Läs mer - MTC

More documents

Recommendations

Info

10 direkt efter kundens reaktioner. Samma tjänst kan därmed ta många skepnader, så kan t ex en fondtjänst säljas efter vad kunden i samtalet med säljaren säger sig värdesatta (t ex trygghet, skattekonsekvenser, snabba pengar osv). Vi noterade i projektet att det nya är att vi inte träffar kunden fysiskt då han eller hon konsumerar device-förmedlade digitala tjänster och att det oftast är personligt kopplade avgränsade aktiviteter. Device-förmedlade tjänster ställer krav på en väl genomarbetad tjänsteutvecklingsprocess eftersom de ofta är komplexa, rikt sammansatta och “osynliga”och skall appellera till kunders behov, i en situation där vi inte, som i en personlig interaktion, kan följa kunders reaktioner och köpsignaler. Vi noterade också att det är en nödvändighet och för tjänsteföretaget rentav en överlevnadsfråga, att flytta fokus från det som är tekniskt möjligt till det som är mänskligt önskvärt. I denna utveckling blir kunskapen om tjänstekonsumtionen central, vilket får som konsekvens att tjänsteutvecklingen måste ske genom ett intensivt växelspel mellan utveckling och konsumtion i interaktion mellan kund och företag. ”Den tekniska utvecklingen går fort och skapar nya möjligheter – men har vi förändrats som individer, har vi andra behov och drivkrafter nu än för 100 år sedan”? Förmågan att förstå och ta till sig kunders behov och förädla dem i en affär blir därmed avgörande om tjänsteutvecklingen skall lyckas. Vi har under projektets gång blivit allt mer medvetna om att utvecklingen, eller snarare sättet som utvecklingen sker på, med bristande prioriteringar och avsaknad av metoder och synsätt till hjälp i ett sovringsarbete, motverkar möjligheten till effektiv tjänsteutveckling. Väldigt lite har förändrats inom företag, i organisationer och strukturer, och de flesta processer utgår fortfarande från en produktionslogik. Ett exempel som kan belysa ovanstående är att medarbetare som är duktiga på att förstå kunders behov och omsätta det i en affär fortfarande belönas med befordran som innebär att man kommer längre bort från kunden. Ett annat exempel är när man för att utveckla affärsverksamheten hellre genomför en intern organisationsförändring då man istället borde hitta former för att utveckla kommunikationsprocessen med kunderna. För oss i projektet har de nya förutsättningarna som skapats genom ny teknik inneburit att bristerna i tjänsteutvecklingsprocessen blivit tydligare, vilket också kräver att ett nytt fokus.
Under uppbyggnadsfasen av projektet Morgondagens Tjänster fanns flera företag med som idag inte längre existerar. Stora summor investerades i flera av dessa företag på tekniska plattformar för tjänster som man trodde att kunder i en framtid skulle komma att efterfråga. Andra företag som byggde upp sin affärsverksamhet via Internet och webben hade också svårt att finna kunder som efterfrågade deras tjänster. Med utebliven efterfrågan uteblev finansieringen och till slut kom bolagen att säljas ut eller läggas ner. Vi som representerar företagen som fullföljt projektet har under resans gång fått revidera våra tjänsteutvecklingsprojekt och ompröva våra strategier. Många av de tjänsteidéer som vi tog med in i projektet har inte utvecklats enligt våra ursprungliga ambitioner och planer, utan de har kommit att reduceras eller omarbetas kraftigt. Våra företags utvecklingsprojekt har emellertid trots detta kommit att utgöra naven i kunskapsuppbyggnaden inom Morgondagens Tjänster och bidragit till en djupare kunskap och insikt. Med oss i projektet har vi haft en ambition och en vilja att prova, undersöka, testa, reflektera och skaffa oss erfarenheter. Projekten från Ericsson, ICA, FöreningsSparbanken, Previa, Böckernas Klubb, M-city, Posten, Teracom, NCC och Telia har alla varit centrala och nödvändiga då vi bearbetat viktiga och väsentliga områden. Reflektioner I det sammanhanget kan vi så här inledningsvis dela med oss av några reflektioner från de tjänsteprojekt som vi initialt och under projektets gång utgått från: • Det har varit och är fortfarande den tekniska utvecklingen som är utgångspunkten när nya tjänster diskuteras. • Det råder fortfarande en stor oklarhet över vad man egentligen skall tjäna pengar på. • Alla vill ”fronta” gentemot kunden. • Det finns en tendens att ”snubbla på tröskeln”, d v s att projekten inte realiseras Vi vet också från tidigare erfarenheter av grundläggande förändringar att det är en process som kräver tid och fordrar en gemensam ledstjärna att styra mot, många gånger uttryckt i en vision. Visionen måste omsättas i mål och byggas upp genom en struktur och en strategi för förändringen. Förändringar innebär dessutom osäkerhet när etablerade strukturer och invanda former ifrågasätts och omprövas. Nya kompetenser måste tillföras och gamla avläras. Inte sällan är dessutom förändringen framtvingad av en miljö som också präglas av stor osäkerhet, där branscher och företag söker nya former för samverkan i nätverk. Denna bok, med de insikter och kunskaper som förmedlas tillsammans med de metoder som utvecklats, skall därför ses som ett försök att reducera osäkerheter och att vara till hjälp i själva tjänsteutvecklingsprocessen. 11
Page 1: Morgondagens Tjänster Utveckling o
Page 4 and 5: 2 ISBN 91-971430-3-0 Produktion: k
Page 6 and 7: 4 som utmärker rugby är att det h
Page 9: Morgondagens Tjänster Innehåll Si
Page 14 and 15: 12 Vi från de medverkande företag
Page 16 and 17: 14 köpta segrar, utan det handlar
Page 18 and 19: 16 blicken utåt och framåt. Svare
Page 20 and 21: 18 En annan drivkraft är idéerna
Page 22 and 23: 20 När det väl har bildats ett n
Page 24 and 25: 22 Projektet vill med stor tydlighe
Page 26 and 27: 24 Kunder och företag har olika in
Page 28 and 29: 26 För producenter av varor och tj
Page 30 and 31: 28 en kritisk framgångsfaktor för
Page 32 and 33: 30 Organisationens rytmkänsla Kän
Page 34 and 35: 32 att utveckla nya tjänster som k
Page 36 and 37: 34 Kvadranten uppe till vänster ka
Page 39 and 40: Kapitel 3 Riktlinjer för tjänsteu
Page 41 and 42: Kraven är inte unika för specifik
Page 43 and 44: lingspersonal och vidare till konce
Page 45 and 46: Tjänsteutveckling bygger på fyra
Page 47 and 48: spelare och i värsta fall som ett
Page 49 and 50: Att involvera kunden innebär att l
Page 51 and 52: även efter det att den nuvarande t
Page 53 and 54: Teknikmognad Experimentbänk 1 I ex
Page 55 and 56: högre grad än idag misslyckas med
Page 57 and 58: gemensam kommer utgången av en vis
Page 59 and 60: FöreningsSparbanken har de senaste
Page 61 and 62: framgång för ett tjänsteföretag
Page 63 and 64:
erade väl mot beteendemått), prec
Page 65 and 66:
Vår stora andel “eftersläntrare
Page 67 and 68:
Penetration av respektive segment %
Page 69 and 70:
Både tjänsteutvecklarna och kunde
Page 71 and 72:
Kapitel 5 Kundinvolverad tjänsteut
Page 73 and 74:
Kunskap Kunskap om teknik har drama
Page 75 and 76:
• I motsats till denna inriktning
Page 77 and 78:
• I fallet med ICA och Ericsson h
Page 79 and 80:
2 Arbetsmodell för leverantörs- g
Page 81 and 82:
• Internt ställs i utvecklingspr
Page 83 and 84:
Slutsatser Lärdomar från ovanstå
Page 85 and 86:
Företag Konversation Organisatoris
Page 87:
Tre perspektiv på kundinvolverad t
Page 90 and 91:
88 konsumtionens värde. En central
Page 92 and 93:
90 Värdeskapande logiker Teknologi
Page 94 and 95:
92 Marknadslogiken Marknadslogiken
Page 96 and 97:
94 Att fokusera på var och en av d
Page 98 and 99:
96 Utfall av en marknads-, affärs-
Page 100 and 101:
98 Värdeaffärsmodell Genom att an
Page 102 and 103:
100 organisationskultur som stödje
Page 104 and 105:
102 Analysen visar på att den stor
Page 106 and 107:
104 ingar och preferenser balansera
Page 108 and 109:
106 Vi menar att design av tjänste
Page 110 and 111:
108 Projektmöte Näsby Slott - maj
Page 112 and 113:
110 negativa och positiva känslor
Page 114 and 115:
112 Arbetssättet under experimentb
Page 116 and 117:
114 Runda 1 Kategori Tjänstebeskri
Page 118 and 119:
116 s s Kundens upplevelse av tjän
Page 120 and 121:
118 s s Kundens upplevelse av tjän
Page 122 and 123:
120 Teknologiken - Runda 2 Delkateg
Page 124 and 125:
122 Kommunikationen kund - företag
Page 126 and 127:
124 Organisatorisk tröghet Hinder
Page 131 and 132:
Projektgruppen Morgondagens Tjänst
show all

Läs mer - MTC

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?