Läs mer - MTC

More documents

Recommendations

Info

18 En annan drivkraft är idéerna om ökade marginaler genom större marknadsandelar och storskalighet. Dessa driver, genom uppköp och samgåenden, också på framväxten av stora företagskonglomerat, som i realiteten utgör toppstyrda nätverk av företag. Ibland kan drivkraften utgöras av behov av stora framtida investeringar i utveckling eller andra områden, men effekten blir densamma. Bland t ex telekommunikationsoperatörer har vi både i USA och Europa sett flera uppköp och samgåenden av dessa skäl. En tredje drivkraft består i behovet av att sammanföra specifik kunskap och kompetens från olika områden inför utvecklingen av en ny tjänst. Ett exempel inom projektet har varit ICAs och Ericssons projekt runt mobiltelefonen som betalningssätt i matvaruaffärer. Ett behovsdrivet samarbete kan senare resultera i både uppköp och strategiska partnerskap. Ytterligare en drivkraft för framväxande nätverk är behovet av en kontaktyta mot en stor kundbas. Genom strategiska samarbeten har man möjlighet att nå kunder man själv inte har eller kan få en egen relation till. Ett exempel på detta inom projektet är Teracom, en tekniskt tung leverantör av en speciell tjänst, som behöver samarbete med andra företag för att nå kunderna. ”Man kommer att paketera mer i koncept… tjänsteutvecklingen måste därför ske mer i nätverk”. För att skydda kunderna från många av de val som upplevs som besvärliga och onödiga utvecklar man allt fler tjänster i form av paket och större koncept. För att utveckla och leverera dessa paket är det inte ovanligt att man tvingas samarbeta med flera andra företag. Att paketera tjänster i större koncept är alltså ytterligare en drivkraft för att samarbeta med andra företag. Den sammantagna effekten av dessa drivkrafter kanske blir att företagen minskar en del av sin interna komplexitet. Det som står helt klart är att relationerna mellan företagen blir allt mer komplexa. Inte bara företag strävar efter fler relationer. Enskilda människor bildar gärna också nätverk. Anledningarna är dock lite annorlunda och det mest använda exemplet på nätverk bland människor är föreningar som bildats runt gemensamma hobbies eller intressen. Andra typer av individbaserade nätverk kan vara rent sociala nätverk som inte är medvetet skapade för något annat syfte än att deltagarna vill umgås med varandra. Det finns även nätverk i form av intresseorganisationer som målmedvetet skapats för att genom sin storlek eller spridning kunna uppnå ett visst syfte. Bland denna sistnämnda typ av nätverk finns de som
enbart är fokuserade på ett visst företags produkter eller tjänster. Ofta är dessa nätverk eller organisationer grundade med främsta syftet att påverka företag eller dess erbjudanden på ett eller annat sätt. Ibland kan individbaserade nätverk uppvisa ett kommersiellt värde för ett visst företag och symbios uppstå. Ett exempel på en sådan symbios är Microsofts engagerade användargrupper. Dessa användare är så intresserade av produkterna att de utan ersättning utvärderar olika versioner mjukvaror innan de lanseras kommersiellt. Nätverk av kommersiella aktörer Interagerande nätverk Nätverk av konsumenter Figur 2.1 Tvingande nätverk som förändras och sammanflätas Det faktum att relationer enklare kan skapas när behov finns och kontakt uppstår gör att nätverken ofta inte går att skilja från varandra. De olika nivåerna av nätverk sammanflätas gärna på ett komplext sätt. En följd av detta blir att man, oavsett om man är konsument eller leverantör, måste förhålla sig till ett eller flera nätverk. Om man inte deltar i nätverken kan man t ex inte utnyttja den möjlighet till inflytande och påverkan som nätverken innebär. Om dessutom konkurrenterna utnyttjar kraften i nätverken kan detta påverka de egna möjligheterna till utveckling och överlevnad. 19
Page 1: Morgondagens Tjänster Utveckling o
Page 4 and 5: 2 ISBN 91-971430-3-0 Produktion: k
Page 6 and 7: 4 som utmärker rugby är att det h
Page 9: Morgondagens Tjänster Innehåll Si
Page 12 and 13: 10 direkt efter kundens reaktioner.
Page 14 and 15: 12 Vi från de medverkande företag
Page 16 and 17: 14 köpta segrar, utan det handlar
Page 18 and 19: 16 blicken utåt och framåt. Svare
Page 22 and 23: 20 När det väl har bildats ett n
Page 24 and 25: 22 Projektet vill med stor tydlighe
Page 26 and 27: 24 Kunder och företag har olika in
Page 28 and 29: 26 För producenter av varor och tj
Page 30 and 31: 28 en kritisk framgångsfaktor för
Page 32 and 33: 30 Organisationens rytmkänsla Kän
Page 34 and 35: 32 att utveckla nya tjänster som k
Page 36 and 37: 34 Kvadranten uppe till vänster ka
Page 39 and 40: Kapitel 3 Riktlinjer för tjänsteu
Page 41 and 42: Kraven är inte unika för specifik
Page 43 and 44: lingspersonal och vidare till konce
Page 45 and 46: Tjänsteutveckling bygger på fyra
Page 47 and 48: spelare och i värsta fall som ett
Page 49 and 50: Att involvera kunden innebär att l
Page 51 and 52: även efter det att den nuvarande t
Page 53 and 54: Teknikmognad Experimentbänk 1 I ex
Page 55 and 56: högre grad än idag misslyckas med
Page 57 and 58: gemensam kommer utgången av en vis
Page 59 and 60: FöreningsSparbanken har de senaste
Page 61 and 62: framgång för ett tjänsteföretag
Page 63 and 64: erade väl mot beteendemått), prec
Page 65 and 66: Vår stora andel “eftersläntrare
Page 67 and 68: Penetration av respektive segment %
Page 69 and 70: Både tjänsteutvecklarna och kunde
Page 71 and 72:
Kapitel 5 Kundinvolverad tjänsteut
Page 73 and 74:
Kunskap Kunskap om teknik har drama
Page 75 and 76:
• I motsats till denna inriktning
Page 77 and 78:
• I fallet med ICA och Ericsson h
Page 79 and 80:
2 Arbetsmodell för leverantörs- g
Page 81 and 82:
• Internt ställs i utvecklingspr
Page 83 and 84:
Slutsatser Lärdomar från ovanstå
Page 85 and 86:
Företag Konversation Organisatoris
Page 87:
Tre perspektiv på kundinvolverad t
Page 90 and 91:
88 konsumtionens värde. En central
Page 92 and 93:
90 Värdeskapande logiker Teknologi
Page 94 and 95:
92 Marknadslogiken Marknadslogiken
Page 96 and 97:
94 Att fokusera på var och en av d
Page 98 and 99:
96 Utfall av en marknads-, affärs-
Page 100 and 101:
98 Värdeaffärsmodell Genom att an
Page 102 and 103:
100 organisationskultur som stödje
Page 104 and 105:
102 Analysen visar på att den stor
Page 106 and 107:
104 ingar och preferenser balansera
Page 108 and 109:
106 Vi menar att design av tjänste
Page 110 and 111:
108 Projektmöte Näsby Slott - maj
Page 112 and 113:
110 negativa och positiva känslor
Page 114 and 115:
112 Arbetssättet under experimentb
Page 116 and 117:
114 Runda 1 Kategori Tjänstebeskri
Page 118 and 119:
116 s s Kundens upplevelse av tjän
Page 120 and 121:
118 s s Kundens upplevelse av tjän
Page 122 and 123:
120 Teknologiken - Runda 2 Delkateg
Page 124 and 125:
122 Kommunikationen kund - företag
Page 126 and 127:
124 Organisatorisk tröghet Hinder
Page 131 and 132:
Projektgruppen Morgondagens Tjänst
show all

Läs mer - MTC

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?