Läs mer - MTC

More documents

Recommendations

Info

82 Det andra området, kundens motivation, innebär att se kunden i ett socialt sammanhang. Genom detta synsätt framträder sociala drivkrafter, vilka kan medverka till att kunden deltar i en innovations- eller utvecklingsprocess. Vi identifierade tre drivkrafter som har betydelse för kundinvolvering: • Kunderna delar information så länge utbytet anses värdefullt (reciprocitet). Om kunden ger information till företaget och företaget inte förmår att delta i utbytet kom<strong>mer</strong> kundens motivation att upphöra. I vissa fall kan utbytet vara av monetär karaktär som i fallet med Posten.se, men det kan likväl vara information som är relevant för kundens situation. • Eftersom människan är en social varelse så finns det en mänsklig drivkraft i upplevelsen och förmågan att påverka och förbättra sin omgivning (efficacy). Genom att påvisa effekten av kundinvolveringen genom återkoppling kan drivkraften förstärkas. Ett enkelt exempel är att påvisa resultatet från tidigare kundinvolvering; ”förra gången du deltog kom vi fram till följande tjänster...”. • Identitet och dess utveckling är också en drivkraft att ta hänsyn till. I fallet ICA och Ericsson blev kunderna uppmärksammade som viktiga då de deltog i undersökningen. Samtidigt ställer detta krav på företaget att faktiskt leva upp till förväntningarna. Det är inte lyckat att peka ut värdefulla VIP-kunder, för att i nästa mening fråga vilka de är. (Inom projektet Service Innovation finns rapporten; ”Motiv för att dela information inom användargrupper”. I rapporten diskuteras kunders motivation för deltagande i tjänsteutvecklingsprocessen.) Det tredje området är kopplat till organisatorisk förmåga, att kundinvolvering ställer krav på organisationens kompetens. I ett programutvecklingsföretag lärde sig användarna de nya programversionerna betydligt snabbare än företaget, vilket innebar att nya krav ställdes på kommande lanseringar. Våra fall från Posten, Telia, ICA och Ericsson ställer en rad frågorom just de organisatoriska förutsätt ningarna för kundinvolvering som t ex vilken kompetens företag behöver för att arbeta med kunder. Frågan kan med fördel delas upp i tre nivåer: • Vilken kärnkompetens är intressant för kundinvolvering? • Vilken förmåga är nödvändig? • Vilka resurser behövs? Kundens motivation, Organisatorisk förmåga och Konversationsmodellen kan fungera som ett stöd för kundinvolveringsprocessen. Varje enskilt område ställer enkla men avgörande frågor om utvecklingsprocessen (se Figur 5.5 ). Ett exempel på dess användning är att affärsutvecklare vid Telia uppmärksammade den andra frågan i konversationsmodellen; hur kommunicerar kunder med varandra och till företaget? (Den vanliga frågan är riktad åt andra hållet, vilken
Företag Konversation Organisatorisk förmåga Antagande: Nya tjänster utvecklas i samverkan med kunder och partners. • Vilka faser i utvecklingen är av avgörande betydelse? • Vilka utmaningar ställs organisationen inför vid kundinvolvering? • Vilka belöningssystem uppmuntrar till kundinvolvering? • Hur påverkas lönsamheten? Koversationsmodell Antagande: Nya tjänster påverkas av förmågan att sammanställa och överföra relevant marknadsinformation. • Hur kommunicera med kunderna? • Hur kommunicerar kunder med varandra? • Hur göra kundinformation tillgänglig mellan partners? modell använder företag för att kommunicera med kunder?) Tre områden för kundinvolvering Kund Kundens motivation Antagande: Förändringar på marknaden, avregleringar och ny teknologi ställer kunden inför utmaningen att pröva nya tjänster och göra nya val. • Vilka kunder befinner sig i vilka utvecklingsstadier? • Hur stimulera kunders involvering? • Vilken inverkan har kundinvolvering? • Hur skapa och fördela värde mellan kund och företag? Figur 5.5 Tre områden för kundinvolvering. I diskussionen kring de två frågorna framgick det att Telias kundtjänstsidor på webben var organiserade utifrån företagets kommunikationsmodell snarare än utifrån kundens. KIT-modellen som synsätt, modell och metod Att se organisationen, kunden och konversationen däremellan som nödvändiga delar i utvecklingsprocessen ställer frågor om vilket synsätt som tillämpas på kundinvolvering. Synsättet är därför av strategisk betydelse för kundinvolvering. Hur ser egentligen företaget på innovationer och utveckling av nya tjänster? Många företag ser den verksamheten som avgörande för överlevnaden på marknaden. Ett så innovativt teknikföretag som Cisco Systems ansåg att nya upptäckter skapades i 83
Page 1:
Morgondagens Tjänster Utveckling o
Page 4 and 5:
2 ISBN 91-971430-3-0 Produktion: k
Page 6 and 7:
4 som utmärker rugby är att det h
Page 9:
Morgondagens Tjänster Innehåll Si
Page 12 and 13:
10 direkt efter kundens reaktioner.
Page 14 and 15:
12 Vi från de medverkande företag
Page 16 and 17:
14 köpta segrar, utan det handlar
Page 18 and 19:
16 blicken utåt och framåt. Svare
Page 20 and 21:
18 En annan drivkraft är idéerna
Page 22 and 23:
20 När det väl har bildats ett n
Page 24 and 25:
22 Projektet vill med stor tydlighe
Page 26 and 27:
24 Kunder och företag har olika in
Page 28 and 29:
26 För producenter av varor och tj
Page 30 and 31:
28 en kritisk framgångsfaktor för
Page 32 and 33:
30 Organisationens rytmkänsla Kän
Page 34 and 35: 32 att utveckla nya tjänster som k
Page 36 and 37: 34 Kvadranten uppe till vänster ka
Page 39 and 40: Kapitel 3 Riktlinjer för tjänsteu
Page 41 and 42: Kraven är inte unika för specifik
Page 43 and 44: lingspersonal och vidare till konce
Page 45 and 46: Tjänsteutveckling bygger på fyra
Page 47 and 48: spelare och i värsta fall som ett
Page 49 and 50: Att involvera kunden innebär att l
Page 51 and 52: även efter det att den nuvarande t
Page 53 and 54: Teknikmognad Experimentbänk 1 I ex
Page 55 and 56: högre grad än idag misslyckas med
Page 57 and 58: gemensam kommer utgången av en vis
Page 59 and 60: FöreningsSparbanken har de senaste
Page 61 and 62: framgång för ett tjänsteföretag
Page 63 and 64: erade väl mot beteendemått), prec
Page 65 and 66: Vår stora andel “eftersläntrare
Page 67 and 68: Penetration av respektive segment %
Page 69 and 70: Både tjänsteutvecklarna och kunde
Page 71 and 72: Kapitel 5 Kundinvolverad tjänsteut
Page 73 and 74: Kunskap Kunskap om teknik har drama
Page 75 and 76: • I motsats till denna inriktning
Page 77 and 78: • I fallet med ICA och Ericsson h
Page 79 and 80: 2 Arbetsmodell för leverantörs- g
Page 81 and 82: • Internt ställs i utvecklingspr
Page 83: Slutsatser Lärdomar från ovanstå
Page 87: Tre perspektiv på kundinvolverad t
Page 90 and 91: 88 konsumtionens värde. En central
Page 92 and 93: 90 Värdeskapande logiker Teknologi
Page 94 and 95: 92 Marknadslogiken Marknadslogiken
Page 96 and 97: 94 Att fokusera på var och en av d
Page 98 and 99: 96 Utfall av en marknads-, affärs-
Page 100 and 101: 98 Värdeaffärsmodell Genom att an
Page 102 and 103: 100 organisationskultur som stödje
Page 104 and 105: 102 Analysen visar på att den stor
Page 106 and 107: 104 ingar och preferenser balansera
Page 108 and 109: 106 Vi menar att design av tjänste
Page 110 and 111: 108 Projektmöte Näsby Slott - maj
Page 112 and 113: 110 negativa och positiva känslor
Page 114 and 115: 112 Arbetssättet under experimentb
Page 116 and 117: 114 Runda 1 Kategori Tjänstebeskri
Page 118 and 119: 116 s s Kundens upplevelse av tjän
Page 120 and 121: 118 s s Kundens upplevelse av tjän
Page 122 and 123: 120 Teknologiken - Runda 2 Delkateg
Page 124 and 125: 122 Kommunikationen kund - företag
Page 126 and 127: 124 Organisatorisk tröghet Hinder
Page 131 and 132: Projektgruppen Morgondagens Tjänst
show all

Läs mer - MTC

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?