Ladda ner materialet här - ABF

Vardag(s)ledning
Gruppledarskap i socialdemokratiska nämnds- och styrelsegrupper
Den här skriften vänder sig till socialdemokratiska gruppledare i
nämnder eller styrelser i kommun och landsting. Den kan användas
för enskild läsning eller som arbetsmaterial i hela gruppen tillsammans.
Syftet är att ge kunskap och inspiration när det gäller ledarskap och
arbetsformer i gruppen. En utgångspunkt för diskussion och arbetet
med att forma ett personligt socialdemokratiskt ledarskap.
Innehållet är uppdelat i åtta avsnitt som kan läsas fristående. Ett sätt
att använda häftet är att börja med att prova utvärderingsinstrumentet,
avsnitt åtta, i hela gruppen. Resultatet av det kan sedan ligga till grund
för arbetet med resten av häftet. Tanken är att häftet ska kunna fungera
som en handbok där man slår upp det man behöver i den aktuella
situationen.
Häftet ”Vardag(s)ledning” ingår som en del i ”Uppdraget – Ett
utvecklingsmaterial för politiker” som är ett utbildningsmaterial för
förtroendevalda.
Författaren, Per Erik Kaj, är lärare på Brunnsvik och har tidigare arbetat
som chef för Arbetarrörelsens råd för personalutveckling och inom
Hyresgäströrelsen. Han har stor erfarenhet från många utbildningar
och förändringsprocesser med ledare och grupper i det socialdemokratiska
partiet och i andra folkrörelseorganisationer. Han är också författare
till ”Att starta och leda så att det blir resultat” om ledarutveckling i
socialdemokratin. Den finns på FF Profilreklam AB.
För mer information om socialdemokraternas utbildningsmaterial för
förtroendevalda kontakta Eva-Lotta Arenander, 08-700 26 54,
e-post: eva-lotta.arenander@sap.se
Produktion & Layout: AiP Sidverkstad, november/december 2003
Författare: Per Erik Kaj
Socialdemokraterna, 105 60 Stockholm
Tel 08-700 26 00
e-post: info@socialdemokraterna.se
www.socialdemokraterna.se
ISBN 91 532 0545 6 Uppdraget, Vardag
1

Vardag(s)ledning Innehåll
1. Samtalet är grunden
Som ny gruppledare behöver man tänka igenom sitt uppdrag
och i samtal med gruppen skapa en bra grund att jobba utifrån.
3
◆ Varför just du? 3
◆ Vilka vi är och vad vi kan 3
◆ Introduktionssamtal 4
2. Ledarskap
Synen på ledarskap och hur uppgiften för en gruppledare kan definieras.
5
◆ Grunden för ledarskapet är förändrad 5
◆ Gruppen har olika behov 6
◆ Anpassa ledarskapet efter situationen 6
3. Gruppens funktion
Om vilket som är (s)-gruppens syfte och hur man utifrån
det kan skapa en målbild för gruppen.
8
◆ Skapa målbilder 9
4. Gruppledarskapet
Om de, ofta motstridiga, krav som ställs på en gruppledare från olika håll.
10
◆ Andras förväntningar 10
◆ Självkännedom 11
◆ Mentorskap 11
◆ Att ha en fadder 13
◆ När kamraterna försöker köra över en 13
5. Vardagsledandet
Tekniker, hjälpmedel och verktyg som gruppledaren
kan använda för att utveckla sitt lag.
14
◆ Gruppens måldokument och spelregler 14
◆ Projektarbete 16
◆ Mötesformer för delaktighet och engagemang 17
◆ Konsultativt förhållningssätt 19
◆ Utvecklingssamtal 20
◆ Delegering 21
◆ Konflikthantering 22
6. Idéer om nya vägar
Diskussionsinlägg om hur arbetet i s-gruppen skulle kunna förnyas.
23
◆ s-gruppen äger vi själva 23
◆ Rollfördelning 23
◆ Så lika som möjligt, eller så olika 24
◆ Färdiga förslag dödar kreativiteten 24
◆ Tydlig uppdelning av makt och ansvar 24
◆ Medlem-styrelse-ledning 25
◆ Skola eller beslutsapparat 25
◆ Vinna debatten eller lyssna på rörelsen 26
◆ Processutskott 26
7. Litteraturtips
En litteraturlista för den som vill fördjupa sig.
27
8. Utvärderingsinstrument 28
Som sammanfattning finns ett instrument för utvärdering av det
egna ledarskapet och gruppens arbete. En tanke är att instrumentet
ska kunna fungera som inspiration för att göra ett eget, anpassat
efter den egna situationen och de egna behoven.
◆ Poängsättningsmall för utvärderingsinstrumentet 31
2

1. Samtalet är grunden
Som gruppledare har du huvudansvaret för att gruppen fungerar bra tillsammans.
Att ni har kul samtidigt som ni klarar den politiska uppgiften.
Det kanske viktigaste för en ny gruppledare är att ta sig ordentligt med
tid för eftertanke och samtal för att lägga en bra grund.
Varför just du?
En bra början kan vara att fråga gruppledaren i fullmäktige och/eller
kommunstyrelsen om varför just du har fått det här uppdraget. Vilka
egenskaper är det som de värdesätter? Vilka förväntningar har de på dig?
Samma fråga kan du också ställa till dig själv. Vilka egenskaper har du
som gör dig särskilt lämpad för det här uppdraget?
Vilka vi är och vad vi kan
Att ta sig tid att träffas i gruppen för att lära känna varandra och diskutera
uppdraget och vilken kompetens ni har i gruppen är en god investering
för framtiden.
En dagordning för ett första möte kan innehålla följande frågor till var
och en av medlemmarna. Be var och en fundera i förväg.
✓ Hur blev jag politiskt aktiv?
✓ Vad tycker jag är roligt?
✓ Vad gör jag på jobbet och på fritiden vid sidan av politiken?
✓ Vilka är mina starkaste sidor?
✓ Hur tycker jag att vi ska jobba i gruppen?
✓ Vilka förväntningar har jag på gruppledaren?
✓ Vilka är gruppens viktigaste uppgifter?
Varför inte ordna ett knytkalas som en första träff i gruppen? Be var och
en ta med sig något tilltugg man gillar, en skiva med musik man tycker
om, en bok som betytt något särskilt, en dikt...
En sådan kulturknytis med både lekamlig och andlig spis blir en flygande
start för att lära känna varandra och lägga en bra grund för att
jobba tillsammans.
3
Vardag(s)ledning

Vardag(s)ledning Introduktionssamtal
Du kan också som gruppledare be att få tala enskilt med var och en
under någon timme i ett introduktionssamtal. På det sättet får du en bra
bild av förväntningar, önskemål och förutsättningar.
När du kommer överens om en tid för samtalet kan du ge var och en
lista med frågor att förbereda samtalet utifrån.
Frågor till gruppmedlemmarna inför introduktionssamtal
1. Vad tycker du är gruppens viktigaste uppgift?
2. Vilka kunskaper och kontakter har du som kan vara värdefulla i
gruppens arbete?
3. Vad behöver gruppledaren veta om dig för att kunna sköta sitt
uppdrag?
4. Vad tycker du att gruppledaren bör göra för att nå bra resultat?
Efter samtalen med var och en kan du redovisa dina slutsatser inför
gruppen. Var noga med att inte redovisa vad enskilda personer har sagt.
Samarbetet måste bygga på förtroende mellan dig och var och en av
gruppmedlemmarna.
4

2. Ledarskap
Ledarskap kan definieras som en funktion i gruppen för att den ska nå sina
mål.Ledarskapet kan sägas handla om att andra ska lyckas, inte i första
hand ledaren själv. Ett sådant synsätt innebär att ledarens uppgift blir att
stödja gruppmedlemmarnas ansvarstagande och utveckling, stimulera
processer för planering, arbetsfördelning och uppföljning i gruppen.
Uppgifter som att vara ordförande på möten och talesman för socialdemokraterna
inom gruppens ämnesområde blir därmed inte den enda
uppgiften.
Grunden för ledarskapet är förändrad
Socialdemokratin står för allas lika värde, solidaritet, demokrati och rättvisa.
Vår väg till framgång har varit folkrörelsens. Att människor slutit
sig samman för att tillsammans få kraften att förändra världen. I takt
med 1900-talets framgångar byggde vi allt större och starkare organisationer.
Organisationer med en traditionell hierarkisk uppbyggnad och en
ganska långsam demokratisk beslutsprocess.
Våra stora, starka, hierarkiska organisationer var mycket framgångsrika
så länge målen var tydliga och den ekonomiska tillväxten var stabil.
Sverige blev världsbäst på välfärdsbyggande med dagis, skola, infrastruktur,
arbetsmarknadspolitik, radio och TV, sjukförsäkring, sjukvård, pensioner
och så vidare i samhällsregi.
I dag är situationen annorlunda. Förändringstakten är hög, eller åtminstone
bilden av förändringstakten. Informationsutbudet är enormt.
Massmedia flyter ihop med underhållning. Självständiga medborgare
med hög utbildning litar i allt mindre grad till auktoriteter. Tillhörigheter
som kön, etnicitet och religion har blivit mer framträdande. Vi
reser och pendlar över stora avstånd. Dagens unga människor är nog
minst lika samhällsintresserade som tidigare, men de söker sig inte till
partierna. Inte för att det är trist med politik, utan för att våra arbetsformer
inte engagerar och för att det är alltför svårt att påverka.
Det förändrade samhället ställer nya krav på det politiska ledarskapet.
Den socialdemokratiska föreningen, facket, SSU och Unga Örnar är inte
längre de självklara rekryteringsbaserna för socialdemokratins politiska
ledare. Den auktoritet som ligger i en stark förankring i basorganisationerna
och i att vi kan mötesteknik och samhällsorganisation räcker inte
längre. Vi måste utveckla vårt ledarskap. Ett ledarskap som förmår att
inspirera och engagera människor och göra dem delaktiga i levande samtal
och beslutsprocesser.
5
Vardag(s)ledning

Vardag(s)ledning
Gruppen har olika behov
Samtalet och reflektionen är grunden för en levande demokrati. I samtalet
provar vi idéer och tankar och formar våra uppfattningar. Samtalet
förutsätter olika åsikter som bryts mot varandra. Att försöka förstå
andras uppfattningar, även om man inte håller med.
Beslut
Effektivitet
Uppföljning
Kontroll
Idéerna och tankarna från samtalen måste provas i praktiken.
Nyskapande sker genom experiment och frihet att prova saker, även om
vi inte vet hur det ska gå i förväg. I den politiska gruppen gäller det att
skapa nya lösningar och att bilda opinion.
Varje grupp har för det tredje ett behov av att vara effektiv, att nå sina
mål med så lite kraftspillan som möjligt. Att ha beslutsformer som gör
att vi snabbt kommer fram till kloka beslut och att vi hinner med det vi
föresatt oss att göra.
Till sist finns ett starkt behov av uppföljning och kontroll. Vi måste ha
kontroll på budgeten. Vi skriver protokoll och minnesanteckningar för
att komma ihåg vad vi bestämt och kunna kontrollera att besluten blivit
genomförda.
När vi samtalar om de resultat vi kan se i utvärderingen för att försöka
lära oss av det som har hänt, så ger vi oss in i ett nytt varv runt de fyra
fälten.
Anpassa ledarskapet efter situationen
Ledarskapet behöver se olika ut till exempel beroende på om gruppen är
ny eller etablerad, om gruppen domineras av samarbete eller konkurrens
och vilka behov som är de viktigaste.
Som ledare behöver man anpassa sitt ledarskap till var och en av individerna
i gruppen. En ny ledamot har ofta ett stort behov av att få tydliga
6
Ledarskap
Experiment
Kreativitet
Samtal
Reflektion
Gruppen har olika behov vid olika tillfällen. Alla de fyra fälten i matrisen
behövs. En av ledarens uppgifter blir att göra gruppen uppmärksam på
de olika behoven och se till att tyngdpunkten hamnar i det fält som är
det viktigaste för gruppen utan att de tre andra glöms bort.

instruktioner om sina arbetsuppgifter, men också att få tillfälle att prata
om hur man själv ser på sitt och gruppens uppdrag.
Gruppmedlemmar som är varma i kläderna vill inte få instruktioner, de
vill ta eget ansvar och tänka själva. Ledaren måste övergå från att instruera
och övertyga till att samråda och delegera. I stället för att lämna över
tydliga arbetsuppgifter och kontrollera att de utförs på rätt sätt, blir uppgiften
att vara coach och stöd för var och en, ibland också att hantera
konflikter eller förhandla mellan olika intressen.
Framgångsrikt ledarskap handlar inte om hur man ska vara, och definitivt
inte om några medfödda ledaregenskaper. Istället verkar det viktiga
vara vad ledaren gör och att man gör rätt saker vid rätt tillfälle. Varje
ledare måste utgå från sig själv och inte försöka att motsvara någon slags
idealbild. Och varje medarbetare/gruppmedlem måste behandlas individuellt,
utifrån sina förutsättningar i varje unik situation.
7
Vardag(s)ledning

Vardag(s)ledning
3. Gruppens funktion
Varför finns s-gruppen? Svaret på den frågan är inte så enkelt som det
kanske verkar.
En första uppgift för s-gruppen är att förbereda besluten i nämnden
genom att på ett förmöte gå igenom dagordningen och besluta vad man
ska tycka i varje fråga. Här ligger uppenbarligen tyngdpunkten i de flesta
s-gruppers arbete.
En andra uppgift för s-gruppen är att driva socialdemokratisk politik
och bilda opinion inom verksamhetsområdet.
En tredje slutligen är att lyssna, att samla in och kanalisera medborgarnas
och partimedlemmarnas uppfattningar i olika frågor.
Om vi bara arbetar utifrån nämndens eller styrelsens dagordning riskerar
vi att gruppen blir styrd av några få hel- eller deltidspolitiker eller av
tjänstemännen i förvaltningen.
Förbereda
nämndsammanträden
Driva politik, bilda opinion
8
Lyssna på
medlemmar/
medborgare
och forskning
Tre olika funktioner i en s-grupp. Det gäller att klara alla tre, med bra
balans utifrån gruppens och partiets prioriteringar.
Gruppen reagerar på den dagordning och de handlingar de får, men tar
inga egna initiativ.
Om vi väljer en mer offensiv strategi; skriver insändare, väcker förslag,
ordnar möten och arrangerar studiebesök kan man riskera att hamna i
konflikt med andra s-grupper.
Tidsbrist och svårigheten att hinna med att läsa alla handlingar gör
naturligtvis att det är svårt att genomföra de mer offensiva och utåtriktade
ambitionerna.

Skapa målbilder
Både när det gäller ledarskapet och när det gäller gruppens funktion är
det viktigt att skapa gemensamma målbilder av en önskvärd framtid.
Bilder där gruppen tillsammans beskriver hur man vill att ledarskapet
och arbetet i gruppen ska fungera. Frågorna i avsnitt åtta kan fungera
som underlag för detta.
En övergripande inriktning för gruppens arbete är socialdemokratins
ambition att vara ett parti i människors vardag och att vara i ständig
opposition mot orättvisor i samhället. Vad betyder det för just den egna
s-gruppen?
9
Vardag(s)ledning

Vardag(s)ledning
4. Gruppledarskapet
Partiet
KS-gruppen
Andra gruppledare
Media
Hålla budgeten
10
Väljarna
Gruppledare
Förvaltningen
Gruppledaren har många motstridiga intressen att hantera.
Nå målen
Gruppmedlemmarna
Egna krav och
förväntningar
Som gruppledare utsätts du för tryck från många olika håll. Ofta är de
olika intressena motstridiga. Du ska nå politiska mål om hög kvalitet
och god service samtidigt som du ska hålla en allt snävare budget. Du
ska vara öppen mot väljare och media samtidigt som aktiva i partiet vill
ha en intern beslutsprocess där debatten inte förs i media. Du ska vara
en kraftfull beslutsfattare samtidigt som du inte får bestämma någonting
utan långdragna processer. Du ska engagera gruppens ledamöter och fördela
arbetsuppgifterna samtidigt som alla förväntar sig att du ska kunna
och göra allting själv.
Du kommer aldrig att kunna leva upp till alla andras förväntningar.
Tvärtom, ju mer du försöker, ju mer besvikelse kommer du att skapa hos
andra. Och snabbare kommer du själv att gå i väggen.
Det gäller därför att göra klart för sig själv vilka förväntningar som
egentligen finns och vilka du vill försöka leva upp till. Mycket av det du
tror är andras förväntningar är kanske bara projiceringar av din egen
önskan att vara duktig och få beröm.
Andras förväntningar
För att få reda på andras förväntningar är det bästa sättet att fråga dem.
Du bör absolut fråga var och en av gruppledamöterna, men också ordföranden
i KS-gruppen, arbetarekommunens ordförande och förvaltningschefen.
När det gäller partimedlemmarna, väljarna, media och de anställda i förvaltningen
är det svårare att fråga. Men det är ändå viktigt att fundera en
stund över deras förväntningar.

Övning om förväntningar och vilja
1. Be några intressenter att lista sina förväntningar på dig.
2. Gör en lista över dina egna förväntningar på dig själv.
3. Jämför listorna och bedöm vilka förväntningar du vill och kan leva
upp till och vilka du inte kan klara.
4. Berätta för dem du har frågat vad du har kommit fram till.
Självkännedom
För att hantera yttre tryck är det viktigt att känna sig själv. Att försöka
förstå sina egna styrkor och svagheter, sina drivkrafter och handlingsmönster.
Vad jag är rädd för och vad jag vill uppnå, inte bara i politiken,
utan i livet.
Litteraturen, teatern och konsten kan vara viktiga källor till ökad förståelse
av vad det är att vara människa och för att söka sina egna mål och
sin egen vilja. Det allra bästa är kanske samtalet med andra.
Som ledare är det viktigt att ha någon att regelbundet tala med om sina
egna känslor, glädjeämnen och svårigheter. Någon som inte är inblandad
i den dagliga verksamheten, utan som står vid sidan om och betraktar.
Att skaffa en mentor kan vara den kanske viktigaste delen i sin egen
ledarutveckling.
Övning om självkännedom
1. Be någon annan att för sig själv markera hur han eller hon tycker att
du är på var och en av frågorna på nästa sida. Samtidigt fyller du
själv i din egen uppfattning.
2. Övningen går utmärkt att göra dubbelriktat; att du samtidigt fyller i
ett kryss för dig själv och en ring för hur du tycker att din samtalspartner
är. Han eller hon gör likadant och när ni är färdiga jämför
och diskuterar ni era svar.
Mentorskap
Mentorskap bygger på att adept och mentor kommer överens om att
träffas regelbundet, kanske en gång i månaden, för att samtala om adeptens
utveckling.
Mentor och adept har inte någon formell relation som chef-medarbetare
eller arbetskamrater. Mentorn är ofta en äldre, erfaren chef/ledare, som
tycker att det är intressant att dela med sig, men som också lär sig
mycket själv av träffarna. För adepten är det en stor fördel att kunna ta
upp aktuella problem och svårigheter, som ofta har att göra med samspelet
med andra människor, med en mentor som inte själv är inblandad.
Överhuvudtaget är det viktigt att som politiker ha ett nätverk utanför
politiken. Att samtala med människor från olika miljöer och bakgrunder
för att få perspektiv.
11
Vardag(s)ledning

Vardag(s)ledning 1 Förmåga att lyssna till andra Liten Stor
med inlevelse 0 1 2 3 4 5
2 Förmåga att påverka andra Liten Stor
i en grupp 0 1 2 3 4 5
3 Tendens att bygga vidare Sällan Ofta
på andras idéer 0 1 2 3 4 5
Liten Stor
4 Tillit till andra 0 1 2 3 4 5
5 Villighet att diskutera egna Ovillig Villig
känslor i en grupp 0 1 2 3 4 5
6 Villighet att låta sig Ovillig Villig
påverkas av andra 0 1 2 3 4 5
Svag Stark
7 Tendens att leda gruppen 0 1 2 3 4 5
8 Tendens att söka en mera Svag Stark
personlig kontakt i gruppen 0 1 2 3 4 5
9 Reaktion på kommentarer om Avvisande Välkomnande
mitt uppträdande i gruppen 0 1 2 3 4 5
10 Uppmärksamhet på andras Dålig Bra
känslor 0 1 2 3 4 5
11 Förstår varför jag gör Oklart Klart
det jag gör 0 1 2 3 4 5
12 Reaktion på konflikter och Tål det dåligt Tål det bra
motsättningar i gruppen 0 1 2 3 4 5
Tål det dåligt Tål det bra
13 Reaktion på att bli motsagd 0 1 2 3 4 5
12

Att ha en fadder
En fadder är inte som en mentor, någon som finns utanför organisationen.
Faddern är en mer erfaren kamrat, till exempel i fullmäktigegruppen,
som har till uppgift att hjälpa en nyvald tillrätta.
Ofta är fadderns huvuduppgift att hjälpa till med praktiska saker och
tala om hur det fungerar med blanketter, tider och regler. Men det kan
naturligtvis handla om hur olika frågor kan hanteras, hur beslutsprocesserna
ser ut och liknande.
När kamraterna försöker köra över en
Politik kan vara en tuff värld. Den är uppbyggd på att det finns motsättningar
mellan partierna och på att olika intressen står emot varandra.
Men, att bli hudflängd av borgarna är väl i sin ordning. Så ska det vara.
Det som är värre är motståndarna inom det egna partiet. Samtidigt som
vi kämpar tillsammans för en god värld, konkurrerar vi med varandra om
makt, uppdrag och budgetramar.
För en nyvald, idealistisk gruppledare kan det bli en chock att utsättas
för partikamraternas hårdhänta behandling i budgetmanglingen. Mer än
en kan berätta om hur de med mycket möda gjort de besparingar man
fått sig ålagd för sin förvaltning i första omgången av budgetberedningen,
bara för att mötas av att ”om du klarade så mycket besparingar
så lätt, klarar du litet till”. Efter det är det inte roligt att gå tillbaka till
förvaltningschefen.
Man måste nog lära sig ”spelets regler”, det vill säga att inte visa alla sina
kort utan vara taktisk även internt inom partiet. Men man ska samtidigt
fråga sig om man är beredd att bli en maktspelare, och till vilket pris det
sker.
13
Vardag(s)ledning

Vardag(s)ledning
5. Vardagsledandet
Det här avsnittet innehåller ett antal ”verktyg” för att skapa ett team i sgruppen.
Något som kanske inte är en alldeles enkel uppgift i en kultur
av starka individer.
Gruppens måldokument och spelregler
I början, när en ny grupp formar sitt sätt att arbeta, är det viktigt att
ägna mycket tid åt att skapa ett gemensamt måldokument med gemensamma
”spelregler” för gruppens arbete.
Här nedan följer åtta förslag på områden som kan finnas med i ett
sådant dokument.
✓ SYFTE. Varför finns den här gruppen och för vem?
✓ VÄRDERINGAR OCH STRATEGI. Vilka grundläggande värderingar
bär upp vårt arbete. Hur ska de synas i den dagliga verksamheten?
Hur ska gruppen bli framgångsrik? Vilket är vårt övergripande förhållningssätt
till vår verksamhet?
✓ VISION. En konkret bild av hur det ser ut i framtiden när vi har fått
som vi vill. En bra vision är enkel, konkret och tydlig samtidigt som
den är radikalt annorlunda än nuläget. Om visionen är att vi ska ha
det ungefär som i dag, eller som i går, blir gruppen defensiv och förlorar
mycket av sin kraft.
✓ MÅL. Tidsbestämda, mätbara mål som vi löpande ska mäta våra
resultat emot. Tänk på att det som är lättast att mäta inte alltid är
det som är viktigast. Om det vi vill göra inte kan mätas, får vi göra
det märkbart. Det vill säga hitta indikationer på att vi lyckas och
mäta dessa.
✓ KOMMUNIKATION. Hur ska gruppen hantera intern och extern
information och vilka samtals- och arbetsformer ska vi använda?
Ska vi till exempel behandla handlingar via e-post mellan träffarna
så att vi kan använda mötestiden till de viktigaste frågorna? Vem ska
företräda gruppen i olika frågor, till exempel i media? Är det fritt
fram att skriva en debattartikel, eller ska den anmälas i gruppen
först? Hur ska vi informera varandra om händelser, idéer och resultat?
Vad är konfidentiellt?
✓ SPELREGLER. En tydlig ansvars- och uppgiftsfördelning inom sgruppen
ökar möjligheterna till framgång. Här handlar det om vilken
makt gruppledaren har i förhållande till sin grupp. Vilka beslut
han eller hon får fatta på egen hand. Hur planering och arbetsfördelning
går till. Hur fördelningen av olika frågor och arbetsuppgifter
mellan ledamöterna sker. Hur vi fattar beslut internt i gruppen.
Hur vi vill hantera konflikter. Om det finns en vice gruppledare som
14

tar över vid den ordinaries frånvaro. Hur den som missat ett möte
skaffar sig information om vad som hänt och så vidare. Det finns
inte några färdiga svar. Det viktiga är att gruppen tar upp frågorna
och blir överens om hur de ska arbeta.
✓ UPPFÖLJNING. Gruppen behöver regelbundet följa upp att vi gör det
vi kommit överens om och hur vi ligger till mot mål och spelregler.
Utifrån resultaten bör vi diskutera vilka åtgärder vi behöver vidta för
att ”hålla sig på spåret”. Använd gärna en ”tvåspaltare” som exemplet
här nedan.
✓ UTVÄRDERING. Medan uppföljningen är till för att hålla sig på spåret
och löpande justera sina planer, är utvärderingen till för att lära.
Åtminstone någon gång om året, och definitivt i slutet av mandatperioden
inför ett nytt val, bör gruppen tillsammans arbeta med att
granska vad vi har lärt oss. Utvärderingen är inte till för att justera i
planerna, utan för att lära av framgångar och misstag så att vi blir
klokare nästa gång.
Idé- och måldokument för
s-gruppen i X-nämnden
Gruppen ska utifrån det kommunala
handlingsprogrammet
utveckla och driva s-politik inom
X-området.
Vi vill uppfattas som radikala,
öppna, lyhörda och kreativa
medborgarföreträdare.
Om fem år har vår kommun...
För mandatperioden är våra
viktigaste mål:
För de närmaste nio månaderna
är våra viktigaste mål:
1. Den 15 maj 2004 ska...
Uppföljning i s-gruppen
Gruppledaren ansvarar för att
de arbetsuppgifter gruppen
beslutar om fördelas på lämpliga
personer och för att uppföljning
mot mål och planer sker på
varje gruppmöte.
Alla frågor som någon av ledamöterna
vill driva inom X-området
ska först anmälas i gruppen,
vid gruppmöte eller via e-post.
Gruppmedlemmarna har
följande löpande bevakningsansvar:
X-området i högskolan: NN
Facktidningen: OO
s-gruppen i grannkommunen:
PP
Mål Resultat i juni
1. Den 15 maj 2004 ska... 231 st
2. Det ska finnas... Grunden finns i att vi nu...
3. Minst 80 % av brukarna ska... 48 %
Exempel på idé- och måldokument samt på tvåspaltare för uppföljning
av resultaten.
15
Vardag(s)ledning

Vardag(s)ledning
Projektarbete
Det kan vara klokt att dela upp gruppens verksamhet i sådant som är
löpande och sådant som är projekt. Den löpande verksamheten bör som
regel skötas snabbt och effektivt, med så lite mötestid och prat som möjligt.
Det gäller att lägga tid och energi på det viktigaste.
Projekten är av engångskaraktär, de är avgränsade i tid och syftar till förändring,
att prova nya idéer genom experiment eller liknande. Ett projekt
kan genomföras av gruppen gemensamt eller delegeras till en projektgrupp
eller en projektledare.
Ett projekt går igenom ett antal steg eller faser. De ser olika ut beroende
på ämne och karaktär. Men några gemensamma drag brukar finnas.
Kontakt
Under kontaktfasen har projektet ännu inte startat, men vi samtalar om
det. Diskuterar med olika intressenter och beslutsfattare. Här gäller det
att ta god tid på sig och vara noggrann. Nästan alla misslyckade projekt
misslyckas för att man inte tänkte tillräckligt i starten.
Viktigast är att diskutera syftet och det strategiska förhållningssättet.
Däremot bör vi inte bry oss så mycket om någon exaktare planering. Ett
projekt, särskilt om det är inriktat på förändring och nytänkande, kan
inte förutses i detalj.
Kontrakt
Resultatet av diskussionerna blir så småningom ett kontrakt om projektet,
en överenskommelse som bör innehålla; syfte, strategi/förhållningssätt
i arbetet, kanske en vision om det lyckade resultatet samt ramar
ifråga om tid, pengar och andra resurser. Det viktigaste under kontaktoch
kontraktsfaserna är nog syftet och avgränsningar. Det är bättre att
göra ett litet projekt som senare kan utökas, än att börja med jättestora
ambitioner som man sedan inte orkar med.
Insamling
De flesta projekt börjar med faktainsamling. Vi tar fram statistik, ritningar,
bokslut och kanske frågar människor vad de tycker i intervjuer
eller en enkät.
Även här gäller det av begränsa sig. Att göra enkäter har en tendens att
ta oerhört mycket tid, framför allt att samla in och sammanställa svar.
Ska vi dessutom kunna dra några säkra slutsatser kräver det mycket kunskap
och arbete.
Ofta räcker det lika bra med att intervjua några stycken för att få olika
ingångar, utan att de behöver vara statistiskt sanna. Med enkäter mäter
man bara kvantitet, och ofta är det viktigare att försöka förstå varför folk
tycker som de gör, alltså att undersöka kvalitet.
En möjlighet är att göra ett eller ett par experiment och se vad som händer,
istället för att utreda.
Analys
Materialet ska analyseras och ligga till grund för de åtgärder vi planerar.
16

Återföring
Om man har gjort enkäter, eller om man har intressenter som vill veta
hur det går är det viktigt att berätta om sina resultat. Bjud in alla som
svarat på enkäten till ett möte och redovisa undersökningsresultatet. Ett
sådant möte blir också en möjlighet för folk att delta i analysen.
Genomförande
Helt enkelt att genomföra det man har kommit fram till. Införa ett nytt
arbetssätt, prova en ny teknik eller vad det nu är.
Redovisning
Det kan vara klokt att redan i kontraktet komma överens om att göra en
skriftlig och muntlig redovisning.
Utvärdering
Utvärderingen är till för att lära av det vi har gjort. Blev resultaten som
vi hade tänkt oss? Varför/varför inte? Vad kan vi ha för nytta av resultaten
i det fortsatta arbetet? Om vi skulle göra om projektet, hur skulle vi
då göra?
Avslutning
Det är viktigt att tydligt avsluta projektet så att alla vet att det är slut.
Det kan ske formellt genom beslut i gruppen, men också mer symboliskt
med någon ceremoni eller fest.
Mötesformer för delaktighet och engagemang
Ett sammanträde är en utmärkt form för demokratiskt beslutsfattande.
Det finns tydliga regler för hur vi begär ordet, talar i tur och ordning,
lägger fram yrkanden, fattar beslut och skriver protokoll. Dagordningen
gör att vi pratar om en sak i taget och vet när det blir dags för nästa
fråga.
Däremot kan sammanträdet vara direkt dåligt för kreativitet och nytänkande.
Då krävs andra mötesformer som mer betonar samtal, spontanitet,
känslor, idéskapande. Sådant uppstår inte av sig själv, bara för att vi
ibland säger att ”nu pratar vi utan dagordning”. Det krävs planering och
eftertanke.
Några enkla metoder som kan tillämpas i varenda grupp är ”Fem lappar
var”, ”Laget runt” och ”PMI”.
Fem lappar var
Var och en får fem lappar var och uppgiften att enskilt skriva ner fem
förslag om ”våra viktigaste frågor”, ”hur vi kan arbeta med den här frågan”,
”bästa lösningar på problemet” eller liknande.
Efter några minuter klistras lapparna upp på ett blädderblock. Gruppen
läser, sorterar och prioriterar tillsammans bland de saker som står på lapparna.
Om man vill kan var och en få tre ”duttar” (färgade klisterprickar)
som används för att markera sin röst i en preliminär prioritering.
17
Vardag(s)ledning

Vardag(s)ledning
Laget runt
Laget runt går ut på att allas idéer ska komma med i en diskussion och
att alla ska komma med i samtalet med någorlunda jämt fördelad tid.
Det går till så här:
1. UTSE TIDTAGARE. Denne deltar i arbetet på samma sätt som de
andra, bara med en extra uppgift att sköta tidtagningen.
2. TRE MINUTERS TYSTNAD. För att alla ska få lite tid att samla sig
och fundera får ingen tala under tre minuter. Var och en tänker och
associerar tyst för sig själv kring ämnet.
3. EN MINUTS REDOVISNING VAR. Var och en får högst en minut på sig
att berätta vilka idéer, tankar och eventuella förslag man har om den
aktuella frågan. Efter en minut avbryter tidtagaren och lämnar ordet
till nästa person – laget runt. Ingen annan får avbryta den som talar.
4. FRÅGERUNDA. Var och en får i tur och ordning möjlighet att ställa
frågor till de andra om saker som man inte uppfattat eller förstått.
Avsikten är att försöka förstå så bra som möjligt. Däremot får man
inte använda frågerundan till frågor som ”Du kan väl ändå inte anse
att…?”. Detta är formellt sett en fråga, men i praktiken en motargumentation.
5. ORDET FRITT. Tidtagaren lämnar ordet fritt för diskussion och värdering
av de olika idéer och tankar som kommit fram.
6. TRE MINUTER KVAR. Om man från början kommit överens om en
sluttid har tidtagaren ytterligare en uppgift, nämligen att påminna
gruppen om att det är tre minuter kvar och alltså dags att summera
och eventuellt fatta beslut.
PMI
PMI står för Plus Minus Intressant. Det är en metod för att ta fram de
olika argument som kan finnas för och emot ett förslag så att man får ett
så bra beslutsunderlag som möjligt.
Delar upp gruppen i två halvor. Den ena gruppen får i uppgift att hitta
så många Plus som möjligt med förslaget, oavsett vad gruppmedlemmarna
själva egentligen tycker. Den andra gruppen letar på samma sätt
så många Minus som möjligt.
Båda grupperna har också uppgiften att notera frågeställningar under
Intressant. Det är sådant som varken är Plus eller Minus, utan där vi
funderar över bieffekter och liknande. ”Jag undrar vad som skulle hända
med… om vi genomförde det här förslaget?”.
Båda gruppernas resultat skrivs upp på tavla eller blädderblock. Hela
gruppen kan sedan jämföra argumenten, ta bort sådana som kanske tar
ut varandra och lyfta fram de viktigaste, fundera över hur vi kan ta reda
på mer om punkterna under intressant och så vidare.
18

Konsultativt förhållningssätt
Många gruppledare klagar över att de själva får göra nästan allting samtidigt
som den övriga gruppen nätt och jämnt kommer på mötena.
Intressant nog klagar många gruppmedlemmar över att deras gruppledare
gör allting själv och inte är beredd att dela med sig av ansvar och
arbetsuppgifter. Båda sidor är alltså missnöjda. En bra utgångspunkt för
förändring.
Ett konsultativt förhållningssätt kan vara en möjlighet. Det bygger i
korthet på att ledarens uppgift är att stödja varje gruppmedlem i att
lyckas med sina respektive uppgifter och på en tilltro till varje människas
inneboende förmåga att lösa problem och ta ansvar.
Tekniken är enkel. Den bygger på att ledaren ställer öppna frågor (som
inte kan besvaras med ”Ja” eller ”Nej”) för att den vägen stödja gruppmedlemmen
i att komma fram till sin egen lösning.
De sex grundfrågorna är: Vad? Varför? Hur? Var? När? Vem?
Exempel på konsultation
Medlemmen: Hur ska jag göra med det här?
Ledaren: Vad är problemet?
M: Att jag inte vet hur…
L: Varför är det ett problem för dig?
M: Ja men, det är ju för att…
L: Jaha, och är det detta som är ditt egentliga problem?
M: Njaej, det är det väl inte…
L: Vad är det då?
M: Jag tror att det är…
L: Och varför är det ett problem för dig då?
M: Ja men, vad sjutton…
L: -
M: Ja, det är väl så här egentligen…
L: Du säger att ditt grundläggande problem i den här frågan
är… Hur vill du att det ska vara då?
M: Det bästa vore om…
Exempel på en konsultation mellan en gruppledare och en gruppmedlem.
Lägg märke till att ledaren inte ger några råd eller talar om för
gruppmedlemmen vad denne ska göra. Ledaren tar heller inte på sig
att själv lösa problemet, ta reda på saker och så vidare.
19
Vardag(s)ledning

Vardag(s)ledning
Utvecklingssamtal
Utvecklingssamtal är i dag vanligt förekommande på våra arbetsplatser.
Både bra och dåliga varianter förekommer naturligtvis, men möjligheterna
är stora att med enkla medel åstadkomma mycket bra resultat. I
politik och folkrörelser är det ännu ganska ovanligt med systematiska
utvecklingssamtal, men det sprider sig.
Utvecklingssamtal i en (s)-grupp innebär att gruppledaren genomför
samtal med var och en av ledamöterna. Syftet är att diskutera och klargöra
mål, resultat, arbetsformer, samarbete och trivsel samt utvecklingsbehov.
Ett resultat av samtalet kan bli en personlig utvecklingsplan för
var och en.
Några checklistepunkter för utvecklingssamtalet:
✓ Boka i god tid, en vecka eller två, så att båda parter hinner förbereda
sig.
✓ Överlämna redan vid bokningen en förberedelselista med frågor så
att båda förbereder sig på vilka frågor ni vill ta upp. Listan bör vara
diskuterad i hela gruppen i förväg.
✓ Sitt ostörda och med gott om tid vid själva samtalet.
✓ Samtala fritt och följ inte listan slaviskt. Ni ska ha ett samtal, inte
ett förhör. Listan är för förberedelserna, så att ni inte glömmer
något.
✓ Skriv ner viktiga minnespunkter och faktauppgifter, däremot inte
allt som sägs. Samtalet bygger på förtroende och på att det ni säger
stannar mellan er två.
✓ Summera vad ni har sagt innan ni slutar. Vad ni bestämt, vem som
ansvarar, när det ska vara klart. Be gruppmedlemmen att skriva ner
detta i form av en personlig utvecklingsplan inom en vecka eller två.
✓ När du får utvecklingsplanen kollar du att den stämmer mot dina
egna minnesanteckningar. Om den gör det tar ni var sitt exemplar.
Det fungerar sedan som underlag för nästa samtal, kanske om sex
månader eller ett år.
Exempel på frågor inför utvecklingssamtal
1. Vilka är de tre starkaste respektive svagaste sidorna hos
gruppen?
2. Vilka är de viktigaste frågorna framför oss?
3. Hur ser vi på de resultat vi uppnått så här långt. Är vi
nöjda? Vad kan vi lära?
4. Vilka frågor vill du helst arbeta med? Vilka nya uppgifter?
5. Vilken utbildning och vilket stöd behöver du för detta?
Förberedelsefrågorna gör att båda parter vet vad samtalet ska handla
om och kan i förväg fundera i lugn och ro. Vilka frågorna ska vara bör ni
diskutera i gruppen i förväg.
20

Exempel på personlig utvecklingsplan
NN ska från nyår ta ansvar för...
För att kunna det ska NN under hösten lära sig...
Senast 1 oktober ska NN i samråd med OO ha hittat en
lämplig mentor.
NN OO
gruppmedlem gruppledare
Delegering
Om det är en större grupp är det viktigt att delegera olika arbetsuppgifter
på ett genomtänkt och effektivt sätt. I en mindre grupp kan det fungera
utmärkt att arbetsfördelningen sker direkt vid gruppens möten,
annars är det att föredra att gruppen delegerar makten att delegera
arbetsuppgifter till gruppledaren.
Efter utvecklingssamtalen bör denne ha en bra uppfattning om vars och
ens intressen och förmågor. Utifrån detta gäller det att komma fram till
vem som ska göra vad. En bra tumregel är att var och en ska ha åtminstone
någon arbetsuppgift som uppfattas som väldigt rolig och viktig
samtidigt som ”skitjobbet”, det som egentligen ingen vill göra, fördelas
så jämnt som möjligt mellan alla gruppmedlemmar.
Checklista för delegering som gruppledaren kan använda:
1. Vilken är uppgiften?
2. Vad är syftet och målet med arbetet? Hur ska resultatet användas?
3. När ska det vara klart?
4. Vilka resurser i form av pengar, personer och material finns?
5. Hur ska gruppmedlemmen redovisa sitt arbete när det är färdigt och
eventuellt också under arbetets gång?
6. När ska gruppmedlemmen presentera sin plan för jobbet för
gruppledaren?
Om du har gjort svaren på dessa frågor tydliga tillsammans med gruppmedlemmen
bör du kunna vara lugn. Det gäller att låta gruppmedlemmen
sköta uppgiften självständigt och på sitt eget sätt, samtidigt som du
som gruppledare behöver ha ett bra grepp om vad som pågår.
Den sjätte punkten är till för just det sista. Risken finns att du tror att
du har delegerat en viss uppgift, men gruppmedlemmen har uppfattat
det hela annorlunda. Det finns aldrig två exakt lika tolkningar och här
gäller det ju inte att driva igenom din egen, utan låta gruppmedlemmen
komma fram till något på sitt eget sätt. Det är först när du får en presentation,
och om det du får höra verkar rimligt och klokt, som du faktiskt
delegerar och lämnar över ansvar och befogenheter. Kom ihåg att göra
detta tydligt också för gruppmedlemmen.
21
Vardag(s)ledning

Vardag(s)ledning
Konflikthantering
Det är naturligt att det uppstår konflikter i politiskt arbete. Att vi mer
eller mindre ständigt ligger i fejd med borgarna är kanske i sin ordning
och väcker ingen större uppmärksamhet. Det brukar vara svårare att
hantera konflikterna inom partiet. Det blåses dessutom lätt upp av
media som är förtjusta om de kan hitta en spricka i partiet med två personer
som står mot varandra. Helst ska den ene också vara ”god” och
den andre ”ond”.
Allra först är det viktigt att slå fast att konflikter i grund och botten är
nödvändiga och bra. När människor är starkt engagerade och vill förändra
saker och ting uppstår det konflikter. Det är när vi förtränger och
döljer konflikterna som de blir besvärliga. Då kan de ju inte tas upp på
mötena, utan behandlas i hemlighet.
Konsten är inte att avskaffa konflikterna, utan att lära sig hantera dem.
Att få upp dem i ljuset och se till att striderna avgörs med justa medel.
De flesta konflikter är inte värre än att vi kan leva med dem, eller ganska
enkelt hitta lösningar. Har man fått en sten i skon amputerar man ju
inte foten.
När konflikterna blir så allvarliga att de påverkar gruppens arbete negativt
måste de hanteras. Som gruppledare bör du undvika att bli domare i
konflikter, alltså att vara den som avgör vem som har rätt respektive fel.
Sådant skapar alltid förlorare, och grunden för konflikten finns kvar. Du
kan möjligen få en stunds vapenvila, men inte fred.
Ett bättre förhållningssätt är medlaren. Utgångspunkten är att de inblandade
måste lösa sin konflikt själva, men att de behöver hjälp. Första
steget är att få båda parter att erkänna konflikten. Kan du få dem till
det, är det sedan möjligt att börja medlarjobbet. En enkel modell handlar
om att reda ut vad de båda parterna egentligen tycker och tänker,
något som ofta kommer i skymundan i stridens hetta, när känslorna tar
över.
Be båda parter att var för sig besvara frågorna i åsiktsanalysen. Att både
beskriva sin egen ståndpunkt, men också vad de tror att den andre
tycker. Med hjälp av svaren kan du sedan visa dem var de tycker lika
respektive olika. Sedan handlar det om att växla mellan avspända samtal
på tu man hand och konfrontationer där de möts och får ta ställning till
olika möjligheter.
Åsiktsanalys
1. Jag anser att han/hon borde…
2. Jag anser att jag själv borde…
3. Jag tror att han/hon anser att jag borde…
4. Jag tror att han/hon anser att han/hon själv borde…
Åsiktsanalysen kan ge ett bra underlag för att reda ut vad som
egentligen är kärnan i en konflikt.
22

6. Idéer om nya vägar
Det här avsnittet innehåller några punkter som är lite mer av diskussions-
och debattinlägg om hur s-grupper skulle kunna arbeta och hur ni
ser på arbetsfördelning.
s-gruppen äger vi själva
Det är viktigt att komma ihåg att s-gruppen inte är något reglerat organ.
Vi bestämmer själva hur vi ska arbeta. Vi bestämmer till och med själva
vilka som ska vara med. Det är inte alldeles säkert att s-gruppen måste
vara samma sak som s-ledamöterna i nämnden eller styrelsen.
En möjlighet är att s-gruppen består av de socialdemokrater som vill
arbeta med frågorna. Det kan ju finnas 15-20 aktiva socialdemokrater
som arbetar med kulturfrågor, varav tre sitter i kulturnämnden.
En s-grupp med 15-20 medlemmar har helt andra möjligheter att orka
med många arbetsuppgifter än de tre i nämnden. Gruppledaren får en
viktig uppgift i att fördela ansvaret för inläsning, möten, studiebesök,
skrivande och kontakter med olika delar av förvaltningen så att så många
som möjligt är aktiva mellan mötena. En sådan s-grupp kan vara ett
alternativ, eller ett komplement, till att driva frågor i de socialdemokratiska
föreningarna.
Om vi väljer att utse s-gruppsledamöterna formellt, kanske i repskapet,
får vi också en möjlighet att kraftigt öka antalet förtroendeuppdrag.
Partiet har satt upp ett mål om 10 000 nya förtroendevalda under mandatperioden.
Här finns en möjlighet att bidra till det, trots att många
kommuner minskar fullmäktigeförsamlingen och slår ihop nämnder och
styrelser.
Rollfördelning
En viktig grundförutsättning för ett bra fungerande samarbete inom en
organisation är en tydlig rollfördelning, att alla inblandade vet vilka uppgifter
och vilket ansvar var och en har. Alltså ”Vem bestämmer om vad?”
och ”vem gör vad?”.
I partiet är det självklart att vi ska arbeta så demokratiskt som möjligt.
Medlemmar och väljare ska ha stora möjligheter att vara med och fatta
beslut, men också vara med och forma underlag för de beslut vi ska fatta.
Våra stadgar och mötesformer är till för att garantera alla detta inflytande.
Men trots höga ambitioner blir resultaten inte alltid så bra som vi
skulle önska. Många medlemmar och förtroendevalda i partiet tycker
inte att de har så stora möjligheter att påverka. Till och med medlemmar
23
Vardag(s)ledning

Vardag(s)ledning
i det högsta beslutande organet, representantskapsmötet, kan berätta att
de tycker att de bara blir ett transportkompani som får säga ja till redan
fattade beslut. De har en känsla av att den verkliga makten ligger hos
några få och utövas mellan mötena, när underlagen utformas. Och detta
trots att just de man uppfattar har den verkliga makten ofta gör stora
ansträngningar för att åstadkomma delaktighet så brett som möjligt.
Så lika som möjligt, eller så olika?
Ett av våra problem är att vi, just för att vi vill vara så demokratiska som
möjligt, har en ansvars- och uppgiftsfördelning där många olika instanser
ska vara med och bestämma om samma saker. Rollfördelningen bygger
på ”så lika som möjligt”. Beslutsgången för ett ärende kan innebära
att samma sak beslutas i arbetsutskottet, styrelsen, representantskapet,
s-gruppen i kommunstyrelsen och s-gruppen i fullmäktige. Kanske också
av styrelser och medlemsmöten i de socialdemokratiska föreningarna.
Detta vore helt i sin ordning om de som fattade besluten verkligen
tyckte att de kunde påverka, men så är det alltså inte alltid.
Färdiga förslag dödar kreativiteten
En anledning till att beslutsprocesserna inte upplevs som levande är när
vi arbetar så att AU lägger fram ett förslag till styrelsen, styrelsen lägger
ett förslag till repskapet och så vidare. Förslagen är som regel väl
genomarbetade och avsikten är att mötet ska säga ”Ja” till dem. När man
får färdiga förslag är det väldigt svårt att bidra för den enskilde. Man kan
säga ja eller nej, men ingen möjlighet att delta i en kreativ process.
Tydlig uppdelning av makt och ansvar
En ansvars- och uppgiftsfördelning som bygger på ”så olika som möjligt”
skulle innebära att rollfördelningen görs så att de olika organen
självständigt beslutar inom olika kompetensområden. Arbetsutskottet
bestämmer själva inom vissa frågor, styrelsen inom andra och medlemsmötet
eller repskapet inom en tredje sorts frågor. En sådan tydlig rollfördelning
kan göras på flera olika plan. Några exempel följer nedan.
Ansvars- och uppgiftsfördelning
Medlemmar Styrelse Ledning
Inriktning Mål och policy Arbetsfördelning
Medlemsavgift Budget Kalkyler
Val av styrelse Verksamhetsplan Delegera uppgifter
Val av revisorer Beställa projekt Utse projektledare
Val av valberedning Delegationsordning Utvecklingssamtal
Utvärdering Uppföljning
Varje styrelse eller grupp har ett behov av att reda ut ansvars- och uppgiftsfördelningen
mellan olika inblandade organ. Det kan finnas fler organ än i
skissen och fördelningen kan se annorlunda ut. Det viktiga är att ansvarsoch
uppgiftsfördelningen är diskuterad och känd.
24

Medlem – styrelse – ledning
Grundvalen i folkrörelsearbetet är fördelningen inom en förening. Hur
ni gör den kan bero på var ni vill lägga tyngdpunkten i verksamheten,
föreningens storlek och aktuella situation.
Det finns en motsättning mellan fria samtal och beslutsfattande. Ofta är
samtalet och processen viktigare än det formella beslutet. Vi bör därför
sträva efter former som låter medlemmarna delta i samtal och formandet
av idéer och förslag, medan det formella beslutsfattandet kan överlåtas åt
styrelsen.
I de allra viktigaste frågorna ska medlemmarna bestämma. Det kan vara
att bestämma om verksamhetsinriktningen, men kanske inte om verksamhetsplanen.
Att välja styrelse, men inte utskott och kommittéer. Att
besluta om medlemsavgift men inte om budget...
Styrelsen ska styra, och de viktigaste styrmedlen är mål, plan och budget.
Därutöver ska styrelsen besluta i policyfrågor. För att inte förlora
överblick och helhetssyn kan det vara klokt av styrelsen att delegera
ansvaret för att besluta i den dagliga verksamheten till en liten ledning.
Ledningen kan vara ordföranden, arbetsutskottet eller någon annan konstellation.
Med en delegation från styrelsen att svara för det löpande inom de
ramar som anges av mål, plan och budget får ledningen en tydlig plattform
och ansvar för att få så många som möjligt aktiva i genomförandet.
En bra ledning gör så lite som möjligt själva. Den ägnar sin tid åt att
stödja och utveckla de aktiva styrelseledamöterna och medlemmarna.
Skola eller beslutsapparat
Vad ska partiet besluta och vad ska de folkvalda i kommunen besluta?
Ofta blir resonemanget att när det är en viktig fråga ska partiet besluta. I
praktiken kan det dock uppfattas som att det är samma fåtal personer
som i slutänden bestämmer i alla fall.
En möjlighet är att betrakta partiet som i första hand en ”skola” och (s) i
kommunen som ”beslutsfattare”. Konsekvensen blir att inte fatta beslut i
olika politiska sakfrågor i partiorganisationen. Där förs diskussionen och
samtalet, som naturligtvis ofta har stor påverkan på vilka besluten så
småningom blir. Men det direkta beslutsfattandet överlåts till de folkvalda.
Det partiorganisationen beslutar om blir inriktningen av politiken.
Det kommunalpolitiska programmet, inte den kommunala budgeten.
Beslutsapparat Skola
Logik Känsla
Effektivitet
Argumentation
?
Samtal
Sökande
Protokoll Idéer
Tydlighet Mångfald
Om man väljer utgångspunkterna ”beslutsapparat” och
”skola” blir det olika kännetecken för arbetet i de kommunala
s-grupperna och i partiorganisationen.
25
Vardag(s)ledning

Vardag(s)ledning
Vinna debatten eller lyssna på rörelsen?
En konsekvens av ett sådant synsätt skulle bli ett friare samtal i partiet.
Kommunalrådet behöver inte ”vinna” debatten på partimötet, det blir
viktigare att lyssna och delta. Detta eftersom att spelreglerna då är
sådana att han eller hon har mandat att efteråt fatta beslutet, till exempel
i kommunstyrelsegruppen.
En tydligare uppdelning mellan partiet och (s) i kommunen leder till
snabbare beslutsvägar och tydligare maktdelning. Men långsamheten har
ibland också ett värde. I frågor där besluten får stora konsekvenser och är
svåra att ändra på är det viktigt att ha gott om tid. Frågan om rollfördelning
är inte enkel. Det finns inga enkla patentlösningar, utan det handlar
om avvägningar.
Processutskott
För att medlemmen ska ha goda möjligheter att påverka i olika frågor
krävs det en tydlighet i hur beslutsprocessen kommer att se ut, redan i
förväg. Alla behöver få veta om en fråga ska avgöras i en nämndgrupp
eller i fullmäktigegruppen, i fullmäktigegruppen eller partiets representantskap
och så vidare.
Det kan vara klokt att utse några få personer till ”processutskott”. Uppgiften
för ett sådant är att besluta om hur beslutsprocesserna ska se ut,
däremot inte att komma med förslag om innehållet i de beslut som ska
fattas. Det bör vara gruppledaren i kommunstyrelsen och arbetarekommunordföranden
som är processutskott tillsammans med ombudsmannen
(om en sådan finns), annars med en annan tredje person.
26

7. Litteratur
Här finns exempel på litteratur för den som vill fördjupa sig i någon
fråga, eller som allmänt vill lära mer om organisation och ledarskap.
Adams, Richard Den långa flykten Bonnier Pocket
Klassisk roman.Här finns olika typer av ledarskap och samhällen företrädda. Spännande!
Adizes, Ichak Ledarskapets fallgropar Liber
Om PAEI. Beskriver de olika faserna produktion, administration, entreprenörskap och
integration i organisationer och de olika krav de ställer på ledarskapet.
Ahrenfelt-Berner Konflikthanteringsboken Liber-H
Om olika typer av konflikter och konfliktbeteenden. Ganska praktisk handbok.
Ambjörnsson, Ronny Den skötsamme arbetaren Carlssons
En skötsamhetskultur växte fram i början av 1900-talet i fackföreningar, nykterhetsloger
och bildningsorganisationer. En klassiker!
Augustsson/Hansén Glad och förbannad Hjalmarsson & Högberg
Bengt Göranssons entusiasm inspirerar liksom hans självständiga och kritiska hållning.
Eklund/Stakston Kreativa möten LSU
Litet billigt häfte med konkreta tips och idéer för levande mötesformer.
Ende, Michael Momo Berghs
Fantastisk barnbok som är en lärobok om vårt förhållande till varandra och till tiden.
Fredriksson, A & M De elva sammansvurna W&W
En beskrivning av en arbetsplats med elva anställda. Mellan varje kapitel finns en grupppsykologisk
analys av det som händer.
Hellman, Lotta Vägledaren Bilda
Om konsten att möta och utveckla en grupps inneboende resurser. Vägledaren ger stöd
när du vill skapa en bra balans i ditt ledarskap.
Hjelm, Greger Förändringsnavigatören R&U förlag
Om att hantera förändringar i organisationer och företag.
Janssen, Claes Förändringens Fyra Rum W&W
Vardagspsykologisk teori om hur individer och grupper rör sig mellan rummen Nöjdhet,
Censur, Förvirring och Inspiration/Förnyelse.
Johnsson, Spencer Vem snodde osten? Brain Books
Liten rolig bok om två troll och två möss. Osten kanske är folkhemmet?
Lennéer-Axelsson Arbetsgruppens psykologi N&K
Om hur grupper fungerar i organisation och arbetsliv.
Liedman, Sven-Eric Ett oändligt äventyr Bonnier Pocket
Läsupplevelse om kunskap, lärande och visdom.
Lindgren/Hjelm Kartbok för idéburna Kairos
Teorier och kartor om organisation, ledarskap och förändring i idéburna organisationer.
Maltén Arne Det pedagogiska ledarskapet Studlitt
Lärobok om ledarskaps- och organisationsteori för universitet och högskolor.
Utbildningsradion Lyckad nedfrysning av herr Moro
En antologi med vackra och fascinerande bilder och texter om människan.
Wennström, Tomas Demokrati är inte ärftligt ABF/Trädet
Om demokratiarbete i folkrörelserna utifrån Demokratiutredningens betänkande.
27
Vardag(s)ledning

Vardag(s)ledning
8. Utvärderingsinstrument
Som en sammanfattning av det här häftet och ett arbetsmaterial för sgruppen
kommer här ett exempel på ett utvärderingsinstrument. Tanken
är att varje grupp kan forma sitt eget efter de egna förutsättningarna och
önskemålen.
Instrumentet är också ett sätt att lyfta fram de olika aspekter man kan
lägga på s-gruppens arbete. Det blir därmed ett verktyg för helhetssyn.
Utformningen har gjorts med påståenden som var och en av gruppmedlemmarna
enskilt kan ta ställning till. Ju starkare man instämmer i påståendet
ju längre ut till höger kryssar man. Fem poäng är idealsvaret på
varje fråga. En del frågor är ”negativt” formulerade och då ligger femman
längst till vänster. Högsta möjliga resultat blir 42 x 5, 210 poäng.
När var och en fyllt i sina svar sammanställer ni resultatet och kan få
fram snittsiffror för hela gruppen. Gruppen kan sedan gemensamt diskutera
hur nöjd eller missnöjd man är med resultatet och vilka frågor
som ska prioriteras.
Tänk på att resultatet 2,5 i genomsnitt på en fråga kan betyda att alla
markerat tvåor och treor, men att det också kan vara så att hälften markerat
nollor och den andra halvan femmor. I det senare fallet finns det
en djup klyfta i gruppen. Man måste alltså titta på om det finns stora
spridningar inom gruppen i synen på några frågor.
Ett sätt att arbeta med häftet kan vara att börja med utvärderingsinstrumentet
och sedan gå tillbaka till texten i häftet när man arbetar med de
frågor i instrumentet man valt att prioritera.
28

Enkät
1. Vi har en bra omvärldsbevakning av vår grupps sakfrågor, till exempel
genom kontakter med andra kommuner, samarbete med universitet och
högskolor samt studier av tidskrifter och böcker.
2. Det finns dolda konflikter i gruppen.
3. Vi har en bred dialog om våra frågor med partimedlemmar i kommunen.
4. Vi har inga egna mål vare sig på lång eller kort sikt.
5. Vi har löpande kontakter med allmänhet och brukare om våra frågor.
6. Vi diskuterar aldrig några frågor.
7. Vi har regelbundna kontakter med de anställda i verksamhet och förvaltning.
8. Gruppens syfte och uppdrag är klart och tydligt för alla gruppmedlemmar.
9. Vårt arbete präglas av tydliga värderingar där vi anstränger oss för att leva
som vi lär.
10. Gruppledaren gör allt. Övriga går bara på mötena!
11. Arbetet präglas av att vi har en stark samsyn om vad som är viktigast och
hur vi ska arbeta med det.
12. Gruppens syfte och uppdrag har vi aldrig diskuterat.
13. Vi har mätbara och tidsbestämda mål för de viktigaste frågorna på kort sikt.
14. Vi har en gemensam konkret vision för det vi på lång sikt vill uppnå med
vårt arbete.
15. Vi ägnar det mesta av tiden åt formalia.
16. Jag får bra information och är väl insatt i de frågor vi diskuterar.
17. Gruppen präglas av synsättet att alltid vara i opposition mot orättvisor.
18. Vi har bra former för kontinuerliga kontakter mellan mötena i gruppen,
till exempel via e-post och telefon.
19. Den enda information jag får i våra frågor är handlingarna till nämndsmötet.
20. Vi ägnar huvuddelen av tid och uppmärksamhet åt de viktigaste frågorna.
21. Vi har bra mötesformer i gruppen.
22. Jag är inte insatt i vår förvaltnings ekonomiska situation.
23. Vi har en bra arbetsfördelning inom gruppen. Alla drar sitt strå till stacken!
24. Fler partimedlemmar än de som sitter i nämnden/styrelsen är aktiva i
s-gruppens arbete.
25. S-gruppen har inga kontakter med de anställda i vår verksamhet och vår
förvaltning.
26. Det är tydligt för alla vilka uppgifter och befogenheter gruppledaren har.
27. Ledarskapet fungerar mycket bra!
28. Det förekommer inga offentliga möten eller tidningsartiklar om våra frågor.
29. Vi följer kontinuerligt upp hur vi ligger till mot våra mål och planer.
30. Vi pratar aldrig om värderingar.
29
Vardag(s)ledning
Instämmer
inte
Instämmer
helt

Vardag(s)ledning
Instämmer
inte
Instämmer
helt
31. Jag har haft utvecklingssamtal med min gruppledare under det senaste året.
32. Jag är väl insatt i vår ekonomi.
33. Partimedlemmarna är inte intresserade och känner inte till vårt arbete.
34. Jag har en personlig utvecklingsplan kopplad till mitt uppdrag i gruppen.
35. Vi har aldrig diskuterat vilka uppgifter och befogenheter gruppledaren har.
36. Vi utvärderar regelbundet våra resultat för att lära av framgångar och
misstag.
37. Jag brukar inte hinna öppna kuvertet med handlingar förrän på gruppmötet.
38. Konflikter inom gruppen hanteras som en möjlighet till lärande och
utveckling.
39. Vi har kul tillsammans i s-gruppen!
40. Vi träffar aldrig någon utanför vår egen grupp för att diskutera våra frågor.
41. Våra gruppmöten består bara av en kort genomgång av dagordning och
handlingar till nämndmötet.
42. Alla i gruppen får komma till tals och alla lyssnar aktivt på varandra när vi
diskuterar.
30

Poängsättningsmall till utvärderingsinstrumentet
1. 0 1 2 3 4 5 22. 5 4 3 2 1 0
2. 5 4 3 2 1 0 23. 0 1 2 3 4 5
3. 0 1 2 3 4 5 24. 0 1 2 3 4 5
4. 5 4 3 2 1 0 25. 5 4 3 2 1 0
5. 0 1 2 3 4 5 26. 0 1 2 3 4 5
6. 5 4 3 2 1 0 27. 0 1 2 3 4 5
7. 0 1 2 3 4 5 28. 5 4 3 2 1 0
8. 0 1 2 3 4 5 29. 0 1 2 3 4 5
9. 0 1 2 3 4 5 30. 5 4 3 2 1 0
10. 5 4 3 2 1 0 31. 0 1 2 3 4 5
11. 0 1 2 3 4 5 32. 0 1 2 3 4 5
12. 5 4 3 2 1 0 33. 5 4 3 2 1 0
13. 0 1 2 3 4 5 34. 0 1 2 3 4 5
14. 0 1 2 3 4 5 35. 5 4 3 2 1 0
15. 5 4 3 2 1 0 36. 0 1 2 3 4 5
16. 0 1 2 3 4 5 37. 5 4 3 2 1 0
17. 0 1 2 3 4 5 38. 0 1 2 3 4 5
18. 0 1 2 3 4 5 39. 0 1 2 3 4 5
19. 5 4 3 2 1 0 40. 5 4 3 2 1 0
20. 0 1 2 3 4 5 41. 5 4 3 2 1 0
21. 0 1 2 3 4 5 42. 0 1 2 3 4 5
31
Vardag(s)ledning