Läs mer - MTC

More documents

Recommendations

Info

78 Lösningen på problemen blev att Posten utvecklade ett logistiksystem som tillät en samordnad distributionslösning för flera distributörer och transportföretag. På så sätt kunde det totala antalet transporter mini<strong>mer</strong>as. Samtidigt skapade Posten en ny marknadsposition gentemot Malmö landsting och kommun, samt mot de olika distributörerna. Fallet visade på att Posten kunde flytta diskussionen med kunden från den klassiska värdekedjan till systemlösningar och <strong>mer</strong>värde. Samtidigt blev det tydligt att om Posten flyttade affärsprocesserna, då måste relationerna till övriga parter vara tydliga och öppna för att undvika konflikter. Projektledaren betonade att öppenhet var just det nyckelord som användes i diskussionen med kunden. Hur kom man då fram till en annorlunda lösning? Utgångspunkten var att Posten systematiskt studerade anbudsförfrågningar och förlorade anbud. Därefter vidtog en mängd samtal med nyckelpersoner på kundsidan. I det här fallet var det husmödrarna på dag- och fritidshem som var ansvariga för inköpen och därmed för logistiken. Till en början var det inte självklart vilka problemen var, men under samtalens gång växte en problembild upp. Det visade sig att miljö och säkerhet formades till nyckelord, och att lösningen kunde finnas inom det området. ”Kundinvolvering måste förstås utifrån ett helhetsperspektiv på tjänsteutveckling. Enbart idéer skapar inte nya tjänster. Vi måste se kunden i en process från ax till limpa”. Betyder detta att utvecklingsarbete tillsammans med kunder är personberoende och avhängigt en social kompetens? I det här fallet betonades av projektledaren att hur samtalen hade förts med husmödrarna spelade en stor roll för lösningen. Kundinvolvering innebär ofta omprövningar av vilken roll det egna företaget spelar. Utifrån ovanstående fall identifierade vi följande aspekter att ta hänsyn till. • Fokus i utvecklingsprojektet är ofta kost nadseffektivisering. Det innebär ett behov av öppna kalkyleringsmodeller till sammans med kunder och partners. • Risker utgör motstånd till att förändra företagets position. • Krav på kompetens innebär att de deltagande personerna verkligen kan sluta utvecklingsavtal inte bara i juridisk mening, utan också utifrån ett socialt perspektiv i och med att förtroendekapital kan byggas upp mellan deltagande parter.
• Internt ställs i utvecklingsprojekt krav på en övergång från utveckling till drift, där kontaktpersoner byts ut både hos företag och hos kund. • Hur förvaltningsansvar och roller skall fördelas måste definieras i partnerskap med kunden. Det visade sig att detta ställer stora krav på kommunikativa ledare som förmår att nå såväl medarbetare som kunder. Organisatoriska gap – möjligheter och hinder för kundinvolvering Vilka utmaningar möter de företag som involverar kunder? I en studie på Posten identifierades sex gap som måste överbryggas, vilka också bekräftades av övriga företag. De gap som berördes var: • Metodutveckling • System • Erfarenhetsspridning • Kommunikation • Analys • Principer för värdeskapande Gemensamt för de olika gapen var att, trots tillgången till omfattande informationssystem i företagen, det ändå fanns en önskan om och ett behov av fler dokumentations- och stödsystem. Samtidigt efterfrågades tid för gemensam planering och uppföljning. Det mönster som framträdde var att kund- och marknadsinformationen blev otillgänglig och obegriplig för andra utvecklingsgrupper inom företagen. Brist på tid gjorde att enskilda enheter förlitade sig på sekundär och ofta kvantitativ kund- och marknadsdata. Dessutom saknades strukturer för att föra över kundinformation till utvecklingsprocesserna. Betyder detta att kundinvolvering saknades i företagen? Studier visade att så inte var fallet. Kunderna involveras i en mängd olika projekt. Däremot saknas verktyg för att beskriva tillvägagångssättet för hur kunderna involverades liksom effekterna. TimeWarp – kortare ledtider med kundinvolvering Telia arbetar liksom Posten med en generisk utvecklingsprocess, här kallad GAS (gemensamt arbetssätt). Detta är ett strukturerat sätt att arbeta med kunder och beskriver ansvar och roller i ett projekt. Som ett komplement utvecklade Telia ”TimeWarp”, ett processtöd där kunden involveras aktivt och tidigt och deltar under hela processen. En erfarenhet från projekt som tillämpat TimeWarp var att ledtiden blev kortare genom att involvera kunder. Dialogen med kunden var en styrka, jämfört med klassiska specificeringar som kräver korrigeringar i senare utvecklingsskeenden. 79
Page 1:
Morgondagens Tjänster Utveckling o
Page 4 and 5:
2 ISBN 91-971430-3-0 Produktion: k
Page 6 and 7:
4 som utmärker rugby är att det h
Page 9:
Morgondagens Tjänster Innehåll Si
Page 12 and 13:
10 direkt efter kundens reaktioner.
Page 14 and 15:
12 Vi från de medverkande företag
Page 16 and 17:
14 köpta segrar, utan det handlar
Page 18 and 19:
16 blicken utåt och framåt. Svare
Page 20 and 21:
18 En annan drivkraft är idéerna
Page 22 and 23:
20 När det väl har bildats ett n
Page 24 and 25:
22 Projektet vill med stor tydlighe
Page 26 and 27:
24 Kunder och företag har olika in
Page 28 and 29:
26 För producenter av varor och tj
Page 30 and 31: 28 en kritisk framgångsfaktor för
Page 32 and 33: 30 Organisationens rytmkänsla Kän
Page 34 and 35: 32 att utveckla nya tjänster som k
Page 36 and 37: 34 Kvadranten uppe till vänster ka
Page 39 and 40: Kapitel 3 Riktlinjer för tjänsteu
Page 41 and 42: Kraven är inte unika för specifik
Page 43 and 44: lingspersonal och vidare till konce
Page 45 and 46: Tjänsteutveckling bygger på fyra
Page 47 and 48: spelare och i värsta fall som ett
Page 49 and 50: Att involvera kunden innebär att l
Page 51 and 52: även efter det att den nuvarande t
Page 53 and 54: Teknikmognad Experimentbänk 1 I ex
Page 55 and 56: högre grad än idag misslyckas med
Page 57 and 58: gemensam kommer utgången av en vis
Page 59 and 60: FöreningsSparbanken har de senaste
Page 61 and 62: framgång för ett tjänsteföretag
Page 63 and 64: erade väl mot beteendemått), prec
Page 65 and 66: Vår stora andel “eftersläntrare
Page 67 and 68: Penetration av respektive segment %
Page 69 and 70: Både tjänsteutvecklarna och kunde
Page 71 and 72: Kapitel 5 Kundinvolverad tjänsteut
Page 73 and 74: Kunskap Kunskap om teknik har drama
Page 75 and 76: • I motsats till denna inriktning
Page 77 and 78: • I fallet med ICA och Ericsson h
Page 79: 2 Arbetsmodell för leverantörs- g
Page 83 and 84: Slutsatser Lärdomar från ovanstå
Page 85 and 86: Företag Konversation Organisatoris
Page 87: Tre perspektiv på kundinvolverad t
Page 90 and 91: 88 konsumtionens värde. En central
Page 92 and 93: 90 Värdeskapande logiker Teknologi
Page 94 and 95: 92 Marknadslogiken Marknadslogiken
Page 96 and 97: 94 Att fokusera på var och en av d
Page 98 and 99: 96 Utfall av en marknads-, affärs-
Page 100 and 101: 98 Värdeaffärsmodell Genom att an
Page 102 and 103: 100 organisationskultur som stödje
Page 104 and 105: 102 Analysen visar på att den stor
Page 106 and 107: 104 ingar och preferenser balansera
Page 108 and 109: 106 Vi menar att design av tjänste
Page 110 and 111: 108 Projektmöte Näsby Slott - maj
Page 112 and 113: 110 negativa och positiva känslor
Page 114 and 115: 112 Arbetssättet under experimentb
Page 116 and 117: 114 Runda 1 Kategori Tjänstebeskri
Page 118 and 119: 116 s s Kundens upplevelse av tjän
Page 120 and 121: 118 s s Kundens upplevelse av tjän
Page 122 and 123: 120 Teknologiken - Runda 2 Delkateg
Page 124 and 125: 122 Kommunikationen kund - företag
Page 126 and 127: 124 Organisatorisk tröghet Hinder
Page 131 and 132:
Projektgruppen Morgondagens Tjänst
show all

Läs mer - MTC

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?