Förslag till ny organisation för Älvkarleby kommun (PDF)

Förslag till ny
organisation för
Älvkarleby kommun
Version 2010-03-31

2(19)
2010-03-19
1. Uppdraget
När det globala ekonomiska systemet i september 2008 drabbades av en lågkonjunktur ledde
det till ökad arbetslöshet och minskat skatteunderlag för kommunerna. Kommunstyrelsens
arbetsutskott beslutade därför att ge förvaltningen i uppdrag att ta fram ett förslag till en
effektivare kommunorganisation. De förtroendevalda upplevde att det i den nuvarande
organisationen finns en bristande helhetssyn och samordning mellan olika verksamheter.
Målet är att organisationen ska kunna träda i kraft i samband med den nya mandatperiod som
inleds 1 januari 2011.
Kapitel två och tre i den här utredningen ger en teoretisk bakgrund till kapitel fyra där
förslaget till organisation presenteras och kapitel fem där de förväntade effekterna av förslaget
diskuteras.
2. För- och nackdelar med sektorer
Att dela upp en organisation i sektorer är det vanligaste sättet att organisera både offentlig och
privat verksamhet. Ett företag kan till exempel ha en sektor som producerar en vara, en som
marknadsför varan, en som säljer den och en som sköter administrationen. Dagens samhälle
förändras snabbt och ständigt. Det kommer till exempel till uttryck genom nya krav på
kvalitet och tillgänglighet från medborgare och brukare, ny lagstiftning från riksdag och EU,
klimatförändring och de många möjligheter och problem som uppstår när samhället tar till sig
ny teknologi som till exempel datorer, mobiltelefoner och Internet. Under sådana
förutsättningar kan det som igår var en organisations styrka idag ha blivit dess svaghet.
Innan vi börjar diskutera för- och nackdelar med sektorer måste några centrala begrepp
definieras: En sektorsbaserad organisation består av två eller flera sektorer, och varje sektor
består i sin tur av en eller flera verksamheter. I Älvkarleby kommun är till exempel
socialnämnden en sektor som specialiserat sig på sociala frågor och individ- och
familjeomsorgen en verksamhet som specialiserat sig på en viss typ av sociala frågor.
Verksamheterna är alltså även de en typ av sektorer, eller undersektorer.
2.1. Sektorer är positivt
Indelningen i sektorer är en viktig förklaring till industrisamhällets utveckling. Fördelarna är
att varje sektor blir expert på sitt moment av en process och att cheferna kan formulera och
följa upp mål för sektorerna (Statskontoret 2005). En annan fördel är att sektorisering ger
tydliga ansvarsförhållanden och att organisationen byggs upp utifrån sektorerna (Karlsson,
Rommel och Svensson 2009, sid 10). Sektorer är också ett ”resultatet av en nödvändig,
fortgående specialisering för att utveckla de offentliga verksamheterna och hantera en alltmer
komplex omvärld” (SOU 2007:10, sid 14). Det är alltså varken svårt att förklara eller att
förstå varför organisationer av alla sorter har strävat efter att specialisera sig med hjälp av
sektorer.

3(19)
2010-03-19
2.2. Sektorer är negativt
Men samma tillvägagångssätt som vi just har sett föra med sig många positiva effekter kan
också orsaka problem. Den bristande helhetssyn och samordning som ibland upplevs inom
organisationer kan förklaras av just indelningen i sektorer. De problem som förknippas med
sektorer uppstår ofta i gränslandet mellan sektorerna.
Om det finns många sektorer ökar risken för dubbelarbete, det vill säga sektorerna jobbar med
liknande eller samma problem. Närbesläktat med dubbelarbete är ej samordnade insatser. Det
kan till exempel komma till uttryck genom att kommunens olika sektorer besöker en och
samma näringsidkare vid separata tillfällen för att genomföra olika typer av tillsyn istället för
att samordna all tillsyn till ett besök. När två eller flera sektorer inte samordnar sina insatser
kan det i värsta fall leda till att sektorerna motarbetar varandra. Ett annat problem är att vissa
uppgifter riskerar att falla mellan stolarna. Om till exempel tre sektorer blir medvetna om
samma problem kan alla tre resonera att ”vi har inte huvudansvaret för det här, det har någon
av de andra sektorerna”, och ingen löser problemet. Om flera sektorer är berörda av samma
fråga eller problem kan så kallad suboptimering uppstå. Det innebär att varje sektor hanterar
problemet på det sätt den själv anser vara bäst utan att ta hänsyn till vilka konsekvenser det får
för de andra sektorerna (Statskontoret 2005:3, sid 90-91 och 134-136).
I en studie av kulturnämnders ledamöter fann docent David Karlsson att i de mest renodlade
kulturnämnderna var det fler ledamöter som ansåg det vara viktigt att satsa mer på kulturen
även om det skulle innebära negativa konsekvenser för andra sektorer. Karlsson fann även att
ledamöter med ett svagt kulturintresse blev starka förespråkare av den kulturella sektorn efter
att de fått en plats i nämnden (Karlsson 2003, citerad av Karlsson, Rommel och Svensson
2009, sid 11). Snäva sektorer kan alltså sägas sträva efter att förstärka sin egen position.
Det beteende som Karlsson observerat kan förklaras med hjälp av Parkinsons lag: ”arbete tar
den tid som är avsatt för det” (Parkinson 1955). 1 Innebörden är att när en sektor väl är
etablerad så strävar den efter att berättiga sin egen existens. Parkinson noterade det här
förhållandet under 1950-talet i samband med att det dåvarande brittiska imperiet avvecklades
som kolonialmakt. Samtidigt som närvaron i andra länder minskade så växte antalet anställda
på den brittiska myndighet som hade kolonialländerna som sitt verksamhetsområde.
2.3. Så hanteras sektorers negativa sidor
Statsvetarprofessorn Daniel Tarschys menar att sektoriseringens negativa sidor kan hanteras
med både horisontella och vertikala insatser. Horisontella insatser stärker samarbetet och
samordningen mellan sektorer genom kommunikation och organisatoriska förändringar så
som ”fusioner, nätverksbyggande” eller ”särskilda samverkansorgan”. Medan de vertikala
insatserna innebär ”en fastare och mer sammanhållen ledning” (Tarschys 2004, sid 123).
1
Min översättning är inte lika elegant som den ursprungliga engelska formuleringen: ”Work expands so as to fill
the time available for its completion.”

4(19)
2010-03-19
3. Så kan kommuner organiseras
I varje kommun ska det finnas ett fullmäktige, en styrelse, en krisledningsnämnd,
överförmyndare och en valnämnd men vilka nämnder som i övrigt ska inrättas avgör
kommunen själv. Kommunernas relativa frihet att organisera sin verksamhet har lett till tre
vanliga organisationsmodeller:
• Sektorsbaserad: Kommunen organiserar sig i sektorer med särskilda ansvar. I toppen
av varje sektor finns en nämnd och direkt under en förvaltning som verkställer de
politiska besluten. Det här är den vanligaste modellen i Sverige och den modell som
Älvkarleby kommuns nuvarande organisation bygger på.
• Funktionsbaserad: Organisationen består av en beställarorganisation och en utförarorganisation.
De förtroendevalda köper (beställer) tjänster av utförarorganisationen
som kan vara både kommunal och privat. Många som valt denna modell har återgått
till den sektorsbaserade modellen.
• Territoriellt baserad: Kommunen organiserar sig utifrån kommunens olika
geografiska delar i så kallade kommundelsnämnder eller stadsdelsnämnder. Sådana
exempel finns till exempel i Stockholm, Malmö, Göteborg och Hudiksvall (Montin
2002: 38-42).
På senare år har en fjärde modell med fullmäktigeberedningar och styrelseutskott spridits över
landet. Modellen innebär att de icke-obligatoriska nämnderna avskaffas och utskott till
kommunstyrelsen samt beredningar till fullmäktige inrättas. Motivet har varit att få bort
sektorstänkandet (stuprören) och föra in helhetssynen (hängrännorna) (Karlsson, Rommel,
Svensson 2009: 6). Den här modellen återfinns bland annat i Tierps kommun.
Förvaltningen anser att nyttan av den territoriella modellen är begränsad i en kommun av
Älvkarlebys storlek (ca 1 x 2 mil stor och med drygt 9 000 invånare). Syftet med den
funktionsbaserade modellen är inte att ge ökade helhetssyn och samordning, modellen faller
alltså utanför det här uppdraget. De förtroendevalda har satt sig in i den sista modellen och
uttryckt att de inte är intresserade av den. De gillade däremot övergången från stuprör till
hängrännor men koncentrationen av makt till kommunstyrelsen upplevdes som problematisk.
Eftersom de förtroendevalda har valt att inte gå hela vägen med en stark kommunstyrelse har
förvaltningen i sitt förslag till ny organisation strävat efter att hitta en balans mellan stuprör
och hängrännor.
3.1.1. Analys av offentliga organisationer
Teorier om organisationer har traditionellt varit förknippade med företagsekonomi. Fokus vid
omorganisationer har därför framförallt varit att maximera den ekonomiska nyttan. Vid analys
av offentliga organisationer är fokus på vinstmaximering otillräckligt eftersom den offentliga
sektorn har andra förutsättningar och ett vidare uppdrag än företag. Offentliga organisationer
är demokratiskt styrda, de är förvaltare av rättigheter, de ägnar sig åt myndighetsutövning och
organisationens ledare är ansvariga inför väljarna. En analys av en offentlig organisation
måste därför omfatta båda den ekonomiska nyttan men också den offentliga sektorns unika
egenskaper och förutsättningar (Christensen med flera 2005: 14).

5(19)
2010-03-19
4. Förslag till ny organisation för Älvkarleby kommun
Förvaltningens förslag innebär i korthet att barn- och utbildningsnämnden slås samman med
socialnämnden till en utbildnings- och omsorgsnämnd, att kultur- och fritidsnämnden slås
samman med bygg- och miljönämnden till en samhällsbyggnadsnämnd samt att
kommunstyrelsen får ett mer renodlat uppdrag med färre kringverksamheter. Motivet är de
förtroendevalda ska få en bättre helhetssyn och att närliggande verksamheter lättare ska kunna
samordna. Något förenklat kan man säga att utbildnings- och omsorgsnämnden ansvarar för
människorna i samhället och att samhällsbyggnadsnämnden ansvarar för det fysiska samhälle
som människorna lever i.
I bilaga A finns kommunens nuvarande organisationsschema, och i bilaga B ett schema
utifrån förslaget till ny organisation. De ger tillsammans en tydlig bild av att de största
organisatoriska förändringarna är inom den politiska organisationen. Observera att bolagen,
valnämnden, revisorerna och överförmyndaren inte påverkas av omorganisationen. De har
därför inte tagits med i bilaga B, som ger en bild av förändringarna. Riv gärna loss bilaga A
och B så att du kan jämföra de båda organisationerna sida vid sida medan du läser.
Förvaltningens mål har varit att ta fram en modell där de negativa effekterna med sektorer
balanseras med de positiva. När nämndernas ansvar breddas ökar också vikten av en tydligare
ansvarsfördelning. De förtroendevalda har i dokumentet Övergripande riktlinjer för
kommunens kvalitetsarbete beslutat att de ska ansvara för vad som ska göras och när det ska
vara färdigt, medan tjänstemännen ska ansvara för hur det ska genomföras och av vem (sid 6).
Uppdelningen i vad- och när- samt hur- och vem-frågor hänger intimt samman med de
centrala begreppen helhetssyn, samordning och specialisering. Det kan visas med hjälp av
nedanstående tabell (som ska avläsas horisontellt):
Funktion Ansvar
Förtroendevald Vad och när? Helhetssyn
Chef Hur och vem? Samordning
Tjänsteman Verkställa Specialisering
Tabell 4.1: Ansvarsfördelning mellan förtroendevalda, chefer och tjänstemän
Av tabellen framgår att de förtroendevalda står för helhetssynen, cheferna för samordningen
och tjänstemännen för specialiseringen. Det vill säga en traditionell organisation som både de
förtroendevalda och tjänstemännen redan är bekanta med.
På förvaltningsnivå behålls den nuvarande sektorsindelningen med tydliga verksamhetsområden
och separata chefer. Skillnaden är att vissa verksamheter flyttas från en förvaltning till

6(19)
2010-03-19
en annan och att kommunstyrelsen får en sammanhållen administrativ avdelning istället för
flera separata avdelningar. Det beskrivs löpande i avsnitt 4.1 – 4.3. Att sektorerna blir kvar på
förvaltningsnivå innebär att fördelen med sektorer - specialisering och målstyrning - blir kvar.
Förutsättningarna att sätta tydliga mål för verksamheterna är alltså även fortsättningsvis god.
Precis som idag finns det tre chefsnivåer. De benämns förvaltningschef, verksamhetschef och
områdeschef eller rektor. I den nuvarande organisationen är till exempel Jan-Åke Olsson
förvaltningschef under socialnämnden, Christer Holst är verksamhetschef för äldreomsorgen
och Kicki Möller är områdeschef för Fyrklövern. För den stora majoriteten anställda kommer
omorganisationen endast att innebära en ny chef och nämnd samt ökat samarbete, medan
andra verksamheter också får ytterligare en chefsnivå.
I avsnitt 4.1 - 4.4 ger förvaltningen löpande förslag till beslut om den politiska organisationen.
Enligt delegationsordningen är det förvaltningscheferna som fattar beslut om förvaltningsorganisationen.
Beskrivningen av förvaltningsorganisationen finns ändå med i utredningen för
att ge en heltäckande bild av omorganisationen.
4.1. Kommunstyrelsen
Enligt kommunallagen (KL) har kommunstyrelsen en särställning bland nämnderna. Den ska
• leda och samordna förvaltningen av kommunens angelägenheter och ha uppsikt över
övriga nämnders verksamhet (KL 6:1).
• uppmärksamt följa de frågor som kan inverka på kommunens utveckling och ekonomiska
ställning (KL 6:2).
• ansvara för att fullmäktiges beslut blir verkställda (KL 6:4).
Styrelsens lagstadgade uppdrag - ledning, samordning, uppsikt, omvärldsanalys och att
verkställa - passar väl ihop med den efterfrågade helhetssynen och samordningen.
Förvaltningen föreslår att den tekniska avdelningen, arbetsmarknadsarenan (AMA) samt
turism- och näringslivsavdelningen och deras respektive ansvarsområden överförs från
kommunstyrelsen till samhällsbyggnadsnämnden . Motivet är att när styrelsens uppdrag
renodlas så frigörs utrymme för det lagstadgade arbetet samt helhetssyn. Revisorerna har
uppmanat kommunstyrelsen att utvidga uppsiktsplikten till att även omfatta vilken nytta som
genereras av budgeterade medel (Revisionsrapport 2009-02-27, sid 6). Den tid som frigörs ger
utrymme för att sätta extra fokus på verksamheternas kvalité.
Antalet ledamöter i kommunstyrelsen förblir oförändrat elva stycken. Kommunalrådet får 90
% av riksdagsledamotsarvodet i ersättning för ett uppdrag som motsvarar en heltid. 2
Förvaltningen föreslår att ett oppositionsråd inrättas för att ge den politiska oppositionen
bättre förutsättningar att granska majoriteten och att samordna oppositionens arbete.
Oppositionsrådet föreslås få en arvodering på 40 %, det vill säga ett uppdrag som motsvarar
två arbetsdagar per vecka. Rätt till ersättning för förlorad arbetsinkomst och ekonomiska
förmåner samt rätt till ersättning för barntillsyn upphör när uppdraget är att klassas som
2 Riksdagsledamotsarvodet motsvarar i skrivande stund 660 000 kr per år.

7(19)
2010-03-19
betydande del av en heltid (KL 4:12). Enligt proposition 1982/83:97 anses 40 % av en heltid
vara en naturlig gräns för vad som ska klassas som en betydande del av en heltid. Fullmäktige
kan besluta att gränsen ska ändras.
4.1.1. Förvaltningen
Kommunstyrelsens förvaltning leds precis som nu av en förvaltningschef som också är
kommunchef. Direkt under sig har kommunchefen förvaltningscheferna, ekonomichef, ITchef,
personalchef och administrativ chef.
Personalansvaret överförs från nuvarande ekonomichef, IT-chef och personalchef till en
administrativ chef. Den nuvarande staben underställs också den administrativa chefen. Syftet
är att den administrativa chefen bättre ska kunna samordna den interna och gemensamma
administrationens olika kompetenser samt att de övriga cheferna ska få en renodlad strategisk
funktion så att de ännu bättre kan bistå styrelsen, nämnderna och förvaltningscheferna.
Cheferna har alltså även fortsättningsvis ansvaret för sina respektive verksamhetsområden.
Skillnaden är att de samordnar det arbete som behöver utföras tillsammans med den
administrativa chefen. Tanken är att personalens kompetenser på så sätt ska kunna nyttjas
bättre.
Exempel: 1) När ekonomistrategen ska upprätta årsbokslutet sker det i samråd med den
administrativa chefen om vilka personella resurser som ska avsättas. 2) Om lönepersonalen
har en tillfällig topp, till exempel inför semestern, kan administrativa chefen lättare förstärka
löneadministrationen eftersom han eller hon har en bredare bild av vad som är på gång inom
den administrativa avdelningen och dessutom ansvaret för all administrativ personal.
4.2. Utbildnings- och omsorgsnämnden
Nämnden ansvarar för de yngsta barnen till de äldsta pensionärerna. Syftet är att nämnden
lättare ska kunna samordna utbildningsverksamheten och den sociala verksamheten. Det blir
därmed lättare att genomföra preventiva insatser samt att göra verksamhetsövergripande
insatser. Preventiva insatser i skolan kan till exempel få goda effekter på hälsan genom hela
livet. Det skulle på sikt bland annat kunna leda till ökat deltagande i samhället, färre
sjukskrivningar i arbetslivet, ökad fysisk aktivitet, minskat missbruk och att äldre blir friskare,
det vill säga en förbättrad folkhälsa.
Nämnden blir den kommunala organisationens tveklöst största nämnd på alla sätt och vis: den
får 80 % av kommunens budget, en betydande del av den lagstadgade verksamheten (eller
kärnverksamheten), majoriteten av de anställda (87 %) och majoriteten av kommunens
brukare. 3
3 Uppgiften om budgeten bygger på plan för 2011 års ekonomi. Budgeten är totalt 405 miljoner kronor. Barn-
och utbildningsnämnden samt socialnämnden har tillsammans 326 miljoner. Uppgiften om antalet anställda
bygger på uppgifter från december 2009. Som anställd räknas tillsvidareanställda och månadsavlönade vikarier.
Det finns totalt 688 anställda, 301 inom socialförvaltningen och 302 inom barn- och utbildningsförvaltningen.

8(19)
2010-03-19
För att lättare kunna hantera verksamhetens omfattning föreslår förvaltningen att nämnden
inrättar två utskott: ett med inriktning på barn- och utbildning och ett med inriktning på
sociala frågor. Varje utskott föreslås ha två ledamöter utöver ordförande. En sådan indelning
kan tyckas motverka helhetssynen, men den balanseras av att det är samma ordförande som
leder båda utskotten och att förvaltningschefen närvarar på båda utskotten samt att majoriteten
av nämndens ledamöter huvudsakligen sitter i nämnden. Utskotten bereder i de flesta fall
endast ärendena och besluten fattas slutgiltigt i nämnden. Det kan finnas ärenden som bör
behandlas politiskt, men som är av sådan natur att alla elva ledamöter i nämnden inte behöver
vara inblandade. Sådana ärenden kan lämpligen delegeras till utskotten.
Förvaltningen vill speciellt lyfta fram socialnämndens myndighetsutövning mot enskild som
exempel på beslut som bör delegeras till det föreslagna socialutskottet. Det är framför allt
omhändertaganden enligt Lag om vård av unga (LVU) och Lag om vård av missbrukare
(LVM) som är så känsliga att de bör behandlas av en mindre grupp förtroendevald.
Förvaltningen föreslår att antalet ledamöter i nämnden blir elva. Socialnämndens samt barn-
och utbildningsnämndens ordförande har fått 18 % av riksdagsledamotsarvodet i ersättning.
Förvaltningen föreslår att arvoden slås samman och höjs till 40 % av kommunalrådsarvodet.
Det innebär att konsekvenserna blir de samma som för oppositionsrådet. Uppdraget motsvarar
två arbetsdagar per veckan.
Utbildnings- och omsorgsnämnden får ett stort ansvarsområde, men enligt förvaltningens
bedömning är det inte ohanterligt stort. I Älvkarleby kommun finns det redan idag politiker
som har uppdrag i kommunstyrelsen och någon av nämnderna. Direkta och möjliga effekter
på mötestiden analyseras i avsnitt 5.1.
4.2.1. Förvaltningen
De respektive tjänsterna socialchef samt barn- och utbildningschef upphör. De frigjorda
tjänsterna används till att inrätta en förvaltningschef för utbildnings- och omsorgsförvaltningen
samt en skolchef. Individ- och familjeomsorgschefen, äldreomsorgschefen och
skolchefen får den nya förvaltningschefen som närmaste chef. För den nuvarande
socialförvaltningen innebär det ingen skillnad i chefsstrukturen, men för den nuvarande barn-
och utbildningsförvaltningen innebär det att de får en ny chefsnivå när skolchefen inrättas.
Socialförvaltningen samt barn- och utbildningsförvaltningen har idag egna kostverksamheter.
I den nya organisationen slås de samman till en kostverksamhet. Övriga verksamheter förblir
oförändrade i jämförelse med nuvarande organisation.

9(19)
2010-03-19
4.3. Samhällsbyggnadsnämnden
Den tekniska avdelningen, turism- och näringslivsavdelningen samt arbetsmarknadsarenan
(AMA) överförs från kommunstyrelsen. I övrigt förblir verksamheterna oförändrade i
jämförelse med nuvarande organisation. Syftet är att lättare kunna samordna verksamheter
som redan idag har många beröringspunkter och samarbeten. Nämnden kan på så sätt lättare
ta ett helhetsansvar för kultur, utomhusmiljö, fritid och samhällsplaneringen. Det vill säga
områden och ansvar som många gånger griper in i och överlappar varandra.
Förvaltningen föreslår att antalet ledamöter i nämnden blir elva. Bygg- och miljönämndens
samt kultur- och fritidsnämndens ordförande har fått 3,7 % av riksdagsledamotsarvodet i
ersättning. Förvaltningen föreslår att arvodena slås samman och höjs till 20 % av
kommunalrådsarvodet. Motivet till höjningen är att nämnden övertagit tekniska avdelningen,
turism- och näringslivsavdelningen samt arbetsmarknadsarenan. Det innebär mer att göra för
den som blir ordförande, men också ännu bättre möjligheter att prioritera de nytillkomna
verksamheterna. Uppdraget motsvarar en dag per arbetsvecka.
4.3.1. Förvaltningen
Den nu vakanta tjänsten som förvaltningschef för kultur- och fritidsförvaltningen ersätts med
en förvaltningschef för samhällsbyggnadsförvaltningen. Kultur- och fritidschef, turism- och
näringslivschef, bygg- och miljöchef, teknisk chef samt AMA-chef underställs
samhällsbyggnadschefen. För tekniska avdelningen, turism- och näringslivsavdelningen samt
arbetsmarknadsarenan innebär förslaget ingen skillnad i chefsstruktur. För den nuvarande
kultur- och fritidsförvaltningen samt bygg- och miljöförvaltningen innebär förslaget att de får
en till chefsnivå eftersom deras respektive verksamheter idag har en egen förvaltningschef.
4.3.2. Tillsyn över sådan verksamhet som nämnden själv bedriver
En viktig del i nämndens arbete blir myndighetsutövning utifrån olika lagar om tillsyn. En
nämnd får inte ”utöva tillsyn över sådan verksamhet som nämnden själv bedriver” (KL 3:5, 2
st). En förtroendevald eller anställd hos kommunen är jävig om ”ärendet rör tillsyn över sådan
kommunal verksamhet som han själv är knuten till” (KL 6:25, 3 p). Tillsyn bedrivs
huvudsakligen utifrån miljöbalken, livsmedelslagen, lag om skydd mot olyckor, lag om
brandfarliga och explosiva varor, lag om energideklaration av byggnader, plan- och
bygglagen samt enligt föreskrifter om enkelt avhjälpta hinder, hissar och ventilation.
I skriften Jäv och beroende – Enkät om miljö- och hälsoskydd (SKL 2007) räknas
verksamheter som kan innebära konflikt med tillsyn enligt miljöbalken, och livsmedelslagen
upp: räddningstjänst, grundskola eller gymnasieskola, äldreomsorg eller hemtjänst, gatu- och
parkskötsel, renhållning/avfallshantering, el- och fjärrvärmeverksamhet, vatten- och
avloppsverksamhet, ägande eller förvaltning av kommunens fastigheter (SKL 2007: 6). Enligt
förvaltningens bedömning är det även dessa verksamheter som kan komma att ligga i konflikt
med de andra tillsynlagarna.

10(19)
2010-03-19
I Älvkarleby kommun sköts räddningstjänsten och renhållning/avfallshanteringen genom de
två kommunalförbunden Gästrike Räddningstjänst och Gästrike Återvinnare. Kommunens
fjärrvärmeverksamhet, vatten- och avloppsverksamhet samt förvaltning av kommunens
fastigheter sker genom samverkansbolagen Bionär AB, Gästrike Vatten AB samt det
kommunala bolaget AB Älvkarlebyhus. Att dessa verksamheter organiserats som
kommunalförbund respektive samverkansbolag samt kommunala bolag innebär juridiskt att
det är respektive förbund och bolag som är huvudman för verksamheterna (se KL 3:20 och
3:15), det vill säga det finns inget juridiskt hinder att bedriva tillsyn av dem för nämnden.
Eftersom grundskola, gymnasieskola, äldreomsorg och hemtjänst hör till utbildnings- och
omsorgsnämnden, finns det heller inget hinder för tillsyn.
De verksamheter som återstår är ägande av fastigheter samt gatu- och parkskötsel. Att
verksamheterna bedrivs av den tekniska avdelningen innebär att nämnden är jävig om den
utövar tillsyn mot avdelningen.
4.3.3. Jävets konsekvenser och lösningar
Regeringen menar att ”om drifts- och tillsynsansvar inte skilts åt på ett tillräckligt tydligt sätt,
kan situationen vid tillsyn av miljöfarliga kommunala verksamheter bli sådan att
tvångsmedlet skall riktas mot någon som är ansvarig för både den miljöfarliga verksamheten
och tillsynsverksamheten. Den handläggande tjänstemannen kan då hamna i en situation av
konflikt mellan lojaliteten till den som är ansvarig för verksamheten och lojaliteten till sin
yrkesroll” (proposition 2002/03:54, sid 15). Sveriges kommuner och landsting (SKL) menar
att ”förvaltningschefen inte kan ha ansvar för både drift av kommunala verksamheter och
tillsyn över samma verksamheter” (cirkulär 2003:63). Enligt förvaltningens bedömning
innebär jävsbestämmelserna fyra begräsningar för organisationen:
• Samhällsbyggnadsnämnden får inte bedriva tillsyn av den tekniska avdelningens
verksamhet.
• Förvaltningschefen kan inte samtidigt vara ansvarig för tillsynsverksamheten och den
tekniska avdelningen.
• Förvaltningschefen kan inte vikariera för bygg- och miljöchefen eftersom han eller
hon då får ansvar för tillsynen
• En tjänsteman kan inte samtidigt jobba med tillsyn och den tekniska verksamheten.
Jävet kan hanteras på fyra sätt:
• Tekniska avdelningen blir kvar inom kommunstyrelsen. Förvaltningen avråder från
den lösningen eftersom tekniska avdelningen har mer gemensamt med verksamheterna
inom samhällsbyggnadsnämnden och det skulle motverka den helhetssyn och
samordning som eftersträvas samt motverka renodlingen av kommunstyrelsen.
• Bygg- och miljö kvarstår som egen nämnd och förvaltning. Förvaltningen avråder
även från detta alternativ eftersom det precis som i föregående modell motverkar
helhetssyn och samordning samt att verksamheten har mer gemensamt med övriga
verksamheter inom samhällsbyggnadsnämnden.
• En gemensam tillsynsnämnd inrättas med närliggande kommuner. På sikt är det
sannolikt den bästa lösningen eftersom det skulle förstärka tillsynsverksamhet och

11(19)
2010-03-19
göra den ännu mer oberoende. Det är dock för ont om tid för att hinna genomföra det
till 2011. 4
• Den fjärde lösningen är att kommunstyrelsen får ansvaret för tillsyn av tekniska
avdelningens verksamhet och samhällsbyggnadsnämnden ansvarar för tillsyn av alla
andra verksamheter.
För att kunna hantera den jävsproblematik som uppstår inom samhällsbyggnadsnämnden
föreslår förvaltningen att tillsynen delas mellan kommunstyrelsen och nämnden (det fjärde
alternativet). Kommunstyrelsen ansvarar för tillsyn av tekniska avdelningens verksamhet,
medan nämnden ansvarar för tillsyn av övriga verksamheter - både kommunala och privata.
En illustration av tillsynsprocessen enligt denna modell finns i bilaga C.
Bygg- och miljöchefen har ansvaret för både styrelsens och nämndens tillsyn. Det innebär att
bygg- och miljöavdelningens tjänstemän genomför tillsyn och skriver beslutsunderlag åt både
styrelsen och nämnden.
Bygg- och miljöchefens lön sätts av kommunchefen så att samhällsbyggnadschefen inte kan
påverka honom eller henne med hot om sämre löneutveckling. På samma sätt delegeras det åt
bygg- och miljöchefen att sätta personalens löner, så att de inte kan påverkas. Bygg- och
miljöavdelningens personal och tekniska avdelningens personal är åtskilda eftersom de ligger
under olika chefer. Avdelningens budget sätts av samhällsbyggnadsnämnden, men nämnden
kan inte påverka avdelningen genom att till exempel strypa budgeten eftersom det är nämnden
som är ytterst ansvarig för tillsynen.
4.3.4. Nackdelar med uppdelad tillsyn
I Tierps kommun (där det bara finns en kommunstyrelse och inga verksamhetsnämnder)
hanteras jävssituationen genom att alla ärenden där kommunen är part hanteras av en speciell
jävsnämnd och övriga tillsynsärenden hanteras av kommunstyrelsen. Länsstyrelsen har
granskat Tierps kommuns tillsyn enligt miljöbalken och funnit att den håller juridiskt men att
det finns ett antal nackdelar med modellen (Länsstyrelsen 2010-02-05). Förvaltningen har
tagit del av granskningen och överfört nackdelarna till vårt egna förslag för att tydligt lyft
fram möjliga begränsningar:
• Både styrelsen och nämnden ägnar sig åt myndighetsutövning utifrån samma
lagstiftning. Nämnden kommer att fatta fler tillsynsbeslut än styrelsen eftersom den
har fler tillsynsobjekt och får därför större erfarenhet av att tolka lagen. I värst fall kan
det leda till att styrelsen och nämnden fattar olika beslut i liknande ärenden.
• Kommunstyrelsen kommer under ett sammanträde att ägna sig åt både partipolitik och
myndighetsutövning. I det tidigare fallet fattas beslut utifrån det mandat väljarna gett
partierna och i det senare fallet ska besluten vara en tolkning av lagtexten.
• Myndighetsutövningsärenden kan komma att ”drunkna” bland kommunstyrelsens
övriga ärenden.
4 En artikel i Dagens Samhälle, ”Miljöarbete över gränserna ökar slagkraften” (2010-02-04) tyder på goda
erfarenheter av ett sådant samarbete över kommungränserna.

12(19)
2010-03-19
Gemensamt för nackdelarna är att allmänhetens förtroende för myndighetsutövningen kan
komma att skadas. Förvaltningen anser att riskerna kan minimeras genom:
• att tillsynen i så stor utsträckning som möjligt delegeras till tjänstemännen så att risken
för olika bedömningar minimeras. Den nuvarande bygg- och miljönämnden har
delegerat allt utom viten och ”ärenden av principiell natur eller annars av större vikt”
(KL 6:34).
• att förvaltningen vid beslut tar fram ett beslutsunderlag där det framgår vilket vite som
tidigare utdömts i liknande ärenden.
• att ärenden om myndighetsutövning är tydligt markerade och skilda från övriga
ärenden i kommunstyrelsens dagordning och att ärenden om myndighetsutövning
alltid behandlas först på kommunstyrelsens sammanträden så att partipolitiska
konflikter inte inkräktar på myndighetsutövningen och att det blir tydligt att de
förtroendevalda har olika roller under mötet.
• att styrelsens och nämndens tillsynsansvar utvärderas av revisorerna.
Av länsstyrelsens minnesanteckningar från besök på Tierps kommun framgår att Göran
Carlsson, kommunstyrelsens ordförande, anser att det inte finns några risker med att
kommunstyrelsen i Tierp också är en myndighetsnämnd och att det under den tid de haft det
arbetssättet inte uppstått några problem (Länsstyrelsen 2009-12-10, sid 3).
De nackdelar som länsstyrelsen har identifierat måste sättas i relation till det antal ärenden
som kommunstyrelsen kan förväntas hantera. I Tierps kommun hade jävsnämnden under 2008
inga sammanträden och 2009 endast ett sammanträde. En genomgång av bygg- och miljönämndens
ärenden i Älvkarleby kommun under perioden 2007-2009 visar att det finns ca 45
tillsynsärenden där någon av den tilltänka samhällsbyggnadsnämndens verksamheter skulle
vara berörda. Majoriteten av dessa ärenden är delegerade. Hur många ärenden det blir i
praktiken bestäms av vilka tillsynsområden nämnden fastställer.
Det är allvarligt om allmänhetens förtroende för myndighetsutövningen skadas eftersom det i
längden riskerar att undergräva demokratin och kommunens roll som myndighetsutövare.
Kommunstyrelsens förvaltning samt bygg- och miljöförvaltningen bedömer dock att det med
ovanstående förslag och den förväntade ringa mängden ärenden är mycket liten risk att
allmänhetens förtroende för myndighetsutövningen skulle komma att skadas.

5. Effekter av omorganisationen
13(19)
2010-03-19
5.1. Sammanträdenas längd
Förvaltningen har gjort en analys av vilka de direkta effekterna på mötestiden blir men även
en analys av vad effekterna kan tänkas bli. I tabell 5.1. finns en sammanställning av
nämndernas genomsnittliga och totala mötestid (mätt i timmar) för perioden 2007-2009. 5
Mötestid i genomsnitt
Nämnd 2007 2008 2009
Barn- och utbildningsnämnden 5,7 5,6 5,8
Bygg- och miljönämnden 4,3 3,5 3,1
Kommunstyrelsen 4,0 3,3 3,0
Kultur- och fritidsnämnden 1,7 1,5 1,5
Socialnämnden 5,0 4,8 4,0
Tabell 5.1: Nämndernas genomsnittliga mötestid perioden 2007-2009
Av tabellen framgår att den genomsnittligga sammanträdestiden har minskat för varje år
under hela mandatperioden för de flesta nämnder. I bilaga D finns ett diagram som beskriver
utvecklingen grafiskt. Det kan finnas flera förklaringar till en sådan utveckling: det tar ett tag
för ordförandena att bli varma i kläderna, effektivare sammanträden har diskuterats aktivt
under hösten 2008 och våren 2009, nämndernas delegationsordningar har uppdaterats och
fokus på kvalitet och uppföljning har ökat.
Av tabellen framgår att nämndsammanträdena i genomsnitt tar en halv dag i anspråk. Om
barn- och utbildningsnämnden slås samman med socialnämnden kan det te sig intuitivt att
mötestiden därmed i genomsnitt blir 5,8 + 4,0 timmar. Men i själva verket finns det snarare
mycket som talar för att mötestiden kommer att bli kortare.
Om Parkinsons lag tillämpas på dagens sammanträden finns det en förväntan om att ett
sammanträde tar den tid som är avsatt för det, ofta kl 8-12. Även om fler ärenden skulle
läggas till dagordningen är det alltså sannolikt att sammanträdet ändå tar ungefär lika lång tid.
Om det antas att en nämnd strävar efter att överleva så ser den till att ha tillräckligt med
ärenden för att motivera sin egen existens. När Älvkarleby kommun hade en teknisk nämnd
hade den fler ärenden på sin dagordning än vad kommunstyrelsen idag har ärenden från
tekniska avdelningen. Det kan förklaras med att när en nämnd har tillräckligt med ärenden för
5 En del nämnder har en timmes grupptid för de förtroendevalda. Den ingår inte i sammanställningen.
Socialnämnden hade fem möten under perioden 2007-2009 som inte var längre än 30 minuter, kultur- och
fritidsnämnden, barn- och utbildningsnämnden samt kommunstyrelsen hade ett sådant sammanträde vardera, de
sammanträdena har inte räknats med i sammanställningen eftersom de är undantag.

14(19)
2010-03-19
att motivera sin existens så strävar den istället efter att hålla arbetsbördan på en rimlig nivå.
Det uppnås genom att beslutanderätt delegeras till tjänstemännen.
Alla nämnder har sett över eller håller på att se över sina delegationsordningar. Antalet
ärenden i nämnderna har därför redan minskat och om de nya nämnderna ser över sina
delegationsordningar igen kommer antalet ärenden att minska ytterligare, men även ribban för
vad som ska hanteras av styrelsen och nämnderna kommer sannolikt att höjas.
Antalet ärenden minskar till följd av att de ärenden som är gemensamma för alla nämnder (till
exempel remisser och budgetärenden) bara behöver hanteras av två nämnder istället för fyra.
Barn- och utbildningsnämnden och socialnämnden har båda yttrat sig om till exempel
alkohol- och drogpolicy. I den nya organisationen räcker det med ett yttrande från
utbildnings- och omsorgsnämnden.
I ärenden om till exempel ekonomi kan de förtroendevalda tänkas höja ribban för hur
detaljerad en redovisning ska vara och vid bidragsansökningar är det sannolikt att nivån för
hur stort ett bidrag ska vara för att det ska hanteras av nämnden höjs.
Sammanträdena kommer också att bli effektivare eftersom ordföranden ännu tydligare
kommer känna vikten av att leda mötet och diskussionerna. De enskilda ledamöterna kommer
också känna vikten av att hålla sig till det väsentliga. Samma sak gäller för tjänstemännen när
de ska agera föredragande.
För att sammanträdena ska bli effektiva föreslår förvaltningen att de nya nämnderna som sin
första uppgift ser över delegationsordningarna. En utökade delegering förväntas inte medföra
en utökad arbetsbörda för tjänstemännen eftersom de ärenden som kan komma att delegeras
sannolikt redan idag förbereds av tjänstemännen och sedan beslutas av de förtroendevalda.
5.2. Så påverkas demokratin
Antalet politiska uppdrag som ledamot i styrelsen och nämnderna minskar från 39
(11+7+7+7+7) till 33 (11+11+11). Eftersom det finns lika många ersättare som ledamöter
minskar även antalet uppdrag som ersättare med sex. Kostnaden för arvoden och ersättningar
minskar därför totalt med tolv personer. När antalet politiska uppdrag minskar kan det leda till
en försämrad representation, det vill säga antalet invånare per förtroendevald ökar. 6
Riksdagen har i kommunallagen bestämt hur många förtroendevalda det som minsta ska
finnas i kommunfullmäktige: I kommuner med som mest 12 000 invånare ska det finnas minst
31 mandat, i kommuner med som mest 24 000 invånare ska det finnas minst 41 mandat och så
vidare. I Stockholms kommun (med drygt 800 000 invånare) ska det finnas 101 mandat. Det
6 En hög eller högre andel invånare per förtroendevald innebär inte per automatik en försämrad representation.
Hur hög eller låg representationen mellan väljare och förtroendevald är avgörs av respektive grupps faktiska
åsikter och värderingar. Som utgångspunkt för en diskussion är det dock tillräckligt att anta att det finns ett
samband mellan antalet invånare per förtroendevald och hur väl invånarnas åsikter är representerade i de
beslutande församlingarna.

15(19)
2010-03-19
innebär att representationen är avtagandet, det vill säga ju fler invånare desto sämre
representation eller fler invånare per förtroendevald. Förhållandet syns tydligt i Sveriges
kommuner och landstings rapport Vilka är lokalpolitikerna i Uppsala län? (sid 4):
Kommuner Antal förtroendevalda Invånare per förtroendevald
Enköping 175 220
Heby 128 106
Håbo 92 203
Knivsta 77 177
Tierp 110 181
Uppsala 343 540
Älvkarleby 83 110
Östhammar 136 158
Hela Uppsala län 1144 280
Tabell 5.2: Invånare per förtroendevald
Som framgår av tabell 5.2. har Älvkarleby kommun med sina 110 invånare per förtroendevald
näst bäst representation bland länets kommuner (bäst är Heby med 106 invånare). Medan de
två största kommunerna, Uppsala och Enköping, hamnar i botten med 540 respektive 220
invånare per förtroendevald. En liten kommun som Älvkarleby har alltså på grund av sin
storlek redan en mycket god representation. Om det försvinner tolv politiska uppdrag kommer
Älvkarleby kommun fortfarande att ha en mycket god representation samt den näst högsta
representationen i länet (128 invånare per förtroendevald, allt annat lika).
Att antalet politiska uppdrag minskar behöver inte innebära att antalet förtroendevalda också
minskar. I Älvkarleby kommun finns det 130 politiska uppdrag som ledamot eller ersättare i
fullmäktige, styrelsen och nämnderna. I praktiken är det 74 personer som innehar uppdragen,
det vill säga varje förtroendevald har i genomsnitt 1,8 politiska uppdrag. Av dessa 74
förtroendevalda är det 25 som enbart har uppdrag som ersättare och 49 som är ledamöter. Att
en majoritet av ledamöterna har fler än ett uppdrag kan vara ett uttryck för partiernas problem
att rekrytera företrädare, men det kan också vara ett uttryck för en strävan efter helhetssyn och
bredare perspektiv. Om alla partier kunde rekryterar en person till varje uppdrag så finns det
utrymme för ytterligare 56 förtroendevalda i den nuvarande politiska organisationen. Hur
många faktiska förtroendevalda det finns styrs alltså mer av partiernas möjlighet att rekrytera
företrädare än av organisationens utformning. När antalet uppdrag i nämnderna ökar blir det
också relativt lättare för de mindre partierna att bli representerade i nämnderna.
Som nämnts ovan är det sannolikt att sammanslagningarna kommer att leda till utökad
delegering. En sådan utveckling är överlag positiv, men det finns också nackdelar. När
verksamheter överförs från en nämnd till en annan eller när nämnder slås samman finns det

16(19)
2010-03-19
alltid en risk att sammanslagningen eller överföringen kan leda till att en viss verksamhet
försvinner bland de andra verksamheterna. Det är därför viktigt att de förtroendevalda sätter
tydliga mål för verksamheter med en långtgående delegationer. Annars riskerar verksamheten
att antigen bli till ren administration och/eller att bli helt styrd av tjänstemän och därmed
minimeras väljarnas inflytande över verksamheten. Målen kan uttryckas genom mål- och
budgetprocessen i fall där det råder politisk oenighet eller via kommunens visionsdokument i
fall där det råder politisk enighet. Det är också viktigt att de förtroendevalda hittar ett bra och
enhetligt system för återrapportering av delegationsbeslut.
5.3. Ekonomiska effekter
Den ekonomiska vinsten ligger inte i att direkt spara eller frigöra en viss summa pengar, utan
att förbättra ledning, samordning, uppsikt och helhetssynen mellan verksamheter och inom
organisationen som helhet, samt att möjliggöra en ökad fokusering på kvalitet och
uppföljning. Den ekonomiska vinsten förväntas alltså uppstå på sikt genom ett effektivare
resursutnyttjande.
Ett exempel på effektivare resursutnyttjande är den tydligare uppdelning i vad- och hur-frågor
som förväntas uppstå till följd av omorganisationen. Det vill säga de förtroendevalda hanterar
vad-frågorna och tjänstemännen hur-frågorna. När antalet ledamöter i nämnden ökar, så ökar
också kostnaden för varje ärende. Om det till exempel är elva ledamöter och fem ersättare på
ett sammanträde så blir kostnaden för var tionde minut 320 kr eller 1920 kr för en timme. En
assistent kostar i genomsnitt 190 kr per timme eller 1520 kr för en dag och en kvalificerad
utredare kostar ungefär 270 kr per timme eller 2160 kr för en dag. Om de förtroendevalda
diskuterar hur-frågor i en timme så skulle en assistent eller tjänsteman för motsvarande
summa pengar kunna avsätta en hel dag. En tydligare ansvarsfördelning mellan förtroendevalda
och tjänstemän kan alltså ge ett effektivare resursutnyttjande. Det här exemplet ska inte
ses som ett försök att sätta ett pris på demokratin, för det finns alltid situationer där de
förtroendevalda är en självklar och viktig del av hur-diskussionen.
Den utökade arvoderingen motsvarar totalt 56,6 % av kommunalrådsarvodet (40 % för
oppositionsrådet, 4 % för utbildnings- och omsorgsordföranden och 12,6 % för
samhällsbyggnadsordföranden). Halva kostnaden för ett oppositionsråd finns redan genom de
arvoden och ersättningar som kommunen idag betalar ut till oppositionens ledande
företrädare. I praktiken innebär det att kostnaden för arvoden ökar med runt 30-40 % av
kommunalrådsarvodet.
Omfattning (%) Ersättning (kr)
Kommunalråd 100 594 000
Oppositionsråd 40 237 600
Utbildnings- och omsorgsordförande 40 237 600
Samhällsbyggnadsordförande 20 118 800
Tabell 5.3: Ersättningar till råd och ordförande

17(19)
2010-03-19
Den utökade arvoderingen innebär en kostnad på ca 180 000 till 240 000 kr per år. Samtidigt
försvinner sex uppdrag som ledamot och sex uppdrag som ersättare. Förvaltningen har antagit
att dessa ledamöter alltid är närvarande på sammanträdena och att hälften av ersättarna är
närvarande. Om det är nio möten per år och mötena är 6-8 timmar långa innebär det en
besparing på mellan 70 000 och 90 000 kr. Om fem av dessa personer antas ha ett arbete och
kräver ersättning för förlorad arbetsinkomst för samtliga möten så innebär det en ytterligare
besparing på ca 60 000 kr. Besparingen när antalet uppdrag minskar är alltså någonstans
mellan 130 000 kr till 150 00 kr. Det vill säga, minskningen av uppdrag finansierar delvis
inrättandet av ett oppositionsråd och den utökade arvoderingen av ordförandena.

18(19)
2010-03-19
6. Hinder vid organisationsförändringar
Analyser av offentliga organisationer utgår huvudsakligen från ett instrumentellt perspektiv
eller ett institutionellt perspektiv. Om organisationen huvudsakligen kan beskrivas som ett
instrument innebär det att förvaltningen står redo att genomföra besluten enligt ledningens
intentioner. Att en organisation fungerar som ett instrument för ledningen är en idealbild av
hur en organisation tänks fungera. Forskning om organisationer har dock visat att idealbilden
inte alltid stämmer överens med verkligheten. Enligt det institutionella perspektivet har varje
organisation egna ”regler, värderingar och normer som gör att de har ett självständigt
inflytande på beslutsbeteendet och att de inte på ett enkelt och oproblematiskt vis anpassar sig
till olika styrsignaler från ledningens sida” (Christensen med flera 2005: 12). Det är lättare att
förändra en organisation som huvudsakligen kan beskrivas som instrumentell än en
organisation som huvudsakligen kan beskrivas som institutionell. Med hjälp av dessa begrepp
som bakgrund blir det möjligt att analysera möjliga hinder vid organisationsförändringar.
Den största förändringen av organisationen sker på politisk nivå eftersom det är där
nämnderna slås samman. Det kan innebära problem när tidigare fristående sektorer slås
samman till en. Alla nämnder har sin egen logik och sitt eget arbetssätt. När två blir en blir det
också nödvändigt att finna nya roller. Att organisationsförändringen genomförs från och med
början av nästa mandatperiod är därför positivt, eftersom det mentalt innebär en nystart.
Att det på förvaltningsnivå endast sker mindre förändringar av de faktiska verksamheterna är
även det positivt, eftersom de anställda med lätthet kommer att känna igen sig i den nya
organisationen. För nästan alla chefer innebär den nya organisationen ingen större skillnad.
De som idag är verksamhetschefer eller områdeschefer kommer precis som idag att ha en chef
ovanför sig. Det är därför osannolikt att cheferna skulle ha svårt att hitta sin roll i den nya
organisationen. Möjligen kan de som tidigare hade en förvaltningschef som närmaste chef och
nu får en verksamhetschef uppleva att avståndet blir längre, men eftersom verksamheterna
kommer att vara relativt självständiga bör det inte upplevas som något större problem att
förvaltningschefen ersätts av en verksamhetschef.
Skillnaden för cheferna och tjänstemännen ligger huvudsakligen i att arbetssättet förändras,
det vill säga mer samarbeten över verksamhetsgränserna. Det här skulle kunna vara ett hinder,
men eftersom Älvkarleby kommun är en liten kommun med många samverkansbolag,
gemensamma nämnder, interna nätverk och samarbeten, och en organisation där ”alla känner
alla”, så bedömer förvaltningen att det inte ska vara några större problem att öka antalet
samarbeten mellan verksamheterna. Att döma av mötena med förvaltningarna så har förslaget
dessutom tagits emot positivt.
Det kvalitets- och effektiviseringsarbete som påbörjats inom Älvkarleby kommun under
mandatperiod innebär goda förutsättningar att gå in i en ny organisation.
Sammantaget anser förvaltningen att det inte föreligger några större hinder att förändra
organisationen enligt detta förslag.

7. Källor
Christensen, Tom, Laegrid, Per, Roness G, Paul & Rovik, Kjell Arne (2005).
Organisationsteori för offfentlig sektor. Malmö: Liber Ekonomi
19(19)
2010-03-19
Länsstyrelsen (2009-12-10). Kommunbesök vid Medborgarservice i Tierps kommun den 19
november 2009.
Länsstyrelsen (2010-02-05). Tierps kommun tillsyn enligt miljöbalken.
Karlsson, David, Rommel, Olof & Svensson, Johan (2009). Alternativa politiska organisation
– En studie om kommuner som avskaffar sina facknämnder och inrättar
fullmäktigeberedningar och styrelseutskott. Stockholm: Sveriges Kommuner och Landsting
Montin, Sitg (2002). Moderna kommuner. Malmö: Liber Ekonomi
Parkinson, Cyril Northcote (1955-11-19). Parkinson’s Law. The Economist.
Proposition 1982/83:97.
Proposition 2002/03:54. Tillsyn och sanktioner på miljörättens område.
Revisionsrapport (2009-02-27): Granskning av kommunstyrelsens styrning och uppföljning.
Komrev
Statskontoret 2005:3. Sektorisering inom offentlig förvaltning. Statskontoret 2005
SKL (2003). Cirkulär 2003:63. Tillsyn och sanktioner på miljörättens område – ändringar i
kommunallagen och miljöbalken.
SKL (2007). Jäv och beroende – Enkät om miljö- och hälsoskydd.
SKL (2009). Vilka är lokalpolitikerna i Uppsala län
SOU 2007:10. Hållbar samhällsorganisation med utvecklingskraft
Tarschys, Daniel (2004). Sektorisering och konsolidering. Två utvecklingstrender i svensk
samhällsförvaltning. Rapport till Statskontoret.
Övergripande riktlinjer för kommunens kvalitetsarbete 2009:02.

Bilaga A: Nuvarande
organisation
Socialnämnd
Förvaltning
o Individomsorg
o Familjeomsorg
o Äldreomsorg
o Funktionshindradeomsorg
Barn- och utbildningsnämnd
Förvaltning
o Förskola
o Grundskola
o Gymnasium
o Vuxenutbildning
Kommunfullmäktige
Revision Valnämnden
Överförmyndare
Kommunstyrelse
Förvaltning
o Administration
o Ekonomi
o Personal
o Näringsliv
o Turism
o Teknik
o IT
Kultur- och
fritidsnämnd
Förvaltning
o Bibliotek
o Fritidskontor
o Fritidsgårdar
o Föreningsbidrag
o Flyktingmottagning
o Resursgruppen
o Skutskärs IP
Kommunala bolag
• AB Älvkarlebyhus
Kommunala förbund och
samverkansbolag
• Gästrike Räddningstjänst
• Gästrike Återvinnare
• Gästrike Vatten AB
• Inköp Gävleborg
• Bionär Närvärme AB
Bygg- och
miljönämnd
Förvaltning
o Bygglov
o Miljö
o Livsmedel
o Planer
o Trafik

Bilaga B: Ny organisation Revision
Utbildnings– och omsorgs
nämnd
11 ledamöter, ordförande 40 %
Förvaltningschef
Individ– och familjeomsorg
Vård och omsorg
• Äldreomsorg
• Funktionshindradeomsorg
• Hemsjukvård
MAS
Skola
• Förskola
• Grundskola
• Gymnasium
• Vuxenutbildning
• Kulturskola
Kostverksamhet
Flyktingmottagning
Kommunfullmäktige
31 mandat
Kommunstyrelse
11 ledamöter
Ordf 100 % & Oppråd 40 %
Kommunchef
Gemensam administration
• Utredning
• Administration
• Personal
• Ekonomi
• Löner
• IT
Valnämnd
Överförmyndare
Samhällsbyggnadsnämnd
11 ledamöter, ordförande 20 %
Förvaltningschef
Kultur– och fritid
• Biblioteket
• Fritidskontor + anläggningar
Bygg– och miljö
Näringsliv och turism
Tekniska
• Gator– och park / mark
• Fastighetsförvaltning
Arbetsmarknadsarena (AMA)

Bilaga C: Tillsynsprocessen
Nämnden upprättar
en tillsynsplan av
vilken det framgår
vilka områden som
ska prioriteras
Förvaltningen utför
tillsyn av
kommunala och
privata
verksamheter
utifrån planen
Om beslut
krävs
Beslut fattas på
delegation
Kommunstyrelsen
fattar beslutet när
den tekniska
avdelningens
verksamhet berörs
Nämnden fattar
beslutet när all
annan verksamhet
än tekniska
avdelningens
verksamhet berörs

Bilaga D: Genomsnittlig mötestid (h)
6
5
4
3
2
1
5,7
5
4,3
4
1,7
5,6
4,8
3,5
3,3
5,8
4
3,1
1,5 1,5
2007 2008 2009
Barn- och utbildningsnämnden Bygg- och miljönämnden Socialnämnden Kommunstyrelsen Kultur- och fritidsnämnden
3