Frihetens pris – ett gränslöst arbete En tematisk ... - Högskoleverket

More documents

Recommendations

Info

Är det hos lärare eller institutionsledare som svaren ska sökas? Individen och kollektivet Ett återkommande tema i intervjuerna handlar om universitetslärarnas egenmakt i relation till kollektiva beslut och processer. Individuella ambitioner och individuell yrkesstolthet ställs mot institutionsgemensamma krav, ofta i en dragkamp som faller olika ut på institutionerna. På frågan om hur denna relation bör se ut ges heller inga enkla svar. Självbestämmandet kan upplevas både som en högt eftertraktad individuell frihet och som att man blir lämnad i sticket att ensam ansvara för en krävande och halvt kaotisk arbetssituation. Somliga välkomnar friheten, andra skräms av den. 80 ”Jag lägger ner mycket tid på att se till att jag inte råkar illa ut. Man blir krossad av systemet om man inte ser upp.” Manlig adjunkt, universitet Gemensam planering och gemensamma riktlinjer som beslutas av aktiva och bestämda institutionsledare kan för somliga fungera som gott stöd och av andra uppfattas som tvång och otillbörlig styrning. Rigida regler, ofrihet och brist på inflytande beskrivs som faktorer som urholkar kvaliteten i verksamheten. Samtidigt är det vanligt att de lösningar som lärare ser på svårigheter i den egna arbetssituationen placeras utanför dem själva, på organisatorisk nivå eller systemnivå. Problemen beror på ekonomin och resurstilldelningssystemet, på prefekten, fakulteten, rektor, media eller Högskoleverket. Det är här åtgärder behöver sättas in. 128 Gränssättande och ambitionsnivåer Ett område där det individuella ansvaret möter institutionsgemensamma beslut är i frågan om gränssättande och val av ambitionsnivåer. Det finns få absoluta gränser som visar när lärarens arbete är klart, när det är tillräckligt väl utfört. Mängden arbetsuppgifter är i princip oändlig. Det går alltid att göra mer. Att navigera utan gränser är dock inte möjligt, prioriteringar och urval är nödvändiga. Vissa arbetsuppgifter behöver definieras som viktigare än andra, och någonstans behöver nivån för . Se även Houston, Meyer & Paewai ( 006).
den tillräckligt goda arbetsinsatsen placeras. Vem som utför denna typ av prioriteringar och bestämmer var gränserna sätts varierar mellan institutionerna. Inte sällan är det den enskilde läraren. Då är det de egna ambitionerna, lojaliteten eller yrkesstoltheten som styr. Det är starka drivkrafter, vittnar flera av institutionsledarna om; många sätter en sådan ära i sitt arbete att de knappast accepterar att begränsa sin insats. Andra kan inte sätta gränser. De har inte kontroll över sin arbetssituation och får inte tillräcklig vägledning från sin institutionsledning om vilka prioriteringar som gäller. Den institutionsledare som pekar ut ambitionsnivåer och definierar medarbetarnas arbetsinsatser i bemanningsplaner kan å andra sidan inte räkna med helhjärtat stöd eller acceptans – varken för fattade beslut eller överhuvudtaget för rätten att fatta den typen av beslut. Arbetsinsatsen behöver synliggöras Den här studien visar, menar vi, att det behövs en strategisk diskussion om hur akademiska ideal, institutionens uppdrag och tillgängliga resurser kan relateras till varandra, och hur de anställdas arbete ska anpassas efter denna relation. När uppdraget inte kan utföras med tillgängliga resurser är det då uppdraget som ska ändras eller resurser som ska skjutas till? När de anställdas förväntningar på arbetet inte stämmer överens med den verkliga arbetssituationen, är det då förväntningarna eller verkligheten som behöver ses över? Studien tyder på att den här typen av strategiska, gränssättande diskussioner inte förs tillräckligt ofta. En sådan diskussion bör även få som konsekvens att lärarnas reella arbetsinsats synliggörs, dvs. hur arbetet de facto ser ut, vilka kraven är och vilken arbetsinsats som behövs. De oplanerade och icke tidsatta arbetsuppgifter som lärarna utför blir möjliga att greppa. En fråga som kan framstå som en detalj i sammanhanget, men som lyftes fram i de flesta intervjuerna, är den tid som går åt till att svara på e-post och som inte regleras i någon bemanningsplan. E-posten fungerar som en tidstjuv och förändrar lärarnas villkor både genom att göra arbetet mer betungande och öka kraven på tillgänglighet. Vi uppfattar denna typ av synliggörande och gränssättande diskussion som en första förutsättning för att det ska vara möjligt att komma till rätta med den stora arbetsbelastning som många lärare lever under. Först när samtliga är klara över vad arbetet går ut på är det möjligt att anpassa arbetsinsatsen – eller tillskjuta de extra resurser som behövs. 81
Page 1 and 2:
Rapport 2008:22 R Frihetens pris -
Page 3 and 4:
Innehåll Förord 5 Sammanfattning
Page 5:
Förord År 2007 sjösatte Högskol
Page 8 and 9:
kompetensutveckling. Adjunkterna ä
Page 11 and 12:
Tematiska studier Inledning De tema
Page 13 and 14:
Varför har det blivit på det här
Page 15 and 16:
i forskningen”. I utvärderingen
Page 17 and 18:
Tidsstudie för beskrivning av arbe
Page 19:
Intervjuerna tog mellan 2,5 och 3 t
Page 22 and 23:
en nedgång de senaste åren. Under
Page 24 and 25:
och gemensamt handlagda. I den koll
Page 26 and 27:
fatta beslut. 37 Dessa chefer behö
Page 28 and 29:
som accepteras och får legitimitet
Page 30 and 31: Vidare upplevs ledarskapet som diff
Page 32 and 33: som är satt att leda är kvinna el
Page 34 and 35: evisionen ser en risk att högskolo
Page 36 and 37: De undersökta lärarna visade sig
Page 38 and 39: Till de tidskrävande uppgifterna h
Page 40 and 41: 1 procent av adjunkterna arbetade m
Page 42 and 43: 42 ”Arbetssituationen har varit r
Page 44 and 45: lir avbruten och får därför svå
Page 46 and 47: stitutionerna, och för många av l
Page 48 and 49: Tabell 6: Genomsnittlig varaktighet
Page 50 and 51: Flera tycker dessutom att det är e
Page 52 and 53: Fokus på ekonomin I den ambivalent
Page 54 and 55: arna betonar att ekonomin är stark
Page 56 and 57: manget. Studenterna finns på plats
Page 58 and 59: denttillströmning och -genomström
Page 60 and 61: 60 ”Det låga studentantalet har
Page 62 and 63: och vägledning. De dyker upp på a
Page 64 and 65: mar varje vardagskväll, efter att
Page 66 and 67: Till de vanligaste förbättringsf
Page 68 and 69: Att universitetsanställdas anstäl
Page 70 and 71: 70 ”Jag springer mellan möten oc
Page 72 and 73: ingen/budgetarbetet, schemaläggnin
Page 74 and 75: Många och motstridiga förväntnin
Page 76 and 77: Men det är inte självklart att ma
Page 78 and 79: ligare del av det omgivande samhäl
Page 82 and 83: Överblick, visioner och strategisk
Page 84 and 85: samhetens spännvidd. Här ingår m
Page 86 and 87: Det är inte vår sak att ta ställ
Page 88 and 89: Information och intern resursförde
Page 90 and 91: Tillräckliga resurser för kvalite
Page 92 and 93: Deras ställning är svag och iblan
Page 95 and 96: Referenser Alvesson, M. (2001). Org
Page 97 and 98: the Restructured University. Changi
Page 99 and 100: Eriksson, G. & Jönsson, B. (1996)
Page 101 and 102: Husu, L. & Morley, L. (2000). 000).
Page 103 and 104: Lövkrona, I., Agrell, C. & Widén
Page 105 and 106: Sandstedt, T. (200 ). I i IDAS - en
Page 107: Widenberg, L. (1998). Ledarskap ino
Page 110 and 111: 110
Page 112 and 113: - Konsekvenser för karriärmöjlig
Page 115 and 116: Samtliga Procent 100 90 80 70 60 50
Page 117 and 118: Tillsvidareanställda lärare Proce
Page 119: Ledare, män Procent 100 90 80 70 6
show all

Frihetens pris – ett gränslöst arbete En tematisk ... - Högskoleverket

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?