Läs mer - MTC

82
Det andra området, kundens motivation, innebär att se kunden i ett socialt sammanhang.
Genom detta synsätt framträder sociala drivkrafter, vilka kan medverka
till att kunden deltar i en innovations- eller utvecklingsprocess. Vi identifierade
tre drivkrafter som har betydelse för kundinvolvering:
• Kunderna delar information så länge utbytet anses värdefullt (reciprocitet). Om
kunden ger information till företaget och företaget inte förmår att delta i
utbytet kommer kundens motivation att upphöra. I vissa fall kan utbytet vara
av monetär karaktär som i fallet med Posten.se, men det kan likväl vara
information som är relevant för kundens situation.
• Eftersom människan är en social varelse så finns det en mänsklig drivkraft i
upplevelsen och förmågan att påverka och förbättra sin omgivning (efficacy).
Genom att påvisa effekten av kundinvolveringen genom återkoppling kan
drivkraften förstärkas. Ett enkelt exempel är att påvisa resultatet från tidigare
kundinvolvering; ”förra gången du deltog kom vi fram till följande tjänster...”.
• Identitet och dess utveckling är också en drivkraft att ta hänsyn till. I fallet ICA
och Ericsson blev kunderna uppmärksammade som viktiga då de deltog i
undersökningen. Samtidigt ställer detta krav på företaget att faktiskt leva upp
till förväntningarna. Det är inte lyckat att peka ut värdefulla VIP-kunder, för att
i nästa mening fråga vilka de är.
(Inom projektet Service Innovation finns rapporten; ”Motiv för att dela information
inom användargrupper”. I rapporten diskuteras kunders motivation för deltagande
i tjänsteutvecklingsprocessen.)
Det tredje området är kopplat till organisatorisk förmåga, att kundinvolvering ställer
krav på organisationens kompetens. I ett programutvecklingsföretag lärde sig
användarna de nya programversionerna betydligt snabbare än företaget, vilket
innebar att nya krav ställdes på kommande lanseringar. Våra fall från Posten,
Telia, ICA och Ericsson ställer en rad frågorom just de organisatoriska förutsätt
ningarna för kundinvolvering som t ex vilken kompetens företag behöver för att
arbeta med kunder. Frågan kan med fördel delas upp i tre nivåer:
• Vilken kärnkompetens är intressant för kundinvolvering?
• Vilken förmåga är nödvändig?
• Vilka resurser behövs?
Kundens motivation, Organisatorisk förmåga och Konversationsmodellen kan
fungera som ett stöd för kundinvolveringsprocessen. Varje enskilt område ställer
enkla men avgörande frågor om utvecklingsprocessen (se Figur 5.5 ).
Ett exempel på dess användning är att affärsutvecklare vid Telia uppmärksammade
den andra frågan i konversationsmodellen; hur kommunicerar kunder med
varandra och till företaget? (Den vanliga frågan är riktad åt andra hållet, vilken