Läs mer - MTC

More documents

Recommendations

Info

42 Kunskapsöverföring och kunskapsbärare • erfarenheter kommuniceras inte • funktionell organisationsstruktur Tre hinder för kunskapsöverföring • ointresse av det som gjorts - fokus på det nya Utveckling tjänst A Erfarenheter Figur 3.1 Modell för reflektion – hinder för reflektion och bärare av kunskap mellan tjänsteutvecklingskoncept. Kunskapsbärare • individer i företaget • kunder • rutiner och organisationsstrukturer • tid Utveckling tjänst B Utmaning Om inte kommer tjänsteföretag att utgå från idéer som inte relateras till tidigare erfarenheter. Vi måste arbeta med det som bär kunskap mellan två tjänster. Individerna inom företaget som arbetar med tjänsteutveckling måste utöver detaljerna se till helheten och inse att det inte enbart är en fråga om kontroll och styrning av tid och resurser. Tjänsteföretag kan involvera kunderna på många sätt i sin verksamhet (se sid 77, Tjänsteutveckling i nätverk). Rätt använt kan kunder ta med sig erfarenheter från andra områden och bidra till att tjänsten utvecklas så att den löser kundens upplevda problem. Hur kunden involveras måste få variera mellan olika projekt. Personliga erfarenheter och fokuserad uppfinningsrikedom gör att kunden reflekterar på andra sätt än tjänsteutvecklare, marknadsförare eller kundtjänstpersonal. Rutiner och organisationsstruktur sätter ramarna för organisatoriskt lärande och därmed förmågan att inom och mellan organisationer sprida kunskap. Med synsättet att det egna företaget är del i ett nätverk av samverkande företag kan kompetens från andra organisationer tillföras och möjliggöra att nya tjänsteutmaningar antas. Att reflektera och se till helheten måste få ta sin tid – tid som idag sällan ges eller ens planeras. Det behövs också tid att klara ut vilken nytta och vilket värde som de kommersiella aktörerna och kunderna ser med tjänsten. Om vi inte arbetar med dessa bärare av kunskap kommer tiden för tjänsteutveckling samt tiden till brett genomslag av tjänstekonsumtionen att bli längre.
Tjänsteutveckling bygger på fyra processer som får för liten uppmärksamhet I vårt arbete med att försöka förstå tjänsteutvecklingens natur fick vi först fram en bild av att tjänsteutveckling bedrivs sekventiellt, vilket också är den förhärskande bilden i litteraturen (t ex Edvardsson et al, 2000) 3 . Under vårt fortsatta arbete kom denna bild att kompletteras med fyra odefinierade processer. • Syntes • Iterativa processer och reflektion • Synkronisering och samordning • Lärande Under projektet har de medverkande företagens bild av vardagsarbetet delvis förändrats – projektdeltagarna har haft möjlighet till reflektion individuellt och i grupp. Tjänsteutvecklingen och tillhandahållandet av tjänster är inte en sekventiell process utan omfattar också andra mer odefinierade processer. Utgångspunkten är normalt en logisk och sekventiell modell av tjänsteutveckling med tydliga ”gates” för att gå vidare. Strategi, kultur, idéer, tjänsteutformning och slutligen implementering framställs som tjänsteutvecklingens idealprocess. Som kronan har en klave, ser vi att det finns formella tjänsteutvecklingsprocesser men även odefinierade processer. De odefinierade processerna framträder som viktiga och nödvändiga i utvecklingen av framgångsrika tjänster. Erfarenheter från projektets studier av ett antal utvecklingsprojekt var att tillgängliga modeller som används av företagen för att beskriva sitt arbetssätt inte fångade den dynamik och komplexitet som karaktäriserade dagliga tjänsteutvecklingsprojekt. Vad är det då som traditionella modeller inte fångar? Genom att testa en formell processmodell för tjänsteutveckling (vilket är resultatet av intervjuer inom bland annat projektet Service Innovation), gentemot de erfarenheter som erfarna projektledare har av det dagliga tjänsteutvecklingsarbetet, konstaterades att väsentliga aspekter inte berördes. Efter att ha diskuterat tre tjänsteutvecklingsprojekt under hösten 2002 med en och samma logiska, sekventiella modell som grund var reflektionen och insikten att det finns underliggande och väsentliga processer som projektledarna menade inte var formaliserade, men nödvändiga för tjänsteutvecklingen. 1 New Service Development and Innovation in the New Economy, Studentlitteratur, 2000 43
Page 1: Morgondagens Tjänster Utveckling o
Page 4 and 5: 2 ISBN 91-971430-3-0 Produktion: k
Page 6 and 7: 4 som utmärker rugby är att det h
Page 9: Morgondagens Tjänster Innehåll Si
Page 12 and 13: 10 direkt efter kundens reaktioner.
Page 14 and 15: 12 Vi från de medverkande företag
Page 16 and 17: 14 köpta segrar, utan det handlar
Page 18 and 19: 16 blicken utåt och framåt. Svare
Page 20 and 21: 18 En annan drivkraft är idéerna
Page 22 and 23: 20 När det väl har bildats ett n
Page 24 and 25: 22 Projektet vill med stor tydlighe
Page 26 and 27: 24 Kunder och företag har olika in
Page 28 and 29: 26 För producenter av varor och tj
Page 30 and 31: 28 en kritisk framgångsfaktor för
Page 32 and 33: 30 Organisationens rytmkänsla Kän
Page 34 and 35: 32 att utveckla nya tjänster som k
Page 36 and 37: 34 Kvadranten uppe till vänster ka
Page 39 and 40: Kapitel 3 Riktlinjer för tjänsteu
Page 41 and 42: Kraven är inte unika för specifik
Page 43: lingspersonal och vidare till konce
Page 47 and 48: spelare och i värsta fall som ett
Page 49 and 50: Att involvera kunden innebär att l
Page 51 and 52: även efter det att den nuvarande t
Page 53 and 54: Teknikmognad Experimentbänk 1 I ex
Page 55 and 56: högre grad än idag misslyckas med
Page 57 and 58: gemensam kommer utgången av en vis
Page 59 and 60: FöreningsSparbanken har de senaste
Page 61 and 62: framgång för ett tjänsteföretag
Page 63 and 64: erade väl mot beteendemått), prec
Page 65 and 66: Vår stora andel “eftersläntrare
Page 67 and 68: Penetration av respektive segment %
Page 69 and 70: Både tjänsteutvecklarna och kunde
Page 71 and 72: Kapitel 5 Kundinvolverad tjänsteut
Page 73 and 74: Kunskap Kunskap om teknik har drama
Page 75 and 76: • I motsats till denna inriktning
Page 77 and 78: • I fallet med ICA och Ericsson h
Page 79 and 80: 2 Arbetsmodell för leverantörs- g
Page 81 and 82: • Internt ställs i utvecklingspr
Page 83 and 84: Slutsatser Lärdomar från ovanstå
Page 85 and 86: Företag Konversation Organisatoris
Page 87: Tre perspektiv på kundinvolverad t
Page 90 and 91: 88 konsumtionens värde. En central
Page 92 and 93: 90 Värdeskapande logiker Teknologi
Page 94 and 95:
92 Marknadslogiken Marknadslogiken
Page 96 and 97:
94 Att fokusera på var och en av d
Page 98 and 99:
96 Utfall av en marknads-, affärs-
Page 100 and 101:
98 Värdeaffärsmodell Genom att an
Page 102 and 103:
100 organisationskultur som stödje
Page 104 and 105:
102 Analysen visar på att den stor
Page 106 and 107:
104 ingar och preferenser balansera
Page 108 and 109:
106 Vi menar att design av tjänste
Page 110 and 111:
108 Projektmöte Näsby Slott - maj
Page 112 and 113:
110 negativa och positiva känslor
Page 114 and 115:
112 Arbetssättet under experimentb
Page 116 and 117:
114 Runda 1 Kategori Tjänstebeskri
Page 118 and 119:
116 s s Kundens upplevelse av tjän
Page 120 and 121:
118 s s Kundens upplevelse av tjän
Page 122 and 123:
120 Teknologiken - Runda 2 Delkateg
Page 124 and 125:
122 Kommunikationen kund - företag
Page 126 and 127:
124 Organisatorisk tröghet Hinder
Page 131 and 132:
Projektgruppen Morgondagens Tjänst
show all

Läs mer - MTC

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?