />
till att gruppens medlemmar får en gemensam förståelse av vad som ska<br />
göras och hur <strong>det</strong> ska göras (Olsson 1996).<br />
En annan förutsättning är att <strong>det</strong> finns tydliga mål och strategier som<br />
anger riktningen på kompetensutvecklingen och relevant återkoppling<br />
på resultaten. Här spelar ledarskapet en viktig roll. Centralt för ett effektivt<br />
”kollektivt lärande” är att den information och kunskap som varje<br />
medlem i arbetsgrupperna bär på blir tillgänglig för alla (Dixon 1999).<br />
I litteraturen om lärande i grupp behandlas frågan om ekonomiska<br />
be<strong>lön</strong>ingars roll för läran<strong>det</strong> mycket sparsamt. Det är svårt att hitta argument<br />
för att ekonomiska be<strong>lön</strong>ingar skulle ha några positiva effekter på<br />
gruppläran<strong>det</strong>. Dixon pekar i stället på de negativa effekter individuella<br />
yttre be<strong>lön</strong>ingar kan ha på gruppens lärande. Även hon påpekar risken<br />
att <strong>det</strong> öppna utbytet av kunskaper och information avtar. Dixon tar upp<br />
exemplet med <strong>det</strong> amerikanska stålföretaget Chaparral Steel. Det har<br />
under många år varit ett av världens mest konkurrenskraftiga specialstålverk<br />
och är berömt för sina effektiva läroprocesser i produktionen.<br />
För att inte äventyra <strong>det</strong> effektiva utbytet av idéer i stålverkets arbetslag<br />
har man medvetet avstått från att införa individuella bedömningar. Man<br />
vill inte spoliera lagmedlemmarnas ”gemensamma ägande av problem<br />
och problemens lösningar” som Dixon uttrycker saken (Dixon 1999). I<br />
stället bestäms stålarbetarnas <strong>lön</strong> av vars och ens kompetensutveckling<br />
(”skills accumulation”) och ett gruppbaserat bonussystem som är beroende<br />
av vinsten i företaget.<br />
På <strong>det</strong> erkänt framgångsrika bilföretaget Toyota i Japan förekommer<br />
inte heller individuell <strong>lön</strong>esättning för de grupparbetande montörerna<br />
vid de löpande banden. I stället tillämpas en form av gruppbonus som<br />
rörlig <strong>lön</strong>edel. En av Toyotas verkstadschefer förklarar <strong>det</strong> så här: ”Vi är<br />
intresserade av vad arbetslagen gemensamt åstadkommer, inte vad var<br />
och en kan prestera. Därför har vi ingen individuell <strong>lön</strong>esättning i arbetslagen.”<br />
(Nilsson, intervju 2004)<br />
Slutsats om samarbete och lärande<br />
Forskningen om gruppsamarbete och lärande på jobbet säger mycket<br />
lite om effekten av ekonomiska be<strong>lön</strong>ingar. Den antyder dock att om<br />
individuella be<strong>lön</strong>ingar skulle ha någon betydelse så pekar <strong>det</strong> åt <strong>det</strong><br />
negativa hållet i den meningen att <strong>det</strong> kan försvåra samarbetet och <strong>det</strong><br />
gemensamma läran<strong>det</strong>.<br />
60 61
Andra effekter av individuell <strong>lön</strong>esättning<br />
<strong>det</strong> finns, som synes, många obesvarade frågor kring den individuella<br />
<strong>lön</strong>esättningens effekter på både ekonomi och arbetsliv. Här kommer<br />
ett par till som vi sökt svar på.<br />
<strong>Individuell</strong> <strong>lön</strong> och makt<br />
En intressant, och märkligt nog väldigt lite diskuterad, aspekt på individuell<br />
<strong>lön</strong>esättning är i vilken utsträckning den påverkar maktförhållan<strong>det</strong><br />
mellan arbetsgivare och arbetstagare. I tidigare nämnda norska<br />
studie av Stokke och Seip ställer <strong>sig</strong> forskarna exempelvis undrande<br />
till varför rätten till stridsåtgärder inte följt med decentraliseringen av<br />
<strong>lön</strong>eförhandlingarna ner på lokal nivå. Detta är en stor diskussionsfråga<br />
i Norge medan den knappast diskuteras alls i Sverige. Här förutsätts<br />
lokala förhandlingar ske under fredsplikt. Det finns tydligen ingen efterfrågan<br />
på lokal stridsrätt i Sverige, konstaterar författarna.<br />
I tidigare nämnda studie av Calmfors och Richardson behandlas en<br />
annan aspekt på maktförhållan<strong>det</strong> mellan arbetsgivare och arbetstagare,<br />
nämligen marknadskrafternas inverkan på <strong>lön</strong>ebildningen i landstingssektorn.<br />
Författarna konstaterar att <strong>lön</strong>erna på de flesta områden i denna<br />
sektor blivit individuella och differentierade och att <strong>det</strong>ta främst gynnat<br />
sjuksköterskorna. En förklaring skulle kunna vara att den förändring<br />
av marknadsstrukturen som skett inom vårdsektorn, med större infly-<br />
62 63
tande för lokala förvaltningar och vårdbolag, minskat arbetsgivarens<br />
marknadsmakt. Det är en rimlig hypotes, anser författarna, att denna<br />
utveckling bidragit till större <strong>lön</strong>ekonkurrens och till den snabba relativa<br />
<strong>lön</strong>eutvecklingen för sjuksköterskor. Varför decentraliseringen av <strong>lön</strong>ebildningen<br />
inte haft liknande effekt för läkare och yrkesgrupper inom<br />
Kommunal har dock författarna ingen förklaring till.<br />
I en studie av den individuella <strong>lön</strong>esättningen på tre arbetsplatser inom<br />
den statliga sektorn (Elvander 2004) konstateras att <strong>det</strong> är arbetsgivaren<br />
som dominerar den lokala maktstrukturen. Facket är ”svagt, reaktivt och<br />
till och med passivt”. Detta kan förklaras av de allt snävare ekonomiska<br />
ramarna (”<strong>det</strong> finns inget att fördela”), de fackliga organisationernas<br />
sjunkande organisationsgrad och medlemmarnas ökade ovilja att åta <strong>sig</strong><br />
fackliga förtroendeuppdrag. Det senare utgör ett påtagligt hot mot <strong>det</strong><br />
decentraliserade förhandlingssystemet, menar Elvander. I övrigt visar<br />
studien att på de tre myndigheter som undersökts (Länsstyrelsen i Uppsala,<br />
Uppsala universitet och Läkemedelsverket) har <strong>lön</strong>esamtalsmodellen<br />
inte fått något större genomslag. Förverkligan<strong>det</strong> hänger nästan helt<br />
på mellanchefernas personliga inställning och deras kompetens att föra<br />
denna typ av samtal med sina närmaste medarbetare. På en arbetsplats<br />
har man till och med valt bort <strong>lön</strong>esamtalsmodellen av ”praktiska skäl”.<br />
Men trots dessa brister hos arbetsgivaren vid den praktiska tillämpningen<br />
av den individuella <strong>lön</strong>esättningen skulle den alltså, enligt Elvander,<br />
ha bidragit till en förskjutning av maktrelationerna mellan parterna till<br />
arbetsgivarens fördel vid de undersökta myndigheterna.<br />
<strong>Individuell</strong> <strong>lön</strong> och kön<br />
En annan intressant aspekt på individuell <strong>lön</strong>esättning är vad den kan<br />
tänkas ha för effekter på <strong>lön</strong>eskillnaden mellan kvinnor och män. De<br />
undersökningar som finns om denna problemställning tycks peka i lite<br />
olika riktningar. I den tidigare nämnda Saco-rapporten har man kommit<br />
fram till att <strong>lön</strong>esamtal kan vara gynnsamt för kvinnor. För medlemmar<br />
i Sacoförbund är samban<strong>det</strong> mellan <strong>lön</strong>esamtal och <strong>lön</strong>eutveckling starkare<br />
för kvinnor än för män. Kvinnor som haft <strong>lön</strong>esamtal har i genomsnitt<br />
2,6 procent högre <strong>lön</strong> än de som inte haft <strong>det</strong>. Här jämförs kvinnor<br />
med kvinnor och inte med män. Men eftersom <strong>det</strong> inte finns något liknande<br />
positivt samband för män så kan man dra slutsatsen att kvinnor<br />
tjänar mer på att ha <strong>lön</strong>esamtal än män, menar författarna. Enligt andra<br />
forskare går <strong>det</strong> dock inte att utesluta att <strong>det</strong> observerade samban<strong>det</strong> kan<br />
förklaras av annat, exempelvis att kvinnor som har högre <strong>lön</strong> också i högre<br />
utsträckning har <strong>lön</strong>esamtal.<br />
Resultatet från Saco-studien går på tvärs mot resultaten från den<br />
tidigare nämnda undersökningen av Säve-Söderberg. Den senare visar<br />
att kvinnor i genomsnitt begär, och får, ca 3 procent lägre <strong>lön</strong> än män.<br />
Detta stöds också av den tidigare nämnda enkätundersökningen med<br />
personalchefer (Agell 2002). Dessa båda studier antyder att kvinnor är<br />
mindre drivna <strong>lön</strong>eförhandlare än män. Samma bild framträder i en<br />
annan beteendevetenskaplig undersökning om effekter av <strong>lön</strong>esamtal<br />
(Göransson 2003). I den konstateras att många, och särskilt kvinnor,<br />
upplever <strong>lön</strong>esamtal som svåra eftersom de anser att <strong>det</strong> kräver att de<br />
måste kunna hävda <strong>sig</strong>. Ett större antal kvinnor än män är också missnöjda<br />
med sina <strong>lön</strong>esamtal.<br />
även studien av statligt anställda visar på ett större missnöje med<br />
individuell <strong>lön</strong>esättning bland kvinnor än bland män. Endast tre procent<br />
av de statligt anställda kvinnorna anser att de gynnas av <strong>lön</strong>eformen. De<br />
flesta män tycker inte att något kön gynnas medan 72 procent av kvinnorna<br />
anser att männen gynnas av individuell <strong>lön</strong>esättning. Hela 80<br />
procent av kvinnorna anser också att männen har lättare att förhandla<br />
om sin <strong>lön</strong>. Överlag anser männen att <strong>det</strong> råder mer jämställdhet än vad<br />
64 65
kvinnorna tycker. Från männens och chefernas perspektiv är jämställdheten<br />
god eftersom de inte missgynnas själva (Sverke m fl 2005).<br />
Av en undersökning från TCO (Arbete och välfärd 2003) framgår emellertid<br />
att kvinnor förbereder <strong>sig</strong> bättre än män inför sina <strong>lön</strong>esamtal. Men<br />
”att döma av tillgänglig <strong>lön</strong>estatistik har <strong>det</strong>ta ännu inte medfört några<br />
påtagliga resultat” på kvinnornas <strong>lön</strong>ekonton, enligt undersökningen.<br />
Ekonomerna Calmfors och Richardsson för i sin studie av landstingsektorn<br />
fram tanken att den decentralisering av <strong>lön</strong>ebildningen som<br />
skett där, och som gynnat sjuksköterskorna, inneburit en ”jämställdhetsvinst”.<br />
Författarna ser <strong>det</strong> som en mer effektiv metod att utjämna <strong>lön</strong>eskillnader<br />
mellan kvinnor och män än lagstiftning. Men när <strong>det</strong> gäller<br />
sjuksköterskornas påtagligt goda <strong>lön</strong>eutveckling är frågan hur mycket<br />
som beror på den individuella <strong>lön</strong>esättningen och hur mycket som är en<br />
effekt av deras efterfrågade position på marknaden.<br />
Brist på genusperspektiv<br />
Överlag tvingas vi konstatera att forskning om <strong>lön</strong>ebildning lider stor<br />
brist på kvalificerat genusperspektiv, både ur ekonomisk och beteendevetenskaplig<br />
synvinkel.<br />
Sammanfattande slutsatser<br />
Av de fakta och resonemang vi presenterat i denna bok framgår med all<br />
önskvärd tydlighet hur komplex och komplicerad frågan om individuell<br />
<strong>lön</strong>esättning är både ur forskningssynpunkt och vid praktisk tillämpning.<br />
Även <strong>det</strong> faktum att många anställda säger <strong>sig</strong> vilja ha individuell<br />
<strong>lön</strong>esättning men samtidigt också är missnöjda med den, tyder på att <strong>det</strong><br />
finns en hel del att fundera över, förändra och förbättra.<br />
Outforskat område<br />
Det som kanske förvånat oss mest i sökan<strong>det</strong> efter svaren på våra frågor<br />
är att fenomenet individuell <strong>lön</strong>esättning är så outforskat. Detta trots att<br />
<strong>det</strong> funnits inom den privata tjänstesektorn sedan länge. Med tanke på <strong>lön</strong>ebildningens<br />
betydelse för samhällsekonomin kunde man ju tänka <strong>sig</strong><br />
att såväl arbetsgivare och fackliga organisationer som myndigheter och<br />
forskare velat göra några utvärderingar av den individuella <strong>lön</strong>esättningens<br />
effekter på arbetsliv och ekonomi. Inte minst kunde man förvänta<br />
<strong>sig</strong> att parterna inom den offentliga sektorn velat se några konsekvenser<br />
och resultat av den individuella <strong>lön</strong>esättningen inom privat sektor i samband<br />
med införan<strong>det</strong> av denna princip på de egna arbetsplatserna. Några<br />
sådana har dock inte funnits att tillgå och har tydligen inte heller efterfrågats.<br />
Här har praktiken sprungit långt före teorin. Övertygelsen att <strong>det</strong>ta<br />
är den rätta vägen att gå har uppenbarligen inte med empiriska studier<br />
66 67
och vetenskapliga fakta att göra. Drivkraften i utvecklingen verkar istället<br />
vara missnöje med gamla centralstyrda tariff<strong>lön</strong>esystem kombinerat<br />
med en tro på den privata sektorns lösningar.<br />
Definition saknas<br />
Avsaknaden av en entydig definition av själva begreppet individuell <strong>lön</strong>esättning<br />
skapar också förvirring både i praktiken och för forskningen.<br />
<strong>Individuell</strong> <strong>lön</strong>esättning kan i praktiken innebära alltifrån förhandlingar<br />
enligt kollektivavtal mellan fack och arbetsgivare på lokal nivå till enskild<br />
överläggning mellan individ och närmaste chef. Vad som menas med<br />
individuell <strong>lön</strong> varierar inte bara mellan sektorer, branscher och företag,<br />
<strong>det</strong> kan även variera mellan avdelningar inom företag.<br />
Kräver tvärvetenskapligt perspektiv<br />
En annan omständighet som gör <strong>det</strong> svårt att skaffa <strong>sig</strong> ett grepp om den<br />
individuella <strong>lön</strong>esättningens effekter är att den spänner över ett flertal<br />
olika forskningsfält såsom psykologi, sociologi, nationalekonomi, företagsekonomi<br />
och statsvetenskap. De forskare som ägnat frågan mest intresse<br />
återfinns inom de beteendevetenskapliga och nationalekonomiska<br />
disciplinerna. Men mellan dessa två perspektiv finns ett glapp som den<br />
individuella <strong>lön</strong>esättningen gjort extra tydligt. Det står klart att varken <strong>det</strong><br />
beteendevetenskapliga eller <strong>det</strong> nationalekonomiska perspektivet ensamt<br />
kan belysa alla aspekter i den komplexa process som den individuella <strong>lön</strong>esättningen<br />
innebär. Dessutom skapar forskare inom olika discipliner<br />
sina egna begrepp och uttryck som sällan är jämförbara. Kanske krävs ett<br />
mer tvärvetenskapligt perspektiv för att klara av ämnets komplexitet. På<br />
senare tid kan man dock skönja ett närmande mellan <strong>det</strong> nationalekonomiska<br />
och <strong>det</strong> beteendevetenskapliga perspektiven så till vida att national-<br />
ekonomer som intresserar <strong>sig</strong> för processer på arbetsplatsnivå tycks ha<br />
tagit intryck av beteendevetenskaplig forskning på områ<strong>det</strong>.<br />
På grund av dessa grundläggande brister har <strong>det</strong> varit svårt att få svar<br />
på de frågor vi ställde inledningsvis. Här är vad vi funnit:<br />
brist på forskning om ekonomiska effekter<br />
Det finns ingen forskning utifrån vilken man kan dra några generella<br />
slutsatser om den individuella <strong>lön</strong>esättningens ekonomiska effekter varken<br />
för individ, företag/verksamhet eller samhälle.<br />
inget stöd för stärkt arbetsmotivation<br />
Det finns ingen forskning som ger stöd för uppfattningen att individuell<br />
<strong>lön</strong>esättning främjar de anställdas arbetsmotivation annat än marginellt.<br />
Vi har sett att både arbetsgivare och anställda i hög grad är ense om uppfattningen<br />
att ”den som gör ett bra jobb ska ha bättre betalt än den som<br />
gör ett dåligt”. Med denna utgångspunkt vore <strong>det</strong> önskvärt att <strong>det</strong> fanns<br />
en entydigt positiv koppling mellan ekonomiska be<strong>lön</strong>ingar och arbetsmotivation.<br />
Men enligt forskningen finns inget så enkelt samband.<br />
Tvärtom visar den forskning som finns enighet kring ekonomiska be<strong>lön</strong>ingars<br />
underordnade betydelse för anställdas arbetsmotivation. Andra<br />
arbetsplatsvillkor som exempelvis arbetsklimat, de anställdas inflytande<br />
i arbetet och ledarskap har större betydelse. Det finns med andra ord<br />
inget stöd för den idag så spridda uppfattningen att individuell <strong>lön</strong>esättning<br />
leder till högre arbetsmotivation bland anställda och därmed också<br />
till bättre produktivitet och verksamhetsresultat.<br />
risk för sämre samarbete och lärande i grupp<br />
Det finns ingen forskning som säger att individuell <strong>lön</strong>esättning främjar<br />
samarbete och lärande i grupp. Snarare pekar forskningsresultaten på<br />
att individuella be<strong>lön</strong>ingar kan bidra till att försämra relationerna inom<br />
68 69
en grupp. Risken för interna motsättningar och sämre informations-<br />
och erfarenhetsutbyte kan öka. Frågan är i vilken utsträckning man kan<br />
åstadkomma en väl fungerande gruppbaserad arbetsorganisation med<br />
individuell <strong>lön</strong>esättning?<br />
brist på forskning om <strong>lön</strong> och makt<br />
Det finns ingen forskning utifrån vilken man kan dra någon slutsats<br />
om hur individuell <strong>lön</strong>esättning påverkar <strong>det</strong> generella maktförhållan<strong>det</strong><br />
mellan arbetsgivare och arbetstagare.<br />
brist på forskning om <strong>lön</strong> och kön<br />
Det finns inga entydiga forskningsresultat som säger att individuell<br />
<strong>lön</strong>esättning skulle gynna eller missgynna något av könen. Till <strong>det</strong> kan<br />
vi bara tillägga att <strong>det</strong> råder en skriande brist på genusperspektiv överhuvudtaget<br />
när <strong>det</strong> gäller <strong>lön</strong>ebildning, både ur ekonomisk och beteendevetenskaplig<br />
synvinkel. Med tanke på skillnaden mellan mäns och<br />
kvinnors arbetsliv och arbetsmarknad är <strong>det</strong> anmärkningsvärt att <strong>det</strong>ta<br />
ägnats så lite intresse.<br />
Att somliga frågor förblir obesvarade gör dem dock inte mindre intressanta.<br />
Vi ska här kort sammanfatta vilka praktiska slutsatser som trots allt<br />
går att dra utifrån den forskning med bäring på individuell <strong>lön</strong>esättning<br />
som finns idag. Vi har delat upp dem i svårigheter och möjligheter.<br />
Svårigheter<br />
chefers bristande kompetens<br />
Att de flesta anställda säger <strong>sig</strong> vilja ha individuell <strong>lön</strong>esättning men samtidigt<br />
ofta är missnöjda med hur <strong>det</strong> fungerar i praktiken, tyder på att här<br />
finns en hel del att förändra för att de individuella <strong>lön</strong>esystemen ska fungera<br />
på ett tillfredställande sätt. Här finns ett missnöje både med grun-<br />
70 71
derna för <strong>lön</strong>esättningen och i vilken utsträckning arbetsinsatsen faktiskt<br />
påverkar <strong>lön</strong>en. I flera studier ifrågasätts chefernas kompetens när <strong>det</strong><br />
gäller den praktiska tillämpningen av individuell <strong>lön</strong>esättning. I Svenskt<br />
Näringslivs tidigare nämnda strukturrapport konstaterar företagsledare<br />
själva att <strong>det</strong> största hindret för en god <strong>lön</strong>ebildning, framför allt i de<br />
större företagen, är chefers bristande kompetens att sätta <strong>lön</strong>. Det är heller<br />
ingen lätt uppgift. Många chefer anser <strong>sig</strong> förhindrade att verkligen<br />
differentiera <strong>lön</strong>erna av både ekonomiska (”<strong>det</strong> finns så lite att fördela”)<br />
och strukturella skäl (hänsyn till verksamhetens totala <strong>lön</strong>estruktur).<br />
gruppbaserad arbetsorganisation<br />
Även den moderna gruppbaserade och projektinriktade arbetsorganisationen<br />
ställer till problem när <strong>det</strong> gäller att se, bedöma och <strong>lön</strong>esätta<br />
individuella arbetsinsatser. När <strong>det</strong> är gruppens prestation och resultat<br />
som står i fokus blir <strong>det</strong> svårare, och mindre intressant, att bedöma enskilda<br />
individers prestation. Om <strong>det</strong> uppstår <strong>lön</strong>eskillnader i gruppen<br />
som upplevs som orättvisa kan <strong>det</strong> fungera kontraproduktivt för gruppsamarbetet.<br />
otydliga <strong>lön</strong>ekriterier<br />
En annan svårighet rör utarbetan<strong>det</strong> de <strong>lön</strong>ekriterier efter vilka medarbetarna<br />
ska bedömas. Här råder ofta begreppsförvirring. Det är inte<br />
ovanligt att man blandar och ger bland olika typer av kriterier vilket skapar<br />
otydlighet och osäkerhet om vad som egentligen efterfrågas. Beteenderelaterade<br />
kriterier som exempelvis initiativförmåga, kreativitet och<br />
empati är extra svåra att hantera eftersom dessa går in på förmågor som<br />
också kan sägas utgöra en del av en människas personliga egenskaper.<br />
Var går gränsen mellan färdighet, förmåga och egenskap? Vad är etiskt<br />
försvarbart att försöka styra via <strong>lön</strong>esättning? Går exempelvis empatisk<br />
förmåga att träna upp eller föds man med mer eller mindre? Ska <strong>det</strong><br />
finnas <strong>lön</strong>esystem som premierar eller bestraffar personliga egenskaper<br />
som är svåra att ändra på?<br />
”hemliga” <strong>lön</strong>er<br />
Vi har också pekat på att kulturen med ”hemliga” <strong>lön</strong>er breder ut <strong>sig</strong> när<br />
man inför individuell <strong>lön</strong>esättning. Följden blir att man som anställd<br />
inte kan jämföra <strong>sig</strong> med andra och därmed inte heller avgöra om man<br />
blivit rättvist bedömd eller inte. Detta ökar risken för misstankar om<br />
godtyckligt satta <strong>lön</strong>er vilket i <strong>sig</strong> kan underminera <strong>lön</strong>esystemets legitimitet.<br />
Frågan är vem som tjänar på <strong>det</strong>?<br />
tidskrävande och dyrt<br />
Sist, men inte minst, är <strong>det</strong> dyrt med individuell <strong>lön</strong>esättning. Det tar<br />
mycket tid och resurser i anspråk att utarbeta ett individualiserat <strong>lön</strong>esystem<br />
och att ha tid för samtal med varje enskild medarbetare. Många<br />
chefer klagar på att <strong>det</strong> kräver mer än <strong>det</strong> ger, i alla fall när resultatet av<br />
<strong>lön</strong>edifferentieringen bara blir några få kronor mer hit eller dit.<br />
Möjligheter<br />
hjälp att diskutera arbetets innehåll<br />
I ett avseende tycks den individuella och decentraliserade <strong>lön</strong>esättningen<br />
ha en entydigt positiv effekt, särskilt för vissa yrkesgrupper.<br />
Arbetslivsforskaren Lotte Alsterdal har studerat hur den individuella<br />
<strong>lön</strong>esättningen hanterats bland grupper av lärare och undersköterskor<br />
inom den kommunala sektorn. På de arbetsplatser hon har undersökt<br />
har den individuella <strong>lön</strong>esättningen medfört att man börjat diskutera<br />
arbetets innehåll och vad som menas med goda prestationer och ett gott<br />
arbete. Dessa samtal förs både mellan medarbetarna och med <strong>lön</strong>esättande<br />
chefer. Alsterdals fallstudier pekar på att dessa diskussioner och<br />
72 73
deltagande i utformningen av arbetsplatsanpassade <strong>lön</strong>ekriterier leder<br />
till att individuell <strong>lön</strong>esättning får hög acceptans på arbetsplatsen. De<br />
framtagna <strong>lön</strong>ekriterierna är väl förankrade bland medarbetarna och<br />
<strong>lön</strong>esättande chefer blir säkrare i sina bedömningar vid <strong>lön</strong>esättningen<br />
av varje individ.<br />
fler blir ”sedda” av sin chef<br />
Många vittnar om att den individuella <strong>lön</strong>esättningen fört med <strong>sig</strong> <strong>det</strong><br />
goda att medarbetare känner <strong>sig</strong> ”sedda” av sina chefer på ett annat sätt<br />
än tidigare. Cheferna lär känna sina medarbetare bättre och kraven på<br />
väl genomförda utvecklings- och medarbetarsamtal har ökat. Information<br />
om, inflytande över och deltagande i förverkligan<strong>det</strong> av både individuella<br />
och övergripande mål har bidragit till upplevelse av sammanhang<br />
och mening med arbetet och till bättre utvecklingsmöjligheter vilket,<br />
enligt forskningen, leder till ökad arbetsmotivation. Det som verkar vara<br />
avgörande här är ledarskapet. Upplever medarbetarna att ledarskapet är<br />
bra ökar också acceptansen för <strong>lön</strong>esystemet.<br />
Är <strong>det</strong> <strong>lön</strong>samt med individuell <strong>lön</strong>?<br />
Att svårigheterna tycks överväga i den här sammanfattningen ska inte<br />
tolkas som att vi anser att individuell <strong>lön</strong>esättning inte är värt besväret.<br />
Tvärtom tror vi att den utveckling som vi redovisat som möjligheter ovan<br />
innebär mycket viktiga förbättringar för många anställda – om de realiseras.<br />
Den fråga vi ställer oss är vad som egentligen är av betydelse här?<br />
Är <strong>det</strong> den individuella <strong>lön</strong>esättningen i <strong>sig</strong> eller är <strong>det</strong> vad den, i vissa<br />
fall, fört med <strong>sig</strong> som är värt att ta vara på och utveckla vidare? Kan <strong>det</strong><br />
vara så att <strong>det</strong> är dialogen med chefen om arbetets mål och mening som<br />
är <strong>det</strong> viktiga – inte att varje individ ska bedömas och skiljas ut med hjälp<br />
av <strong>lön</strong>en? Med andra ord: Är <strong>det</strong> <strong>lön</strong>samt med individuell <strong>lön</strong>esättning?<br />
Ett annat sätt att ställa frågan är: Är <strong>det</strong> <strong>lön</strong>t att satsa resurser på att<br />
bygga ett <strong>lön</strong>esystem för att <strong>lön</strong>esätta individuella prestationer när <strong>det</strong><br />
som egentligen <strong>lön</strong>ar <strong>sig</strong> är satsning på att utbilda chefer till att bli kompetenta<br />
ledare som kan föra dialog med, stötta och entusiasmera sina<br />
medarbetare? Är <strong>det</strong> där som den verkliga vinsten finns att hämta?<br />
Finns <strong>det</strong> alternativ?<br />
Att individuell <strong>lön</strong>esättning verkar ha sina svårigheter väcker också frågan<br />
om <strong>det</strong> inte finns andra sätt att <strong>lön</strong>esätta som är lättare att hantera, mer<br />
rättvisa och som ger mer nöjda medarbetare? Svaret på den frågan ger nog<br />
samtidigt svaret på varför den individuella <strong>lön</strong>esättningen blivit modellen<br />
som gäller på den svenska arbetsmarknaden idag: Man ser inga alternativ.<br />
Att återgå till gamla centralstyrda tariff<strong>lön</strong>esystem är en omöjlighet. Allt<br />
talar för att modellen med individuell <strong>lön</strong>esättning kommer att gälla ett<br />
bra tag framöver. I alla fall för offentliganställda och privatanställda tjänstemän<br />
även om utvecklingen går betydligt långsammare inom privat än<br />
offentlig sektor och då särskilt för privatanställda arbetare.<br />
Det finns dock exempel på arbetsplatser som valt att gå sin egen väg<br />
och där medarbetarna exempelvis sätter <strong>lön</strong> på <strong>sig</strong> själva och varandra.<br />
Men dessa är så få att <strong>det</strong> inte går att dra några slutsatser om huruvida<br />
<strong>det</strong>ta skulle kunna vara ett alternativ till chefssatt <strong>lön</strong>.<br />
Fackets nya roll?<br />
Ytterligare en central fråga när <strong>det</strong> gäller den individuella <strong>lön</strong>esättningen<br />
är vilken roll facket ska spela. Uppenbarligen har <strong>det</strong> redan lett till att<br />
facket fått en ny rådgivande roll på flera arbetsplatser. Frågan är om<br />
<strong>det</strong> lokala facket har den kompetens som krävs för att klara både den<br />
förhandlande och den rådgivande rollen. Statligt anställda ger inte sina<br />
74 75
fackliga organisationer överdrivet högt betyg när <strong>det</strong> gäller fackets möjligheter<br />
att åstadkomma förändringar på arbetsplatsen och driva <strong>lön</strong>efrågor<br />
(i snitt 2,53 på en 5-gradig skala) (Sverke m fl 2005). För att klara den<br />
nya rollen krävs uppbackning och service från den centrala organisationen<br />
i form av <strong>lön</strong>estatistik, <strong>lön</strong>epolicy, <strong>lön</strong>estrategi, <strong>lön</strong>etaktik och annat<br />
som krävs för att kunna bidra till framgångsrika <strong>lön</strong>eförhandlingar vare<br />
<strong>sig</strong> <strong>det</strong> handlar om grupper av medlemmar eller enskilda individer.<br />
Man kan också fråga <strong>sig</strong> vad som händer om den traditionellt dominerande<br />
fackliga rollen som <strong>lön</strong>eförhandlare förlorar i betydelse och facket<br />
inte utvecklar en ny roll att spela. Vilka <strong>lön</strong>tagare kommer att anse ett<br />
fackligt medlemskap som nödvändigt då?<br />
Oavsett vad svaren blir på frågorna ovan så är troligtvis den individuella<br />
<strong>lön</strong>esättningen här för att stanna under överskådlig tid. Förhoppningsvis<br />
kommer den också att utvecklas och anpassas efter olika verksamheters<br />
behov och de människor som arbetar där. Avslutningsvis vill vi bara kort<br />
sammanfatta några av de generella lärdomar som både praktik och forskning<br />
hittills bidragit med.<br />
Förutsättningar för en fungerande individuell <strong>lön</strong>esättning<br />
ett gott ledarskap som innebär chefer med kompetens att kontinuerligt<br />
kommunicera verksamhetens mål och föra dialog med varje medarbetare<br />
om såväl individuella mål som individuell utveckling i arbetet. Detta<br />
kräver kontinuerlig satsning på ledarutveckling i dessa hänseenden.<br />
väl kända, tydliga och accepterade <strong>lön</strong>ekriterier för framför allt<br />
individuella faktorer som prestation och duglighet. Det finns dock inga<br />
garantier för att systemet med individuell <strong>lön</strong>esättning får legitimitet<br />
bara för att man har tydliga kriterier. Legitimiteten hos systemet beror<br />
också på hur kriterierna är framtagna, (högsta legitimitet tycks nås om<br />
medarbetarna deltar i utforman<strong>det</strong> av kriterierna) och framför allt hur<br />
<strong>lön</strong>esättningsprocessen fungerar i praktiken. Upplever medarbetarna<br />
att de kan påverka sin <strong>lön</strong>? Att <strong>lön</strong>eskillnaderna är sakligt grundade och<br />
rättvisa? Här spelar återigen ledarskapet en viktig roll.<br />
att <strong>lön</strong>esystemet utvecklas i samklang med övriga arbetsvillkor,<br />
dvs kopplas till verksamhetens mål och anpassas till arbetets art, den<br />
egna arbetsplatsen och människorna som arbetar där. Införande av<br />
individuell <strong>lön</strong>esättning med hjälp av färdiga ”koncept”, som saknar<br />
koppling till den egna verksamheten och förankring bland de anställda,<br />
riskerar att bli kontraproduktivt.<br />
att <strong>lön</strong>esamtalen blir <strong>lön</strong>esättande, dvs att de chefer som för <strong>lön</strong>esamtal<br />
med sina medarbetare också har befogenhet att sätta <strong>lön</strong>.<br />
tid för diskussion och reflektion mellan chefer och medarbetare<br />
om <strong>lön</strong>esystemets för- och nackdelar. Kontinuerlig översyn och genomförande<br />
av förbättringar.<br />
Vår förhoppning är att dessa slutsatser kan bidra till diskussionerna ute på<br />
arbetsplatserna om hur man bygger <strong>lön</strong>esystem som främjar verksamheten<br />
och som ger fler nöjda medarbetare och färre frustrerade chefer än idag.<br />
76 77
Litteraturförteckning<br />
Agell J (2003): Why are small firms different?<br />
Managers views, research paper nr 2003:9,<br />
Nationalekonomiska institutionen, Stockholms<br />
universitet.<br />
Agell J och Bennmarker H (2002): Wage<br />
policy and endogeous wage rigidity – a representative<br />
view from the inside, IFAU-rapport.<br />
Alsterdal L (2003): Den kloka handlingens<br />
<strong>lön</strong> i Förnyelse på svenska arbetsplatser – balansakter<br />
och utvecklingsdynamik, Arbetslivsinstitutet.<br />
Arbete och välfärd (2003), rapport, TCO.<br />
Baker D P och Salas E (1997): Principle for<br />
measuring teamwork – a summary and look<br />
toward the future i Team performance assessment<br />
and measurement – theory, methods,<br />
and applications, London, Lawrence Erlbaum<br />
Associates.<br />
Bergström P O och Nilsson T (2000):<br />
Haldex – erfarenheter från ett systemskifte,<br />
arbetspapper, Arbetslivsinstitutet och LO.<br />
Calmfors L och Richardsson K (2003): Marknadskrafterna<br />
och <strong>lön</strong>ebildningen i landsting<br />
och regioner, rapport, Landstingsförbun<strong>det</strong>.<br />
Carlsson L och Wallenberg J (1999): Lön<br />
– motivation – arbetsresultat, Stockholm,<br />
Kommunförbun<strong>det</strong> och Arbetslivsinstitutet.<br />
Deming W E (1986): Out of the crisis,<br />
Cambridge, Massachusetts, MIT Center for<br />
Advanced Engineering Study.<br />
Dixon N M (1999): The organizational<br />
learning cycle – how we can learn collectively,<br />
Vermont, USA, Gower.<br />
Eales-White R (1997): Teambuilding – att<br />
utveckla arbetslag, Lund, Studentlitteratur.<br />
Ellström P E och Kock H (1999): Ständiga<br />
Förbättringar som lärandeprocess i Ständig<br />
förbättring – om utveckling av arbete och kvalitet,<br />
Arbetslivsinstitutet.<br />
Elvander N (2004): Från plan till marknad<br />
– statlig <strong>lön</strong>ebildning 1989-2003, Ekonomisk<br />
Debatt nr 1.<br />
Fredholm E och Jonsson D (1987): Rättvis<br />
<strong>lön</strong>: huvudrapport från forskningsprojektet<br />
”Rättvis <strong>lön</strong> – fördelningsnormer, jämförelser<br />
och uppfattningar om <strong>lön</strong>erättvisa”, sociologiska<br />
institutionen, Göteborgs universitet.<br />
Frey B S och Osterloh M (2002): ”Managing<br />
motivation to achieve a sustainable competitive<br />
advantage” i Successful management by<br />
motivation – Balancing instrincic and extrensic<br />
incentives, Berlin, Springer.<br />
Företagan<strong>det</strong>s villkor (2001), strukturrapport,<br />
Svenskt Näringsliv.<br />
Granberg O (1996): Lärande i organisationer<br />
– professionella yrkesgruppers strategier vid<br />
organisatorisk förändring, doktorsavhandling<br />
Pedagogiska institutionen, Stockholms<br />
universitet.<br />
Granqvist L och Regnér H (2003): Den nya<br />
<strong>lön</strong>ebildningen – en forskningsöversikt och<br />
analys av <strong>lön</strong>ebildningen för akademiker, rapport,<br />
Saco.<br />
Göransson S (2003): <strong>Individuell</strong>a <strong>lön</strong>esamtal<br />
på gott och ont – en undersökning bland<br />
medlemmar inom FTF och Finansförbun<strong>det</strong>,<br />
FAMA Konsult AB.<br />
Herzberg F (1966): Work and the Nature of<br />
Man, Cleveland, World Publishing.<br />
Heyman F (2003): Löneskillnader och företagens<br />
effektivitet, workingpaper n 186, Fackföreningsrörelsens<br />
institut för ekonomisk<br />
forskning (FIEF).<br />
Huzzard T och Nilsson T (2004): ”Dancing<br />
Queen? Partnership, co-<strong>det</strong>ermination and<br />
strategic unionism in Sweden” i Strategic<br />
unionism and partnership – Boxing and dancing?,<br />
New York, Palgrave.<br />
Katzenbach J R och Smith D K (1993): The<br />
wisdom of teams, Boston, Harvard Business<br />
School Press.<br />
Kohn A (1990): Vinna utan tävlan, Stockholm,<br />
Liber/Hagaberg.<br />
Konsten att sätta <strong>lön</strong> – en fråga om förnuft eller<br />
känslor (1999), Arbetsgivarverket.<br />
Lawler III E E (1990): Strategic pay, San<br />
Fransisco, Jossey-Bass Publishers.<br />
Lawler III E E (1994): Motivation in work<br />
organizations, San Fransisco, Jossey-Bass<br />
Publishers.<br />
Lazear E P och Rosen S (1981): Rank-order<br />
tournaments as optimum labor contracts. Journal<br />
of Political Economy, Nr 5, University of<br />
Chicago Press.<br />
78 79<br />
Lindström-Myrgård K (1997): Effektiva<br />
arbetsteam, Framsikt AB.<br />
Marshall E M (1995): Transforming the way<br />
we work – the power of the collaborative workplace,<br />
New York, American Management<br />
Association.<br />
Murphy K J (1999): ”Executive compensation”<br />
i Handbook of labour economics, vol 3,<br />
Amsterdam.<br />
Nilsson T (2000): <strong>Individuell</strong> <strong>lön</strong>esättning för<br />
kollektivanställda – metallarbetarna på ABB, Arbetslivsrapport<br />
2000:14, Arbetslivsinstitutet.<br />
Neu E (2000): Lönen som ledningsinstrument<br />
– en fallstudie på Pharmacia & Upjohn AB,<br />
D-uppsats, Företagsekonomiska institutionen,<br />
Uppsala universitet.<br />
Norén K-H (1998): <strong>Individuell</strong> <strong>lön</strong>esättning<br />
för alla – en handbok för små och stora företag,<br />
Stockholm, Sveriges Verkstadsindustrier.<br />
Olsson J (1996): Kollektivt lärande – lärande<br />
i arbetsgrupper inom barnomsorgen, doktorsavhandling,<br />
Pedagogiska institutionen,<br />
Stockholms universitet.<br />
Pfeffer J (2003): ”Six dangerous myths about<br />
pay” i Motivation and Work Behaviour, New<br />
York, McGraw-Hill.<br />
Pfeffer J och Sutton R I (2000): The knowing-doing<br />
gap – how smart companies turn<br />
knowledge into action, Harvard Business<br />
School Press.<br />
Pucel D J och Fruehling R T (1997): Working<br />
in teams – interaction and communication, St.<br />
Paul, MN, Paradigm Publishing Inc.
RALS 2004-2007, ramavtal om <strong>lön</strong>er m m<br />
för arbetstagare hos staten mellan Arbetsgivarverket<br />
och Offentliganställdas förhandlingsråd<br />
(OFR).<br />
Robinson A G och Stern S (1998): Kreativa<br />
företag, Stockholm, Svenska förlaget.<br />
Röster om facket och jobbet. Synen på <strong>lön</strong>esättning<br />
och <strong>lön</strong>eskillnader, (1999), rapport 2 av 5, LO.<br />
Ryman AB (2004): Är <strong>det</strong> <strong>lön</strong>samt med individuell<br />
<strong>lön</strong> – vad säger forskningen?, rapport,<br />
OFR.<br />
Schou P (1991): Arbetsmotivation – en studie<br />
av ingenjörer, IMIT, Handelshögskolan i<br />
Stockholm.<br />
Senge P (1995): Den femte disciplinen – den<br />
lärande organisationens konst, Stockholm,<br />
Nerenius & Santërus Förlag.<br />
Stokke T och Seip Å (2003): Lokal lønnedannelse<br />
og tvisteløsning – erfaringer fra nordeuropeiske<br />
land, rapport nr 422, norska samhällsvetenskapliga<br />
stiftelsen Fafo.<br />
Strandås K (2003): Lön för mödan?, rapport,<br />
Kommunal.<br />
Sverke M, Wallenberg J m fl (2002): Lön som<br />
styrmedel – konsekvenser för kommunanställdas<br />
attityder och prestationer. Arbetsmarknad &<br />
arbetsliv, nr 3, Arbetslivsinstitutet.<br />
Sverke M, Hellgren J m fl (2005): Attitudes<br />
towards individualized pay among human<br />
service workers in the public sector. Change<br />
and quality in human service work, (Organizational<br />
psychology and healthcare, vol 4,<br />
Munich, Rainer Rapp.<br />
80<br />
Sverke M m fl (2005): Bättre <strong>lön</strong>er i staten<br />
– enkätundersökning om <strong>lön</strong>, motivation och arbetsvillkor<br />
bland statligt anställda, rapport, OFR.<br />
Säve-Söderbergh J (2003): Are women asking<br />
for lower wages? Individual wage bargaining<br />
and gender wage differentials, doktorsavhandling,<br />
Institutet för social forskning,<br />
Stockholms universitet.<br />
Tjosvold D (1991): Team organization – an<br />
enduring competitive advantage, New York,<br />
John Wiley & Sons.<br />
Utvärdering av <strong>det</strong> goda arbetet – <strong>lön</strong>esystemens<br />
utformning och klubbarnas syn på <strong>lön</strong>esättningen<br />
(1999), rapport, Metall.<br />
Wright M och Paul E (1998): Does teamworking<br />
work, and so, why? A case study in the<br />
aluminium industry, Economic and Industrial<br />
Democracy, vol 19, London, Sage.<br />
Vroom V H (1995): Work and motivation,<br />
San Fransisco, Jossey-Bass Publishers.
Change language