Läs mer - MTC

More documents

Recommendations

Info

16 blicken utåt och framåt. Svaren man nu måste söka verkar till viss del ligga i det operativa och kortsiktiga men till klart större del i det strategiska och långsiktiga perspektivet. Det blir allt mer uppenbart att det nu krävs både strategiska och operativa överväganden för att bedöma eller värdera investeringar i och utveckling av framtida tjänster. En viktig aspekt på övergången från HUR-fokus till VAD-fokus är att det blir essentiellt att ta hänsyn till företagets externa förutsättningar. Mycket av projektets framtidsdiskussioner har därför handlat om de externa förutsättningar som morgondagens företag måste kunna hantera. I detta kapitel understryker vi detta genom att presentera materialet under två tydliga rubriker. Dels under rubriken TINA – There Is No Alternative och dels under rubriken Kritiska Osäkerheter. Begreppet TINA har vi lånat från Shell, där det har använts för att understryka de faktorer som vi ”vet” kommer att utgöra förutsättningar i framtiden och som därför måste tas med i den strategiska planeringen. Ett ord som kan användas synonymt med TINA är ordet ultimatum, vilket kanske tydligare understryker vikten av dessa faktorer. Begreppet Kritiska Osäkerheter kommer från metoder som t ex scenarioplanering och står för de faktorer som i grunden är osäkra, men kan beroende på utfallet få mycket stor påverkan. Skälet till att som kontrast till TINA använda begreppet osäkerhet är att undvika vår mänskliga tendens att skydda oss från komplexitet genom att reducera osäkerheterna till det ena eller andra utfallet. För de allra flesta är osäkerheter något jobbigt som bara komplicerar det egna planeringsarbetet. I själva verket är det idag viktigare än någonsin att hantera osäkerheterna i sin helhet och bedöma alla möjliga utfall för att man skall ha en sund grund för sitt agerande. TINA – There Is No Alternative Gång efter annan har uttryck som ”Man (dvs företag) tar inget på allvar förrän man står med ryggen mot väggen” uttalats i projektet. TINA är ett sätt att understryka att man faktiskt står med ”ryggen mot väggen” inom ett antal områden. TINA beskriver de förutsättningar man måste ta hänsyn till. Frågan är inte om utan när man ser kopplingen mellan dessa faktorer och misslyckad tjänsteutveckling. • Nätverkens logik gäller • Kundernas vilja och förmåga utgör förutsättningarna • Fokus på utvecklingsverksamheten • Timing och rytm
TINA 1 – Nätverkens logik gäller Projektets första och mest centrala TINA (There Is No Alternative) innebär att det inte finns något alternativ till nätverkens framväxande logik. Morgondagens företag måste antingen lära sig att leva i och med nätverk eller tvingas att kämpa emot de nätverk som finns. De företag som inte kan klara nätverkets dynamiska och ömsesidiga relationer kommer inte att kunna utnyttja de nätverk morgondagens kunder deltar i till sin egen fördel. Företag som inte kan hantera nätverksrelationerna med andra företag kommer att få svårt att utveckla de produkter eller tjänster som kunderna är intresserade av. Vad menar vi då med nätverk? Ett nätverk karaktäriseras av en stor mängd dubbelriktade relationer utan någon specifik struktur. Nätverket förändrar sin form i och med att en ny relation kopplas in eller att den sista relationen till någon upphör. Relationerna kan vara långvariga eller tillfälliga, vilket gör att vissa nätverk under perioder kan se ut som mer traditionella organisationer. På grund av att nätverk endast bygger på relationer kan de skapas på alla möjliga nivåer och ibland är det mycket svårt att avgöra om det är ett eller flera nätverk man för tillfället betraktar. Orsaken till nätverkens framväxt är flera, men en central faktor är utvecklingen inom kommunikationsteknikområdet. Fenomen som transparens eller genomskinlighet uppträder konsekvent när kommunikationen inte längre begränsas av vare sig organisatoriska, nationella eller sociala gränser eller geografiska avstånd. Denna utveckling har förändrat relationerna mellan i stort sett alla kommunikationsaktörer. Från att tidigare ha haft dålig kunskap om omvärlden och dessutom inte haft verktygen för att snabbt kunna förändra relationer har mycket hänt. Idag har företagen en global världsbild där nästan alla vet vem i världen som är bäst eller billigast för att utföra ett visst arbete. Om det dessutom är tillräckligt smidigt och kostnadseffektivt att lägga arbetet någon annanstans på jordklotet är saken klar. Relationerna blir därmed tillfälliga och om inte båda parter är nöjda med samarbetet är det lätt att byta partner. Några av de starkaste pådrivarna av de framväxande nätverken är företagen själva. Den ökade komplexiteten, både internt i företagen och externt i kontakterna med underleverantörer, partners och kunder, blir idag alltmer påtaglig. Den känsla av okontrollerbarhet som dyker upp är en naturlig drivkraft till att många företag vill öka styrbarheten och minska komplexiteten genom att fokusera på kärnverksamheten. Detta driver på en outsourcing och renodling av den egna verksamheten, samtidigt som mängden kommersiella relationer utanför företagen ökar, vilket förstärker nätverkstanken. 17
Page 1: Morgondagens Tjänster Utveckling o
Page 4 and 5: 2 ISBN 91-971430-3-0 Produktion: k
Page 6 and 7: 4 som utmärker rugby är att det h
Page 9: Morgondagens Tjänster Innehåll Si
Page 12 and 13: 10 direkt efter kundens reaktioner.
Page 14 and 15: 12 Vi från de medverkande företag
Page 16 and 17: 14 köpta segrar, utan det handlar
Page 20 and 21: 18 En annan drivkraft är idéerna
Page 22 and 23: 20 När det väl har bildats ett n
Page 24 and 25: 22 Projektet vill med stor tydlighe
Page 26 and 27: 24 Kunder och företag har olika in
Page 28 and 29: 26 För producenter av varor och tj
Page 30 and 31: 28 en kritisk framgångsfaktor för
Page 32 and 33: 30 Organisationens rytmkänsla Kän
Page 34 and 35: 32 att utveckla nya tjänster som k
Page 36 and 37: 34 Kvadranten uppe till vänster ka
Page 39 and 40: Kapitel 3 Riktlinjer för tjänsteu
Page 41 and 42: Kraven är inte unika för specifik
Page 43 and 44: lingspersonal och vidare till konce
Page 45 and 46: Tjänsteutveckling bygger på fyra
Page 47 and 48: spelare och i värsta fall som ett
Page 49 and 50: Att involvera kunden innebär att l
Page 51 and 52: även efter det att den nuvarande t
Page 53 and 54: Teknikmognad Experimentbänk 1 I ex
Page 55 and 56: högre grad än idag misslyckas med
Page 57 and 58: gemensam kommer utgången av en vis
Page 59 and 60: FöreningsSparbanken har de senaste
Page 61 and 62: framgång för ett tjänsteföretag
Page 63 and 64: erade väl mot beteendemått), prec
Page 65 and 66: Vår stora andel “eftersläntrare
Page 67 and 68: Penetration av respektive segment %
Page 69 and 70:
Både tjänsteutvecklarna och kunde
Page 71 and 72:
Kapitel 5 Kundinvolverad tjänsteut
Page 73 and 74:
Kunskap Kunskap om teknik har drama
Page 75 and 76:
• I motsats till denna inriktning
Page 77 and 78:
• I fallet med ICA och Ericsson h
Page 79 and 80:
2 Arbetsmodell för leverantörs- g
Page 81 and 82:
• Internt ställs i utvecklingspr
Page 83 and 84:
Slutsatser Lärdomar från ovanstå
Page 85 and 86:
Företag Konversation Organisatoris
Page 87:
Tre perspektiv på kundinvolverad t
Page 90 and 91:
88 konsumtionens värde. En central
Page 92 and 93:
90 Värdeskapande logiker Teknologi
Page 94 and 95:
92 Marknadslogiken Marknadslogiken
Page 96 and 97:
94 Att fokusera på var och en av d
Page 98 and 99:
96 Utfall av en marknads-, affärs-
Page 100 and 101:
98 Värdeaffärsmodell Genom att an
Page 102 and 103:
100 organisationskultur som stödje
Page 104 and 105:
102 Analysen visar på att den stor
Page 106 and 107:
104 ingar och preferenser balansera
Page 108 and 109:
106 Vi menar att design av tjänste
Page 110 and 111:
108 Projektmöte Näsby Slott - maj
Page 112 and 113:
110 negativa och positiva känslor
Page 114 and 115:
112 Arbetssättet under experimentb
Page 116 and 117:
114 Runda 1 Kategori Tjänstebeskri
Page 118 and 119:
116 s s Kundens upplevelse av tjän
Page 120 and 121:
118 s s Kundens upplevelse av tjän
Page 122 and 123:
120 Teknologiken - Runda 2 Delkateg
Page 124 and 125:
122 Kommunikationen kund - företag
Page 126 and 127:
124 Organisatorisk tröghet Hinder
Page 131 and 132:
Projektgruppen Morgondagens Tjänst
show all

Läs mer - MTC

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?