Frihetens pris – ett gränslöst arbete En tematisk ... - Högskoleverket
Frihetens pris – ett gränslöst arbete En tematisk ... - Högskoleverket
Frihetens pris – ett gränslöst arbete En tematisk ... - Högskoleverket
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
intervjuats i den här studien en gång valde att ta på sig ledningsuppdrag.<br />
Ofta verkar det ha handlat om pliktkänsla. 115 De flesta hade en ganska vag<br />
bild av vad ledarskapet, i synnerhet prefektskapet, egentligen innebar.<br />
Men oavs<strong>ett</strong> vad de ursprungliga skälen var, så verkar de flesta trivas<br />
med sina uppdrag när de väl har fått dem. Det är roligt att arbeta med ledarskapsfrågor,<br />
att ha ansvar för och kunna utveckla en verksamhet som<br />
man tror på.<br />
Institutionsledarnas visioner och ambitioner möter ofta en verklighet<br />
som är långt ifrån idealisk. Arbetsmängden och splittringen gör det svårt<br />
att göra <strong>ett</strong> bra jobb. Även ledarna önskar mer tid och lugnare tempo, t.ex.<br />
lugn och ro från omorganisationer, tid för marknadsföring, tid för personlig<br />
utveckling, tid att avsluta saker och ting, att hinna planera, att räcka<br />
till och slippa oroa sig för framtiden.<br />
Samtidigt begränsas handlingsutrymmet och kompliceras tillvaron ytterligare<br />
av ekonomiska hänsyn, oklar ansvarsfördelning och motstridiga<br />
krav. 116<br />
Ledare, lärare och forskare på samma gång<br />
De flesta institutionsledarna har sitt uppdrag på deltid. Det vill säga att<br />
de samtidigt som de leder institutionens verksamhet även arbetar med sin<br />
forskning och undervisning under villkor som liknar övriga anställdas. 117<br />
Att ha en fot kvar i kärnverksamheten kan vara en fördel, menar flera, då<br />
är det lättare att förstå andra lärares och forskares villkor samtidigt som<br />
man håller en väg öppen tillbaka till ordinarie tjänstgöring efter att ledningsuppdraget<br />
avslutats.<br />
Förankringen i kärnverksamheten innebär att också ledarna drabbas<br />
av dess baksidor. Dessa känner på samma sätt som övriga av att undervisningen<br />
blir mer arbetskrävande, administrationen tar allt mer tid, <strong>arbete</strong>t<br />
blir splittrat och viktiga arbetsuppgifter <strong>–</strong> ofta forskningen <strong>–</strong> måste väljas<br />
bort. Även ledarnas forskning och undervisning är svårplanerad och <strong>arbete</strong>t<br />
brister i kontinuitet.<br />
Samtidigt innehåller själva ledningsuppdraget en mängd olika arbetsuppgifter,<br />
som alltså tillkommer vid sidan av annat <strong>arbete</strong>.<br />
. Se t.ex. Sl<strong>ett</strong>en & Kojedal ( 99 ), Eriksson ( 997), Deem ( 00 ), Askling &<br />
Stensaker ( 00 ), Fransson ( 00 ) och Haake ( 00 ).<br />
6. D<strong>ett</strong>a beskrivs bland annat i Benn<strong>ett</strong> ( 9 3), May & Mc Beath ( 990), Jones<br />
( 993), RUT-93 ( 99 : ), Askling, ( 999), Eriksson ( 999), Haikola ( 000) och<br />
Sandstedt ( 00 ).<br />
7. Se också Kjällquist ( 997), Widenberg ( 99 ) och Hansson ( 000).<br />
69
Change language