Rapport mars 2002, Om Internet och marknader i förändring.

114
Några belägg för att små och medelstora företag skulle diskrimineras
har inte stått att få. En stor del av den information som erbjuds
är gratis. De priser som tas ut för olika tjänster är antingen lika för
alla, eller baserade på pris efter prestationsprincipen. Om större
företag fick betala mer för en viss tjänst än mindre företag skulle
det innebära en form av subventionering av de mindre företagens
verksamhet.
Hindren på efterfrågesidan för de små och medelstora företagens
aktiva och framgångsrika deltagande i e-handeln har flera dimensioner.
Ett litet företag har, definitionsmässigt, en liten budget,
vilket ju påverkar deras förmåga att betala till exempel annonser,
sök-, konsult- och mäklartjänster.
För att kunna delta aktivt i e-handel måste företaget, antingen det är
stort eller litet, investera i utrustning i form av hård- och mjukvara
av olika slag. Utbildning av personal för e-handel eller rekrytering
av personal med lämplig kompetens måste också ske. Eftersom
utvecklingen går så pass snabbt måste den initiala investeringen
sedan underhållas genom kontinuerliga uppgraderingar och uppdateringar,
vilket är förknippat med kostnader. Den information som
läggs ut på nätet måste ständigt hållas aktuell, vilket kräver att
någon anställd tar på sig denna uppgift.
För att bli framgångsrikt inom e-handel, måste företaget anpassa
den organisatoriska infrastrukturen till det nya sättet att göra affärer.
En av anledningarna till dotcom-företagens många och dyrbara
misslyckanden förefaller ha varit att många inte skaffat sig en fungerande
infrastruktur. Flera förefaller också ha saknat kunskaper
om villkoren i den bransch de givit sig in i.
Organisatoriska förändringar är problematiska för alla företag. I
GEAs projekt Svea-undersökning uppfattades fastlåstheten vid
gamla vanor och rutiner som det största hindret för att utnyttja
elektroniska affärer, inte kostnader. En antydan om hur stora hinder
dessa är kan ges genom en jämförelse med andra om-organiseringsprojekt.
Business Process Re-engineering, det vill säga att bygga
företagets organisatoriska arkitektur efter processer och inte funktioner,
var ett mycket populärt recept för några år sedan. Trots att
många läroböcker skrevs i ämnet och trots att många konsulter
arbetade med att hjälpa företagen implementera det nya tänkandet,
har det rapporterats att cirka 70 procent av alla projekt misslyckades
och inte levde upp till sina mål. De små och medelstora företagen
utgör inget undantag, när det gäller organisationsförändringar.
Som exempel kan nämnas att många småföretag klarar tillväxtproblematiken
dåligt, då de inte förmår ändra och anpassa sin organisation
till den nya situationen. (Anell & Wilson 1999).