Entreprenörskap i industriella nätverk – En ... - Konkurrensverket

More documents

Recommendations

Info

förändras och tas i bruk för produktion. Tre begrepp är centrala för beskrivningen, aktörer, aktiviteter och resurser. 57 Som vi sett ovan utgörs nätverket framförallt av tre byggstenar: aktörer, aktiviteter och resurser. Dessa variabler hör samman och kan därför beskrivas i relation till varandra, aktörerna är ju t ex de som kontrollerar resurserna och kan antingen vara individer, grupper av individer, ett företag eller en grupp av företag. Varje aktör kan beskrivas utifrån tre dimensioner: vilka aktiviteter aktören utför eller kontrollerar, vilka resurser aktören kontrollerar och vilken kunskap aktören har om aktiviteter, resurser och andra aktörer i nätverket. Nätverkets struktur beskriver hur de olika aktörerna är kopplade till varandra. En aktörs relation till omgivande aktörer kallas dess position i nätverket. Aktörens position är nära kopplad till strategiskt handlande som i sin tur får konsekvenser för företaget och hela det industriella systemet. Det finns med andra ord en slags ömsesidighet i systemet. En aktörs möjligheter och restriktioner är ett resultat av tidigare perioders strategiska handlande. Målet för aktören antas vara att förbättra sin position. För att uppnå detta används tidigare erfarenheter och kunskap om nätverket. Aktörerna i nätverket utför aktiviteter, vilket går ut på att resurser kombineras, utvecklas och tas fram genom användande av andra resurser. Dessa aktiviteter är kumulativa d v s aktiviteterna i en speciell tidsperiod påverkas av aktiviteterna i föregående tidsperioder. Dagens aktiviteter kommer på så sätt även att påverka aktiviteterna i kommande perioder. Två huvudaktiviteter kan identifieras: transformations- och transaktionsaktiviteter. Transformationsaktiviteter utförs alltid genom en aktörs försorg. Då förbättras en resurs genom användning av andra resurser. Transaktionsaktiviteter kopplar ihop transformationsaktiviteter och skapar därför kedjor av aktiviteter. Detta gör att relationer med andra aktörer byggs upp. Olika typer av aktiviteter kombineras och bildar aktivitetscykler. En del cykler är hårt strukturerade och andra lösa. Både transformations- och transaktionsaktiviteter behövs för att göra en aktivitetscykel komplett. Resurser består av fysiska tillgångar (såsom maskiner, material osv.), finansiella tillgångar och mänskliga tillgångar (kunskap, arbetskraft och relationer). Transformations- och transaktionsresurser är ömsesidigt beroende. Användningen och värdet av en specifik transformationsresurs är alltid beroende av hur den kombineras med transaktionsresurser och vice versa. 58 Inom flygindustrin är kopplingen mellan dessa resurser av stor vikt för att verksamheten ska kunna fungera optimalt. 57 En modifiering av Mattsson L-G samt Håkansson, H. (1987) s.17 58 Nordenlöw, L., (1999), work in progress. 44
4.2.1 Företaget och nätverket Ett företag är beroende av andra företag och organisationer för att få tillgång till olika typer av resurser, fysiska och immateriella. Det är en omöjlighet att existera utan utbyten av olika slag. Man skulle därför kunna säga att det är alla de omkringliggande aktörerna och relationerna till dessa som på många sätt avgör vilka resurser företaget får del av. Det nätverk av direkta och indirekta relationer som en aktör är en del av utgör själva grunden för de hinder och möjligheter som bolaget kommer att stöta på. Det är också nätverket av relationer som ger företaget olika typer av impulser att agera utifrån, beroende på vilket gensvar impulserna möter i företaget kan de på sikt komma att ge stora återverkningar i organisationen och i nätverket. Företagets position kommer därför att påverka företagets handlingsmönster på olika sätt. Barbara Henders har utvecklat en modell för vad det är som påverkar positionsbegreppet. Produktions- och marknadsföringsinvesteringar: direkta Produktions- och marknadsföringsinvesteringar: aktiviteter Interna resurser: fysiska Mellanliggande tillgångar: -förtroende -marknadskunskaper -marknadsmedvetenhet -skuldsättning Interna resurser: relationer Andra aktörers tillgångar och aktiviteter i nätverket Nätverksposition Möjligheter och hinder Bild: En modell över vad det är som påverkar ett företags position i nätverket. 59 Som vi ser av ovanstående bild får olika resurser olika stor effekt på hur det enskilda bolagets position ser ut. Det kan vara alltifrån kontrollen över interna fysiska resurser till kunskap om 59 Henders B (1992) Positions in industrial networks -Marketing newsprint in the UK, doktorsavhandling, Uppsala Universitet 45
Page 1 and 2: Arbetsrapport till Konkurrensverket
Page 3 and 4: INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. INLEDNING
Page 5 and 6: 1. INLEDNING På senare år, då v
Page 7 and 8: 1.1 Bakgrund Inrikesflyget avregler
Page 9 and 10: därför att förklara företagets
Page 11 and 12: 1.3 Avgränsning Vi har avgränsat
Page 13 and 14: 2. AVREGLERADE MARKNADER Flera avre
Page 15 and 16: Man kan inte heller göra någon up
Page 17 and 18: kunna överleva i konkurrensen med
Page 19 and 20: för maten ombord och utnyttjar oft
Page 21 and 22: lufttrafikföretagens inställning
Page 23 and 24: 2.2.3 Utvecklingen av avregleringen
Page 25 and 26: sektorerna varibland transportsekto
Page 27 and 28: 2.2.5 Tidiga effekter Redan 1994 gj
Page 29 and 30: 3. METOD Den här studien bygger de
Page 31 and 32: till att man försöker identifiera
Page 33 and 34: 3.3 Tillförlitlighet och tolkning
Page 35 and 36: 4.1 Entreprenörskap Det är många
Page 37 and 38: Cunningham och Lischeron har även
Page 39 and 40: Entrepreneur“ tar man upp några
Page 41 and 42: Allt fler forskare har på senare t
Page 43: omgivningen, påverkar och bestämm
Page 47 and 48: Barney om. 61 Han säger att föret
Page 49 and 50: upp ett annat påverkas inte enbart
Page 51 and 52: eslutsfattaren har möjlighet att s
Page 53 and 54: strukturella spänningarna ger upph
Page 55 and 56: kan mobilisera nätverket kan uppn
Page 57 and 58: Man kan samarbeta genom olika typer
Page 59 and 60: med det omgivande nätverket av akt
Page 61 and 62: 5. EMPIRI Denna del är uppdelad i
Page 63 and 64: Ett liknande utveckling den i Sveri
Page 65 and 66: 5.2 Hinder till etablering Företr
Page 67 and 68: dessa plan kom alldeles för sent,
Page 69 and 70: kommunikationsmedel som tåg eller
Page 71 and 72: grund av en försvagad ekonomi som
Page 73 and 74: andra inte, andra bolag har hittat
Page 75 and 76: Det norska företaget Wideroe som
Page 77 and 78: Inträden, utträden och uppköp ä
Page 79 and 80: är bara ett exempel på ett sådan
Page 81 and 82: • Man startade bolaget 1986 och o
Page 83 and 84: • Man startade 2004 av en av grun
Page 85 and 86: större operatörerna men även i s
Page 87 and 88: 7.2 Det industriella nätverket Det
Page 89 and 90: systemberoende kan medföra relativ
Page 91 and 92: lågkostnadskoncept. Utvecklingen a
Page 93 and 94: internationella konkurrensen från
Page 95 and 96:
förbättringar. 1) Identifiering a
Page 97 and 98:
Avregleringens effekter har först
Page 99 and 100:
situationen för de flygbolag som b
Page 101 and 102:
diskriminerande. Det är då av st
Page 103 and 104:
Hertz, S. (1996) "The Dynamics of I
Page 105 and 106:
Morrisson, S., Winston, C., The evo
Page 107 and 108:
Williams, G., (1994), The Airline I
Page 109 and 110:
INTERVJUER Waltair Europe, Magnus H
Page 111 and 112:
European Executive express: flyger
Page 113 and 114:
Braathens är ett dotterbolag till
Page 115 and 116:
3. Kostnader • Vilken är den st
Page 117 and 118:
BILAGA 3 Fallstudier vt 2003 (janua
Page 119 and 120:
London. I och med att Goodjet börj
Page 121 and 122:
Företagsstart Tidigare opererade m
Page 123 and 124:
människor generellt sett inte har
Page 125 and 126:
samarbeten är bl a att man har utv
Page 127 and 128:
åren har varit flygkatastrofen den
Page 129 and 130:
Malmö Aviation är ett företag so
Page 131 and 132:
möjligheter med att t ex ta upp pa
Page 133 and 134:
tidigare. Man ska satsa mer på att
Page 135 and 136:
påpekar att de är ensamma på sin
Page 137 and 138:
Sedan starten av företaget 1999 ha
Page 139 and 140:
Det finska flygbolaget Finnair köp
Page 141 and 142:
utvecklas i framtiden. Dock kan man
Page 143 and 144:
man fick ett dåligt passagerarunde
Page 145 and 146:
Vad gäller deras samarbete med and
Page 147 and 148:
Extern struktur Inom denna bransch
Page 149 and 150:
International Hotels. Under 1995-96
Page 151 and 152:
effektivitet för beställare och f
Page 153 and 154:
SAS är ett oberoende nätverksbola
Page 155 and 156:
SAS. Det är med dessa bolag som SA
Page 157 and 158:
flygplan. Skyways flyger till över
Page 159 and 160:
för sin insats att var kostnadseff
Page 161 and 162:
BILAGA 4 EN KARTLÄGGNING AV DE BOL
Page 163 and 164:
Bolaget grundades under 1960-talet
Page 165 and 166:
SD3-60 och ett förnyat postkontrak
Page 167 and 168:
80, 6 MD-90, 22 Fokker 50, 16 Fokke
Page 169 and 170:
Bolaget körde linjetrafik, sträck
Page 171 and 172:
BILAGA 5 BOLAG SOM OPERERADE PÅ DE
Page 173 and 174:
han vill ha mer tid för sin familj
Page 175 and 176:
Introduktion och sammanställning S
Page 177 and 178:
Goodjet startade som utrikes lågpr
Page 179 and 180:
kommer att få fler avgångar och i
Page 181 and 182:
Den 11 april började den svenska l
Page 183 and 184:
nationellt och internationellt i pe
Page 185 and 186:
• Visby • Ronneby Flygresandet
Page 187 and 188:
länder, till Norge, Island och til
Page 189 and 190:
Sturups framväxt fick framförallt
Page 191 and 192:
VISBY FLYGPLATS Flygplatsen invigde
Page 193:
erbjudanden om extra förmånliga p
show all

Entreprenörskap i industriella nätverk – En ... - Konkurrensverket

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?