Läs mer - MTC

Morgondagens 

Tjänster 

Utveckling och konsumtion av 

device-förmedlade digitala tjänster 

Slutsatser och erfarenheter från 

forsknings- och utvecklingsprogrammet 

Morgondagens Tjänster, i partnerskap 

mellan näringsliv, akademi och samhälle

Morgondagens 

Tjänster 

Utveckling och konsumtion av 

device-förmedlade digitala tjänster 

Kundinvolverad 

tjänsteutveckling 

Tjänstekonsumtionens 

värde 

Teknikmognad 

Morgondagens Tjänster 

Slutsatser och erfarenheter från forsknings- och utvecklingsprojektet 

Morgondagens Tjänster, i partnerskap mellan näringsliv, akademi och samhälle. 

Böckernas Klubb, Ericsson Sverige AB, FöreningsSparbanken, ICA Handlarna, 

Maria-Gamla stans stadsdelsförvaltning, NCC AB, AB Previa, Posten Sverige AB, 

Telia AB, Teracom AB, Handelshögskolan i Stockholm, CIC, Karlstads universitet, 

CTF, Linköpings universitet, IMIE, Stockholms universitet, FEK, Viktoria Institutet 

och Vinnova. 

1

2 

ISBN 91-971430-3-0 

Produktion: kåberg & co/2003 

Tryckning: Tabergs Tryckeri AB, Taberg 

Omslagsbild: Master File/ IBL Bildbyrå 

© Innehållet i denna skrift är skyddat av Upphovsrättslagen. Kopiering är förbjuden utan särskild 

överenskommelse med MTC AB.

Förord 

Arbetet med att utforma projektet Morgondagens Tjänster påbörjades hösten 

2000 och projektet fick sin start i maj 2001. Projektet är inriktat på frågor som 

rör hur interaktiva och digitala tjänster (som vi fortsättningsvis valt att kalla dem 

i boken, device-förmedlade digitala tjänster) utvecklas och konsumeras. 

Vi har valt device-förmedlade tjänster som samlingsnamn för denna form av 

tjänster vilka kännetecknas av att de förmedlas via ett “kallt” medium i form av 

t ex datorer, mobiltelefoner, PDAer, (digital-)TV etc. De möjliggörs via olika tekniska 

plattformar och mjukvara och resulterar i tjänster som gör att man exempelvis 

kan betala med mobiltelefoner eller kontrollera funktioner i hemmet på 

distans eller utveckla olika gruppers intressen och behov. Vi menar att dessa 

tjänster också i förlängningen kan komma att påverka individers och familjers 

sociala mönster. Vår utgångspunkt är att tjänsterna är så specifika att de kräver 

ett nytt förhållningssätt i tjänsteutvecklingsprocessen. Under de två år projektet 

Morgondagens Tjänster har pågått har företag och akademi med 

Marknadstekniskt Center (MTC) som plattform och projektledare konkret brottats 

med frågor som rör utveckling och konsumtion av denna nya kategori av tjänster. 

För de medverkande företagen Böckernas Klubb, Ericsson, Förenings- 

Sparbanken, ICA, NCC, Posten, Telia, Teracom, Previa, och M-city är frågorna av 

avgörande betydelse då en allt större del av deras affärsverksamhet berörs av 

device-förmedlade digitala tjänster. Akademin har varit representerad av forskare 

från fem olika universitet och högskolor med speciell inriktning på tjänster och 

IT. I möten, dialoger och ingående diskussioner har projektgruppen genomfört 

gemensamma utvecklingsarbeten och riktade forskningsinsatser. Därigenom har 

projektgruppen kommit fram till omfattande insikter om vad som är nödvändigt 

att beakta vid framgångsrik utveckling av device-förmedlade tjänster. 

Ett resultat av arbetet med projektet Morgondagens Tjänster är att vi kommit till 

insikt om att det finns en dynamik i hur tjänster utvecklas som inte är linjära och 

inte följer de förhärskande utvecklingsmodellerna. När vi nu ser på tjänsteutveckling 

vill vi istället presentera det utifrån metaforen ”rugbymatch”, till skillnad 

från ett ”stafettlopp”, som mer associerar till den klassiska värdekedjan. Det 

3

4 

som utmärker rugby är att det handlar om ett extremt lagspel, där samtliga lagmedlemmar 

under hela spelet utifrån sina roller bidrar till framgången och där 

individuella insatser är tillåtna och uppmuntras i en dynamisk process. En rugbymatch 

är snabb, flexibel och effektiv, men samtidigt kanske svår att följa för 

en utomstående betraktare. 

Vi inom projektet har sett att utvecklingen av device-fömedlade tjänster till övervägande 

del sker utifrån ett teknikperspektiv och med en (medveten) osäkerhet om 

hur en ny tjänst kommer att tas emot av kunder och användare. Tjänster utvecklas 

ofta utan att man tar tillvara de kunskaper och erfarenheter som finns hos kunder 

och användare. Inte heller har utvecklingsarbetet sin utgångspunkt i de kunskaper 

och erfarenheter som redan finns inom företaget eller förvaltas gemensamt av 

olika företag. 

Den nya komplexiteten i tjänsterna och i utvecklingen av dem förutsätter att man 

tillämpar nya strategier och angreppssätt. Problemet är att det saknas kunskaper 

och erfarenheter från alternativa strategier och effektivare arbetssätt. Men 

sådana måste utarbetas och aktivt prövas för att utvecklingen av device-förmedlade 

tjänster baserade på den nya tekniken skall få större träffsäkerhet och ökat 

genomslag på marknaden. 

Enligt de företag som medverkat i projektet finns det idag många idéer kring framtidens 

tjänster. Problemet vid utvecklingen av dessa idéer består i svårigheten 

att tidigt göra ett urval av möjliga tjänsteidéer utifrån de värden som tjänsten är 

tänkt att medföra för användare och betalande kunder. Tjänsteutvecklingen riskerar 

att antingen inte startas eller att avslutas i förtid på grund av att konkreta 

referenser och verifierad kunskap saknas som underlag för nödvändiga investeringsbeslut. 

Att kunna förstå, leda och följa processer som leder till resultat är en kompetens 

som är central i tjänsteutvecklingsprocessen. Om vi förstår och kan spela på 

dessa processer, samtidigt som vi tillgodogör oss och utnyttjar effektiva ledningsmetoder, 

får det som resultat en större träffsäkerhet i utvecklingsprocessen. 

Utifrån detta perspektiv finns det några centrala områden som vi speciellt 

vill lyfta fram med den här boken; 

• Interaktionen mellan tjänstekonsumtion, tjänsteutveckling och tjänsten. 

Tjänstens utformning påverkar om tjänsten konsumeras eller ej, d v s om den 

tilltalar kunden. Utformningen av tjänsten är resultatet av en utvecklingsprocess 

där förståelsen för hur tjänster konsumeras är en central kunskap. Detta förutsätter 

interaktion och interaktivitet mellan alla involverade parter.

• Device-förmedlade tjänsters karaktär och inverkan på utvecklingsprocessen. 

En konsekvens av de speciella egenskaper, möjligheter och begränsningar som 

device-förmedlade tjänster har för kunder och användare är att det ställs krav 

på att vi ser på utvecklingsprocessen av dessa nya tjänster ur ett helt nytt 

perspektiv. 

• Kunddriven tjänsteutveckling i dialog med kunder. 

För att det skall bli möjligt att flytta fokus från en teknikdriven till en kunddriven 

tjänsteutveckling krävs en konsekvent, löpande och effektiv dialog med 

kunder och användare. 

• Kunskap om och förståelse av nätverk. 

En djupare förståelse av innebörden av att arbeta i nätverk mellan och i företag 

präglad av en förändrad maktstruktur och dess dynamik, utgör en central 

kunskap för att utveckla morgondagens tjänster. 

Vår förhoppning är att denna bok ska inspirera till reflektion, diskussion och 

handling inom det egna företag liksom i nätverk av företag. Vi hoppas att en 

sådan diskussion och reflektion skall leda till ökad kommunikation med användare 

och kunder och att arbetet med att utveckla device-förmedlade tjänster därmed 

skall resultera i tjänster som kunder är villiga att betala för och konsumera. 

Stort tack till samtliga i projektgruppen för ett engagerat intresse, för aktiv medverkan 

och stor delaktighet i projektet. Varmt tack till Per-Olof Brehmer 

(Linköpings universitet), Martin Börjesson (Viktoria Institutet), Patrick Sweet 

(Handelshögskolan i Stockholm), Jonas Matthing och Per Kristensson (båda 

Karlstads universitet), samt Anders Lundkvist (Stockholms universitet), för att ni 

har gjort denna avrapportering och bok möjlig. 

Stockholm i maj 2003 

Eva Nilsson 

Projektledare MTC 

5

Morgondagens Tjänster 

Innehåll Sid 

Förord 3 - 5 

Kapitel 1 Tjänstekonsumtionens villkor 9 - 14 

Kapitel 2 Utmaningar för morgondagens 15 - 36 


- TINA –There Is No Alternative 

- Kritiska osäkerheter 

Kapitel 3 Riktlinjer för tjänsteutveckling 37 - 50 

- Vad vi bör ägna mer tid åt 

- Tjänsteutveckling bygger på fyra processer 

- Att involvera kunden innebär att lyfta fram 

- Den femhövdade kunden 

- Insikt i tjänstekonsumtionens koppling till 

affärs-, teknik- och marknadslogikerna 

Kapitel 4 Teknikmognad, Experimentbänk 1 51 - 68 

- Myter om människor och teknik 

- Teknikmognad i praktiken 

Kapitel 5 Kundinvolverad tjänsteutveckling, 69 - 85 

Experimentbänk 2 

- Krafter som driver kundinvolvering 

- Kundinvolvering i praktiken 

Kapitel 6 Tjänstekonsumtionens värde, 86 - 102 


- Tre logiken för tjänstekonsumtion 

- Värde – centralt i en affärsmodell där 

företagets prioriteringar möts 

Kapitel 7 Efterord 103 - 106 

Appendix 

1 Framtidsaktiviteter 107 - 108 

2. Teknikmognad 109 - 112 

3. Värdespecifikation 113 - 120 

4. Hinder 121 - 125 

7

Tjänstekonsumtionens villkor 

Övergripande presentation 

En grundläggande uppfattning som vi kom 

att dela i projektet Morgondagens Tjänster 

var att det måste till en förändring i tjänste- 

levererande företags synsätt och arbetsme- 

toder för att få till stånd en tjänsteutveck- 

lingsprocess som resulterar i attraktivare 

tjänster och ökad tjänstekonsumtion. Att för- 

ändra det befintliga mönstret är emellertid 

svårt eftersom de mänskliga drivkrafterna 

som konserverar dagens teknikdrivna 

inifrån-och-ut-perspektiv är starka och base- 

ras på många års kunskaper och erfarenhe- 

ter kring företagande. 

I projektet kom vi att ifrågasätta det sätt på vilket device-förmedlade digitala 

tjänster definieras och utvecklas och vi diskuterar alternativa angreppssätt. Vi 

ifrågasatte också hur tjänster generellt utvecklas, om metoder och synsätt följer 

en tjänstelogik som utgår från de principer 

som konstituerar själva tjänsten eller om 

det är en produktionslogik som är den dominerande. 

Ett produktionsorienterat förhållningsätt 

fungerade tillfredsställande när tjänster 

innebär ”sanningens ögonblick” och definitionen 

är att tjänsten ”skapas” i själva interaktionen 

mellan köpare och säljare eller 

konsument och producent. I den definitionen 

av ”tjänst” är köparen närvarande 

fysiskt och en skicklig säljare kan anpassa 

budskapet och utformningen av tjänsten 

Kapitel 1 

• Reflektioner 

• Konstateranden 

• Disposition 

Med device-förmedlade 

digitala tjänster menar vi 

en ny typ av tjänster som 

möjliggörs via en teknisk 

plattform och där mjukvaran 

resulterar i tjänster 

som förmedlas genom ett 

”kallt” medium t ex en 

mobiltelefon, (digital-)TV, 

dator, PDA etc. 

9

10 

direkt efter kundens reaktioner. Samma tjänst kan därmed ta många skepnader, 

så kan t ex en fondtjänst säljas efter vad kunden i samtalet med säljaren säger 

sig värdesatta (t ex trygghet, skattekonsekvenser, snabba pengar osv). 

Vi noterade i projektet att det nya är att vi inte träffar kunden fysiskt då han eller 

hon konsumerar device-förmedlade digitala tjänster och att det oftast är personligt 

kopplade avgränsade aktiviteter. Device-förmedlade tjänster ställer krav på en 

väl genomarbetad tjänsteutvecklingsprocess eftersom de ofta är komplexa, rikt 

sammansatta och “osynliga”och skall appellera till kunders behov, i en situation 

där vi inte, som i en personlig interaktion, kan följa kunders reaktioner och köpsignaler. 

Vi noterade också att det är en nödvändighet och för tjänsteföretaget rentav en 

överlevnadsfråga, att flytta fokus från det som är tekniskt möjligt till det som är 

mänskligt önskvärt. I denna utveckling blir kunskapen om tjänstekonsumtionen 

central, vilket får som konsekvens att tjänsteutvecklingen måste ske genom ett 

intensivt växelspel mellan utveckling och konsumtion i interaktion mellan kund 

och företag. 

”Den tekniska 

utvecklingen går fort 

och skapar nya 

möjligheter – men har vi 

förändrats som individer, 

har vi andra behov 

och drivkrafter nu än 

för 100 år sedan”? 

Förmågan att förstå och ta till sig kunders 

behov och förädla dem i en affär blir därmed 

avgörande om tjänsteutvecklingen 

skall lyckas. Vi har under projektets gång 

blivit allt mer medvetna om att utvecklingen, 

eller snarare sättet som utvecklingen 

sker på, med bristande prioriteringar och 

avsaknad av metoder och synsätt till hjälp i 

ett sovringsarbete, motverkar möjligheten 

till effektiv tjänsteutveckling. Väldigt lite har 

förändrats inom företag, i organisationer 

och strukturer, och de flesta processer 

utgår fortfarande från en produktionslogik. 

Ett exempel som kan belysa ovanstående 

är att medarbetare som är duktiga på att förstå kunders behov och omsätta det 

i en affär fortfarande belönas med befordran som innebär att man kommer längre 

bort från kunden. Ett annat exempel är när man för att utveckla affärsverksamheten 

hellre genomför en intern organisationsförändring då man istället 

borde hitta former för att utveckla kommunikationsprocessen med kunderna. För 

oss i projektet har de nya förutsättningarna som skapats genom ny teknik inneburit 

att bristerna i tjänsteutvecklingsprocessen blivit tydligare, vilket också kräver 

att ett nytt fokus.

Under uppbyggnadsfasen av projektet Morgondagens Tjänster fanns flera företag 

med som idag inte längre existerar. Stora summor investerades i flera av dessa 

företag på tekniska plattformar för tjänster som man trodde att kunder i en framtid 

skulle komma att efterfråga. Andra företag som byggde upp sin affärsverksamhet 

via Internet och webben hade också svårt att finna kunder som efterfrågade 

deras tjänster. Med utebliven efterfrågan uteblev finansieringen och till 

slut kom bolagen att säljas ut eller läggas ner. 

Vi som representerar företagen som fullföljt projektet har under resans gång fått 

revidera våra tjänsteutvecklingsprojekt och ompröva våra strategier. Många av de 

tjänsteidéer som vi tog med in i projektet har inte utvecklats enligt våra ursprungliga 

ambitioner och planer, utan de har kommit att reduceras eller omarbetas 

kraftigt. Våra företags utvecklingsprojekt har emellertid trots detta kommit att 

utgöra naven i kunskapsuppbyggnaden inom Morgondagens Tjänster och bidragit 

till en djupare kunskap och insikt. Med oss i projektet har vi haft en ambition 

och en vilja att prova, undersöka, testa, reflektera och skaffa oss erfarenheter. 

Projekten från Ericsson, ICA, FöreningsSparbanken, Previa, Böckernas Klubb, 

M-city, Posten, Teracom, NCC och Telia har alla varit centrala och nödvändiga då 

vi bearbetat viktiga och väsentliga områden. 

Reflektioner 

I det sammanhanget kan vi så här inledningsvis dela med oss av några reflektioner 

från de tjänsteprojekt som vi initialt och under projektets gång utgått från: 

• Det har varit och är fortfarande den tekniska utvecklingen som är utgångspunkten 

när nya tjänster diskuteras. 

• Det råder fortfarande en stor oklarhet över vad man egentligen skall tjäna 

pengar på. 

• Alla vill ”fronta” gentemot kunden. 

• Det finns en tendens att ”snubbla på tröskeln”, d v s att projekten inte 

realiseras 

Vi vet också från tidigare erfarenheter av grundläggande förändringar att det är 

en process som kräver tid och fordrar en gemensam ledstjärna att styra mot, 

många gånger uttryckt i en vision. Visionen måste omsättas i mål och byggas 

upp genom en struktur och en strategi för förändringen. Förändringar innebär 

dessutom osäkerhet när etablerade strukturer och invanda former ifrågasätts 

och omprövas. Nya kompetenser måste tillföras och gamla avläras. Inte sällan 

är dessutom förändringen framtvingad av en miljö som också präglas av stor osäkerhet, 

där branscher och företag söker nya former för samverkan i nätverk. 

Denna bok, med de insikter och kunskaper som förmedlas tillsammans med de 

metoder som utvecklats, skall därför ses som ett försök att reducera osäkerheter 

och att vara till hjälp i själva tjänsteutvecklingsprocessen. 

11

12 

Vi från de medverkande företagen gav själva uttryck för de osäkerheter vi kände 

under den gemensamma uppbyggnaden av projektet, genom att formulera ett 

antal frågor; 

• Vilken beredskap och villighet har individer att ta till sig teknikbaserade tjänster? 

• Hur vill kunderna kommunicera med oss? 

• Hur kan vi snabba upp tjänsteutvecklingsprocessen? 

• Hur kommer affärslogikerna att se ut? 

• Hur bygger vi nätverk? 

• Hur får vi betalt för tjänsterna? 

Samtliga är mycket centrala frågor som det inte går att bortse från och det finns 

inte några självklara svar. Hur vi som företag agerar på frågorna kommer troligtvis 

att ha en avgörande betydelse för såväl utvecklingen utifrån tjänstekonsumtionen 

som helhet och framgången för våra enskilda företag. Den tekniskt drivna 

utvecklingen, som vi uppfattar det, måste 

möta dessa frågor och förhålla sig till dem, 

”Det är nödvändigt att 

komma vidare på 

utvecklingsresan och att 

genomföra förändringar, 

vilket kommer att ta tid 

och kräva utrymme för 

reflektion och 

förändringsvilja” 

bl a genom att utveckla förhållningssätt, 

metoder och logiker som bygger på att 

tjänstekonsumtion skapar värde och 

utvecklas i nätverk där flera aktörer samspelar 

i nya affärslogiker. 

Inom ramen för projektet Morgondagens 

Tjänster har det skapats utrymme för erfarenhetsutbyte, 

reflektion och lärande i ett 

nätverk, inte enbart sammansatt av olika 

företag från olika branscher utan även av 

en hel rad olika akademiska institutioner. 

Projektet har för oss därmed utgjort en unik plattform för insikt och kunskap och 

lärande, i en omfattning som inget enskilt företag eller akademisk institution normalt 

kan komma i närheten av. 

Konstateranden 

Låt oss avslutningsvis i den här övergripande presentationen av projektet 

Morgondagens Tjänster helt kort redovisa några av de konstateranden vi gjort i 

projektet. Dessa konstateranden kom att ha ett stort inflytande på inriktningen 

och avgränsningen i det fortsatta arbetet, i workshops, seminarier, ”experimentbänkar” 

och riktade forskningsinsatser. 

• Tjänstekonsumtionen är överordnad och bör styra tjänsteutvecklingen. 

Detta förhållningssätt innebar en radikal förändring i vårt grundläggande angreppssätt 

och vid utarbetandet av metoder och strukturer för tjänsteutveckling. Vi

utgick i tjänstekonsumtionsbegreppet från att man konsumerar en tjänst som 

kan bestå av både hårda och mjuka delar (själva devicen respektive de tjänster 

som förmedlas via devicen). Ur kundens perspektiv är denna tudelning ointressant. 

Här är det helheten och det värde som samspelet mellan devicen – tjänsten 

– kunden som är det intressanta (upplever man t ex att de tjänster som 

erbjuds via mobiltelefonen inte uppfyller förväntningarna kan irritationen gå ut 

över mobiltelefontillverkaren). 

• Kunskapen om människan är avgörande. 

Denna kunskap behöver inte ”uppfinnas”, den finns redan. Psykologer, beteendevetare, 

filosofer, sociologer, poeter, konstnärer och designers har alla under 

århundraden analyserat, beskrivit och reflekterat över människan, hennes drivkrafter, 

behov och grundläggande värderingar. Vi har emellertid haft en tendens 

att inte använda och dra nytta av denna kunskap i vår utveckling av deviceförmedlade 

digitala tjänster. Över tiden har de hårda värdena vunnit över de 

mjuka, ekonomi har gått före känsla, fakta före intuition osv. Styrmekanismer 

styr mot hårda värden medan människans drivkrafter och behov i huvudsak handlar 

om de mjuka värdena. 

• Interaktion och interaktivitet är viktigt att förhålla sig till. 

En av de mest centrala ”produktionsresurserna” i tjänsteutvecklingsprocessen 

är kunskap. Kunskap utvecklas i en dialog (interaktion) med kunder och användare 

såväl inom som mellan företag. När det nu skapas möjligheter till device-förmedlade 

tjänster öppnas också möjligheten till former av interaktivitet som inte 

bara är en tvåvägskommunikation (som i en webbaserad tjänst, t ex beställning 

av böcker), utan en interaktivitet som också innebär att beteenden förändras 

som en följd av interaktionen och därmed blir en del i tjänsteutvecklingsprocessen. 

• ”Devicer” är i sig värdelösa – dess värde för användaren skapas med 

tjänsterna som de förmedlar. 

Vi insåg att vi inte alltid hade helt klart för oss vad en tjänst skulle göra för användaren 

och vilka behov användaren ville få tillfredsställda. Upplevelsen av tjänsten 

kom att överskuggas av själva ”devicen”, även om den kan innebära en upplevelse 

i sig. Att ställa frågor utifrån ett behovsfokus i tjänstutvecklingsprocessen 

ger andra svar än med ett produktfokus. 

• Bakslaget för IT och telekom har sin grund i dålig tjänsteutveckling. 

Under IT-bubblans tillväxt förleddes vi att tro att det fanns en ny ekonomi som 

vilade på andra och annorlunda lagar. Vi glömde att det människor ytterst vill ha 

och betala för är tjänster som fyller ett behov och känns aptitliga att konsumera. 

Verkligheten har hunnit ikapp oss och vi har lärt oss att det inte finns några lätt- 

13

14 

köpta segrar, utan det handlar om hårt och tålmodigt arbete som bygger på kunskap 

om kunden och kundens grundläggande behov. 

En viktig insikt i projektet är dessutom att många frågor om morgondagens tjänster 

har sitt ursprung i operativa tjänsteutvecklingsprojekt men måste hanteras på 

en strategisk nivå. De utmaningar företag står inför handlar till stor del om att ha 

en föränderlig och ändamålsenlig organisation. Andra utmaningar är vilka tjänster 

som skall stå för företags lönsamhet. Detta är exempel på frågeställningar som 

man på en strategisk nivå har att förhålla sig till. 

Disposition 

Tidigt i projektet fastställde vi en konkret metodik för utvecklingsarbetet och vi 

utgick från ett antal ”fyrar” att använda i ”navigeringssyfte”. Detta genomförde vi 

i form av ”experimentbänkar”. I tre experimentbänkar har de medverkande företagens 

pågående tjänsteutvecklingsprojekt använts för att testa metoder och 

modeller för tjänstekonsumtion. Företagsprojekten finns närmare beskrivna i 

kommande kapitel som behandlar experimentbänkarna i samband med att resultat 

och slutsatser diskuteras. 

Huvudsyftet med metodiken i experimentbänkarna har varit att sätta fokus på 

kund och få till stånd en förnyelse och förändringar i tjänsteutvecklingen. 

Metodikerna gör inte anspråk på att åstadkomma en totallösning, utan skall ses 

som en del i en utvecklingsprocess. Vår övertygelse är dock att vid användning 

av dessa metodiker i företagens tjänsteutvecklingsprocesser kommer man med 

nödvändighet att tvingas att brottas med tjänstekonsumtionsbegreppet utifrån ett 

kund- och marknadsperspektiv. 

I de efterföljande kapitlen i boken beskriver vi först de förutsättningar som företag 

måste förhålla sig till i tjänsteutvecklingen, därefter kommer ett antal riktlinjer 

baserade på resultaten från experimentbänkarnas arbete. I de efterföljande 

kapitlen beskrivs resultaten från själva experimentbänkarna och de nyckelfrågor 

vi arbetat med. Boken avslutas med projektets sammanlagda slutsatser och 

rekommendationer samt, som vi ser det, nästa steg i utvecklingen.

Kapitel 2 

Utmaningar för morgondagens 


Vid sidan om de tre experimentbänkarna har vi inom projektet Morgondagens 

Tjänster arbetat med att identifiera centrala drivkrafter för framtiden. Under våra 

diskussioner har vi utgått från de trender och drivkrafter vi ser påverkar tjänsteutvecklingen 

idag, men vi har hela tiden strävat efter att identifiera de faktorer vi 

anser vara viktiga inför framtiden. Arbetet har till största delen genomförts parallellt 

med experimentbänkarna och under projektets gemensamma träffar har vi 

haft mer eller mindre handledda diskussioner (se Appendix 1, Framtidsaktiviteter). 

Från dessa diskussioner har vi i detta kapitel sammanställt de slutsatser vi anser 

vara de viktigaste för morgondagens tjänsteutveckling. 

Detta kapitel handlar dock inte enbart om tjänsteutveckling, även om resonemanget 

är riktat mot och i högsta grad är relevant för morgondagens tjänsteutveckling. 

Grunden för resonemanget består egentligen i förändrade förutsättningar 

för företagande i stort. Problematiken uppkommer i övergången från en 

verksamhet som under många år huvudsakligen fokuserat på HUR man skall utföra 

sin givna uppgift till att allt mer vara tvungen att fundera på VAD man skall 

åstadkomma. När förändrade förutsättningar gjort att framtidens lönsamhet inte 

längre ligger i existerande produkter eller tjänster måste man lägga fokus på att 

utveckla nya. De viktigaste frågorna blir då inte längre HUR man säljer eller producerar 

en existerande tjänst med tillräcklig marginal. Frågan blir snarare VAD 

man skall satsa på i framtiden och först därefter kommer frågan HUR man skall 

åstadkomma detta. Många av VAD-frågorna är strategiska och långsiktiga till sin 

natur medan de flesta HUR-frågorna är operativa och kortsiktiga. Från att under 

lång tid ha lyckats vara uppfinningsrik och sälja de produkter eller tjänster man 

har, håller förutsättningarna på att förändras ytterligare. 

Den strategiska och långsiktiga inriktning man, genom sitt teknikval och sin produktutformning, 

valde i företagets barndom ger inte längre någon vägledning när 

många marknader är mättade och de tekniska förutsättningarna förändrats. Från 

att under många år haft strategiska och existentiella val givna och främst har 

fokuserat på operativa och kortsiktiga spörsmål måste många företag nu vända 

15

16 

blicken utåt och framåt. Svaren man nu måste söka verkar till viss del ligga i det 

operativa och kortsiktiga men till klart större del i det strategiska och långsiktiga 

perspektivet. Det blir allt mer uppenbart att det nu krävs både strategiska och 

operativa överväganden för att bedöma eller värdera investeringar i och utveckling 

av framtida tjänster. 

En viktig aspekt på övergången från HUR-fokus till VAD-fokus är att det blir essentiellt 

att ta hänsyn till företagets externa förutsättningar. Mycket av projektets 

framtidsdiskussioner har därför handlat om de externa förutsättningar som morgondagens 

företag måste kunna hantera. I detta kapitel understryker vi detta 

genom att presentera materialet under två tydliga rubriker. Dels under rubriken 

TINA – There Is No Alternative och dels under rubriken Kritiska Osäkerheter. 

Begreppet TINA har vi lånat från Shell, där det har använts för att understryka de 

faktorer som vi ”vet” kommer att utgöra förutsättningar i framtiden och som därför 

måste tas med i den strategiska planeringen. Ett ord som kan användas synonymt 

med TINA är ordet ultimatum, vilket kanske tydligare understryker vikten av 

dessa faktorer. 

Begreppet Kritiska Osäkerheter kommer från metoder som t ex scenarioplanering 

och står för de faktorer som i grunden är osäkra, men kan beroende på utfallet 

få mycket stor påverkan. Skälet till att som kontrast till TINA använda begreppet 

osäkerhet är att undvika vår mänskliga tendens att skydda oss från komplexitet 

genom att reducera osäkerheterna till det ena eller andra utfallet. För de 

allra flesta är osäkerheter något jobbigt som bara komplicerar det egna planeringsarbetet. 

I själva verket är det idag viktigare än någonsin att hantera osäkerheterna 

i sin helhet och bedöma alla möjliga utfall för att man skall ha en sund 

grund för sitt agerande. 

TINA – There Is No Alternative 

Gång efter annan har uttryck som ”Man (dvs 

företag) tar inget på allvar förrän man står 

med ryggen mot väggen” uttalats i projektet. 

TINA är ett sätt att understryka att man 

faktiskt står med ”ryggen mot väggen” inom 

ett antal områden. TINA beskriver de förutsättningar 

man måste ta hänsyn till. Frågan 

är inte om utan när man ser kopplingen mellan 

dessa faktorer och misslyckad tjänsteutveckling. 

• Nätverkens logik gäller 

• Kundernas vilja och 

förmåga utgör 

förutsättningarna 

• Fokus på utvecklingsverksamheten 

• Timing och rytm

TINA 1 – Nätverkens logik gäller 

Projektets första och mest centrala TINA (There Is No Alternative) innebär att det 

inte finns något alternativ till nätverkens framväxande logik. Morgondagens företag 

måste antingen lära sig att leva i och med nätverk eller tvingas att kämpa 

emot de nätverk som finns. De företag som inte kan klara nätverkets dynamiska 

och ömsesidiga relationer kommer inte att kunna utnyttja de nätverk morgondagens 

kunder deltar i till sin egen fördel. Företag som inte kan hantera nätverksrelationerna 

med andra företag kommer att få svårt att utveckla de produkter 

eller tjänster som kunderna är intresserade av. 

Vad menar vi då med nätverk? Ett nätverk karaktäriseras av en stor mängd dubbelriktade 

relationer utan någon specifik struktur. Nätverket förändrar sin form i 

och med att en ny relation kopplas in eller att den sista relationen till någon upphör. 

Relationerna kan vara långvariga eller tillfälliga, vilket gör att vissa nätverk 

under perioder kan se ut som mer traditionella organisationer. På grund av att 

nätverk endast bygger på relationer kan de skapas på alla möjliga nivåer och 

ibland är det mycket svårt att avgöra om det är ett eller flera nätverk man för tillfället 

betraktar. 

Orsaken till nätverkens framväxt är flera, men en central faktor är utvecklingen 

inom kommunikationsteknikområdet. Fenomen som transparens eller genomskinlighet 

uppträder konsekvent när kommunikationen inte längre begränsas av 

vare sig organisatoriska, nationella eller sociala gränser eller geografiska 

avstånd. 

Denna utveckling har förändrat relationerna mellan i stort sett alla kommunikationsaktörer. 

Från att tidigare ha haft dålig kunskap om omvärlden och dessutom 

inte haft verktygen för att snabbt kunna förändra relationer har mycket hänt. Idag 

har företagen en global världsbild där nästan alla vet vem i världen som är bäst 

eller billigast för att utföra ett visst arbete. Om det dessutom är tillräckligt smidigt 

och kostnadseffektivt att lägga arbetet någon annanstans på jordklotet är 

saken klar. Relationerna blir därmed tillfälliga och om inte båda parter är nöjda 

med samarbetet är det lätt att byta partner. 

Några av de starkaste pådrivarna av de framväxande nätverken är företagen själva. 

Den ökade komplexiteten, både internt i företagen och externt i kontakterna 

med underleverantörer, partners och kunder, blir idag alltmer påtaglig. Den känsla 

av okontrollerbarhet som dyker upp är en naturlig drivkraft till att många företag 

vill öka styrbarheten och minska komplexiteten genom att fokusera på kärnverksamheten. 

Detta driver på en outsourcing och renodling av den egna verksamheten, 

samtidigt som mängden kommersiella relationer utanför företagen 

ökar, vilket förstärker nätverkstanken. 

17

18 

En annan drivkraft är idéerna om ökade marginaler genom större marknadsandelar 

och storskalighet. Dessa driver, genom uppköp och samgåenden, också på 

framväxten av stora företagskonglomerat, som i realiteten utgör toppstyrda nätverk 

av företag. Ibland kan drivkraften utgöras av behov av stora framtida investeringar 

i utveckling eller andra områden, men effekten blir densamma. Bland 

t ex telekommunikationsoperatörer har vi både i USA och Europa sett flera uppköp 

och samgåenden av dessa skäl. 

En tredje drivkraft består i behovet av att sammanföra specifik kunskap och kompetens 

från olika områden inför utvecklingen av en ny tjänst. Ett exempel inom 

projektet har varit ICAs och Ericssons projekt runt mobiltelefonen som betalningssätt 

i matvaruaffärer. Ett behovsdrivet samarbete kan senare resultera i 

både uppköp och strategiska partnerskap. 

Ytterligare en drivkraft för framväxande nätverk är behovet av en kontaktyta mot 

en stor kundbas. Genom strategiska samarbeten har man möjlighet att nå kunder 

man själv inte har eller kan få en egen relation till. Ett exempel på detta inom 

projektet är Teracom, en tekniskt tung leverantör av en speciell tjänst, som behöver 

samarbete med andra företag för att nå kunderna. 

”Man kommer att 

paketera mer i koncept… 

tjänsteutvecklingen 

måste därför 

ske mer i nätverk”. 

För att skydda kunderna från många av de 

val som upplevs som besvärliga och onödiga 

utvecklar man allt fler tjänster i form av 

paket och större koncept. För att utveckla 

och leverera dessa paket är det inte ovanligt 

att man tvingas samarbeta med flera 

andra företag. Att paketera tjänster i större 

koncept är alltså ytterligare en drivkraft för 

att samarbeta med andra företag. 

Den sammantagna effekten av dessa drivkrafter kanske blir att företagen minskar 

en del av sin interna komplexitet. Det som står helt klart är att relationerna 

mellan företagen blir allt mer komplexa. 

Inte bara företag strävar efter fler relationer. Enskilda människor bildar gärna 

också nätverk. Anledningarna är dock lite annorlunda och det mest använda 

exemplet på nätverk bland människor är föreningar som bildats runt gemensamma 

hobbies eller intressen. Andra typer av individbaserade nätverk kan vara rent 

sociala nätverk som inte är medvetet skapade för något annat syfte än att deltagarna 

vill umgås med varandra. Det finns även nätverk i form av intresseorganisationer 

som målmedvetet skapats för att genom sin storlek eller spridning 

kunna uppnå ett visst syfte. Bland denna sistnämnda typ av nätverk finns de som

enbart är fokuserade på ett visst företags produkter eller tjänster. Ofta är dessa 

nätverk eller organisationer grundade med främsta syftet att påverka företag eller 

dess erbjudanden på ett eller annat sätt. 

Ibland kan individbaserade nätverk uppvisa ett kommersiellt värde för ett visst 

företag och symbios uppstå. Ett exempel på en sådan symbios är Microsofts 

engagerade användargrupper. Dessa användare är så intresserade av produkterna 

att de utan ersättning utvärderar olika versioner mjukvaror innan de lanseras 

kommersiellt. 

Nätverk av 

kommersiella 

aktörer 

Interagerande nätverk 

Nätverk av 

konsumenter 

Figur 2.1 Tvingande nätverk som förändras och sammanflätas 

Det faktum att relationer enklare kan skapas när behov finns och kontakt uppstår 

gör att nätverken ofta inte går att skilja från varandra. De olika nivåerna av 

nätverk sammanflätas gärna på ett komplext sätt. En följd av detta blir att man, 

oavsett om man är konsument eller leverantör, måste förhålla sig till ett eller 

flera nätverk. Om man inte deltar i nätverken kan man t ex inte utnyttja den möjlighet 

till inflytande och påverkan som nätverken innebär. Om dessutom konkurrenterna 

utnyttjar kraften i nätverken kan detta påverka de egna möjligheterna till 

utveckling och överlevnad. 

19

20 

När det väl har bildats ett nätverk av kunder eller företag blir detta snabbt en 

maktfaktor. Ett antal företag eller individer som inte enskilt kan påverka marknaden 

kan med fördel organisera sig som ett nätverk för att få större kraft. 

Tillkomsten av mäktiga nätverk tvingar på detta sätt varje enskilt företag att förhålla 

sig till nätverken antingen man vill eller inte. 

Nätverkssynkronisering 

Nätverken förutsätter förmågan att samarbeta. För att ett nätverk av leverantörer 

skall kunna samarbeta och gemensamt erbjuda attraktiva tjänster måste varje 

aktör i nätverket förstå och agera utifrån sin roll. Dubbelarbete är ofta inget problem 

i nätverk, men däremot blir frågan om vem som har helhetsbilden, definierar 

uppgifterna och sätter tidpunkter central. Alla nödvändiga aktiviteter för att 

utveckla en viss tjänst måste göras i en viss ordning, på ett visst sätt och samarbetet 

måste ske med rätt partners oavsett om man arbetar inom företaget eller 

om man arbetar i nätverket. 

En viktig förutsättning för att den grundläggande kommunikationen i ett nätverk 

skall fungera är att man på väsentliga nivåer delar synsätt eller utnyttjar gemensamma 

modeller eller metoder. En nödvändighet är t ex att den målbild man 

gemensamt måste arbeta mot formuleras så att den uppfattas på samma sätt 

för alla inblandade. 

Ett förslag på ett sådant verktyg för nätverkssynkronisering kan vara den värdespecifikation 

som vi beskriver i Appendix 3, Värdespecifikation, längre fram i 

boken. En viktig funktion verktyget Värdespecifikation kan fylla vid en synkronisering 

är som målbild där värdet syns och inte de funktionella komponenterna. 

Både bland företagen i projektet och bland många andra har det gång på gång 

visat sig att när målbilden är otydlig blir det ofta inga resultat av samarbetet, om 

det ens slutförs. 

Platsen i nätverket 

Relationerna i ett nätverk är till sin natur dubbelriktade och förutsätter därmed 

att båda parter i en relation är intresserade av att bibehålla relationen. För att 

säkerställa en plats i nätverk måste man ständigt underhålla och skapa nya relationer 

i händelse av att man skulle förlora någon av de befintliga. Hur man uppfattas 

av de övriga företagen i nätverket blir då en nyckelfråga. Företag som uppträder 

för generellt eller har en otydlig profil kommer inte att synas eller höras 

och får en sämre attraktionsförmåga. Vår slutsats är därför att det kommer att 

bli allt viktigare för företag att ha en god insikt om sin roll och position i ett visst 

nätverk och baserat på detta uppvisa en tydlig profil inom och utanför nätverket 

som understryker värdet man tillför.

En direkt konsekvens blir förstås också att man måste vidmakthålla förmågan att 

verkligen leverera det värde man utlovat. De kommersiella förbindelser som binder 

ihop nätverket kommer liksom många andra relationer dessutom att vara globala, 

vilket innebär att konkurrenter från hela världen kommer att vara potentiella 

leverantörer av samma värde. 

En följd av detta nätverksresonemang kan 

vara att det kanske är viktigare att ha en 

tydlig roll i ett nätverk än att ha en direkt 

kundrelation. Detta understryks av de 

många ansatser från teknikorienterade företag 

som själva försökt agera totalleverantör 

gentemot kunderna och som insett att 

deras styrka funnits i att leverera en viktig 

komponent till någon som redan har denna 

kundrelation. 

”Företag och kunder är 

inte längre ’kuggar i ett 

maskineri’ utan 

’dynamiska aktörer’ 

i ett ständigt 

föränderligt ekosystem” 

Nätverkets värderingar 

Värderingarna blir ett allt viktigare inslag i kunders konsumtionsbeslut. Detta gör 

det nödvändigt att ett nätverk av företag som levererar en viss tjänst uppträder 

homogent och inte krockar med kundernas värderingar. För att åstadkomma 

detta måste varje nätverksdeltagare gestalta tydliga värderingar gentemot de övriga 

nätverksföretagens värderingar men även mot de värderingar kundgruppen 

har. Detta måste dessutom gälla för kundens totala upplevelse av tjänsten. Alla 

delar i kedjan måste då genomsyras av samma eller starkt överensstämmande 

värderingar för att den sammantagna bilden för kunden skall förbli homogen. 

Skälet till detta är den ökande genomskinlighet som hotar att blottlägga eventuella 

”skelett” som kan finnas i de flesta garderober. 

Eftersom det är ett nätverk som levererar tjänsten finns alltid en risk att kundens 

bild av hela nätverket kan påverkas av varje enskild del. Det blir på grund av detta 

allt viktigare för företag som ingår i nätverk att inte enbart ha en fasad av värderingar 

utan också dela dessa värderingar. Ett företag eller nätverk som upplevs 

omfatta motstridiga värderingar riskerar att antingen straffas av kunderna eller 

väljas bort av andra deltagare i leverantörsnätverket. 

Nätverken förändrar således perspektivet på organisationer och relationer. Från 

att ha byggt organisationerna som maskiner måste vi nu anamma de ”biologiska” 

egenskaperna hos komplexa nätverk. 

TINA 2 – Kundernas vilja och förmåga utgör förutsättningarna 

Denna TINA handlar om kunderna som den givna förutsättningen för alla affärer. 

21

22 

Projektet vill med stor tydlighet påpeka att kundernas förmågor och val faktiskt 

utgör förutsättningarna för hur tjänsterna måste planeras, utvecklas och säljas. 

Detta kan låta trivialt, men vid upprepade tillfällen har vi projektdeltagare kommit 

upp med exempel som antingen indikerar en extremt låg kundkunskap eller en 

obefintlig insikt i att kunden sätter ramarna för vad som är realistiskt. 

Ett klassiskt exempel på vilka felaktiga 

bedömningar ett företag kan göra är att felbedöma 

kundernas betalningsvilja. Att 

skicka bilder via mobiltelefonen är ett 

exempel som diskuterats. När Östen 

Mäkitalo på Telia räknar ut att det kommer 

att kosta uppåt 200 kronor att skicka en 4 

megapixel bild från en mobiltelefon 

(Computer Sweden nr 19, 2002) undrar vi 

inom projektet om detta egentligen är en realistisk prissättning? Hur ser den kundanalys 

ut som kommit fram till detta? Kan det vara så att det helt enkelt är en 

kostnadsbaserad analys som kommit fram till dessa siffror? 

“Vi [tjänsteutvecklare] 

skjuter rakt ut i mörkret 

och vet inte ens vilket 

mörker vi skjuter mot...” 

Frågorna ovan understryker bara den viktigaste frågan av dem alla: vilka förutsättningar 

måste man ta hänsyn till för att en viss tjänst skall ha en chans att 

lyckas? Förutom betalningsvilja, som vi berörde med exemplet ovan, handlar det 

förstås också om betalningsförmåga. Många av dessa grundläggande faktorer 

hamnar i en stor grupp vi kallar för värderingar. Det har talats mycket om värderingsförändringar 

i projektet och vi vill understryka att denna utveckling är en 

av de stora pågående förändringarna vi ser i vårt samhälle. 

Begränsade resurser 

Vi tror inte att människor plötsligt kan förväntas få mer pengar att spendera på 

nya tjänster. Vår erfarenhet är att människors inkomster till största del redan är 

”intecknade”. Antingen intecknas de av fasta utgifter som boende, mat och kläder 

eller i rörliga men beteendemässigt styrda kostnader som t ex kommunikation 

och nöjen. Vi tror inte att människor över en natt kommer att överge ett beteende 

och direkt dagen därpå anamma något nytt. Det finns alltså en ständig konkurrenssituation 

med det köp- och konsumtionsbeteende kunden uppvisar idag 

och nya tjänster. 

Vi anser därför att man som tjänsteutvecklare måste ha intentionen att utveckla 

nya tjänster som matchar och möter kunders ekonomiska prioriteringar, mättnad 

på nya och ”onödiga” prylar och beteendemässiga tröghet etc, snarare än att primärt 

rikta in utvecklingsarbetet på att erbjuda tjänster som i ett slag förändrar 

människors vardag.

Värderingar 

Värderingar får allt större inverkan på människors val. Både kunder och medarbetare 

i företag baserar till allt större del sina beslut på personliga uppfattningar 

om vad som är viktigt, d v s vad man värderar. När det gäller köpbeslut för produkter 

och tjänster beror detta till stor del på att kvalitetsskillnaden mellan konkurrerande 

produkter hela tiden minskar och att andra, mjukare värden istället 

blir avgörande vid besluten. 

Vi har i arbetet med ett längre framtidsperspektiv försökt att se vilka värderingsförändringar 

som pågår och identifiera de som kommer att fortsätta och växa sig 

starkare. Vi identifierade därmed några av de värderingsstyrda drivkrafter som 

kan komma att ha stor betydelse för människors framtida beslut om val av tjänster: 

• Individualiseringen är ett fenomen som är relaterat till både grundläggande värderingar 

om självförverkligande och rätten att bli behandlad som en individ. 

Massmarknadsföring är ett exempel på en ignorans gentemot kundens vilja att 

vara individ. Många företag har insett problemet och lägger mycket energi på 

att personanpassa t ex reklamutskick så att de skall kännas personliga. När 

personanpassningen inte når ända fram och man t ex blir tilltalad med sitt 

andra namn i det annars så personliga brevet får reklamen ofta en motsatt effekt. 

• Identitet och personligt uttryck blir viktigare och förstärks av en allmän individualisering 

som styr konsumtionen i ökande grad. Det faktum att konsumtionen 

blir en allt viktigare bärare av identiteten gör att både varumärkets värde 

och den personliga anpassningen av produkten eller tjänsten blir viktiga. 

• Sociala behov och trygghet är i själva verket grundläggande värderingar som i 

en materialistisk värld med labilt ekonomiskt klimat blir allt mer centrala. Ett 

exempel på ett område där detta är viktigt är datoriseringen. Denna utveckling 

beskrivs ofta som ett led i att skapa bättre produkter och tjänster. Ibland har 

den även beskrivits som en väsentlig del i ett tryggare och mer välordnat samhälle. 

Samma utveckling ses ofta som en orsak till att produkter och tjänster 

inte fungerar. Allt oftare beskrivs datoriseringen också som ett hot, då många 

anser att en utbredd användning av dessa system riskerar att urholka den personliga 

integriteten. 

• Upplevelser har visat sig bli allt mer värda när materiell välfärd spridit sig i 

västvärlden, kommunikationen och omvärldskunskapen ökat och omvärlden 

därmed inte längre ter sig så spännande. Upplevelseindustrin tillhör de kom 

mersiella verksamheter som ökar mest och verkar vara relativt okänslig för kon 

junkturer. Karaktäristiskt för upplevelser är t ex överraskningsmoment, något 

unikt man inte upplevt förut eller en speciell känsla. 

23

24 

Kunder och företag har olika incitament för relationen 

En reflektion vi i projektet gjort är att motstridiga krafter ibland tycks verka i relationen 

mellan kunder och levererande företag. Företagen verkar idag vara mest 

intresserade av att ha en relation med kunden före köptillfället för att då kunna 

påverka kundernas val. Speciellt för företag som är drivna av snabb lönsamhet 

blir kunden efter köptillfället gärna ointressant men desto mer intressant som 

köpare av andra tjänster. Dock händer dessutom inte sällan att kundrelationen 

efter köpet ”säljs vidare” för att det levererande företaget inte skall behöva lägga 

resurser på att underhålla kundrelationen. 

Kunderna å andra sidan vill innan ett köpbeslut gärna kunna välja mellan olika 

alternativ och få information och underlag för sina beslut från oberoende källor. 

Det är dessutom ett vederlagt faktum att det är först efter det att beslutet är 

taget och köpet genomfört som kundens intresse vaknar för leverantören och 

dennes varumärke, eftersom det nu kan ha blivit viktigt för individens självkänsla 

att försvara leverantören och rationalisera det egna valet 

Kunders dragning åt upplevelser måste mötas 

En effekt av upplevelsetrenden som inte så ofta poängteras är att kunders 

inställning till tjänster och produkter som aldrig avsåg att erbjuda en upplevelse 

också kan komma att påverkas. Vår konklusion är att kunder i framtiden alltid 

kommer att ha en förväntan på en upplevelse. Tjänster som inte motsvarar ett 

upplevelseideal kommer troligen att straffas till förmån för de tjänster som uppvisar 

dessa egenskaper. 

”När såg man 

en film som inte var 

färdigklippt?” 

Underhållningsbranschens antagligen viktigaste 

regel består i att aldrig leverera 

något som inte är färdigt. Tittar man på de 

vanligaste device-förmedlade digitala tjänsterna 

får man ofta känslan av att värderingarna 

i leveransen ofta är de rakt motsatta 

och att tjänsterna uppfattas som 

halvfärdiga. Att man dessutom annonserar 

en ny version samtidigt som den nuvarande 

versionen ligger ute till försäljning förvirrar och förstör upplevelsen av den tjänst 

man använder idag. 

En upplevelsebaserad tjänst som inte skapar den upplevelse som utlovas är en 

misslyckad tjänst. Detta kommer successivt också att gälla tjänster då de allt 

mer säljs via löften om upplevelser. Vi behöver inte gå speciellt långt för att hitta 

exempel på teknikbaserade tjänster som utlovar upplevelser som inte finns. 

Nästan all reklam för nya tjänster baserade på ny teknik är visionsbaserade och

eskriver upplevelser man inte kommer att kunna få inom de närmaste åren. Ett 

exempel i mängden är reklamen från Nokia där en tjej sitter på bussen och blir 

vettskrämd av den skräckfilm hon ser på i sin mobiltelefon. Frågor som när en 

sådan visning kan bli verklighet och vad det i så fall kommer att kosta berörs inte 

i reklam. 

En allt mer komplex tillvaro medför krav på ökad kunskap 

Både informationsmängden och komplexiteten i vår vardag ökar, vilket gör det allt 

svårare för många kunder att filtrera och tillgodogöra sig rätt information för att 

göra rätt val. Förmåga och intresse att öka kunskapen om allt fler företeelser 

samt bättre filtreringsegenskaper blir grundläggande egenskaper för människor 

att kunna hantera sin omvärld. Effekterna av denna trend kan vi redan se i hur 

olika grupper förhåller sig till ny teknik. Vissa människor är intresserade och prövar 

och utnyttjar aktivt nya produkter och tjänster medan andra helt enkelt stänger 

av omvärlden och lever i sin egen slutna värld bestående av t ex lägenhetens 

inre väggar, videofilmer eller sport. De företag som har förmåga att leverera tjänster 

som inte kräver mer kunskap eller till 

och med reducerar kunskapsbehovet kom- 

mer att få ett försprång när det gäller att nå 

den breda allmänheten. 

Ökad mobilitet och fler personliga möten 

Tekniken har möjliggjort att man inte längre 

behöver välja mellan att kommunicera med 

människor på avstånd och samtidigt vara 

låst vid en plats. Detta har, istället för att 

som befarats vara socialt hämmande, öppnat 

upp möjligheter för människor att ha 

mer socialt umgänge än tidigare. 

Mobiltelefoner, e-post och chattjänster har 

”Företag som levererar 

tjänster som inte tar hänsyn 

till den sociala situation 

människor ständigt 

kommer att befinna sig i 

kommer att få en allt mer 

begränsad mängd kunder 

att vända sig till”. 

gjort människor till sociala surfare. Detta gäller framför allt ungdomar, men trenden 

pekar på att det kommer att sprida sig längre upp i åldrarna. En konsekvens 

av detta är att människor som använder den nya kommunikationstekniken nästan 

ständigt finns i en social omgivning och då inte längre är ensamma på 

samma sätt. Vi i projektet tror att det finns en stor potential att utnyttja i existensen 

av dessa sociala relationer. 

Demografisk utveckling 

Den demografiska situationen förändras framför allt i den industrialiserade världen. 

Detta är en direkt effekt av förbättrade levnadsvillkor, effektivare sjukvård 

och sjunkande nativitet. Successivt kommer västvärldens nationer att befolkas 

av relativt sett fler äldre människor. 

25

26 

För producenter av varor och tjänster innebär detta en allt större generation äldre 

kunder. Samtidigt ökar kraven från arbetsmarknaden att ungdomar studerar längre, 

vilket gör att inträdet i arbetslivet förskjuts allt längre upp i åldrarna. 

Resultatet av dessa två trender blir en snedvridning av ekonomin där försörjningsbelastningen 

per arbetande individ blir allt större. Detta får stora nationalekonomiska 

effekter, vilket kommer att framtvinga politiska åtgärder av olika slag, 

t ex fler äldre erbjuds nya möjligheter i arbetslivet. 

”Det finns två saker 

[som är viktiga] 

– Hur man utvecklar sin 

produkt är väldigt viktigt. 

Världen står ju inte 

still. Produkten måste ju 

förändra sig… 

– Sedan hur man förändrar 

sin organisation... 

att den hänger ihop 

med hur man 

förändrar produkten. 

Att förändra produkten 

och att förändra 

organisationen står 

inte högst på 

företagsledningarnas 

agenda”. 

Att leva tillsammans med kunderna? 

Det är en extremt svår uppgift att i förväg 

förstå om och hur mycket kunder är 

beredda att betala för en viss tjänst. 

Minst lika svårt är att förstå de aktuella 

kundernas värderingar. Projektets åsikt 

är att förståelse bara kan uppnås i tät 

kontakt och kommunikation mellan företaget 

och kunderna. Vi betraktar det som 

nödvändigt att en organiserad kundkonversation 

kommer till stånd om man skall 

lyckas utveckla framgångsrika tjänster. 

En central del i både tjänsteutveckling 

och det vardagliga livet för ett företag 

kommer då att vara en process som kan 

kallas Customer Conversation 

Management och som löper tvärs 

igenom företaget. Traditionella klyftor 

mellan marknadsföring och försäljningsverksamhet 

å ena sidan och forskning 

och tjänsteutveckling å andra sidan 

måste överbryggas och ett intimt samarbete 

måste utvecklas. 

TINA 3 – Fokus på utvecklingsverksamheten 

Nästa TINA som vi vill poängtera är nödvändigheten av en väl fungerande utvecklingsverksamhet 

för tjänster. Det alltså viktigt att en sådan verksamhet på ett 

innovativt, systematiskt och självutvecklande sätt lyckas skapa, analysera och 

producera tjänster som kunderna vill betala för. De företag som inte förändrar sin 

organisation och sitt arbetssätt för tjänsteutveckling tror vi inte heller kommer att 

kunna utveckla lönsamma tjänster.

Vi har vid flera tillfällen konstaterat att företagets egen hantering av dessa frågor 

är avhängigt vilken avkastning företaget upplever kan komma från investerade 

utvecklingspengar. De allt kortare tidsperspektiven och kraven på snabb avkastning 

utgör allvarliga hinder för utvecklingsverksamheten. 

Hur behöver då utvecklingsverksamheten för teknikintensiva tjänster utvecklas 

och vilken status måste den ha internt? 

Om man betraktar den status utvecklingsavdelningar har inom olika företag och 

branscher skiftar det mycket. Företag som har största delen av sin omsättning 

inom distribution och drift av redan existerande tjänster betraktar gärna en 

utvecklingsverksamhet som något nödvändigt ont. Därför finns sällan någon djupare 

förståelse för kunskapsgenererande verksamhet och hur man får en sådan 

process att fungera. Utvecklingen blir då gärna inriktad på att utveckla nya funktioner 

till de tjänster som redan finns. Vi i projektet menar att företagens förmåga 

att utveckla helt nya tjänster, och inte enbart lägga till nya funktioner i redan 

befintliga tjänster, är kritisk för om man skall lyckas göra sina tjänster lönsamma. 

Det finns emellertid företag där denna nyutvecklingsverksamhet fungerar bra. 

Flera exempel finns bland nystartade företag inom IT och telekommunikation. 

Huvuddelen av värdeskapandet inom dessa företag sker i utvecklingen av nya, 

innovativa produkter och tjänster. Distribution och försäljning är tyvärr ofta underordnade 

verksamheter, vilket för många småföretag inneburit hinder i senare 

skeden i företagens utveckling. 

Projektets diskussioner har vid flera tillfällen konstaterat att om företagets 

huvudsakliga verksamhet består i produktion och distribution av tjänster centreras 

även pengar, kunskap och kompetens dit. Organisationens känslighet och 

uppmärksamhet blir därför stor runt de centrala vinstbringande verksamheterna 

och analysverktygen är väl anpassade för ändamålet. Tjänster som bryter ny 

mark behöver däremot kanske ses på annat sätt och mätas enligt andra skalor. 

De analysverktyg man dagligen använder blir då i bästa fall trubbiga och i värsta 

fall helt oanvändbara. Utan rätt perspektiv och rätt analysverktyg blir många organisationer 

därför ”blinda” för de förutsättningar som måste finnas för att de nya 

tjänsterna skall kunna utvecklas. Perspektivet som definierats av de existerande 

tjänsterna orsakar på detta sätt en nedsatt bedömningsförmåga för nya och 

kanske lite annorlunda initiativ. Ett resultat av detta kan vara att utvecklingsprojekt 

som kanske borde ha lagts ned i tysthet, istället sätts i sjön med ett offentligt 

misslyckande som följd. Ett annat kan vara att vissa lovande utvecklingsprojekt 

genom felbedömning läggs ned och tjänsten aldrig realiseras. 

En väl fungerande och förankrad tjänsteutvecklingsprocess är enligt vår mening 

27

28 

en kritisk framgångsfaktor för tjänstelevererande företag. Varför inte utveckla 

utvecklingsprocesserna genom att dra lärdom av de företag som redan har väl 

fungerande processer och metoder för systematisk kunskapsutveckling? 

TINA 4 – Timing och rytm 

Nästa TINA är kanske den viktigaste av alla, eller också sammanfattar den de 

andra. I en värld där nätverk ständigt ombildas, värderingar förändras och ständig 

utveckling pågår blir begrepp som timing och rytm extremt viktiga. De företag 

som inte hittar rytmen eller kanske inte har förmågan att anpassa sig till rytmen 

kommer att hamna utanför. Vi vill också understryka att timing och rytm är överordnade 

tempo. Tempo och hastighet är ofta använda slagord när det gäller att 

få ut en tjänst på marknaden i rätt tid. Vi påstår att timing och rytm är begrepp 

som bättre stämmer överens med dagens komplexa system och poängterar att 

hastigheten i sig inte är viktig om inte mottagaren är där när man levererar. 

Timing och rytm handlar både om rent kommersiella värden men också om andra 

typer av värden som t ex kunskap och mognad hos både företag, kunder och samhället 

i stort. Med exempel som digital-TV och dess tröga försäljning förstår man 

vikten av att det måste finnas en viss harmoni mellan tjänsteutvecklarens förmåga 

och vilja att producera ”användarvärda” tjänster, vad kunderna är beredda 

att ta till sig och i vilken mognadsfas tekniken är ( se Figur 2.2 ). 

Tre aspekter vars rytm måste vara i harmoni 

Teknikens 

mognad 

Tjänsteutvecklarens 

förmåga 

Figur 2.2 Aspekter för harmoni i tjänsteutvecklingen 

Kundernas 

intresse

Vi i projektet har vid ett flertal tillfällen vittnat om att dessa olika faktorer i verkligheten 

ofta är i disharmoni med varandra. Orsaken till detta sägs vara att företagen 

har för dålig insikt om nödvändigheten av balans, men även att företagens 

känselspröt är för dåliga. Om man inte kan ”känna” signalerna kan man inte heller 

anpassa sig efter dem och medvetet åstadkomma balans. Denna obalans får 

ibland tydliga konsekvenser då kunderna inte köper den utvecklade produkten 

eller tjänsten. I de flesta fall av obalans har kunderna nämligen större makt än 

leverantörerna och de leverantörer eller tjänster som missar denna balans kommer 

helt enkelt att ignoreras av kunderna. 

Ett annat område där rytm är viktigt är kundernas värderingar. Som vi tidigare 

påpekat styr värderingarna i allt större utsträckning kundernas val och preferenser. 

I vårt västerländska samhälle pågår dessutom de värderingsförändringar vi 

beskrivit ovan. Dessa förändringar i värderingar ställer stora krav på att utvecklare 

av tjänster faktiskt följer kundernas värderingsrytm. Om man vid lanseringstillfällena 

ligger i samma fas som kunderna kan man ha stor draghjälp, 

medan om man missar rytmen har man troligen ingen chans att attrahera. Här 

kan man argumentera för att det inte bara handlar om att följa rytmen. Beroende 

på styrkepositionen på marknaden kan man förstås istället försöka styra rytmen 

till sin egen fördel. 

Kravet på nätverkssynkronisering, som nämnts i samband med nätverkens logik 

ovan, är ett uttryck för behovet av en struktur, metod eller synsätt för att åstadkomma 

timing. Om ett antal företag skall leverera olika delar av en tjänst krävs 

det att kunden upplever den som en tjänst och inte som ett antal osammanhängande 

fragment. 

Varumärke och värderingar 

Spelet mellan de värderingar som laddats i ett varumärke och kunders värderingar 

är ytterligare ett område där timing och rytm troligen kommer att vara en 

mycket viktig faktor under en ganska lång tid framöver. 

Inom de områden där varumärket blivit mer centralt än den tjänst eller produkt 

det skall bidra till att sälja utvecklas intressanta fenomen. Värdet i tjänsterna och 

produkterna har i ett antal fall blivit sekundära till de värden av grupptillhörighet, 

identitet och självförverkligande som ”varumärkesklanen” skapar. De marginaler 

varumärkestunga tillverkare kan ta ut på traditionella produkter som t ex sportkläder 

och läskedrycker överstiger med stor marginal vad de flesta andra produkter 

tillåter. Om balansen mellan kunders värderingar och varumärkets laddning 

kan generera så stora värden som i fallen med Nike, Coca Cola, kan få företag 

ignorera dess effekter också för sin verksamhet. 

29

30 

Organisationens rytmkänsla 

Känslan för timing och rytm är alltså livsviktig i relationerna i såväl företagens 

nätverksrelationer som i relationen mellan företaget och kunderna. 

Nätverkslogikens ömsesidighet skapar också en frivillighet i vilka relationer man 

vill ha. När man frivilligt väljer sina relationer blir det en förutsättning att timing 

och rytm är anpassade till varandra. Den tjänst som levereras men som inte upplevs 

komma i rätt fas i utvecklingen eller inte är utformad att passa kundens rytm 

kommer inte att attrahera. Inte heller kommer företag som inte håller samma 

rytm att kunna eller ens vilja samarbeta. 

Kritiska osäkerheter 

När vi nu passerat beskrivningen av de givna 

förutsättningarna för framtidens tjänsteutveckling 

koncentrerar vi oss på de delar som 

är osäkra och som kan påverka utvecklingen 

åt olika håll. Baserat på dessa osäkerheter 

kan man skapa framtidsbilder eller utfallsrum 

som kan fungera som vägledning. 

• Attityden till kunskap 

• Utvecklingsprocessens 

status 

• Möjligheter för en varumärkesstrategi 

• Förmågan till anpassning 

• Värderingar av osäkerheter 

för morgondagens 


• Fyra möjliga utfall 

• Konklusion 

I de flesta projekt som sysslar med framtiden hittar man osäkerheterna i den 

komplexa omvärld företagen måste leva i. Vad vi insett är centralt är företagens 

förmåga att hantera den säkerhet och de osäkerheter som finns i omvärlden. 

Orsaken till att en sådan förmåga saknas hos många företag är till stor del att 

företagen skapats för ett specifikt syfte, ofta att producera en vara eller tjänst. 

Problemen man fokuserat på var oftast av karaktären: Hur bör man göra för att 

producera denna tjänst snabbare och billigare? 

När nu nästan alla företag drabbas av att marknader mättats och under långa 

perioder är överetablerade har nya existentiella frågor uppträtt som: Vad skall vi 

utveckla och sälja för att kunna behålla vår lönsamhet? 

Denna till synes oskyldiga övergång från en situation där HUR-frågor är rådande 

till en situation med VAD-frågor innebär att många grundläggande antaganden ställs 

på ända. Antaganden som utgjort förutsättningarna för hur vi format och utvecklat 

företagen. Den viktiga frågan blir om och hur snabbt vi uppmärksammar de förändrade 

förutsättningarna och därefter förändrar organisationerna efter dessa.

Attityden till kunskap 

Vår reflektion är att en utbredd inställning bland svenska företag är att man redan 

besitter all nödvändig kunskap eller kompetens för att lyckas med det man föresatt 

sig. Resultatet av ett sådant tänkande blir att man gärna först försöker 

utifrån egna erfarenheter och föreställningar innan man funderar på att fråga 

någon som har kunnandet man själv saknar. 

Många av de nya områden som dagens företag givit sig in i karaktäriseras av 

integration av tidigare helt obekanta kunskapsområden. Detta kräver både en kulturell 

och organisatorisk acceptans för att man verkligen skall lyckas att inkludera 

den nya kunskapen i företaget. Frågan vi ställer oss i det här sammanhanget 

är om våra traditionella företag kommer att förändra sin ”kan själv”-attityd och 

öppna upp sina verksamhetsområden gentemot nya nödvändiga kunskaper. 

Utvecklingsprocessens status 

För ett företag som ännu inte uppnått regelbundna intäkter är driften att utveckla 

tjänster och produkter som kan generera framtida intäkter oftast stark. Vår 

observation är att när det efter ett företags uppstartsfas har skapats en balans 

mellan intäkter och kostnader så verkar successivt en allt större vikt läggas på 

insatser som säkrar dagens intäkter och mindre på insatser som skall generera 

morgondagens intäkter. 

Orsaken kan vara att de dagliga prioriteringarna ter sig viktigare än framtida satsningar, 

då utfallet av årets bokslut är en förutsättning för att få fortsätta ytterligare 

ett år. Osäkerheten ligger i inställningen till utveckling i relation till den dagliga 

verksamheten. Frågan som uppstår är om balansen mellan utveckling och 

framtida intäkter å ena sidan och produktion och dagens intäkter å andra sidan 

kommer att tippa över till förmån för utveckling och framtida intäkter? 

Möjligheter för en varumärkesstrategi 

Företag med mycket starka varumärken visar en enorm utväxling på investerade 

pengar genom att ha lyckats flytta kundernas fokus från erbjudandets funktionella 

värde till det symboliska värde som kunden vill ta del av. Frågan är här om 

denna utveckling kommer att sprida sig också till företag som erbjuder device-förmedlade 

tjänster och finns det förutsättningar att kunna genomföra en sådan 

strategi? 

Förmågan till anpassning 

Företagens organisatoriska förmåga att anpassa sig till en radikalt annorlunda 

omgivning är naturligtvis till stor del hämmad av den aktuella uppgift man har. 

Teknikutvecklingen och marknaders mättnad kräver en ständig förnyelse av de 

företag som vill växa eller bara bibehålla sin storlek. Många företag är tvingade 

31

32 

att utveckla nya tjänster som kan avlösa de erbjudanden som idag uppvisar sjunkande 

marginaler eller möta konkurrerande tjänster och teknologier som hotar att 

ta marknadsandelar. Osäkerheten består i om företagen kommer att ha förmågan 

att förändra sin organisation så att man kan 

• minska fokus på produktionseffektivitet, kvalitet och daglig lönsamhet och öka 

fokus på utveckling, 

• utveckla förmågan att leva i och utnyttja värdet i ett nätverk för att få tag i rätt 

kunskap och kompetens för att utveckla tjänster som inte tidigare utvecklats, 

• utveckla förmågan att på ett djupare sätt kommunicera och konversera med 

kunder för att förstå deras behov, värderingar och levnadsvillkor. 

Värdering av osäkerheter för morgondagens tjänsteutveckling 

Vi ville i projektet gå ett steg vidare och avsluta analysen av osäkerheter med ett 

försök till några alternativa scenariobeskrivningar. Scenarier är ett sätt att utforska 

Fyra möjliga scenarier 

Har inte en organisatorisk 

förmåga till anpassning 

S 

I K D E 

Customer Conversation 

Har organisatorisk 

förmåga till anpassning 

Figur 2.3 Scenarier utifrån tjänsteföretagets kunskaps- och anpassningsförmåga. 

Har en samarbetsattityd 

till kunskap 

Har inte en samarbetsattityd 

till kunskap

konsekvenserna av ett antal säkerheter och osäkerheter. Genom att dra ut osäkerheterna 

till ett antal olika utfallsrum vill vi både åskådliggöra effekterna och 

värdera och diskutera de faktorer som leder till de olika situationerna. 

Av de ovan nämna osäkerheterna har vi, i syfte att åskådliggöra osäkerheternas 

effekter, valt ut två osäkerheter, Attityd till kunskap respektive Förmåga till 

anpassning. Utfallen av dessa två osäkerheter skapar fyra framtida situationer 

för företagen: 

• Om tjänsteföretag på en organisatorisk nivå har en positiv attityd till kunskap 

kommer man att på bred front vilja blanda in andra aktörer i sina utvecklingsoch 

marknadsföringsprojekt. 

• Om tjänsteföretag på en organisatorisk nivå inte har en positiv attityd till kunskap 

anser man att den bäst utvecklas inom företagets verksamhet och kommer 

då istället att arbeta med att utveckla kunskap och kompetens inom företaget 

samt genom rekrytering. 

• Om tjänsteföretagen har förmåga att anpassa sig efter nya förutsättningar kommer 

man att anpassa sin organisation och arbetssätt efter de villkor man anser viktigast. 

• Om tjänsteföretagen inte har förmåga att anpassa sig efter nya förutsättningar 

kommer man inte att klara av att på ett organiserat sätt utveckla nya tjänster 

utan måste antingen förlita sig till strategiska samarbeten med andra företag 

eller på att medarbetarna i företaget ändå kommer att utveckla nya tjänster. 

Fyra möjliga utfall 

Genom att kombinera dessa osäkerheters ytterligheter får vi fyra möjliga utfallsrum, 

scenarier, som belyser utfallet av dessa osäkerheter. 

I det fall då det finns både en positiv attityd till kunskap och en förmåga 

till anpassning kan tjänsteföretagen komma att fokusera på 

att utnyttja kunskapen i nätverken genom att själva organisera sig 

som ett nätverk. I en sådan organisation är de olika delarna i det 

närmaste autonoma och kan likaväl ingå i samma större företagsgrupp som att 

vara utanför och de kan tillåtas ha den rytm som krävs för att arbeta med de samarbetspartners 

som krävs. Kunskap och kompetens knyts ihop i ett nätverk av aktörer 

som vid varje projekt hittar den rätta konstellationen för uppgiften. 

Om företaget har förmågan till förändring men saknar en positiv attityd 

till kunskap kommer man att sträva efter att försöka bygga en 

organisation som själv klarar allt. En viktig komponent blir den kunskapsutvecklande 

process som både odlar kunskapen om kunderna 

och vilka tjänster som bör utvecklas samt utvecklar den kompetens som krävs 

för att realisera dessa tjänster. En konsekvens kan vara att man integrerar 

Customer Conversation Process som en av kärnprocesserna i sin verksamhet. 

33

34 

Kvadranten uppe till vänster karaktäriseras av att det tjänsteutvecklande 

företaget har en positiv attityd till kunskap men inte har 

förmåga till anpassning. I detta fall kan företaget i större utsträckning 

komma att köpa hela utvecklingsverksamheten från ett annat 

företag eller nätverk som har den kunskap eller kompetens som krävs för att realisera 

en ny tjänst. 

I den sista kvadranten har företaget varken en positiv attityd till kunskap 

eller förmåga att anpassa sig till nya förutsättningar. Istället 

för att målmedvetet styra mot nya tjänster kan företaget bara hoppas 

på att medarbetare av egen drivkraft, trots organisationens 

målsättning, utvecklar tjänster som kan säkra företagets framtida intäkter. 

Olika företag ser på och agerar utifrån osäkerheter på olika sätt. Det man kan 

säga är att de fyra utfallsrummen i exemplet ovan indikerar väsentliga strategiska 

konsekvenser av två ganska generella egenskaper eller förhållningssätt hos 

ett företag. 

De frågor som vi anser varje läsare åtminstone bör ställa sig är 1) i vilken 

utsträckning är dessa frågor relevanta för den egna organisationen, 2) hur ser 

läget ut för det egna företaget, 3) vad innebär det, och 4) hur kan man förändra 

situationen? 

Konklusion 

I kapitlet har det tydligt framgått att några av de nya givna förutsättningarna innebär 

ganska stora utmaningar. Företaget måste dels förstå kunderna och marknaden 

så att man lyckas utveckla de nya tjänster som skall utgöra basen för 

framtidens intäkter. Dels måste de tjänster man utvecklat utgöra förutsättningen 

för och därmed förändra företagets processer, organisationsstruktur och kultur. 

Detta kräver både insikt och ödmjukhet, men framför allt krävs handlingskraft. 

Även företag som normalt inte gör något förrän de ställs ”mot väggen” måste nu 

inse att väggen kanske redan är farligt nära. Hur vet man när man kommit dit? 

Det som har varit karaktäristiskt för projektets övergripande resonemang har varit 

en glidning mot användning av begrepp från biologin. Detta vittnar om viss insikt 

i att komplexiteten i den omgivning man lever i upplevs som så hög att mer traditionella 

mekaniska metaforer inte längre fungerar. När komplexiteten ökar sker 

denna perspektivövergång ganska naturligt. Det som inom biologin närmast liknar 

ett företags omgivning är ett ekosystem, något som numera flitigt studeras 

inom biologi och ekologi. 

Dagens företag är byggda för effektivitet och inte för kontinuerlig organisk

anpassning. Det är därför nödvändigt att 

man prioriterar och aktivt arbetar med att 

åstadkomma nödvändiga förändringar i 

både synsätt, processer och organisationsstruktur. 

En viktig slutsats av detta kapitel 

måste bli att man målmedvetet måste arbeta 

med att designa en helhet snarare än att 

justera en del åt gången. Om man t ex inte 

lyckas synkronisera processerna för utveckling 

och produktion av tjänster kommer det 

att bli svårt att skapa en enhetlig upplevelse 

för kunden. Det blir också svårt att uppehålla 

relationer till kunder om företaget inte 

kan kommunicera som en enhet utan närmar 

sig kunderna som enskilda avdelningar. 

De efterföljande kapitlen handlar om några 

aspekter som vi inom projektet bedömer är 

viktiga för att kunna åstadkomma den nödvändiga 

anpassningen och öka förmågan att 

utveckla lyckosamma device-förmedlade 

tjänster baserade på digital teknik. 

”Ett ekosystem karaktäriseras 

av att många olika 

arter samexisterar på en 

mängd olika sätt på 

en begränsad yta. 

Ett grundläggande överlevnadsvillkor 

för varje 

art är att det klarar av att 

anpassa sig till de givna 

förutsättningar som 

finns. För att överleva 

måste man alltså agera i 

samklang med sin 

föränderliga omgivning. 

Det finns ingen godhet 

eller ondska i ett ekologiskt 

system, bara 

anpassning för 

överlevnad”. 

35

Kapitel 3 

Riktlinjer för tjänsteutveckling 

Övergripande sammanställning av erfarenheter 

och slutsatser från de tre experimentbänkarna 

Dagens tjänsteföretag och organisationer är bra på att utveckla och förfina sin 

tekniska infrastruktur liksom de plattformar man använder för leverans av device-förmedlade 

tjänster. Med fokus på tekniken söker man efter lösningar inom 

dessa områden men fokuserar mindre på kundperspektiven. Trenden är också att 

företagen utvecklar sina tjänster i syfte att vidareutveckla företagens leveransverksamhet 

och för att möjliggöra rationaliseringar och förenklingar i driften. 

Kunskapen om teknikens möjligheter har ökat kraftigt under senare år. Likväl har 

inte företagens förmåga att dra nytta av tekniken radikalt förändrats. 

Konsekvensen blir att teknik som inte är mogen att föras ut på marknaden och 

teknik som kunderna inte är mogna för lanseras och blir inte särskilt väl mottagen. 

Tjänsterna får därmed epitetet omogna, medan problemet ligger i andra 

dimensioner. 

Övertro på teknikens möjligheter blir en boja för tjänstekonsumtionen. De tjänster 

som tjänsteföretagen erbjuder måste matcha de krav som tjänstekonsumenten 

ställer. Kundperspektivet blir därmed minst lika viktigt som teknikens möjligheter 

att beakta vid tjänsteutveckling och för hur tjänsten utformas. 

Tidsfördröjningen är en annan faktor att beakta. Så t ex uppgick tiden mellan 

introduktionen av mobiltelefonen tills dess att majoriteten använde den och dess 

tjänster till upp emot 20 år. Denna tidsfördröjning finns också exempelvis i 

Internet, en bred tillämpning av GPS (Global Positioning System), fjärrstyrning av 

utrustning i bostäder och kontor, eller teknik för trådlös kommunikation i lokala 

nät. Det finns många orsaker bakom denna fördröjning, t ex den långsamma takt 

som vanliga människor ändrar och anpassar sig till nya beteenden där den nya 

tekniken är ett viktigt inslag. 

Framgång är ibland beroende av omständigheter som ligger utanför tjänsteföretagets 

kontroll. Ett företag kan exempelvis använda SMS-tekniken för att nå sina 

37

38 

kunder och därigenom enkelt generera intäkter 100 gånger investeringen via 

denna ’nya tjänst’. Tjänstens nytta kan enkelt räknas ut i efterhand, men 

genomslaget för SMS berodde på kunders egna initiativ och kom att bli en mycket 

lönsam kommersiell tjänst. SMS skapades som en informationskanal från 

teleoperatörer till kunderna och har sedan utvecklats till tjänster som idag utgör 

en stor del av teleföretagens intäkter. 

Huvuddelen av telebolagen investerar idag stort i nya tekniska plattformar som 

kan ge oss Internet i mobiltelefonen, medan den mogna TV-spelbranschen låter 

sina utvecklare koncentrera sig på att utnyttja de snabbare processorerna för att 

gör befintliga spel roligare för spelarna. Kundens värde är placerat i centrum. I 

det ena fallet har man fokus på tekniken som motor för nya tjänster och i det 

andra önskemål och prioriteringar hos användarna som drivkraft. 

Vid ett stormöte inom projektet i januari 2003 vittnade flera deltagare om att av 

10-20 utvecklingsprojekt initierade under tiden som Morgondagens Tjänster 

pågått har ett eller två slutförts till tjänster som kommer att lanseras. Detta kan 

vara resultatet av ett aktivt val och tillämpning av en utvecklingsstrategi där alla 

projekt testas och först i ett senare läge tas beslut om lansering. Men det kan 

också bero på att morgondagens tjänstekonsumtion är svår att förstå för 

tjänsteutvecklarna. Därmed är fallgroparna många med strategin att ”bara följa 

det som alltid gjorts” och slutsatser dras alltför sent. Oavsett orsak innebär ett 

sådant framgångsmått, ”2 av 20”, att det krävs ett antal mycket lönsamma tjänster 

om inte framtida idéer för alltid skall bli orealiserade. 

Utmaningen för morgondagens tjänsteutveckling är att lyfta blicken mot 

tjänsteanvändarna och finna vägar för att öka precisionen. Om inte, kommer 

användningen av nya tekniska plattformar att bli mycket begränsad och tidsförskjutningen 

kommer även fortsättningsvis att vara 20 år från introduktion till bred 

användning och acceptans. De ekonomiska och sociala konsekvenserna av 

denna ’miss-match’, eller tidsförskjutning, är stor. 

Orsaken ligger delvis i företagens generellt sett bristande förmåga att identifiera 

vilka värden som tjänsterna skall leda till och sedan skapa en organisatorisk förmåga 

att hantera dessa (se basketanalogin nedan). 

Det krävs en organisatorisk förmåga att hantera kundinvolvering. Det krävs även 

insikt i kunders beteenden och synsätt på teknikbaserade tjänster. Väsentligt är 

också att kunna identifiera och lyfta fram olika värden med hjälp av tjänstedesign 

samt att få möjligheter till reflektion över förhållanden i framtiden. Dessa krav 

utgör stora utmaningar för företagen men är nödvändiga.

Kraven är inte unika för specifika företag eller branscher utan de flesta brottas 

med liknande problem. Detta skapade den utmaning som ’Morgondagens 

Tjänster’ tog sig an. Här redogör vi för de erfarenheter, lärdomar, implikationer 

och rekommendationer som projektet utmynnat i baserat på vårt arbete i tre 

”experimentbänkar”. Experimentbänkarna har varit det sätt på vilket projektet har 

adresserat intressanta frågeställningar. Var och en av de tre experimentbänkarna 

Teknikmognad, Kundinvolverad tjänsteutveckling respektive 

Tjänstekonsumtionens värde, redovisar vi mera i detalj i de tre följande kapitlen. 

Tjänsteutveckling – en basketanalogi 

Du antar utmaningen att kasta 10 basketbollar i korgen 10 meter ifrån 

dig på kortast möjliga tid. Din egna statistik säger dig att ju fler bollar du 

skjuter desto snabbare kommer du att nå målet, 10 bollar i. Du ställer 

dig på linjen och börjar kasta och skjuter, skjuter, skjuter. Efter 2 minuter 

och 40 skott har du satt 10 bollar. Super! 

Efter ett tag funderande inser du att om du skjuter snabbare så kommer 

du nog att minska tiden. Nytt test och på 1 minut har du kastat 60 bollar 

och fått 10 i korgen. Time-to-market ser ut att ha förbättrats men precisionen 

försämrats. 

Du tänker till igen och kommer på att om du hade de tio bästa basketspelarna 

skulle ditt ’Team’ klara detta på nolltid. Du ställer upp dem på cirkel 

runt korgen och ger dem uppgiften: Den som först sätter 10 bollar vinner. 

Alla kastar samtidigt och ingen boll går i på första kastet, andra kastet 

1 boll i, osv. Det går inte i 10 bollar samtidigt i korgen och bollarna 

studsar på varandra. Ingen lyckas. Alla fokuserar på det egna målet. 

Ingen tänker på lösningen och sin roll i helheten. 

Hur skall vi göra för att klara detta? Det är inte en fråga om bollarna eller 

kompetensen hos spelarna, det är en fråga om hur vi använder kompetensen 

och styr spelet. 

I tjänstevärlden skjuter vi alla mot en och samma kund, med liknande teknik 

och kompetens. När vi inte lyckas analyserar vi inte varför och frågan 

diskuteras sällan. Har vi för många liknande tjänster? Är marknad begränsad? 

I allt är det en fråga om att skapa en utvecklingsdesign för leverans 

av tjänster med värde. Skapa möjligheter och inte bara styra och kontrollera 

det redan beslutade. 

39

40 

Vad vi bör ägna mer tid åt 

Även om kunskap om många väsentliga 

tjänsteutvecklingsaspekter finns inom de 

företag som deltagit i projektet finns det 

möjligheter till förbättringar. Vi har identifie- 

rat tre aspekter som de flesta företag är 

överens om är av avgörande betydelse för 

morgondagens tjänsteutveckling och som 

borde ägnas mer uppmärksamhet. 

Otillräcklig kundkunskap 

För det första är verklig kundkunskap en bristvara. Det arbete som gjorts inom 

projektet rörande olika kunders teknikmognad 1 pekar på att de traditionella sätten 

att segmentera kunder förändras om hänsyn tas till individers syn på teknik. 

Tjänsterna kan vara geniala men i och med ovilja att använda tekniken som tjänsten 

baseras på kommer vissa kundgrupper aldrig att använda tjänsten. Oviljan 

beror på att människors uppfattning om teknik är mer komplex än man till en början 

förmodat (se vidare Kapitel 4, Teknikmognad). Konsekvenserna blir att företag 

i vissa situationer måste bearbeta och utbilda kunderna innan tjänsterna kan 

börja nyttjas. Alternativt kan tjänsterna komma att designas på annat sätt. 

Attitydförändringar, behov m m ändras inte över en natt. I ett långt perspektiv är 

förändringar i teknikmognad beroende av människors upplevelser och förhållningssätt 

till ny teknik. Teknikmognad (Technology Readiness) är enligt den amerikanske 

forskaren Parasuraman ett begrepp som beskriver människors benägenhet 

att ta till sig och använda ny teknik. Genom förståelse av människors teknikmognad 

kan man tidigt se om introduktionen av vissa tjänster kräver extraordinära 

insatser för att påverka människors benägenhet att använda tekniken och 

om det finns möjligheter att förändra något genom att t ex utveckla tekniken så 

att den appellerar till personernas behov. 

Kunskap om teknikmognad är också en byggsten för kulturen i tjänsteföretag. 

Medarbetare i ett företag har liksom kunder en heterogen teknikmognad. Tjänster 

som bygger på modern teknik väcker både negativa och positiva känslor hos alla 

människor oavsett om man är medarbetare eller kund. 

Liten tid för reflektion – begränsad kunskapsöverföring 

Insikten att olika människor ser nyttan av teknikbaserade tjänster på olika sätt 

gör att man inom stora koncerner måste tydliggöra för alla (från koncernledning 

till utvecklingspersonal och medarbetare i kundtjänst) varför tjänsterna erbjuds. 

Lika viktigt är att erfarenheter förs den andra vägen (från kundtjänst till utveck- 

1 Se vidare Kapitel 4, Teknikmognad 

• Kundkunskap 

• Reflektion 

• Kunskapsbärare

lingspersonal och vidare till koncernledning) så att kunders attityder och erfarenheter 

kommuniceras till samtliga. Fungerar inte informationsflödet blir organisationsstrukturen 

en boja för att involvera kunderna i tjänsteutvecklingen 2 . 

Långa avstånd, hierarki, otydliga belöningssystem och avsaknaden av forum att 

kommunicera erfarenheter inom en organisation är ingen bra grogrund för att 

involvera kunder i tjänsteutvecklingen. Det krävs individer som ser trenderna 

men som också är familjära med historien. Kunderna är en resurs för idégenerering, 

testning och utvärdering, men kräver en organisationsstruktur som kan 

hantera allt detta inom en enhet – något som ingen gör idag. Därmed försvinner 

någon/några pusselbitar för att kundinvolvera i tjänsteutvecklingen. 

Varför fick tjänsten ”betala med kort och res utan biljett” inget stort genomslag 

medan tjänsten ”betala dina skivor med kort och få direktleverans i brevlådan” 

fick det? Båda tjänsterna erbjuds via Internet och priset är liknande. 

Erfarenheter och insikter om de orsaker som påverkar det slutgiltiga resultatet 

tenderar att bara finnas hos vissa individer och inte föras vidare till andra – 

reflektionen är på sin höjd individuell. Reflektion är dock den metod som tjänsteföretag 

måste använda för att kunna dra slutsatser om vad i dagens kunskap 

som behövs för morgondagens tjänsteutveckling och tjänstekonsumtion. 

Mellan olika tjänsteutvecklingsprojekt överförs mycket lite kunskap även om möjligheterna 

finns. Det som begränsar och förhindrar reflektionen är inte bara 

avsaknaden av rutiner för kommunikation av erfarenheter utan även att incitamentstruktur, 

organisationsuppdelning, befogenheter m m inte stödjer ett aktivt 

ifrågasättande och kontinuerlig förändring (se Figur 3.1). 

Det finns också en syn på att tekniken förändras så mycket att de gamla erfarenheterna 

blir mindre värda. Därmed kan vi bortse från allt gammalt när vi 

utvecklar tjänster för morgondagen. Reflektion bygger på att man med erfarenheter 

som grund kan förhålla sig till det kommande och tid krävs för reflektion 

kring vad som har påverkat tidigare framgångar och motgångar. Reflektion är 

också en viktig process i kunskapsföretag. När tjänsterna blir mer omfattande, 

komplicerade och bygger på redan befintliga tjänster blir tjänsteföretaget ett kunskapsföretag 

med kunskap centrerat kring kunden. 

Individer, kunder samt rutiner och organisationsstruktur 

är kunskapsbärare 

Vad behövs då för att ta sig an utmaningarna vid utvecklingen av nya tjänster 

med erfarenheterna från tidigare tjänster som grund? I Figur 3.1 pekar vi på 

några kunskapsbärare, individer, kunder samt rutiner och organisationsstruktur. 

Dessa tre hinder för kunskapsöverföring är beroende av att tid ges för reflektion. 

2 Se vidare Kapitel 5, Kundinvolverad tjänsteutveckling 

41

42 

Kunskapsöverföring och kunskapsbärare 

• erfarenheter 

kommuniceras inte 

• funktionell 

organisationsstruktur 

Tre hinder för 

kunskapsöverföring 

• ointresse av det som gjorts 

- fokus på det nya 

Utveckling 

tjänst A 

Erfarenheter 

Figur 3.1 Modell för reflektion – hinder för reflektion och 

bärare av kunskap mellan tjänsteutvecklingskoncept. 

Kunskapsbärare 

• individer i företaget 

• kunder 

• rutiner och organisationsstrukturer 

• tid 

Utveckling 

tjänst B 

Utmaning 

Om inte kommer tjänsteföretag att utgå från idéer som inte relateras till tidigare 

erfarenheter. 

Vi måste arbeta med det som bär kunskap mellan två tjänster. Individerna inom företaget 

som arbetar med tjänsteutveckling måste utöver detaljerna se till helheten och 

inse att det inte enbart är en fråga om kontroll och styrning av tid och resurser. 

Tjänsteföretag kan involvera kunderna på många sätt i sin verksamhet (se sid 

77, Tjänsteutveckling i nätverk). Rätt använt kan kunder ta med sig erfarenheter 

från andra områden och bidra till att tjänsten utvecklas så att den löser kundens 

upplevda problem. Hur kunden involveras måste få variera mellan olika projekt. 

Personliga erfarenheter och fokuserad uppfinningsrikedom gör att kunden reflekterar 

på andra sätt än tjänsteutvecklare, marknadsförare eller kundtjänstpersonal. 

Rutiner och organisationsstruktur sätter ramarna för organisatoriskt lärande och 

därmed förmågan att inom och mellan organisationer sprida kunskap. Med synsättet 

att det egna företaget är del i ett nätverk av samverkande företag kan kompetens 

från andra organisationer tillföras och möjliggöra att nya tjänsteutmaningar antas. 

Att reflektera och se till helheten måste få ta sin tid – tid som idag sällan ges 

eller ens planeras. Det behövs också tid att klara ut vilken nytta och vilket värde 

som de kommersiella aktörerna och kunderna ser med tjänsten. Om vi inte arbetar 

med dessa bärare av kunskap kommer tiden för tjänsteutveckling samt tiden 

till brett genomslag av tjänstekonsumtionen att bli längre.

Tjänsteutveckling bygger på fyra processer som får 

för liten uppmärksamhet 

I vårt arbete med att försöka förstå 

tjänsteutvecklingens natur fick vi först fram 

en bild av att tjänsteutveckling bedrivs 

sekventiellt, vilket också är den förhärskande 

bilden i litteraturen (t ex Edvardsson et al, 

2000) 3 . Under vårt fortsatta arbete kom 

denna bild att kompletteras med fyra odefinierade 

processer. 

• Syntes 

• Iterativa processer och 

reflektion 

• Synkronisering och 

samordning 

• Lärande 

Under projektet har de medverkande företagens bild av vardagsarbetet delvis förändrats 

– projektdeltagarna har haft möjlighet till reflektion individuellt och i 

grupp. Tjänsteutvecklingen och tillhandahållandet av tjänster är inte en sekventiell 

process utan omfattar också andra mer odefinierade processer. 

Utgångspunkten är normalt en logisk och sekventiell modell av tjänsteutveckling 

med tydliga ”gates” för att gå vidare. 

Strategi, kultur, idéer, tjänsteutformning och slutligen implementering framställs 

som tjänsteutvecklingens idealprocess. Som kronan har en klave, ser vi att det 

finns formella tjänsteutvecklingsprocesser men även odefinierade processer. De 

odefinierade processerna framträder som viktiga och nödvändiga i utvecklingen 

av framgångsrika tjänster. 

Erfarenheter från projektets studier av ett antal utvecklingsprojekt var att tillgängliga 

modeller som används av företagen för att beskriva sitt arbetssätt inte 

fångade den dynamik och komplexitet som karaktäriserade dagliga tjänsteutvecklingsprojekt. 

Vad är det då som traditionella modeller inte fångar? 

Genom att testa en formell processmodell för tjänsteutveckling (vilket är resultatet 

av intervjuer inom bland annat projektet Service Innovation), gentemot de 

erfarenheter som erfarna projektledare har av det dagliga tjänsteutvecklingsarbetet, 

konstaterades att väsentliga aspekter inte berördes. 

Efter att ha diskuterat tre tjänsteutvecklingsprojekt under hösten 2002 med en 

och samma logiska, sekventiella modell som grund var reflektionen och insikten 

att det finns underliggande och väsentliga processer som projektledarna menade 

inte var formaliserade, men nödvändiga för tjänsteutvecklingen. 

1 New Service Development and Innovation in the New Economy, Studentlitteratur, 2000 

43

44 

1. Syntes 

Växelspelet mellan tjänsteutveckling, tjänstekonsumtion och enskilda tjänster 

bygger på förmågan att skapa en syntes av värderingar, prioriteringar och avvägningar. 

Speciellt viktigt är det att skapa en syntes av användares/kunders prioriteringar 

och mål samt de prioriteringar som de kommersiellt involverade aktörerna 

har. Alla påverkar tjänsteutveckling, tjänstekonsumtion och tjänster men detta 

faktum tydliggörs inte idag. 

Syntesen syftar till att tydliggöra vad tjänsten avser att skapa för alla intressenter 

på marknaden och vad som krävs av dem i olika faser. Konsekvensen av att 

inte skapa denna syntes kan bli att man tror att marknaden för en viss tjänst existerar, 

men i verkligheten har man ingen sådan information. Därmed är risken stor 

att tjänsten riktas mot fel marknadssegment, erbjuds med felaktig prismodell etc. 

Vem har ansvaret när flera företag samverkar? Hur tydliggör och diskuterar vi våra 

mål med ett tjänsteutvecklingsprojekt? Detta är exempel på frågor som påverkar 

syntesen. Konsekvenserna av att inte diskutera dem är kanske inte tydliga idag. 

I morgon kan det leda till problem vid tjänstens lansering, då tjänsten visar sig 

sakna en naturlig marknad eller då samarbetet mellan de kommersiella aktörerna 

börjar gnissla. För utvecklingen av morgondagens tjänster där nätverk av företag 

arbetar samman, är inte relationen enkel och syntesen blir nödvändig. 

Kunskapen om tekniska möjligheter och människor behov och beteenden finns sällan 

inom en och samma organisation eller avdelning. Båda är nyckelkunskaper men 

idag sker syntes av dessa sent i utvecklingsprojekt. Att involvera kunder tidigt och 

kontinuerligt i tjänsteutvecklingen är ett medel för att skapa attraktiva tjänster, vilket 

även bidrar till att synteser görs. Kundinvolvering driver behovet av syntes. 

2. Iteration och reflektion 

En process där framsteg och framgångar med nuvarande tjänster samlas in, lyfts 

fram och diskuteras kontinuerligt är den andra odefinierade processen. Tekniken 

utvecklas ett steg framåt och ibland två steg tillbaka, människors beteenden förändras, 

prioriteringar förskjuts och företags organisationer förändras vilket kräver 

återkommande reflektion för att skapa dynamiska tjänster. Allt är inte nyutveckling 

utan oftast förfining utifrån förändrade förutsättningar. Nya tjänster med 

potential kräver att man både ser bakåt och framåt – och skapar framtidens möjligheter 

utifrån dagens erfarenheter. Om inte är risken stor att ”hjulet uppfinns” 

igen och igen. 

Det finns flera skäl till varför man förbiser iterationen och reflektionen, inte minst 

att det tenderar att bli normativt. Att ifrågasätta vad som har gjorts när ’time-tomarket’ 

är prioriterat gör att man riskerar att i bästa fall inte ses som en team-

spelare och i värsta fall som ett ifrågasättande av beslut fattade av överordnade 

eller inom teamet. Men den iterationen är utvecklande och evolutionär och den 

är inte linjär. 

Reflektion och iteration kring vad tjänsteföretaget liksom dess samarbetspartners 

åstadkommit hjälper oss att lyfta fram och dra nytta av våra samlade erfarenheter 

– både framgångar och missräkningar. Målet är att reducera framtida 

fallgropar. I tjänsteutveckling är också iteration med kunderna en nyckelaktivitet. 

Kunderna utvecklas genom sina erfarenheter av tjänster, både från det egna 

företaget och andra, samt av de förändringar och upplevelser som tjänsterna har 

medfört. Iteration i takt med kunderna är nödvändigt för den interna utvecklingskompetensen 

och förmågan att utveckla tjänstekonsumtionen i takt med kundernas 

förväntningar. 

3. Synkronisering och samordning 

Den tredje processen är synkronisering och samordning av vad de kommersiella 

aktörerna gör nu och i framtiden. När tjänsten skall lanseras dyker frågor upp om 

t ex vilken betalningsmodell som skall användas idag och i framtiden, hur kundservice, 

logistik, kundsynpunkter m m skall lösas. Det krävs synkronisering av 

flera viljor och önskemål för att slutligen samordna dessa i linje med den aktuella 

tjänsten. Vem eller vilka inom tjänsteföretaget skall leda samordningsarbetet? 

Frågorna kan ses som tekniska, men de har implikationer bortom det tekniska, 

vilket visar att en bredare kompetens måste till när dessa frågor avhandlas. 

Synkroniseringen och formerna för samordning kan vara svåra att ändra i ett sent 

skede, vilket gör det nödvändigt att så tidigt som möjligt planera för tjänstens 

hela livstid. Med nya samarbeten och uppköp/samgåenden måste synkroniseringen 

bli dynamisk. Vilken kompetens skall projekten bemannas med i vilket 

skede är en nyckelfråga. Svaret kan vara att det är kunden som skall involveras 

och inte endast personer från tjänsteföretaget och dess samarbetspartners. 

Därmed blir det en fråga inte enbart för tjänsteutvecklarna utan även för 

företagsledningen. 

4. Lärande från reflektionen 

Lärande från reflektion över vad man uppnått liksom över vad detta kan ha för 

bäring på kommande tjänster, tjänsteutveckling och tjänstekonsumtion är viktig 

liksom en attityd som bejakar prövande och accepterar misstag (av misstag lär 

man för framtiden). Kunskapsåterföring inom organisationen och hantering av 

kunderfarenheter (från tjänsteidégenerering, via utveckling till produktion) hanteras 

idag inte alls i företagen eller utnyttjas mycket dåligt. 

Kundinvolvering är inte bara ett modeord utan kräver förändring av organisations- 

45

46 

strukturen med nya former för att överföra kunskap mellan utvecklings-, support-, 

marknadsföringsavdelningarna m fl. Kunden och kundens kontaktytor mot företaget 

är viktiga källor för framtida tjänsteutveckling för att få svar på frågorna om 

vad fungerar och vad som kan bli bättre. Företagsledningen har här att göra 

avvägningar kring vilka faktorer som talar för olika organisationsstrukturer och 

vilka som är till gagn för morgondagen 4 . 

Syntes, iteration och samordning i tjänsteutvecklingen 

Strategi 

Syntes 

Kultur 

Tjänsteidéskapande 

Identifiera idéer 

Idéer, kreativitet 

och förfining 

Idéscreening 

Tjänstelogiken och utveckling av nya tjänster 

Lärande Lärande Lärande Lärande 

Iteration 

Strategi 

och kultur 

Projektorganisation 

Formering av 

projektteam 

Iteration 

Tjänstedesign 

och utformning 

Utformning av 

tjänsteprocessen 

Design av 

tjänstesystem 

Design av 

tjänstekoncept 

Iteration 

Synkronisering och samordning 

Genomförande 

och drift 

Design av 

tjänstesystem 

Design av 

tjänstekoncept 

Figur 3.2 Ofokuserade processer som stöd till tjänsteutveckling och tjänstekonsumtion. 

Dessa fyra ’otydliga’ processer (syntes, iteration, synkronisering, lärande enligt 

ovan) är för de formella tjänsteutvecklingsprocesserna vad den informella organisationen 

är för den formella. De existerar men ägnas sällan någon uppmärksamhet, 

men de påverkar i många avseenden värdet som ett företags tjänster 

skapar. Konsekvensen blir att tjänsteutveckling alltför ofta börjar med ett blankt 

papper. Erfarenheter kommer in sent i utvecklingsarbetet vilket kullkastar lösningar 

och fördröjer tjänstens time-to-market. Möjligheten att nå en högre framgångskvot 

finns, varför nyttjas den inte? 

4 Läs vidare om konsekvenser av kundinvolvering för organisationsstruktur i Kapitel 5, Kundinvolverad 

tjänsteutveckling. 

Strategi 

Kultur Syntes

Att involvera kunden innebär att lyfta fram den 

femhövdade kunden 

Modeorden inom tjänsteutveckling centre- 

ras kring kund; kundvärde, kundinvolvering, 

kundnytta, kunddrivet etc. Att arbeta med 

kunden som en väsentlig del av tjänsteut- 

veckling kräver att man ser kunden som 

något mer än den vars behov tjänsten skall 

uppfylla. I projektet har vi diskuterat kunden 

ur fem aspekter, vardera adderande viktiga 

aspekter för tjänsteutvecklingen. 

Den femhövdade kunden 

Som Figur 3.3 visar skapar två aspekter underlag till tjänsten: (1) Kunden som 

en resurs och utvecklare med väsentliga kunskaper vilka kan tillföra tjänsteutvecklingen 

influenser, erfarenheter och insikter från andra områden, samt (2) 

kunden som samproducent av tjänsten. 

Tre aspekter uppnås som en konsekvens av tjänsten; (3) kunden som köpare, 

samt (4) kunden som användare, och slutligen (5) det som tjänsten ger upphov 

till i termer av konsekvenser, upplevelser och insikter vilka påverkas av de fyra 

övriga aspekterna. 

Kunden 

- resursen och 

utvecklaren 

Kunden 

- samproducent 

Tjänsten 

• Resurs och utvecklare 

• Samproducent 

• Köpare 

• Användare 

• Konsekvenser, upplevelser, 

och insikter 

Den femhövdade kunden 

Kunden 

- köparen 

Upplevelser och insikter 

om tjänsten för kunden 

Kunden 

- användaren 

Figur 3.3 Tjänstens fem kundaspekter. 

47

48 

1. Kunden som resurs och utvecklare 

Kunden som resurs för att påverka utvecklingen av tjänster har hittills få tjänsteföretag 

använt sig av. Att man lätt underskattar kunden som resurs har diskuterats 

livligt i projektet 5 . När kunder får tillgång till samma tekniska lösningar och 

känner att det som de gör är meningsfullt kommer man fram till minst lika bra 

eller bättre tjänsteidéer än när professionella utvecklare utvecklar tjänster. 

Kunden är inte enbart en resurs för tjänsten utan också den framtida marknaden. 

Därför är det viktigt att fånga ett tvärsnitt av kunder när man vill se kunden 

som resurs än att begränsa sig till en snävt segment 6 . 

2. Kunden som samproducent 

Tjänster är beroende av kunden för att fullbordas. Tjänstekonsumtionen kan även 

bli på ett helt annat sätt det som tjänsteföretaget avsåg när tjänsten utvecklades 

(se sid 101, praktikfallet Vikarietjänster). I många tjänster är en viktig aspekt 

att kunden tar över och utför vissa delar själv. I andra situationer använder företagen 

information om kunden för att erbjuda andra tjänster. I projektet har vi fokuserat 

på detta i experimentbänken Tjänstekonsumtionens värde och där diskuterat 

vilket värde som skapas av tjänster och hur detta är länkat till beslut om 

affärsmodell och vilken marknadspotential tjänsten har. Tydlighet kring vilken kundens 

roll är, behov av träning/utbildning mm är också aktiviteter som skapar motivation 

hos kunden till att använda tjänsten. Tjänsten måste ses som en process där 

båda parter måste bidra för att uppnå resultat. 

3. Kunden som köpare 

Denna aspekt kan te sig enkel men oftast finns det flera olika sätt att knyta kunden 

till tjänsteproducenten. Skilda relationer ger olika effekter och passar i olika 

situationer. Företag tenderar idag att koncentrera sina ansträngningar på att nå 

kunden innan affären. Att väcka medvetenheten är viktigt men väcker också frågor 

kring hur detta kan uppfyllas. Kundernas önskan om relation med företaget 

väcks i samband med valet att använda tjänsten, vilket blir punkten där företagens 

intresse börjar svalna. Köpet är avslutat och det andra berör kunden som användare, 

vilket är en annan avdelnings ansvar eller kanske något som sköts av andra 

företag. Kunden som köpare är för många tjänster en ingång till de fyra andra kundsynsätten 

samt när tjänstens värde diskuteras och identifieras (se Kapitel 6). 

4. Kunden som användare 

Användarperspektivet har ett systemiskt angreppssätt. Målsättningen är att lyfta 

fram vad som bidrar till att sätta förväntningar på tjänsten och att detta sedan 

beaktas i tjänstekonsumtionen och är möjliga att leva upp till. Förståelse kring 

teknikmognad hos kundgrupper möjliggör en differentierad kommunikation 

utifrån de mål man önskar uppnå. Förväntningar är föränderliga. Många tjänster 

som lanseras idag bygger på tekniska plattformar där en standard idag inte existerar. 

Därmed krävs det en framblick som möjliggör att tjänsterna kan levereras 

5 Läs mer om hur kundinvolveringens fördelar kom fram i projektet CuDIT, Kapitel 4 

6 Ett sätt att säkerställa att de kunder man involverar i tjänsteutvecklingen representerar framtida mål 

grupp är att arbeta med att identifiera dess teknikmognad, se Kapitel 4.

även efter det att den nuvarande tekniska plattformen bytts ut. Om inte, kan ”bad 

will” från användarna leda till inte bara förlorade intäkter utan ovilja att gör affärer 

med tjänsteleverantören i framtiden. 

5. Konsekvenser, upplevelser och insikter för kunden av tjänsten 

Ett mål med många tjänster är inte bara att leverera något till köparen som uppfyller 

det lovade idag och i morgon utan även att skapa något som är mer än själva 

tjänsten – en upplevelse eller en insikt. För att nå hit måste företag designa 

tjänster bortom försäljningen till att bygga in aspekter som möjliggör och ger uppmuntran 

till kunderna när de drar nytta av sina kunskaper. Kunskaper som kontinuerligt 

utvecklas och som ställer föränderliga krav på tjänsteföretagen. Att se 

tjänsten och kunden på detta det femte sättet kräver att man kan hantera de fyra 

första. När kunden identifierar sig själv med tjänsten, som t ex Boxer vill göra gentemot 

sina kunder 7 , arbetar man med kunden som användare, köpare, samproducent 

och resurs för att uppnå det femte kundstadiet. Kunden är en komplex 

samarbetspartner. Utan denna förståelse är risken stor med att fokusera tjänstekonsumtionen 

på upplevelser och insikter som tjänstens värdeskapandemål. 

Insikt i tjänstekonsumtionens koppling till affärs-, 

teknik- och marknadslogikerna 

Här introducerar vi helt kort tre logiker för 

tjänsteutveckling och hur dessa interagerar. 

En mer ingående presentation görs i 

Kapitel 6, Tjänstekonsumtionens värde. 

• Teknologiken 

• Marknadslogiken 

• Affärslogiken 

I de flesta organisationer tenderar det att bli konkurrens mellan tre logiker om vilken 

som är och skall vara den dominerande när nya tjänsteutvecklingsinitiativ 

tas. Den dominerande logiken sätter en mental gräns för idéerna inom utvecklingsorganisationen 

och begränsar därigenom kreativiteten. De tre logikerna är 

teknologiken, marknadslogiken och affärslogiken som var och en samt tillsammans 

påverkar tjänstens värde 8 . 

• Teknologiken fångar aspekter såsom teknologins funktionella och kommersiell 

tillgänglighet och hur företaget kan erhålla teknisk kompetens under tjänstens 

hela livscykel. 

• Marknadslogiken summerar den syn och det intresse som kunder och använ 

dare har för tjänsterna. I ett framtidsperspektiv är det också en fråga om vilka 

förändringar i kundernas beteenden som krävs för att nå acceptans för 

tjänste/teknik-kombinationen (Technology Readiness). 

6 Boxer, ett dotterbolag till Teracom har till uppgift att marknadsföra och lansera digital-TV. Genom sin 

reklam vill Boxer och Teracom få kunderna att inse att digital-TV är mer än en digitalbox. Det är fler 

kanaler, bättre bild, möjlighet till interaktiva tjänster men budskapet är också att digital-TV är en annan 

sorts TV än vad kunden är van vid. Andra och nya upplevelser. 

7 Se vidare Kapitel 6 Tjänstekonsumtionens värde, avsnittet 3 Tre logiker för tjänstekonsumtion. 

49

50 

• Affärslogiken innefattar de val som tjänsteföretaget har att göra kring samarbete 

med andra företag, hur kunderna skall involveras och vilken organisation 

som krävs för att realisera tjänsten (stödja den under hela tjänstens livstid). 

Erfarenheten visar att ingen av logikerna är komplett utan de andra. Inte heller 

kan andra aspekter avvisas eller ifrågasättas, utan bör behandlas i utvecklingsarbetet. 

Logikerna interagerar med varandra och genom förståelse av samspelet kan man 

identifiera och tydliggöra vilket värde som skapas för olika aktörer (kunder, kommersiella 

aktörer och företaget) och när så sker. 

Den teknologiska drivkraften att utnyttja den potential som finns respektive det 

uttryckta marknadsbehovet spelar båda väsentliga roller för att forma morgondagens 

tjänster. Kombinerat med företagens ständiga strävan mot att identifiera 

affärer som har stor potential gör att dessa tre logiker påverkar tjänsters framgång 

– om ej hanterade blir problemen stora. Logikerna speglar också betydelsen 

av skilda kompetenser i utvecklingsprojekt oavsett vilken fas som projektet 

befinner sig i. 

Logikerna är inte separerbara utan har ett ömsesidigt beroende. Det krävs ett 

holistiskt perspektiv för att kunskapen och förståelsen av logikerna skall leda till 

tjänster med framgångspotential. 

I de tre efterföljande kapitlen beskrivs arbetet i de tre experimentbänkarna vilka 

syftar till att utveckla metoder för kunddriven tjänsteutveckling.

Teknikmognad 


I experimentbänken Teknikmognad har vi arbetat med frågeställningar som rör 

hur mottagliga människor är för att ta till sig och använda ny teknik. Vi frågade 

oss vilka de bestämmande 

faktorerna är för människors 

inställning till teknik, och om 

det går att mäta människors 

teknikmognad? Är det också 

möjligt att gruppera människor 

på basis av deras syn 

på teknik och teknikintensiva 

tjänster, och om så är fallet, 

skiljer sig dessa segment 

jämfört med traditionella 

segmenteringsvariabler som 

t ex demografi, livsstil eller 

utbildning? 

Andra frågeområden rörde 

vad förhållandet mellan människor 

och teknik innebär när 

det gäller tjänsteutveckling – 

och vad det betyder för företagen 

när det gäller kommunikationen 

med kunder om 

tjänsterna? En följdfråga 

rörde om människor ser på 

teknik och teknikintensiva 

tjänster med olika ögon och 

om detta påverkar människors 

sätt att ta till sig och 

bemöta budskap om teknikintensiva 

tjänster? 

Kapitel 4 

Technology Readiness Index (TRI) 

TRI är ett instrument som mäter samt 

indexerar en grupp människors teknikmognad. 

TRI är ut-vecklat i USA av 

Professor A. Parasuraman (University of 

Miami) och Charles Colby (VD för 

Rockbridge Associates). 

Teknikmognadsindexet byggs upp av 

människors attityder i fyra dimensioner: 

• Optimism - hur vi tror att vår vardag 

kommer att förenklas av den nya 

tekniken 

• Innovationsbenägenhet - hur snabba 

vi är att ta till oss den nya tekniken 

• Obehag - hur vi känner inför att inte 

riktigt kunna styra över den nya 

tekniken 

• Osäkerhet - vår misstro och skepsis 

inför den nya tekniken 

De två första dimensionerna bidrar till att 

vi vill ta till oss ny teknik medan de två 

sista dimensionerna motverkar adoptionen 

av ny teknik. 

51

52 

Vi definierar teknikmognad som ”människors benägenhet att ta till sig och använda 

ny teknik, i syfte att uppnå mål såväl i hemmet som i arbetslivet”. 

Teknikmognad är alltså inte direkt relaterat till människors tekniska kompetens 

eller tekniska förmåga utan handlar om hur vi ser på teknik, hur vi uppfattar teknik 

och hur detta relateras till vårt användande av teknik och teknikintensiva 

tjänster. 

Dessa våra frågeställningar och fokuseringen på ”Teknikmognad” som en experimentbänk 

i projektet baserade vi på egna och andras observationer i omvärlden. 

Vi konstaterade bland annat att användandet av ny teknologi vid försäljning 

och service till kunder det senaste decenniet har ökat i snabb takt, och att konsumenter 

i allt högre utsträckning möter nya teknikintensiva tjänster i sin vardag. 

En konsekvens av detta är att det för företag blir viktigt att förstå hur kunder ser 

på och hanterar tjänster som ur ett tekniskt perspektiv är avancerade. Samtidigt 

tyder mycket på att i samma stund som teknikbaserade tjänster kan ge kunder 

ökad nytta och i många fall nya spännande möjligheter, så kan teknifieringen av 

vår vardag också leda till problem samt frustration. 

Vi konstaterade också att det förefaller som om att det alltid finns både positiva 

och negativa aspekter i samspelet mellan människor och teknik. För många innebär 

t ex mobiltelefonen en otrolig flexibilitet och glädje, men vi vet också att det 

mobila samhället i vissa situationer kan skapa stress och irritation. Ett annat 

exempel är Internet som på många sätt har förändrat vår tillvaro, inte minst gällande 

informationssökning. Dock har många oroliga röster höjts när det handlar 

om att genomföra t ex säkra transaktioner och datorintrång. Ökningen av teknikbaserade 

tjänster och t ex den frustration och de svårigheter som många gånger 

användandet eller konsumtionen av device-förmedlade tjänster innebär, skapar 

således ett stort behov av ökad kunskap. 

Diskussion om teknikens möjligheter och om nya tjänster som skall revolutionera 

vår vardag har haft ett övervägande tekniskt inslag. Vad som är tekniskt möjligt 

har dominerat över vad som är mänskligt önskvärt, och människan och vårt 

förhållande till teknik har nästan glömts bort. 

Vi i projektet menar att företag i väldigt stor utsträckning tenderar att skapa, kommunicera 

och cementera myter om teknik. I projektet har vi ofta haft livliga diskussioner 

om specifika tekniker, enskilda tjänster eller egna upplevda situationer. 

Vi har haft en benägenhet att basera våra slutsatser på en personlig uppfattning 

snarare än på en djup kunskap om människor och teknik. Vi konstaterade 

därför att det krävs ett annat perspektiv än det rent tekniska och kontextuella, 

med mer grundläggande kunskap om människor, annars riskerar vi att i än

högre grad än idag misslyckas med att utveckla och implementera teknikintensiva 

tjänster. 

Vi har i experimentbänken genom flera studier och workshops funnit att begreppet 

”teknikmognad” är till stor hjälp när vi diskuterar teknikutveckling, t ex varför 

kunder köper teknikintensiva tjänster eller varför kunder inte använder teknik. 

Våra studier visar också att det är centralt att förstå människors många gånger 

komplexa förhållande till teknik när det gäller att kommunicera med kunder. 

Vidare kan man grovt sett gruppera människor efter deras teknikmognad och därmed 

bättre förstå varför, hur och när kunder kommer att ta till sig samt använda 

nya teknikintensiva tjänster. 

Myter om människor och teknik 

Vårt arbete i experimentbänken har bland 

annat resulterat i att vi diskuterat och avfärdat 

ett antal påståenden eller myter om 

människor och teknik. Observera att dessa 

myter inte direkt har uttalats av någon person 

utan reflekterar vad vi i projektet upplever 

som exempel på relativt vanliga föreställningar 

idag. Här fungerar dessa påståenden 

som ett pedagogiskt verktyg för att 

visa på hur experimentbänkens arbete har 

lett till djupare kundkunskap. 

• “Vissa människor förstår 

inte teknik” 

• “Bara yngre kan använda” 

tjänsterna 

• “Kunden ljuger” 

• “Ledningen kan inte 

kommunicera” 

”Vissa människor förstår bara inte teknik” 

Ny teknik uppfattas både som positivt och negativt av kunder, och människor har 

paradoxalt nog känslor om samma teknik eller tjänst som både driver dem att 

använda teknik men också hämmar dem. 

Om device-fömedlade digitala tjänster skall bli framgångsrika måste företag ta 

hänsyn till människors komplexa attityder och inte bara den tekniska kunskap de 

har. Istället för att tala om vad vissa kundsegment förstår eller kan, måste man 

diskutera t ex utformning av funktioner och hur man väljer att kommunicera varför 

en tjänst är bra. Att reducera äldre människors osäkerhet inför datorer och 

Internet hade kanske fått dem att börja använda ”bank via nätet” lika tidigt som 

yngre människor. 

Det hjälper alltså inte att marknadsföra tjänstens förträfflighet om man inte förstår 

att det som håller tillbaka en grupp människor t ex handlar om rädsla att för- 

53

54 

lora alla besparingar genom att över huvud taget koppla upp sig. Alltså, varför 

basunera ut ”smarta hem” som något nytt och tekniskt avancerat som kan göra 

allt möjligt för konsumenten när det egentligen handlar om att vi skall leva på precis 

samma sätt som förut? 

”Framför allt yngre kommer att använda de device-förmedlade 

tjänsterna” 

Att peka ut hur vissa kundsegment kommer att använda en viss teknik eller 

tjänst utan att förstå de sociala och psykologiska mekanismer som spelar in är 

en oerhörd chanstagning. Historien visar att de tjänster som har blivit kommersiella 

succéer ofta dykt upp där vi minst anat. 

Med kunskap om människors teknikmognad kan man parera när i tiden människor 

är redo att ta till sig ny teknik och nya tjänster. Att vara redo beror i stor 

utsträckning på mentala spärrar och djupt liggande tankar om teknik, och dessa 

går att lära sig mera om genom teknikmognad. Vi har bl a förstått att det går att, 

om inte prediktera, så i alla fall relativt väl förstå när i tiden, baserat på Technolgy 

Readiness, olika kundsegment kommer att vara mogna för en viss teknik eller 

tjänst. När man ser dessa mönster och dess bakomliggande orsaker är det fullt 

möjligt att påverka skeenden genom förändringar i tjänsteutveckling eller marknadsbudskap. 

Verktygen att göra detta bygger då inte på att en viss kundkategori 

är mera tekniskt kunnig än andra utan på hur de ser på teknik och deras mentala 

processer. 

”Kunder ljuger, de säger att de vill ha teknik men köper den inte” 

De traditionella sätten att arbeta med kundkunskap har visat sig otillräckliga när 

det gäller att ta till sig teknik. Kunder ljuger inte, utan besvarar enbart frågorna 

utifrån sin värld. Den världen är som vi redan konstaterat ganska komplex när 

det gäller teknik och teknikintensiva tjänster. Detta måste man ta hänsyn till när 

vi försöker att lära oss mer om kunder. 

Om kunder kommer att köpa en tjänst eller inte har nödvändigtvis inte att göra 

med pris och teknisk färdighet, även om detta naturligtvis är viktiga faktorer. 

Däremot, om vi inte adresserar de positiva och negativa känslor som vid olika tillfällen 

olika starkt och i olika kombinationer samspelar hos en individ, så riskerar 

vi att förledas att tro att kunder säger en sak och gör en annan. Vi har funnit 

att begreppet teknikmognad och verktyget TRI, tydligt kan hjälpa till att bena ut 

samspelet mellan attityder och beteenden. 

”Företagsledningar förstår inte att tydligt kommunicera de nya 

tjänsterna” 

Vi har flera gånger ingående undersökt teknikmognaden för skilda positioner och 

avdelningar i en och samma organisation. Oavsett om den officiella bilden är

gemensam kommer utgången av en viss teknik med tillhörande tjänster att starkt 

påverkas av det faktum att teknikmognaden hos olika grupper och individer skiljer 

sig högst väsentligt. Intern kommunikation mellan olika avdelningar samt prioriteringar 

från ledning och utvecklingsavdelningar påverkas starkt av människors 

inställning till teknik. 

Återigen, vi kan försöka hur mycket som helst att övertyga frontpersonalen om en 

ny tjänsts fördelar och varför de skall sälja den till slutkonsumenten, men vi kommer 

inte att lyckas om vi inte förstår att även frontpersonalens beteenden är starkt 

sammankopplade med deras teknikmognad. Denna går att påverka på olika sätt. 

Om vi traditionellt är duktiga på att utbilda om teknikens funktioner är vi desto 

sämre på att ge personal som säljer teknikintensiva tjänster insikter som förändrar 

deras syn på världen och uppfattningar om inte minst alla myter som florerar 

om teknik. Företag måste på ett tidigt stadium förstå hur alla parter förhåller sig till 

teknik. När det gäller t ex digital-TV har vi överösts med budskap om olika boxar, kablar, 

paraboler, inkopplingar och tekniska kvaliteter på TV-apparater och filmer. 

Konsumenten har utsatts för en teknisk övertalningskampanj med tveksamt resultat. 

Om man istället fokuserat de underliggande dimensioner som styr en individs 

mentala mekanismer kopplat till inställning till teknik och i dess förlängning beteende, 

hade utgången troligen varit en annan. Man har tryckt på fel knappar, och 

det vet alla som har försökt att byta kanal med fjärrkontrollen från ett annat rum 

att det är svårt, och om man dessutom råkar använda videons fjärrkontroll eller 

glömt att sätta i nya batterier kommer det att ta lång tid. 

Teknikmognad i praktiken 

Vi menar att teknikmognad är ett begrepp 

som ger organisationer ett verktyg att bättre 

förstå hur man kan genomföra utveckling, 

lansering och marknadsföring av teknikintensiva 

produkter och tjänster. Här 

redovisar vi resultat från arbete med att 

aktivt tillämpa teori och metod i undersökningar 

på FöreningsSparbanken, Previa 

samt i en nationell studie där vi undersökte 

svenska folkets teknikmognad. Den nationella 

studien genomfördes av forskarna i 

projektet och finansierades av Förenings- 

Sparbanken, Telia och Posten. Studien 

genomfördes med ett representativt urval av 

Sveriges befolkning. 

• FöreningsSparbanken 

• Previa 

• Svenska folket och 

teknikmognad” 

• Teknikmognad och 

kundidentifiering 

• Teknikmognad och 

kundinvolvering 

• Avslutande slutsatser 

• Summering 

55

56 

Kurt Lewin har sagt att det inte finns något som är så bra som teorier som visar 

sig fungera i praktiken. Med hjälp av TRI kan företag mäta konsumenters och 

anställdas acceptans och förståelse för ny teknik. Via en djupare insikt av adoptionsmönstret 

för olika konsumentsegment underlättas implementering, d v s 

företag kan därmed bättre förstå hur de tilltänkta kundsegmenten tänker vad gäller 

ny teknik och om de är mottagliga för den. Den förståelsen kan ligga till grund 

för en bättre marknadskommunikation. Vidare ökar också kunskapen om vad det 

är som hindrar konsumenterna från att använda ny teknik. 

Nedan följer beskrivningar av ett antal olika fall som vi i experimentbänken arbetat 

med i syfte att lära oss mera om teknikmognad och dess praktiska användningsområden. 

Först berättar vi om FöreningsSparbanken och om våra slutsatser 

och implikationerna för intern marknadsföring. 

Därefter rapporterar vi om den undersökning som vi genomförde med Previa, vilken 

har likheter med undersökningen på FöreningsSparbanken eftersom det var 

viktigt för oss att kunna jämföra våra erfarenheter från två organisationer. 

Sedan följer en beskrivning av den undersökning som flyttade fokus från organisationer 

till konsumenten i en nationell teknikmognadsstudie. 

Avslutningsvis beskriver vi hur vi använde den nationella TRI-studien för att diskutera 

kundinvolvering generellt och möjligheten att använda TRI för att hitta så 

kallade ”ledande användare” specifikt. 

FöreningsSparbanken 

FöreningsSparbankens ambition i projektet har varit att delta i samtliga experimentbänkar 

för att på ett sammanhållet sätt kunna testa resultaten från experimentbänkarna 

i ett och samma projekt inom banken. Det sammanhållande syftet 

har varit hur FöreningsSparbanken bättre kan arbeta för att utveckla endast 

de tjänster som innehåller värde och nytta för användarna och på vilket sätt 

utvecklingen av dessa tjänster bäst kan göras tillsammans med användarna. 

Beträffande experimentbänken Teknikmognad har FöreningsSparbanken velat 

testa nyttan och användbarheten med TRI för att värdera om och i så fall hur 

FöreningsSparbanken kan använda TRI som redskap vid studier om teknikmognaden 

hos bankens olika användargrupper. Exempelvis har FöreningsSparbanken 

velat undersöka hur TRI kan användas vid utvärdering av ny teknik och som verktyg 

vid förstudier beträffande projektstart och vägval av projekt inom teknikområden 

riktade mot olika användargrupper. FöreningsSparbanken ville också utvärdera 

TRIs eventuella stöd vid arbetet med användartester och användarinvolverad 

tjänsteutveckling.

FöreningsSparbanken har de senaste åren lanserat banktjänster via 

Internetbanken och har därmed i allra högsta grad upplevt teknologiseringen av 

traditionella kundmöten och tjänster. När nu nästa teknikplattform, digital-TV, börjar 

bli aktuell för distribution mot svenska konsumenter hade 

FöreningsSparbanken i projektet för avsikt att via TRI öka förståelsen för konsumenters 

inställning och acceptans av nya tekniska media som digital-TV. Det 

generella syftet från FöreningsSparbankens sida var att mäta kunders och 

anställdas acceptans och förståelse för ny teknik i allmänhet och inställning och 

mognadsgrad till digital-TV i synnerhet. Vidare var syftet att förbereda och förbättra 

arbetet med en eventuell framtida utveckling och lansering av banktjänster 

via digital-TV. 

Vi genomförde ett antal studier på FöreningsSparbanken. Med hjälp av intervjuer 

skapade vi förståelse på djupet av teknikmognad liksom vi ökade kunskapen 

om underliggande tankegångar i teknikmognadsindexet kopplat till olika tjänster. 

Sedan genomförde vi kvantitativa studier med hjälp av TRI samt en utbyggd 

enkät, vilken kopplade TRI till människors faktiska beteenden avseende ny teknik 

och nya digitala tjänster. Vill konsumenter använda digital-TV som interaktiv 

kanal, och vill konsumenterna i sådana fall utföra finansiella tjänster även via 

denna kanal? FöreningsSparbanken har som mål att vara tillgänglig i samtliga 

kanaler som dess nuvarande och kommande kunder vill möta banken. 

Först undersökte vi emellertid graden av teknikmognad internt i syfte att förstå 

hur olika kategorier anställda ser på teknik, eftersom vi antog att den interna tek- 

Teknikmognadsstudier 

Förenings- Totalt Koncern- R&D- Front- 

Sparbanken ledning personal personal 

TRI 3,29 3,52 3,63 3,18 

Andra studier Previa Sveriges USAs 

Totalt befolkning befolkning 

TRI 2,88 2,79 2,94 

Figur 4.1 Jämförande exempel på indextalet (TRI) från flera teknikmognadsstudier som genom-fördes 

inom experimentbänken samt den ursprungliga mätningen i USA. 

57

58 

nikmognaden kunde få konsekvenser för hur väl man skulle lyckas genomföra 

utvecklingsprojektet och att få acceptans internt (se avsnitten om Intern marknadsföring 

nedan). 

I tabellen ovan kan vi se flera exempel det övergripande indextalet som blir resultatet 

av en teknikmognadsstudie. Detta ger en viss indikation och information 

men för att förstå mera behöver man genomföra ett antal djupare analyser på 

detaljnivå, vilka vi har valt att inte redovisa i sifferform här. Istället följer nedan 

några av de slutsatser vi dragit av studierna, observera att detta endast är ett 

axplock av de resultat som fanns att tillgå: 

• De som har hög teknikmognad vill också använda sig mera av den nya tekniken. 

• De med hög teknikmognad är också mer benägna att vilja vara med och pilot 

testa nya tjänster. 

• För FöreningsSparbanken är det viktigt att veta att de med högt TRI är mer 

villiga att marknadsföra nya teknikbaserade tjänster. 

• De olika arbetskategorierna inom FöreningsSparbanken har olika TRI, vilket 

man bör ta hänsyn till när det gäller utveckling och lansering av digital-TV, d v s 

bankens personal ser olika på teknik och kommer att hantera teknik olika. 

• Skillnader i TRI innebär en utmaning för organisationen när det gäller att internt 

kommunicera, d v s den interna marknadsföringen av t ex digital-TV påverkas 

av det faktum att många inom frontpersonalen helt enkelt har en lägre teknik 

mognad, vilket kan förmodas komma att hindra dem att arbeta med lansering 

av banktjänster via digital-TV. 

Implikationer för intern marknadsföring 

I experimentbänken diskuterade vi kring tjänsters natur och att det medför ett 

stort behov av att förstå och identifiera kunders behovssituation. För att lyckas 

med detta har det på senare tid framstått som allt viktigare att först förstå de 

anställdas situation. Forskare antar att detta är särskilt viktigt beträffande marknadsföring 

av tjänster via ny teknik. Man menar att den interna marknadsföringen 

gentemot anställda vid ett företag måste lyckas innan den externa marknadsföringen 

kan ta vid. 

Den interna marknadsföringen handlar om att kunna möjliggöra löften. Den 

behandlar tjänstepersonalen som interna kunder och utrustar dem med den rätta 

utbildningen, träningen, stödet och motivationen för att kunna leverera löftena till 

slutkunden och den belönar bra service till externa kunder. 

Marknadsföring i allmänhet är aktiviteter riktade mot den externa marknaden, 

men ett tjänsteföretags första marknadsföringsåtgärd bör riktas till den interna 

marknaden, d v s till de anställda. Lite finessrikt har det sagts att ”nyckeln till

framgång för ett tjänsteföretag är att behandla sina kunder som medarbetare och 

medarbetare som kunder”. 

Vi i experimentbänken Teknikmognad har genomfört två fallstudier fokuserade på 

intern marknadsföring. En central hypotes vid studierna var att kommunikationsoch 

interaktionsmönster inom företaget skulle kunna försvåras under omständigheten 

att teknikmognaden var variabel (olika på olika avdelningar) inom företaget. 

Konkret studerades teknikmognaden genom ett urval inom 

FöreningsSparbankens ”retail”-organisation. Studien genomfördes via brevenkät 

och 290 svar erhölls av 511 möjliga. FöreningsSparbanken hade sammanlagt,vid 

enkätutskicket, ca 6127 anställda inom denna del av organisationen. 

Vår studie på FöreningsSparbanken resulterade i ett antal slutsatser avseende 

intern marknadsföring. Den första slutsatsen var att teknikmognad som mätinstrument 

enligt TR mäter vad det avser att mäta. Det betyder att de personer 

som har höga värden av teknikmognad (högt TRI) är också mer benägna att 

använda och ta till sig ny teknik än individer med lågt TRI. 

En annan viktig slutsats vi kunde dra av studien var att det förelåg signifikanta (i 

ordets statistiska bemärkelse) skillnader beträffande tre avdelningar på 

FöreningsSparbanken. Detta gällde R&D-avdelningen som, tillsammans med ledningen, 

låg betydligt högre på teknikmognad än anställda med kundkontakt. 

Detta var en viktig observation eftersom medarbetarna med kundkontakt är de 

som är ansvariga för den externa marknadsföringen. Här finns således ett gapsom 

kan förklara eventuella svårigheter i att sprida nya teknikintensiva lösningar 

på en marknad. Mer djupgående analyser av data visade dessutom att personal 

med kundkontakt främst hade högre värden beträffande de hämmande dimensionerna 

”osäkerhet” och ”obehag”. En tredje slutsats som vi gjorde under projektet 

var därför att det förelåg skillnader i adoptionstakt mellan olika anställda 

på FöreningsSparbanken. Detta borde göra det möjligt att ”förbättra” försäljning 

av teknikrelaterade tjänster med hjälp av bättre information och tydligare instruktioner, 

i syfte att minska/eliminera känslan av osäkerhet inför den nya tjänsten. 

En viktig åtgärd att vidta för att reducera effekterna av misslyckad intern marknadsföring 

gäller nyttjandet av multifunktionella team, d v s olika funktioner i 

organisationen och även kunder (se Kapitel 5, Kundinvolverad tjänsteutveckling). 

Multifunktionella team kan fungera som en brygga mellan olika avdelningar och 

på så vis sätta fokus på de eventuella teknikmognadsgap som finns mellan olika 

avdelningar. 

En andra åtgärd gäller kundinvolverad tjänsteutveckling. Om det föreligger stora 

59

60 

skillnader mellan grupper av anställda beträffande teknikmognad så är det rimligt 

att anta att det föreligger minst lika stora skillnader mellan företaget och 

dess kunder (vilket vi också undersökt senare – se avsnitten Svenska folket och 

teknikmognad). I syfte att kunna reducera sådana gap behöver företagen upprätta 

en dialog och kommunikation med kunderna. Ett sätt att göra detta, och 

samtidigt få kunskap om vilka behov kunderna har i framtiden, är att aktivt involvera 

dem i nya tjänsteutvecklingsprojekt. 

Previa 

Företagshälsovårdsbranschen utgör ett typiskt exempel på verksamheter som 

traditionellt inte varit baserade på teknik utan snarare inriktade mot personlig 

interaktion (såväl mot kund som internt). Den snabba tekniska utvecklingen medför 

därför ett intensivt kunskaps- och omställningsbehov beträffande användandet 

av device-förmedlade digitala tjänster. 

Eftersom den nya tekniken bidrar till att förändra interaktions- och kommunikationsmönster, 

såväl externt som internt (t ex kunder och medarbetare), blir det 

relevant att skaffa sig en bild av teknikmognaden i företaget. Vi genomförde en 

studie av teknikmognaden hos Previas medarbetare under våren 2002. 

Teknikmognaden undersöktes genom ett urval av medarbetare inom Previas 

organisation. Studien genomfördes via brevenkät och 227 svar erhölls av 300 

möjliga, vilket utgör en stabil grund för fortsatt analysarbete. Previa hade vid 

enkätutskicket drygt 900 anställda. 

I den empiriska studien uppvisade TRI-värdena en hög teoretisk validitet (korre- 

TRI hos personal med kundkontakt 

Kundkontakt (av daglig arbetstid) TRI Antal 

personer 

Upp till 1/3 av dagen 3,06 63 

Mellan 1/3 och 2/3 av dagen 2,96 45 

Mer än 2/3 av dagen 2,86 115 

Figur 4.2 En jämförelse mellan grad av kundkontakt och TRI, ett exempel på resultat ur 

Previa-studien.

erade väl mot beteendemått), precis som var fallet i studien på 

FöreningsSparbanken. Sammanställningen av data visade också att teknikmognaden 

stämde väl överens med den bild som anställda vid Previa har om teknikintensiva 

tjänsters funktionssätt. Ju mer positiv bild de anställda hade angående 

device-förmedlade tjänster, exempelvis utbildning och rådgivning via webb, 

desto högre teknikmognad hade de också. Det empiriska mönster som föreföll 

mest intressant, ur Previas synvinkel samt mot bakgrund av gällande teori, är det 

som beskriver skillnader beträffande olika delar av organisationen (se Figur 4.2). 

Kortfattat visar jämförelsen att de som har minst kundkontakt har högst teknikmognad 

och de som har mest kundkontakt är de som har lägst teknikmognad. 

Gruppen med minst kundkontakt består till stor del av personal på huvudkontoret 

och ledningsgrupper. Även om man skall vara försiktig att dra alltför långtgående 

slutsatser om orsak och verkan i detta avseende är det intressant att notera 

att skillnaderna är förhållandevis stora (statistiskt signifikanta). 

Jämförelser av teknikmognad av det slag som vi genomförde på Previa kan ge en 

bild av hur viktig den interna marknadsföringen är vid lansering av teknikintensiva 

tjänster. Med forskningen om tjänstekvalitet (t ex enligt GAP-modellen) i åtanke, 

så framgår det tydligt hur betydelsefulla dissonanser mellan medarbetare i 

ett företag, eller kanske i ännu högre utsträckning mellan företag och dess kunder, 

kan vara vid utveckling och lansering av en ny tjänst. Då tjänsteutveckling är 

en lika svårmanövrerad som viktig process kan olika attityder mellan grupperingar 

av människor (anställda och kunder) äventyra och underminera arbetet att 

utveckla, lansera och använda device-förmedlade tjänster. 

Företag som är i stånd att utveckla och lansera nya teknikintensiva tjänster därför 

bör fråga sig om de inte bör ge mer utrymme och resurser åt teknikbaserade 

tjänster jämfört med mer traditionella tjänster. 

Vidare behöver man fråga sig hur mycket uppmärksamhet man ger åt intern marknadsföring 

jämfört med extern marknadsföring. Vad gäller teknikintensiva tjänster 

är den interna marknadsföringen eventuellt ett mer centralt moment än tidigare, då 

människors upplevelser av ny teknik är komplexa och svårförutsägbara. 

Svenska folket och teknikmognad 

Vid jämförelser mellan olika länder brukar Sverige generellt sett hamna överst 

när det gäller tillgång till datorer och andra förutsättningar för att använda sig av 

ny teknik. 

Att ha tillgång till teknik är emellertid inte detsamma som att människor använder 

sig av ny teknik. Sverige som nation kan sägas vara ledande i ny teknik - men 

61

62 

hur redo är svensken? Under 2002 genomförde vi i experimentbänken en nationell 

teknikmognadsstudie som var representativ för Sveriges befolkning. Vi jämförde 

också våra resultat med de som kommit fram i motsvarande studier som 

genomförts i USA vid ett antal tillfällen sedan 1999 och i Österrike 2001. 

Generellt sett kan sägas att svensken har lika hög teknikmognad som amerikanen 

men högre teknikmognad än österrikaren. Våra resultat skulle således tala 

för att svensken i allmänhet sett tar till sig ny teknik lika snabbt som amerikanen 

och snabbare än österrikaren. 

När vi sedan gick in och studerade de olika fördjupningsdimensionerna såg vi ett 

mönster som visar intressanta skillnader mellan de olika länderna. Svensken är 

generellt sett mindre optimistisk och mindre innovationsbenägen än både amerikanen 

och österrikaren. Skillnaderna i optimism är anmärkningsvärt stora mellan 

Sverige och Österrike. Svensken tror således mindre på att den nya tekniken 

kommer att bidra till ett bättre liv jämfört med österrikare och amerikaner. Vi kan 

ses som mindre intresserade av den nya tekniken jämfört med amerikanen och 

österrikaren. Skulle vi basera en slutsats på enbart dessa två dimensioner är 

Sverige inte en bra marknad att t ex lansera och testa nya tekniska lösningar. 

Vi studerade också de två dimensioner som mäter de hämmande krafterna mot 

att ta till sig ny teknik och såg då att svensken generellt sett känner mindre obehag 

och osäkerhet jämfört med amerikanen och österrikaren. Det är återigen väldigt 

stora skillnader mellan resultaten från Sverige respektive Österrike. 

Svenskar känner generellt sett litet obehag inför att använda sig av tekniska lösningar, 

vilket kan bero på större vana. Svenskar tror dessutom att tekniska lösningar 

verkligen gör det de skall, till skillnad mot österrikare och amerikaner. Man 

kan säga att svenskar inte är rädda för den nya tekniken, men är skeptiska. 

Vår nationella teknikmognadsstudie visar att svenskar i jämförbara studier markant 

avviker från övriga nationaliteter. Sverige har: 

• större andel individer som snabbt tar till sig den nya tekniken, 

• större andel som är skeptiska till den nya tekniken, 

• större andel som är sena att ta till sig den nya tekniken. 

Att Sverige har så stor andel “utforskare” och “skeptiker” kan till viss del förklaras 

av att vi haft relativt sett god tillgång till ny teknik och att det har varit ett vanligt 

diskussionsämne i Sverige. Därmed har många individer blivit attraherade 

och följer aktivt utvecklingen. Men många av löftena som givits om den nya teknikens 

möjligheter har inte infriats, vilket gjort att många blivit skeptiska och 

måste övertygas om att den nya tekniken verkligen är bra.

Vår stora andel “eftersläntrare” är däremot svårare att förstå 1 . Det som trots allt 

kännetecknar dessa individer är att de har lägre inkomster, lägre utbildning och 

bor på mindre orter. Resultaten visar att Sverige borde fungera tämligen väl som 

testmarknad för nya produkter då vi har en så stor andel “utforskare”, d v s 

användare som aktivt söker nyheter och är nyfikna på dem. Lite oroande är den 

stora andel “eftersläntrare” som verkar finnas. Vi kan ju fråga oss vad som kommer 

att hända när statliga verk och myndigheter verkligen lyckas med sin föresats 

att bli 24-timmars myndigheter och vilka grupper man kommer att lyckas 

attrahera? 

För att på något sätt bevisa att teknikmognadsindexet verkligen mäter det som 

avses mätas går det att undersöka om resultatet i indexet avspeglas i motsvarande 

beteende. Undersökningen som genomfördes innehöll frågor om en mängd 

saker som man kan använda ny teknik till. Generellt kan sägas att de kunder 

som har höga teknikmognadsvärden använder sig av den nya tekniken i mycket 

högre omfattning än de som har låga. 

Detta är också i överensstämmelse med fallstudierna på FöreningsSparbanken 

och Previa. Exempelvis använder de med höga teknikmognadsvärden 

Internetbanken mera, de handlar i mycket större omfattning på Internet, de fyller 

i blanketter från myndigheter via Internet o s v. För att exemplifiera ytterligare kan 

nämnas att 43% av alla så kallade ”utforskare” har handlat något på Internet 

som kostat mer än 1000 kronor. Motsvarande siffra för ”eftersläntrarna” är 7%. 

73% av ”utforskarna” har fyllt i en ansökan eller laddat hem en blankett från ett 

statligt verk eller myndighet via Internet och motsvarande siffra för ”eftersläntrarna” 

är 17%. 

Den nationella TRI-studien har tillsammans med våra studier på Previa och 

FöreningsSparbanken hjälpt oss att förstå hur man kan använda och dra nytta av 

teknikmognadsindexet. Här presenteras några exempel: 

• Förutsäga på nationalitetsbasis var ny teknik kommer att slå igenom först, d v s 

skatta den sammanlagda teknikmognaden för ett land i jämförelse med andra 

länder. 

• Bedöma och jämföra mottagligheten för ny teknik mellan olika kundgrupper och 

länder, d v s ta fram hur fördelningen mellan ”utforskare” och ”eftersläntrare” 

ser ut. 

• Förstå på vilket sätt ett företag bör kommunicera med kunder (interna såväl 

som externa) för att dessa skall ta till sig ny teknik, d v s budskapet måste 

anpassas efter mottagaren. 

• Förstå hur ny teknik måste anpassas till olika kundgrupper för att de skall 

kunna ta till sig tekniken, d v s identifiera svagheterna med den nya tekniken. 

• Skynda på förloppet för en marknad att ta till sig ny teknik. 

1 Utforskare och skeptiker är exempel på de undeliggande segmenten i TRI ( se vidare Appendix 2, 

Teknikmognad). 

63

64 

• Identifiera vilka grupper av människor som är lämpliga att hjälpa företaget att 

prova ut den nya tekniken, d v s utformning av testpaneler. 

• Med hjälp av resultatet kunna identifiera användargrupper och åtgärder för att 

höja teknikmognaden för kunder och medarbetare för att kommunicera på lika 

nivå. 

Teknikmognad och kundidentifiering 

Med utgångspunkt i de undersökningar som vi redovisat ovan gjorde vi också en 

avslutande analys som kopplade samman TRI och en aspekt av kundinvolvering. 

Med tanke på vad vi beskrivit om hur tekniken verkligen trängt in i människors 

vardag liksom de komplikationer som detta innebär är det uppenbart att företag 

som strävar efter att utveckla device-förmedlade tjänster står inför en utmaning. 

Vad företagen behöver förstå är vad exakt i deras tjänsteerbjudande som motiverar 

människor att ivrigt ta till sig, eller motvilligt acceptera eller förkasta. 

Aktuell forskning beträffande adoption av ny teknik har funnit att det finns distinkta 

mönster för hur människor upplever och använder teknik. Begreppet teknikmognad 

kan nyttjas för att förstå hur människor upplever nya teknikbaserade tjänster. 

Tidigare forskning inom innovationsfältet konfirmerar att kunder generellt adopterar 

nya innovationer i olika takt. Affärsutvecklare, marknadsförare och konsumentpsykologer 

har länge betonat att en nyckel till framgångsrik marknadsintroduktion 

ligger i att sälja till de kundsegment inom en given marknad som är först 

att köpa. Dessa konsumenter, som är pionjärer eller ledande användare (vilket 

ibland är benämningen), har en stor betydelse då det har visat sig att dessa grupper 

fungerar som indirekta marknadsförare genom att influera övriga marknaden 

att också köpa en viss tjänst. Dessutom kan deras upplevelser av tjänsten ge 

viktig information om hur den kan vidareutvecklas ur ett framtida innovationsperspektiv. 

Detta kundsegment är alltså viktigt ur ett flertal perspektiv. 

Det centrala problemet för tjänsteföretag är emellertid hur man skall kunna identifiera 

och förstå detta viktiga kundsegment. Metoder för att identifiera ledande 

användare är relativt outvecklat och diffust. Vad värre är att det speciellt för konsumenttjänster 

knappast finns några råd att tillgå. Inom experimentbänken har vi 

därför gjort en egen studie där vi på ett stort empiriskt material av svenska kunder 

använder TRI som verktyg för att om möjligt identifiera sådana kunder. 

Vi använde materialet i den nationella, svenska TRI-studien genom att göra ett 

antal dataanalyser, där vi speciellt undersökte om de individer som på ett tidigt 

stadium börjat använda t ex Internet och olika teknikintensiva tjänster också 

kunde urskiljas med hjälp av TRI.

Penetration av respektive segment 

% 

90 

80 

70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

s 

Teknikmognad och internetanskaffning 

Utforskare 

Pionjärer 

Skeptiker 

* s 

9 

* s 

8 

s 

* 

7 

s* 

6 

* 

5 4 3 2 1 år 

När internet skaffades för hemmabruk 

Figur 4.3 är ett exempel ur den analys vi gjorde. Den visar att relationen mellan 

olika TRI-segment och när i tiden människor adopterade Internet är väl korrelerade. 

Studien visade på flera intressanta resultat. För det första har människor en 

ganska god uppfattning om sin egen attityd och egna beteendet, d v s sin teknikmognad. 

Resultaten är alltså på en övergripande nivå, och det utesluter inte 

att vi ändå i detalj behöver undersöka människors teknikmognad i syfte att också 

komma åt de underliggande dimensionerna. 

Vidare såg vi att det finns distinkta grupper som tar till sig ny teknik vid olika tidpunkter 

över tiden. Det går att urskilja vad vi skulle kunna referera till som en typ 

av ledande användare vilka har ett innovativt beteende. 

När det gäller frågan om TRI kan prediktera framtida beteende så är det naturligtvis 

så att osäkerheten ökar. Det visade sig emellertid att det relativt väl gick 

att använda TRI för att bättre förstå vilka grupper som kommer att ta till sig nya 

teknikintensiva tjänster och när det kan förväntas ske. För de företag som är i 

s 

* 

s 

* 

Paranoida 

Eftersläntare 

Figur 4.3 TRI och adoption av Internet för hemmabruk, för respektive segment. 

s 

* 

s 

* 

s 

* 

65

66 

stånd att ta fram nya tjänster är alltså metodiken bakom teknikmognad relevant 

och kan fungera som ett mycket bra verktyg för att förstå adoptionsmönster för 

utformning av interna och externa marknadskommunikationsinsatser. 

Vår nationella teknikmognadsundersökning visar att relationen mellan TRI (de 

underliggande segmenten är här definierade) och när i tiden människor adopterade 

Internet är väl korrelerade, vilket stödjer TRI-metodens robusthet och praktiska 

användbarhet. 

Teknikmognad och kundinvolvering 

Slutligen undersökte vi kunders vilja att delta i tjänsteutveckling i relation till 

deras teknikmognad. 

Ur ett tjänsteutvecklingsperspektiv är det viktigt att förstå vad kunder kan bidra 

med om de skall involveras. De som har ett högt TRI-värde är också de som är 

villiga att delta, och intressant är att den underliggande dimension som skiljer sig 

mest hos dessa individer kontra andra som inte vill delta är just den innovativa. 

Detta stödjer våra idéer om att det går att använda TRI för att urskilja ledande 

användare. I studien var det så många som 37 % som var intresserade att delta 

i fälttester av nya tjänster, och av dessa uttryckte hela 17 % att de t o m var 

beredda att betala för att delta. 

Avslutande slutsatser 

Vi som är forskare och som deltagit i denna experimentbänk är i huvudsak sysselsatta 

med olika frågor runt tjänsteutveckling. En av de grundläggande utgångspunkterna 

för arbetet i experimentbänken har varit att vi ser teknikmognad som 

ett av flera nyckelverktyg för att ta fram morgondagens tjänster med morgondagens 

teknik. Teknikmognad är emellertid på intet sätt isolerat från andra viktiga 

aspekter i arbetet med tjänsteutveckling. 

CuDIT 

CuDIT står för ”Customer Driven Information Technology” och var en omfattande 

studie om kundinvolvering. Under två år genomfördes flera experiment där 

professionella tjänsteutvecklare på Telia parallellt med att olika typer av kunder 

(konsumenter) fick i uppgift att skapa nya tjänster för ”mobilt internet”.

Både tjänsteutvecklarna och kunderna försågs med verktyg, telefoner, mjukvara 

och utbildning för att kunna skapa nya tjänster. Experimentens sammanlagt 

ca 85 deltagare skapade runt 430 nya idéer och prototyper. Dessa bedömdes 

av en panel bestående av representanter från en FoU-enhet, en marknadsavdelning 

och en kundpanel. 

I syfte att kunna jämföra vad olika grupper hade skapat utgick bedömningarna 

från hur innovativa tjänsterna var, om de hade något värde för användaren och 

om de gick att producera. 

Utan att gå närmare in på resultaten stod det ganska klart att kunderna, när 

de var aktivt involverade i tjänsteutvecklingen, hade mycket att bidra med. I 

många avseenden var deras produktion klart vassare än proffsens (d v s mer 

innovativa, mer värdefulla och även lättare att producera). 

Alla deltagarna intervjuades också för att på djupet lära mer om de processer 

som pågick under experimentets gång. Med dessa intervjuer, och även de 

empiriska resultaten från experimenten, som bakgrund blev det tydligare hur 

människor ser på teknik och att detta är en avgörande faktor för hur en teknikbaserad 

tjänst utvecklas och tas emot av kunder. 

Från CuDIT-projektet (som omnämnts tidigare, se också ruta) insåg vi för första 

gången att just förhållandet mellan människor och teknik måste fokuseras mera. 

Nästa steg i kunskapandet blev att lära mer om teknikmognad i syfte att förstå 

dels hur människor ser på teknik och dels hur man kan involvera kunder i utvecklingsarbetet. 

Experimentbänken Teknikmognad är därför starkt kopplad till experimentbänken 

Kundinvolverad tjänsteutveckling (se Kapitel 5). Viktiga frågor gäller t ex hur man 

skall kommunicera med kunder och hur man skall organisera kundinvolvering. 

Dessa frågor är nära sammanflätade med att förstå relationen mellan människor 

och teknik. 

Släktskapen till experimentbänken Tjänstekonsumtionens värde (se Kapitel 6) är 

också intressant att belysa. Vår övertygelse att tjänsteutveckling kräver specifika 

processer där just människans närvaro utgör grunden för värdeskapande 

innebär bl a att det blir centralt att förstå människan för att förstå värdeskapande. 

67

68 

Därmed är cirkeln sluten och vi är tillbaka i teknikmognadsfrågor. 

Frågeställningarna i respektive experimentbänk är alltså sammankopplade och 

beroende av varandra. 

Summering 

• Teknikmognad utgör ett kunskapsbegrepp som påverkar förståelsen om varför 

nya teknikintensiva tjänster lyckas eller misslyckas (i avseende på adoption). 

• Ny teknik uppfattas som både positivt och negativt av människor. 

- Om device-förmedlade tjänster skall kunna adopteras måste företag ta hänsyn 

till människors attityder, emotioner och beteende. 

• Det föreligger skillnader mellan människor (och kundsegment) beträffande 

teknikmognad. 

- Företag som skall lansera teknikintensiva tjänster behöver skaffa sig en bild 

av såväl den interna teknikmognaden som teknikmognaden hos olika kundsegment. 

- Inte bara vid lansering av nya tjänster, utan även vid utvecklingen av dem 

kan teknikmognad tjäna som ett viktigt instrument att förstå vilka kunder 

som kan bidra vid involvering (exempelvis lansering av idéer o s v). 

Teknikmognad kan således underlätta kundinvolvering. 

- Skillnader i teknikmognad, såväl mellan grupper av medarbetare som kunder, 

är viktiga att beakta vid marknadsföring och lansering av teknikintensiva 

tjänster. 

• Skillnaderna i teknikmognad är variabla (de kan förändras både genom aktiv 

handling och utan aktiv handling, över tiden). 

- Vid lansering av teknikintensiva tjänster bör företag utnyttja befintlig kunskap 

(i form av teoribildning) för att förstå och kunna påverka förutsättningarna 

för morgondagens tjänster. 

• TRI (Technology Readiness Index) är ett bra instrument att mäta teknikmognad 

eftersom det har visat sig ha såväl extern (påvisar faktiskt skillnader i teknikmognad) 

som intern validitet (överensstämmer med faktiska beteenden). 

- Vid lansering av ny teknikintensiv tjänst har företag möjlighet att förstå 

såväl hur en potentiell kund som egna medarbetare uppfattar tjänsten ifråga. 

- TRI ger en illustrativ bild av teknikmognad och kan hjälpa till att peka ut vilket 

kundsegment som mest sannolikt kan komma att köpa en framtida 

tjänst.

Kapitel 5 

Kundinvolverad tjänsteutveckling 


Kundens betydelse för företaget kan i ett första påseende tyckas självklar. Det 

blir intressant om vi betraktar kunden som den aktör företaget är mest beroende 

av. Utgångspunkten för exprimentbänken är att det sker en snabb teknisk 

utveckling och att tjänster utvecklas utifrån ett teknikperspektiv, där man inte 

betraktar kundernas behov utan låter tekniken dominera utvecklingen. 

Inom ramen för expirimentbänken Kundinvolverad tjänsteutveckling har vi arbetat 

med frågeställningar som beaktar kundinvolvering vid utvecklingen av nya tjänster. 

De medverkande företagen insåg vikten av att involvera kunder. 

Arbetsmetoder och värdet av att involvera kunden var dock inte tillräckligt genomarbetade. 

Syftet med experimentbänken var att öka förståelsen för vilka faktorer som 

påverkar tjänsteutveckling med involvering av kunder. Vi ville veta på vilket sätt 

kunden kan och vill medverka, vilka krav kundinvolvering ställer på organisationen, 

samt hur kundinvolvering påverkar företagets affärsmässiga resultat. 

Vi vet att om man involverar kunderna i utvecklingsprojekt, så har ”bromsen” ofta 

inte funnits hos kunderna utan hos företagen. Företag är ovana vid att arbeta 

med framför allt konsumentkunder i en utvecklingsprocess. Marknadsundersökningar, 

analys av data och fokus-grupper är vanliga metoder att närma 

sig marknaden och inhämta information om kunder. Men direkt involvering av 

kunden i tjänste- eller produktutvecklingen, är man däremot mer ovan vid. Det 

finns en osäkerhet förknippad med att driva den typen av projekt där kunder är 

involverade. 

En viktig fråga är vilka kunder man från företagets sida är intresserad av att involvera 

i en utveckling. Utgår man från processer och skeenden vid kundinvolvering 

kan en uppdelning vara att betrakta kunden som antingen testpilot, medutvecklare, 

användare eller idégivare. 

69

70 

En traditionell industriell processyn innebär att företaget undersöker kundbehoven 

och därefter överlåter till ”forskning och utveckling” att leda processen 

genom produktion och distribution. Detta synsätt utmanas nu av moderna företag 

inom bl a tjänsteproduktion, där konsumtionen ses som själva tillblivelseprocessen 

för en tjänst. 

Krafter som driver kundinvolvering 

Flera faktorer pekar på att bättre kunskap 

om tekniken inte nödvändigtvis innebär att vi 

blir bättre på att hantera informationen. Vi 

ser flera faktorer som bryter upp eller 

omvandlar tidigare kända marknader. Ny teknik 

men också ändrad lagstiftning har möjliggjort 

nya konsumtionsmönster. Sammantaget 

innebär detta nya möjligheter för företag 

att analysera och förstå kunder. 

• Varför involvera kunden 

• En nyanserad syn på 


• Vilka kunder är företaget 

intresserat av att få med 

i en utvecklingsprocess 

• Direkt eller indirekt 



En ökad produktivitet i företagen genom fler komplementära tekniker och kortare 

produktlivscykler, framförallt med hjälp av den digitala utvecklingen, har skapat 

en större kunskap om själva produktionsprocessen. Samtidigt har ny informationsteknik 

befäst eller omskapat kundernas sociala mönster. Det paradoxala 

är att samtidigt som företag ökar sin kunskap om själva produktionsprocessen, 

så urholkas kunskapen om kunder och marknader. Ett analysgap för morgondagens 

tjänster uppstår, d v s kunskapen om tekniken ökar samtidigt som 

kunskapen om kunden och kunders sociala mönster minskar. Det är detta gap 

som en involvering av kunder kan fylla (se Figur 5.1). 

Varför involvera kunder? 

Timing och rytm har anförts som ett skäl till kundinvolvering (se Kapitel 2, diskussion 

om TINA). Frågan hänger också samman med hur vi ser på kunden, m a 

o det strategiska perspektiv som formar bilden av kunden. Inom experimentbänken 

definierade vi att kundperspektivet utgår ifrån kundens behov och möjligheter 

istället för företagets kapacitet och kompetens. Från detta perspektiv kan vi 

se att kunden inte låter sig indelas i givna roller som företagskund, köpare, konsument, 

användare, brukare eller intressent. Det är nödvändigt att klargöra företagets 

perspektiv på kunden och på vilket sätt kunden är involverad i tjänsteutvecklingsprocessen.

Kunskap 

Kunskap om teknik har dramatiskt 

ökat. Mångfald av komplementära 

och konkurrerande tekniker 

Komplexitet i teknik och tillvaro kräver 

nya utvecklingsformer 

Kunskap om kunden och sociala mönster 

minskar med en ökande komplexitet i 

teknikerval och tillvaro 

Analysgap för mogondagens 

tjänster med mogondagens 

teknik 

Figur 5.1 Komplexitet i teknik och tillvaro kräver nya utvecklingsformer. 

Ett mycket vanligt sätt visade sig vara att betrakta tjänsteutveckling som en linjär 

process där kunden involverades i specifika skeenden. Kunden kunde spela 

rollen som bland annat idégenerator eller testpilot. Även om vi ansåg att den linjära 

processen bara grovt återspeglade affärsutvecklarens vardag, så var det 

möjligt att föra ett strategiskt resonemang om den roll kunden spelade i olika 

utvecklingsfaser. Ett utvecklat sätt att betrakta kundinvolvering krävde dock en 

mer nyanserad syn. 

En nyanserad syn på kundinvolvering 

Om vi ändrar perspektivet och ser kunden som av egen kraft förhåller sig till företaget 

och tjänsten, framträder flera väsentliga roller: 

• Vi kan se kunden som den viktigaste informationskällan och kravställaren. Det 

är då nödvändigt att närma sig kundens praktiska verklighet. 

• Dessutom kan vi betrakta kunden som en viktig resurs. Kundens kunskap och 

kapacitet kan komplettera företagets, antingen i form av muskelkraft som i 

fallet IKEA eller mer sofistikerat som bankkund. 

• Utifrån en modernare syn på tjänsteutveckling utgör företagets output en input 

till kundens värdeskapande. Kunden kan där ses som en medskapare i en mer 

omfattande värdeskapande process. 

Tid 

71

72 

I vilka utvecklingsfaser involveras kunder 

Strategisk formulering 

Idégenerering 

Analys 

Testning 

Introduktion 

Figur 5.2 Kundens roll i olika utvecklingsfaser. 

Kundinvolvering? 





• Slutligen kan vi se kunden som power user som på egna initiativ och utan att 

företag nödvändigtvis är inblandade, organiserar och genomför utvecklingsprojekt. 

En konsekvens av informationsteknikens utbredning är att kunder inte bara kan 

kommunicera på nya sätt, utan att kunder också har fått tillgång till produktionsresurser, 

resurser som tidigare var förbehållna företagen. Om vi betraktar 

kunden som en kompetent och självständig aktör ställs frågan hur företag på 

bästa sätt skall förhålla sig till kunden. 

Vilka kunder är företaget intresserat av att få med i en 

utvecklingsprocess? 

Frågan är inte självklar. Inom experimentbänken har fyra olika alternativ 

diskuterats. 

• En strategi är att identifiera tidiga och ledande användare med behov som förväntas 

uppträda efter en tid på större marknader.

• I motsats till denna inriktning finns behovet av att identifiera behoven hos långsamma 

användare eller de med störst motstånd. Japanska mobiloperatörer 

försökte t ex att förstå och skapa nya tjänster genom att studera de användare 

som var minst villiga att använda mobiltelefoner. 

• Ett tredje alternativ är att se den nätverkande kunden i ett socialt sammanhang. 

Då blir kundens interaktioner med andra användare väsentlig. Fokus 

blir att finna de kunder med de mest betydelsefulla bindningarna till andra kunder. 

• Det sista alternativet är att involvera de lönsammaste kunderna. Samtidigt 

ställer detta alternativ ytterligare frågor, t ex om mindre lönsamma kunder kan 

utvecklas till mer lönsamma genom att involveras i en utvecklingsprocess. 

Direkt eller indirekt kundinvolvering 

För att tydliggöra olika former av kundinvolvering har vi valt att beskriva olikheterna 

som indirekt eller direkt kundinvolvering (se Figur 5.3). 

Direkt kundinvolvering använder metoder där kunden aktivt deltar i utvecklingsprocessen, 

oavsett vilken fas det gäller. Indirekta metoder avser marknadsundersökningar 

i form av enkäter eller intervjuer där kunden inte direkt är involverad 

i utvecklingsprocessen. 

Direkt kundinvolvering innebär att man: 

• minimerar risken och osäkerheten i utvecklingsprojektet genom den kunskap 

som genereras, 

• delar utvecklingsresurser mellan företag och kund, 

• skapar nya innovationer och idéer, 

• ökar försäljningen genom det åtagande som företag och kund delar. 

Hos deltagande företag har det funnits en övertygelse om att direkt kundinvolvering 

minskar kostnaderna i utvecklingsprojekten genom att utvecklingsarbetet 

kan bedrivas effektivare och med en tydligare målbild. Samtidigt finns en övertygelse 

om att intäkterna kan öka i motsvarande grad genom en i förväg garanterad 

försäljning. 

73

74 

Kundinvolvering 

Figur 5.3 Direkt och indirekt kundinvolvering. 

Kundinvolvering i praktiken 

Sättet att involvera kunder skiljer sig mellan 

företagen. Inom experimentbänken har 

enskilda företag beskrivit de tillvägagångs- 

sätt man tillämpar och vi har diskuterat pro- 

blem och möjligheter och därigenom dragit 

lärdomar och erfarenheter. 

Ökande grad av kundinvolvering 

Kunden utvecklar och producerar 

tjänster, företaget stödjer med 

verktyg 

Kunder utvecklar samtidigt som 

tjänsterna nyttjas 

Kunder deltar i företagets 

generella tjänsteutveckling 

Utformning av tjänst i samverkan 

med kund av specifika tjänster 

Fokusgrupper och testpaneler i 

dialog kring tjänst 

Direkt kundinvolvering 

Indirekt kundinvolvering 

Analys av specifik kunddata 

Analys av generell kunddata 

• ICA och Ericsson 

• Posten-projekten 

• TimeWarp-kortare ledtider 

med kundmotivering 

Vi har inom experimentbänken testat och diskuterat olika projekt som genomförts 

i de medverkande företagen i syfte att pröva och utveckla modeller för kundinvolvering.

• I fallet med ICA och Ericsson har dessa två företag tillsammans prövat mobil 

telefonen som informations- och betalningsmöjlighet i butik genom ett praktiskt 

test med butikskunder. 

• I Posten och FöreningsSparbanken har enkäter och intervjuer genomförts i 

syfte att utröna hur olika affärsenheter arbetar med kundinvolvering. Vi 

tog del av hur Posten med relativt små och enkla medel upptäckte nya behov hos 

kund. 

• Inom Telia tittade vi på Skånes länstrafik och hur Telia utvecklade och löste 

både informations- och betalningsproblemet. 

• Under experimentbänkens arbete har vi fortlöpande följt en studie om kund- 

och användarnätverk på Cisco Systems. 

ICA och Ericsson 

Visionen var att skapa mobila tjänster genom att använda 'Bluetooth'-tekniken 

och utveckla mobila terminaler som är personliga, lokalanpassade och som 

utnyttjar standardutrustning. ICA valde ut ett antal nyckelkunder som var intresserade 

av att pröva på tekniken och tjänsten. En kassa i butiken för mobila betalningar 

installerades i anslutning till två accesspunkter i butiken. De tjänster som 

testades var självskanning av varor samt information om varuerbjudanden. 

Kundreaktionerna visade på en generell uppfattning om att det var bra och enkla 

tjänster, med snabbhet och pålitlighet i hanteringen. Man var också positiv till att 

visuellt kunna se vad som sker i mobiltelefonen. Vidare uppfattade testanvändarna 

att det kändes naturligt att betala med ”mobilen” och man såg gärna att 

alla former av kort fanns ”virtualiserade” i mobilen. Ur ett interaktivitetsperspektiv 

uppfattade testanvändarna det som intressant och roligt att vara med 

och utforma menyer och dialoger i telefonerna, något som styrkts av att många 

nyfikna andra kunder frekvent hade ställt frågor om studien. 

Syftet med projektet ”Mobilen som plånbok” var att förstå kundens positiva och 

negativa upplevelser av att kunna betala med en mobiltelefon. En grundläggande 

frågeställning var vad denna tjänst kräver för beteendeförändringar hos kund. 

Djupintervjuer i kombination med deltagande observationer utfördes för att undersöka 

kundbeteende och kunderfarenheter och identifiera uppfattade för- nackdelar. 

En deltagande observationsmetodik tillämpades även på plats i syfte att studera 

kundens beteende i köpsituationen. Djupintervjuerna gjordes hos ett urval av 

kunderna. Vidare utfördes en serie informella, ostrukturerade intervjuer som 

bandades och skrevs ut i syfte att identifiera och definiera teman i form av citat. 

75

76 

Erfarenheter från testet 

• Kunder som har teknisk erfarenhet ställer krav på större anpassning av den 

teknik som används. 

• Kunder som är beredda att involvera sig i tjänsteutveckling drivs av möjligheten 

att få ta del i något intressant, något större än själva testet, inte 

enbart av individuella vinster och incitament. Alternativt drivs man av ren nyfikenhet 

och genuint intresse. 

• Test av ny teknik kräver omfattande organisationsstöd till personalen, vilket 

innebär utbildning och information om såväl själva projektet som tekniken. 

• Det finns ett stort engagemang hos kunder att förbättra och utveckla ett 

företags erbjudande. 

• Metoder om hur kunniga och krävande kunder kontinuerligt kan lära personal i 

butik och organisation behöver utvecklas, särskilt med hänsyn till ny teknik. 

• Testet gjordes mot enskilda kunder utan att ta hänsyn till det sociala nätverk 

som kunder finns i. Modeller för hur kunder kan stödja och avlasta varandra i 

och utanför butik behöver utvecklas. 

• Belönings-/betalningsmodeller för kontinuerligt involverade kunder behöver utvecklas. 

• En spridd infrastruktur krävs för framgångsrik tjänsteutveckling. Det får inte 

finnas isolerade ”öar” där kunderna tvingas att hantera olika applikationer. 

Breda och komplementära tekniker är nödvändiga för acceptans i butik och hos kund. 

• Beslutsprocesser och budget finns inte för att starta gemensam tjänsteutveckling. 

En fråga är hur miljöer skapas för en gemensam tjänsteutveckling (se 

diskussionen kring nätverk i Kapitel 2). 

• Slutligen konstaterade vi att små detaljer i testet fick stora konsekvenser. Det 

gällde t ex texter i mobiltelefonen eller butikspersonalens bemötande. 

Resultatet kan sammanfattas i Figur 5.4. Företag i nätverk utvecklar tjänster tillsammans 

med kunder i sociala nätverk. Detta tillsammans leder till (d v s om ett 

antal förutsättningar som diskuterats uppfylls) en handlingsinriktad 

process som stöder en kundinvolverad tjänsteutveckling. 

Posten-projekten 

En organisation som Posten kanske är ett särfall att behandla, då denna organisation 

praktiskt taget har alla svenska företag, myndigheter och privatpersoner 

som kunder. Det är då naturligt att metoderna för tjänsteutveckling varierar mellan 

olika affärsenheter. I projektet studerade vi tre olika omständigheter för aktiv 

kundinvolvering. 

Posten.se 

En fråga för Posten var hur få fler besökare till hemsidan Posten.se? Genom att 

på hemsidan skapa utrymme för förslag från kunderna, kunde Posten på kort tid 

ta emot fler än 900 idéer från kunder. Posten.se hade på detta sättet blivit en

2 Arbetsmodell för leverantörs- 

gemensam utveckling 

Företag i 

nätverk 

3 Handlingsinriktad process 

Tjänsteutveckling i nätverk 

1 Arbetsmodell för 


Kunder i 

nätverk 

Kundinvolverad tjänsteutveckling för morgondagens tjänster 

Figur 5.4 Tre steg för nätverksintegration. 

idégenerator där kunderna hade en faktisk möjlighet att påverka innehållet. 

Försöket visade på att det fanns ett stort engagemang från kunderna att delta. 

I det här fallet var motiv och incitament för kunderna att delta en summa pengar 

som belöning för bästa idéerna. Det visade sig dock att informationsutbyte 

och möjligheten att vara med och påverka också var motiv för kunderna att delta. 

Projektet byggde alltså på en kundinvolveringsmodell som motiverade kundernas 

deltagande. Däremot saknades modeller för hur kundernas idéer skulle integreras 

med företagets tjänsteutveckling. Frågan om vad idéerna skulle leda till blev 

därmed nästa projekt för Posten. 

Samtal som utvecklingsmetod 

Ett annat projekt inom Posten pekade på att små enkla medel kunde vara avgörande 

för framgång. Inom Malmö landsting och kommun hade man arbetat på 

temat ”effektiv varuförsörjning och samordnad distribution”. I det arbetet hade 

man identifierat data- och varuflöden och kommit fram till en distributionsmodell. 

Det visade sig i studien att för dag- och fritidshem var de många transporterna 

utanför lek- och arbetsplatser ett stort säkerhets- och miljöproblem för såväl 

barn som personal. Det kunde vara upp till trettio transporter i veckan. 

77

78 

Lösningen på problemen blev att Posten utvecklade ett logistiksystem som tillät 

en samordnad distributionslösning för flera distributörer och transportföretag. På 

så sätt kunde det totala antalet transporter minimeras. Samtidigt skapade 

Posten en ny marknadsposition gentemot Malmö landsting och kommun, samt 

mot de olika distributörerna. 

Fallet visade på att Posten kunde flytta diskussionen med kunden från den klassiska 

värdekedjan till systemlösningar och mervärde. Samtidigt blev det tydligt 

att om Posten flyttade affärsprocesserna, då måste relationerna till övriga parter 

vara tydliga och öppna för att undvika konflikter. Projektledaren betonade att 

öppenhet var just det nyckelord som användes i diskussionen med kunden. 

Hur kom man då fram till en annorlunda lösning? Utgångspunkten var att Posten 

systematiskt studerade anbudsförfrågningar och förlorade anbud. Därefter vidtog 

en mängd samtal med nyckelpersoner på kundsidan. I det här fallet var det husmödrarna 

på dag- och fritidshem som var ansvariga för inköpen och därmed för 

logistiken. Till en början var det inte självklart vilka problemen var, men under 

samtalens gång växte en problembild upp. Det visade sig att miljö och säkerhet 

formades till nyckelord, och att lösningen kunde finnas inom det området. 

”Kundinvolvering måste 

förstås utifrån ett 

helhetsperspektiv på 

tjänsteutveckling. 

Enbart idéer skapar inte 

nya tjänster. Vi måste se 

kunden i en process 

från ax till limpa”. 

Betyder detta att utvecklingsarbete tillsammans 

med kunder är personberoende och 

avhängigt en social kompetens? I det här 

fallet betonades av projektledaren att hur 

samtalen hade förts med husmödrarna spelade 

en stor roll för lösningen. 

Kundinvolvering innebär ofta omprövningar 

av vilken roll det egna företaget spelar. 

Utifrån ovanstående fall identifierade vi följande 

aspekter att ta hänsyn till. 

• Fokus i utvecklingsprojektet är ofta kost 

nadseffektivisering. Det innebär ett 

behov av öppna kalkyleringsmodeller till 

sammans med kunder och partners. 

• Risker utgör motstånd till att förändra 

företagets position. 

• Krav på kompetens innebär att de delta- 

gande personerna verkligen kan sluta utvecklingsavtal inte bara i juridisk mening, 

utan också utifrån ett socialt perspektiv i och med att förtroendekapital kan byggas 

upp mellan deltagande parter.

• Internt ställs i utvecklingsprojekt krav på en övergång från utveckling till drift, 

där kontaktpersoner byts ut både hos företag och hos kund. 

• Hur förvaltningsansvar och roller skall fördelas måste definieras i partnerskap 

med kunden. Det visade sig att detta ställer stora krav på kommunikativa ledare 

som förmår att nå såväl medarbetare som kunder. 

Organisatoriska gap – möjligheter och hinder för kundinvolvering 

Vilka utmaningar möter de företag som involverar kunder? I en studie på Posten 

identifierades sex gap som måste överbryggas, vilka också bekräftades av övriga 

företag. De gap som berördes var: 

• Metodutveckling 

• System 

• Erfarenhetsspridning 

• Kommunikation 

• Analys 

• Principer för värdeskapande 

Gemensamt för de olika gapen var att, trots tillgången till omfattande informationssystem 

i företagen, det ändå fanns en önskan om och ett behov av fler 

dokumentations- och stödsystem. Samtidigt efterfrågades tid för gemensam planering 

och uppföljning. Det mönster som framträdde var att kund- och marknadsinformationen 

blev otillgänglig och obegriplig för andra utvecklingsgrupper 

inom företagen. Brist på tid gjorde att enskilda enheter förlitade sig på sekundär 

och ofta kvantitativ kund- och marknadsdata. Dessutom saknades strukturer för 

att föra över kundinformation till utvecklingsprocesserna. 

Betyder detta att kundinvolvering saknades i företagen? Studier visade att så inte 

var fallet. Kunderna involveras i en mängd olika projekt. Däremot saknas verktyg för 

att beskriva tillvägagångssättet för hur kunderna involverades liksom effekterna. 

TimeWarp – kortare ledtider med kundinvolvering 

Telia arbetar liksom Posten med en generisk utvecklingsprocess, här kallad GAS 

(gemensamt arbetssätt). Detta är ett strukturerat sätt att arbeta med kunder och 

beskriver ansvar och roller i ett projekt. Som ett komplement utvecklade Telia 

”TimeWarp”, ett processtöd där kunden involveras aktivt och tidigt och deltar 

under hela processen. 

En erfarenhet från projekt som tillämpat TimeWarp var att ledtiden blev kortare 

genom att involvera kunder. Dialogen med kunden var en styrka, jämfört med 

klassiska specificeringar som kräver korrigeringar i senare utvecklingsskeenden. 

79

80 

Erfarenheter från Telia kring förutsättningarna för involvering av kunder i 

TimeWarp: 

• Kunden måste ha förståelse för omfattning av sin egen tid och insats. 

• Det måste finnas en kompetensbredd i projektet (teknik, design, beteende och 

samhällsvetenskap). 

• Kompetensbredden möjliggör perspektivväxlingar, vilka är nödvändiga för att 

förstå slutmålet med projektet. 

• Projekten måste betraktas som exklusiva för att få prioritet inom organisationen. 

• Dialog med kunder kräver social kompetens från företagets medarbetare och 

förmåga ”att lyssna” blir en nyckelkompetens. 

• Täta avstämningar är nödvändiga för att forma en gemensam målbild. 

• Öppenhet i processen, genom att bl a redovisa utfall, skapar säkerhet och 

förståelse. 

• Dialogen med kunder kräver verkliga och längre samtal, bl a för att upptäcka 

dolda problem. 

• Projekt måste i utgångsläget fokusera på kundens situation, snarare än den 

tekniska plattformen. 

• En kommersiell uppgörelse mellan parterna måste ske innan projektet startar. 

“Om vi skall vara 

snabbfotade på 

marknaden, måste vi 

skapa och samla 

kunskap om det som 

sker på marknaden, på 

alla sätt och vis. Här är 

kunden själv en 

viktig källa”.. 

Från idé till realisering 

Vi pekade tidigare på betydelsen av att se 

kundinvolvering som en del i en utvecklingsprocess. 

Idéer måste integreras med ett 

utvecklingssteg. I fallet med Skånetrafiken 

prövades idéerna mot flera delar inom 

Telia. Ett avgörande beslut fattades i produktrådet, 

där representanter från flera olika 

produktområden deltog. 

TimeWarp är ett strukturerat tillvägagångssätt 

för att arbeta med kundinvolvering. 

Frågan är hur väl det är förankrat i Telias 

stora organisation. Telia delar med 

FöreningsSparbanken och Posten en marknadssituation 

att ha många olika kundgrupper 

och därmed flera affärsenheter. 

Integreringen av arbetssätt mellan de olika 

enheterna är då beroende av en mer övergripande 

modell för kundinvolvering respektive 

det synsätt som präglar organisationen.

Slutsatser 

Lärdomar från ovanstående fall visar att 

kundinvolvering är en balans mellan kun- 

dens och organisationens förutsättningar. 

• KIT - modellen, ett 

processtöd för 


• KIT-modellen som synsätt, 

modell och metod 

• Hur företaget kan delta i 

kundens innovationsprocess 


KIT-modellen, ett processtöd för kundinvolvering 

Det spelar ingen roll hur bra idéer kunderna har, om organisationen inte förmår 

att hantera idéerna. Likväl spelar det mindre roll om organisationen fungerar, 

men kunderna är mindre engagerade. Därtill visade våra studier att kommunikationen 

inom projektet eller testet spelade en väsentlig roll för resultatet. I fallet 

med ICA och Ericsson upplevde kunderna att personalen i butiken inte var lika 

informerade som de själva. I Postens projekt med Malmö landsting och kommun 

spelade samtalet en avgörande roll för behovsanalys och problemlösning. 

Tre utmaningar möter de företag som involverar kunder i sin utvecklingsprocess. 

1. Den första relaterar till urvalet av kunder och relationen till dessa, en form av 

kommunikationsmodell. TRI, som beskivits tidigare, utgör här ett kraftfullt 

verktyg för att förstå vilka kunder som är intressanta. 

2. Den andra utmaningen är att förstå de motiv som gör att kunder engagerar 

sig, kundens drivkrafter. 

3. Den tredje utmaningen är att integrera kundens engagemang i en utvecklingsprocess, 

vilket sätter fingret på organisationens förutsättningar. 

Dessa tre utmaningar utgör därmed tre områden som företag måste förhålla sig till. 

Det första området kallar vi konversation. Vi menar att begreppet kommunikation 

inte tillräckligt tydligt pekar vikten av att ömsesidigt utbyta information. 

Konversationens utfall är på förhand okänt och det skapas av deltagarna tillsammans. 

Konversationen överbryggar därmed kundens och organisationens 

förutsättningar. 

81

82 

Det andra området, kundens motivation, innebär att se kunden i ett socialt sammanhang. 

Genom detta synsätt framträder sociala drivkrafter, vilka kan medverka 

till att kunden deltar i en innovations- eller utvecklingsprocess. Vi identifierade 

tre drivkrafter som har betydelse för kundinvolvering: 

• Kunderna delar information så länge utbytet anses värdefullt (reciprocitet). Om 

kunden ger information till företaget och företaget inte förmår att delta i 

utbytet kommer kundens motivation att upphöra. I vissa fall kan utbytet vara 

av monetär karaktär som i fallet med Posten.se, men det kan likväl vara 

information som är relevant för kundens situation. 

• Eftersom människan är en social varelse så finns det en mänsklig drivkraft i 

upplevelsen och förmågan att påverka och förbättra sin omgivning (efficacy). 

Genom att påvisa effekten av kundinvolveringen genom återkoppling kan 

drivkraften förstärkas. Ett enkelt exempel är att påvisa resultatet från tidigare 

kundinvolvering; ”förra gången du deltog kom vi fram till följande tjänster...”. 

• Identitet och dess utveckling är också en drivkraft att ta hänsyn till. I fallet ICA 

och Ericsson blev kunderna uppmärksammade som viktiga då de deltog i 

undersökningen. Samtidigt ställer detta krav på företaget att faktiskt leva upp 

till förväntningarna. Det är inte lyckat att peka ut värdefulla VIP-kunder, för att 

i nästa mening fråga vilka de är. 

(Inom projektet Service Innovation finns rapporten; ”Motiv för att dela information 

inom användargrupper”. I rapporten diskuteras kunders motivation för deltagande 

i tjänsteutvecklingsprocessen.) 

Det tredje området är kopplat till organisatorisk förmåga, att kundinvolvering ställer 

krav på organisationens kompetens. I ett programutvecklingsföretag lärde sig 

användarna de nya programversionerna betydligt snabbare än företaget, vilket 

innebar att nya krav ställdes på kommande lanseringar. Våra fall från Posten, 

Telia, ICA och Ericsson ställer en rad frågorom just de organisatoriska förutsätt 

ningarna för kundinvolvering som t ex vilken kompetens företag behöver för att 

arbeta med kunder. Frågan kan med fördel delas upp i tre nivåer: 

• Vilken kärnkompetens är intressant för kundinvolvering? 

• Vilken förmåga är nödvändig? 

• Vilka resurser behövs? 

Kundens motivation, Organisatorisk förmåga och Konversationsmodellen kan 

fungera som ett stöd för kundinvolveringsprocessen. Varje enskilt område ställer 

enkla men avgörande frågor om utvecklingsprocessen (se Figur 5.5 ). 

Ett exempel på dess användning är att affärsutvecklare vid Telia uppmärksammade 

den andra frågan i konversationsmodellen; hur kommunicerar kunder med 

varandra och till företaget? (Den vanliga frågan är riktad åt andra hållet, vilken

Företag Konversation 

Organisatorisk förmåga 

Antagande: 

Nya tjänster utvecklas i samverkan 

med kunder och 

partners. 

• Vilka faser i utvecklingen är 

av avgörande betydelse? 

• Vilka utmaningar ställs 

organisationen inför vid 

kundinvolvering? 

• Vilka belöningssystem 

uppmuntrar till kundinvolvering? 

• Hur påverkas lönsamheten? 

Koversationsmodell 

Antagande: 

Nya tjänster påverkas av förmågan 

att sammanställa och 

överföra relevant marknadsinformation. 

• Hur kommunicera med 

kunderna? 

• Hur kommunicerar 

kunder med varandra? 

• Hur göra kundinformation 

tillgänglig mellan partners? 

modell använder företag för att kommunicera med kunder?) 

Tre områden för kundinvolvering 

Kund 

Kundens motivation 

Antagande: 

Förändringar på marknaden, 

avregleringar och ny teknologi 

ställer kunden inför 

utmaningen att pröva nya 

tjänster och göra nya val. 

• Vilka kunder befinner sig i 

vilka utvecklingsstadier? 

• Hur stimulera kunders 

involvering? 

• Vilken inverkan har kundinvolvering? 

• Hur skapa och fördela 

värde mellan kund och 

företag? 

Figur 5.5 Tre områden för kundinvolvering. 

I diskussionen kring de två frågorna framgick det att Telias kundtjänstsidor på 

webben var organiserade utifrån företagets kommunikationsmodell snarare än 

utifrån kundens. 

KIT-modellen som synsätt, modell och metod 

Att se organisationen, kunden och konversationen däremellan som nödvändiga 

delar i utvecklingsprocessen ställer frågor om vilket synsätt som tillämpas på 

kundinvolvering. 

Synsättet är därför av strategisk betydelse för kundinvolvering. Hur ser egentligen 

företaget på innovationer och utveckling av nya tjänster? Många företag ser 

den verksamheten som avgörande för överlevnaden på marknaden. Ett så innovativt 

teknikföretag som Cisco Systems ansåg att nya upptäckter skapades i 

83

84 

interaktion tillsammans med kunder och partners. Om företaget riktar blicken 

från de egna labben och utvecklingsavdelningarna till innovationer med kunder 

så framträder andra modeller och metoder. 

När vi här talar om synsätt så menar vi den grund på vilken vi kan bygga modeller 

och metoder. Vi nämnde tidigare kundens sociala drivkrafter till att delta i 

utvecklingsprocesser. Om kundinvolveringsmodellen baseras på dessa sociala 

drivkrafter framträder som en konsekvens strategiska ställningstaganden vid 

utformningen av exempelvis utbyte av information, återkoppling till kunders förslag, 

erkännande av bidrag till utveckling av tjänster liksom bejakande av kundens 

identitet. 

En utgångspunkt för projekt som berör involvering av kunder är att ställa frågor 

om synsätt, modell respektive metod som stärker själva kundinvolveringen. 

Hur kan företaget delta i kundens innovationsprocess? 

Kundinvolvering som det beskrivits här bygger på en uppfattning om att kunden 

involveras i företagets utvecklingsprocess. 

Frågan är om det i dag dominerande syn- 

“Vi har många metoder 

för kundinvolvering, 

men inget gemensamt 

synsätt. Varje nytt 

projekt blir därför att 

starta från början”. 

sättet hindrar oss från att se de innovationsprocesser 

som leder fram till morgondagens 

tjänster. Framtidens tjänster bygger 

på att kunden är aktiv som innovatör och 

medskapare. Informationsteknik möjliggör 

inte bara interaktion mellan företag och 

kund utan i än högre grad mellan kunder. 

Morgondagens device-förmedlade digitala 

tjänster handlar i allt högre grad om sociala 

innovationer, snarare än om specifika 

tekniker. 


• Att utveckla tjänster innebär speciellt utmaningar för företag som arbetar i 

nätverk. Exempelvis pekade ICA-Ericsson studien på svårigheter för företag 

med olika kulturer, erfarenheter och skilda kundperspektiv att arbeta utifrån ett 

nätverkssynsätt. 

• Det traditionella sättet att betrakta tjänster som business-to-business (B2B) 

eller business-to-consumers (B2C) är inte konstruktivt. Experimentbänken visade 

på flera exempel där företag börjar med inriktningen B2B för att därefter i 

olika konstellationer också rikta in sig på B2C. 

• Lätt identifierbara hinder, exempelvis belöningssystem, uppföljning, ansvarsområden, 

strategi och integration, begränsar möjligheterna till kundinvolvering.

Tre perspektiv på kundinvolverad tjänsteutveckling 

Synsätt 

Modell 

Metod 

Strategiskt synsätt på kundinvolvering 

Kundinvolvering skapar utrymmer för utforskning och nyskapande 

bortom företagets traditionella verksamhet. 

Exempel: Cisco Systems betraktar kundinvolvering som 

en strategisk aktivitet för ledning och medarbetare. 

Kundinvolvering som modell 

Åtgärder som utgår från beteendevetenskap sociala 

mönster och beteende, samt kunders drivkrafter. 

Exempel: Microsoft identifierar och belönar ledande 

användare. 

Kundinvolvering som metod 

Metod väljs för specifik användning och situation. 

Exempel: Telia använder prototyper, beta-tester, walkthrough 

och user toolkits. 

Figur 5.6 Tre perspektiv på kundinvolvering. 

• Små, enkla medel skapar stora möjligheter för framgångsrik kundinvolvering. 

Att verkligen kommunicera med kunder och hur kommunikationen sker är 

ibland av större betydelse än vad som kommuniceras. 

• Kundinvolvering behandlas sällan på strategisk nivå, vilket är nödvändigt för att 

skapa utvecklingskraft och ett förändrat synsätt. 

• Vid kundinvolvering utgår man ofta från kunden som enskild individ, vilket är en 

svaghet eftersom device-förmedlade tjänster bygger på att kunder interagerar 

med varandra i konsumtion, problemlösning och idégenerering. 

85

Kapitel 6 

Tjänstekonsumtionens värde 


Från tre värdelogiker till en affärsmodell 

Termen värde har under senare år blivit ett modeord som företag använder i sin 

marknadsföring, t ex ”Vi skapar mervärden”. Begreppet har även blivit en underliggande 

drivkraft i företagens prioriteringar för att öka vinsten, t ex ”Vilka aktiviteter 

i värdekedjan kan vi outsourca till andra företag?”. ”Vilka partners kan vi 

använda för att öka vårt eget värde när vi tillhandahåller tjänster?” Värde är emellertid 

ett mer mångdimensionellt begrepp än så vilket berör fler än företaget. 

Genom ny teknik har också kunderna kommit att bli en integrerad del i värde-skapandet 

och i upplevelsen av värde genom att nyttja eller konsumera en vara eller 

tjänst. Kunden är inte bara köpare och användare och därmed mottagare av 

tjänstekonsumtionens värde. 

Värdet av den recepttjänst som ICAs kunder kan prenumerera på är för kunderna 

förslag på maträtter och för ICA-handlarna att vissa produkter lyfts fram vilket 

ökar försäljningen. I andra fall är kunden en utvecklingsresurs eller bidrar till 

tjänstekonsumtionen genom egna aktiviteter. Därmed finns ett gemensamt 

ansvar för värdet hos tjänsteföretaget och kunden, vilket är tydligt i till exempel 

de banktjänster som FöreningsSparbanken tillhandahåller via Internet. Dessa 

värden är möjliga att definiera även om det svårt att sätta ekonomiska siffror på 

dem. Men det finns värden som är mycket svårare att diskutera och uppskatta, 

när tjänstekonsumtionens mål är upplevelser, förbättrad insikt och förändrade 

beteenden. När Robert på Boxer 1 trummar ut sitt budskap är det inte digital-TV 

eller tjänsterna som är i fokus, det är upplevelsen av en annan sorts TV. Ett värdeskapande 

som gör att när man väl fångats av digital-TV går man aldrig tillbaka 

till analog TV. Dessa kunder blir också budbärare av Roberts budskap och samverkar 

till att övertyga nya tittare om digital-TVs fördelar. 

För att fånga så många sidor av värdebegreppet som möjligt har vi i experimentbänken 

Tjänstekonsumtionens värde fokuserat på tre logiker, marknadslogiken, 

affärslogiken och teknologiken, vilka var för sig och tillsammans påverkar tjänste- 

1 Robert på Boxer är den person som i Boxers TV-reklam sedan 1999 personifierat fördelarna med digital- 

TV från Boxer. Under sista året har innehållet i digital-TV fått ett lite större utrymme i TV-reklamen men 

fortfarande är den nya upplevelsen en viktig del av hur tjänsten digital-TV marknadsförs. 

87

88 

konsumtionens värde. En central del i tjänsteutvecklingen är att söka efter de 

värdemöjligheter som finns med en viss tjänst och hur dessa kan påverkas och 

förstärkas genom att utnyttja de möjligheter som kunden och tjänsteföretaget har 

av att skapa värde. I avsnitten nedan presenterar vi dessa be-grepp och sambanden 

dem emellan samt dess betydelse för tjänsteutvecklingen. 

Tre logiker för tjänstekonsumtion 

Vi i experimentbänken frågade oss: 

”Vilket värde har en tjänst idag och imorgon 

för en kund?”, respektive ”Vilket värde har 

tjänsten för oss som tjänsteproducent?” 

• Marknadslogiken 

• Affärslogiken 

• Teknologiken 

Resultatet av att inte kunna besvara dessa frågor blir i många fall att tjänster lanseras 

för tidigt genom att t ex teknologin inte är accepterad eller tillgänglig, eller 

att timingen inte är den rätta. Dessutom kan tjänsteföretagen få svårigheter att 

argumentera för kommande satsningar på nya tjänsteidéer om man inte kan visa 

på vilka värde som nuvarande tjänster skapar. Utan förståelse av dagens tjänster 

blir reflektionen svår och erfarenheterna få men också frågorna många när 

nya tjänster skall utvecklas. Utifrån det perspektivet började vi med att analysera 

vilka logiker som är avgörande för tjänsteutvecklingen. 

Av uppenbara skäl är teknologiken en strategisk faktor för tjänsteföretag som 

levererar device-förmedlade tjänster och inte bara ett redskap för att effektivisera 

verksamheten, vilket är fallet för övriga företag. Trots att teknologin är av strategisk 

betydelse så finns det paradoxalt nog både ett intresse för och en avsaknad 

av underlag för att värdera tjänsteidéer. Vi i experimentbänken förmodar att 

anledningen till detta är att verkligheten är synnerligen komplex och att tekniken 

sällan är allenarådande för hur morgondagens tjänster skall utformas utan att 

marknaden och affärerna är minst lika viktiga. 

Teknikens framskridande har öppnat för nydaningar av tjänstekonsumtionen. Hos 

många tjänsteutvecklare finns ett utvecklingsintresse baserat på önskan att 

utnyttja den potential som finns hos tekniken. ”Vad som är tekniskt möjligt skall 

också utföras” är ett vanligt tankesätt inom många utvecklingsavdelningar enligt 

de diskussioner och erfarenhetsutbyten som skett inom projektet. Därtill ger 

kundernas samlade erfarenheter och förväntningar upphov till nya behov och 

prioriteringar. 

Samtidigt förändras marknaden för tjänstekonsumtion, vilket hotar dagens tjänster 

och öppnar för de nya, morgondagens tjänster. Marknaden påverkas av en

Exemplet TV-banken – banktjänster via interaktiv 

digital-TV 

Från ett första perspektiv kan man se denna tjänst som ”bara” 

en annan tekniks plattform än Internet via banktjänster tillhandahålls. 

När man använder MAT-logikerna på TV-banken kommer det 

fram stora osäkerheter inom tekno-, marknads- och affärslogikerna. 

• Stora tekniska osäkerheter finns kring digital-TV plattformarnas 

standard. Därmed blir beslutet att invänta standardisering eller 

att öka utvecklingskostnaderna för att täcka in alla nuvarande 

standards. Båda valen innebär operativa och strategiska risker 

som gör att tjänsten blir en företagsledningsfråga. 

• Marknadsosäkerheten lyftes fram. En nyckelfråga är vilket extra 

värde som banktjänster via TV ger utöver det som ges via 

Internet. Om vi antar att vi vill nå nya kundgrupper, d v s de som 

inte har dator idag så är detta en målgrupp som i termer av teknikmognad 

är ”laggards”. Men studien av Teknikmognad 

(se Kapitel 4) visar att laggards är laggards. Laggards i att 

använda hem-PC till digitaltjänster vill till 90% säkerhet också 

bli laggards när det gäller att använda digital-TV till digitala 

tjänster. Men också vardagsrummet som utrymme för att utföra 

tjänsterna skapar konflikter inom familjer och tummar på 

befintliga sociala barriärer. Alltså flera osäkerheter som har 

strategisk bäring. 

• Betalningsmodeller, säkerhetslösningar m m är inom affärslogiken 

osäkerheter som ytterligare lyfter fram problem med 

TV-banken. 

Genom att gå igenom logikerna lyfter man fram och tydliggör antaganden 

och uppenbara sprickor som finns i en tjänsteaffärsidé. 

Detta är till gagn både för utvecklingsarbetet men skapar också 

insikter för framtida tjänsteutveckling. 

mängd aspekter vilket gör att utvecklarnas prioriteringar i går kan te sig helt felaktiga 

i morgon. Kombinerat med en tredje stark drivkraft, företagens strävan 

mot att identifiera affärer med stor potential, kan vi identifiera de tre logiker som 

mest påverkar tjänsters framgång. 

89

90 

Värdeskapande logiker 

Teknologik 

Affärslogik 

Värdeskapande 

Figur 6.1 Tre samverkande logiker skapar värde. 

Tjänstens 

utveckling och 

Kundens 

roll 

Teknologik 

Tjänstens 

tekniska platt- 

Affärslogik 


Marknadslogik 

Inom vardera av dessa tre områden finns det en underliggande logik som driver 

respektive område framåt, men som också skapar begränsningar och utmaningar 

för tjänsteutvecklingen. Vi har i experimentbänken tittat på de tre områdena 

tekniken, marknaden och affären som samverkande logiker, vilka bidrar till att 

skapa tjänsters värde och därmed tjänsters framgångar på marknaden. 

Värdeskapande och ”Ändrat boende” 

Värdegenererande 

aktiviteter 

Värdefördelande 

aktiviteter 

Marknadslogik 

Tjänsteportföljen 

Kundens upplevelser 

av tjänsten 

Tjänstens 

konkurrenskraft 

Tjänstens 

utformning 

Figur 6.2 Logikerna och några av dess huvudfrågeställningar inom ”Ändrat boende”.

De tre logikerna är inte separerbara utan har ett ömsesidigt beroende. Vi har 

utgått från ett holistiskt perspektiv för att kunskap inom de tre logikerna skall 

kunna omsättas i tjänster med framgångspotential. 

Inom ett annat område, ”ändrat boende”, definierade vi grunderna för en tjänst 

som vi sedan testade utifrån olika tekniska, affärs- och marknadsformer. För 

denna tjänst diskuterade vi de tre logikerna i två omgångar. Först identifierade vi 

nyckelfrågor för tjänsten som sådan, för att i den andra omgången (iterationen) 

adressera och besvara frågorna. Ett arbete som vi byggde på med var att hämta 

relevant teknisk, marknads- och affärsinformation utifrån logikerna i projektet. För att 

identifiera vilka aspekter som är av betydelse inom respektive logik utgick vi i experimentbänken 

från centrala antaganden kring morgondagens tjänstekonsumtion. 

Ändrat boende 

I Sverige är det ungefär 400.000 hushåll per år som byter bostad. 

Valet av framtida bostad baseras dels på tillgängliga och möjliga 

bostadsobjekt (utifrån hushållets ekonomiska förutsättningar), 

men också på den service som finns runt omkring (skolor, förskola, 

kollektivtrafik, vägar, affärer, mm), framtida planer för gatan 

eller vägen, området och kommunen, samt personliga preferenser. 

När valet väl är gjort kommer behovet av finansiering, flyttning av 

abonnemang för el, VA, telefon, TV, tidningar, m m och flyttning av 

möbler. Därtill finns lagfartsbevis, fastighetsregister, bankkontakter, 

m m som måste skriva under, registreras och kommuniceras. 

Renoveringar och ombyggnationer utförs ofta vid ägarbyten 

av bostäder och även om Martin Timell-trenden går mot mer ”gör 

det själv” finns ett stort behov av professionell hjälp. Hjälp som 

kan behövas från arkitekter, byggnadsingenjörer, byggmästare, byggnadsnämnd 

för bygglov, m m. 

Att ändra sitt boende (till helt nytt men även ombyggnation) innebär 

att mängder med information måste inhämtas och kommuniceras, 

vilket idag hushållet måste göra med många företag och 

myndigheter. Enskilda företag fokuserar inte på dessa tjänster 

idag men tillsammans kan det vara möjligt att tillhandahålla tjänsten 

Ändrat boende. Möjliga intressenter i denna tjänst är banker, 

fastighetsmäklare, byggnadsföretag, hantverkare m fl. 

91

92 

Marknadslogiken 

Marknadslogiken och dess frågeställningar bidrar till att identifiera fördelarna 

och möjliga problem med tjänsten och tjänstekonsumtionen utifrån preferenserna 

hos kunder inom valda marknadssegment. Samtidigt tydliggörs vilka preferenser 

och jämförelser kunderna gör, samt om tjänsten leder till eller ställer krav 

på att de beteenden som kunden har idag behöver förändras. Som en “ledstjärna” 

för tjänsteutvecklingen utifrån ett marknadsperspektiv konstaterade vi att 

arbetet bör baseras på att skapa verkligt värde och nytta samt skapa insikter 

som gör att kunder accepterar tjänster baserade på nya innovationer. 

Vi delade därefter upp ledstjärnan i tre huvudområden att utgå från vid formuleringen 

av centrala frågor i tjänsteutvecklingen. 

1. Tjänstens konkurrensfördel 

För acceptans på marknaden behöver tjänster visa på konkurrensfördelar gentemot 

andra tjänster eller andra tjänsteleverantörer. Därmed är kundernas fördelar 

med tjänsten viktiga att identifiera, vilka jämförelser och associationer som kunden 

gör samt om detta är kopplat till ett visst marknadssegment. Är så fallet 

behöver marknadssegmentets prioriteringar och teknikmognad tydliggöras och 

en bedömning ske av kundernas attityd till tjänsten. Företaget behöver därtill 

klargöra om kunden har möjligheter att skapa tjänsten själv eller om den är lätt 

för konkurrenter att kopiera. Även om tjänsten i sig inte har uppenbara konkurrensfördelar 

kan den bidra till att stärka andra tjänster i tjänsteportföljen. 

Därmed kompletterar den andra tjänster eller kan för vissa marknadssegment 

ersätta befintliga tjänster. Konkurrensfördelar som bidrar till värde för kunden likväl 

som för företaget. 

2. Kundernas uppfattning av tjänsten 

Till området ”kunders uppfattningar” kopplades frågor relevanta inför ett utvecklingsarbete 

av nya eller förbättrade tjänster. Om tjänsterna kräver stora förändringar 

av kunden (t ex av sociala beteenden) måste frågor ställas om den valda 

designen är lämplig och vilka alternativ som finns? Ett annat perspektiv som 

bidrar till insikter i tjänsten är hur kunderna löser det idag. Med dessa grunder 

kan en diskussion tas kring hur värdet och nyttan av tjänsten skall/kan kommuniceras 

till olika kundgrupper. Men det är även en fråga som har beröring internt 

i företaget liksom i nätverket. Tjänster behöver förändras och organisationen 

behöver kontinuerligt ifrågasättas för att tjänsten skall leverera värde till kunden. 

Samarbetsformer har betydelse för om tjänsten utvecklas en gång eller kontinuerligt. 

Dialogen mellan kundernas förändringar och hur detta skall avspegla sig i 

tjänsten innebär även en dialog inom företaget och inom nätverket. 

3. Tjänstens utformning 

Frågor kring tjänstens utformning kom att beröra abstrakta ”ergonomiska” fak-

torer men också betydelsen av att designen väljs med omsorg. Valet av design 

är en möjlighet att understödja tjänstens framgång mot identifierad målgrupp. 

Om tjänstens design kan justeras utifrån individuella preferenser skapar det 

ytterligare möjligheter (vilket är något som uppmärksammades redan i Service 

Innovation-projektet). Teknikmognad hos kunderna kan göra att tjänsten upplevs 

som ”naturlig” eller som "komplicerad". En viktig nyckel är att nyttja kunderna 

från den tilltänka målgruppen innan och efter lanseringen som en resurs i utvecklingsarbetet 

men också som en inspirationskälla kring tjänstens design. Timing 

och tempo har vi sett blivit mer betydelsefullt och därför är det viktigt att kunna 

uppskatta hur mycket tid och resurser som behövs för att få fram en prototyp 

respektive en färdig tjänst inklusive stödsystem. Tjänster kan ha en viss livstid, 

vilket gör att avvecklingen bör hanteras redan när tjänsten utvecklas. Är det möjligt 

att avveckla tjänsten utan att det får en negativ påverkan på andra tjänster 

respektive på hur företaget betraktas av kunderna? Tjänstedesign är en nyckelfråga 

och kan vara den faktor som avgör om tjänster skapar värde eller ej. 

Affärslogiken 

Tjänster konsumeras i ett sammanhang som formas av affärsmässiga begränsningar 

likaväl som kunders preferenser. Inom affärslogiken är strävan att identifiera 

kunskaper och prioriteringar som bidrar och möjliggör att värde skapas av 

tjänstekonsumtionen för både kunden och tjänsteföretaget. Dessa värden kan 

variera mellan olika kundgrupper, vilket ofta kommer att återspeglas i olika 

affärs- och prissättningsmodeller. I ett nätverk av företag som samverkar för 

tjänsteleveransen blir också fördelningen av intäkter och kostnader samt valet av 

samarbetspartners väsentliga frågor, vilka kan påverka tjänsteföretagets hela 

affär. Ledstjärnan för tjänsteutvecklingen utifrån ett affärsperspektiv är att arbetet 

skall baseras på att generera värde för företagen som tillhandahåller tjänsten 

samt fånga nya värdekombinationer av intresse för kunderna. 

De tre huvudområdena att utgå ifrån i tjänsteutvecklingsarbetet är därmed värdegenererande 

aktiviteter, värdefördelande aktiviteter samt tjänsteportföljen. 

1. Värdegenererande aktiviteter 

Strategier för tjänstekonsumtion innebär avväganden om tjänsten och de värden 

den skall skapa för kunden i det korta eller långa perspektivet. Med den femhövdade 

kunden i åtanke (se Kapitel 3 och figur 3.3) utgör kunden en resurs med 

väsentlig kunskap som kan tillföra tjänsteutvecklingen influenser, erfarenheter 

och insikter från andra områden. Kunden är samtidigt en samproducent av tjänsten. 

Som en konsekvens av att tjänsten konsumeras är kunden också köpare 

och han eller hon är dessutom användare. Slutligen är kunden en förmedlare av 

det som tjänsten ger upphov till i termer av konsekvenser, upplevelser och insikter, 

vilket återkopplat fortsatt har inverkan på de fyra andra aspekterna. 

93

94 

Att fokusera på var och en av dessa tydliggör konkurrensfördelar för kunden likväl 

som för företaget. Utgångspunkten är att faktorerna var för sig och tillsammans 

svarar mot olika värden som kan finnas representerade parallellt hos olika 

kundsegment. Alla fem kundaspekterna är väsentliga men bidrar på olika sätt till 

långsiktigt och kortsiktigt värde. 

2. Värdefördelande aktiviteter 

Utöver att värdet skall kunna skapas är det väsentligt att besluta om hur det skall 

fördelas mellan kund och företag. För företag som samverkar i nätverk för att tillhandhålla 

tjänster har man ett delat ansvar för tjänstekonsumtionen och fördelningen 

av kostnader, intäkter och värde. Tjänsters kostnader bestäms i samband 

med utformningen av tjänsten likväl som under tjänstekonsumtionen. 

Kostnaderna för tjänstekonsumtionen drivs upp av en utformning och design som 

inte alltid (sällan) beaktar kundernas teknikmognad, prioriteringar och beteenden. 

En dålig design innebär att kundtjänsten i form av en Help desk etc blir 

belastad med uppgifter och kostnader som skulle kunnat undvikas om designen 

valts med omsorg. 

Kundinvolvering har influenser på både kostnader och intäkter (se Kapitel 5, 

Kundinvolverad tjänsteutveckling). Vad som skapar intäkter är en viktig värdeaspekt, 

I experimentbänken har vi konstaterat att valet av betalningsmodell 

har en väsentlig betydelse för vilket värde tjänsten upplevs skapa för kunden. Ett 

felaktigt val av betalningsmodell kan leda till att bra tjänster aldrig når 

genomslag. 

3. Tjänsteportföljen – i dag och i morgon 

Under experimentbänkens arbete har vi ett flertal gånger diskuterat betydelsen 

av att också ta upp tjänsteportföljen i sin helhet när nya tjänster diskuteras. Nya 

tjänster kan vara rationaliseringar av tidigare och därmed i en enda tjänst fånga 

ett flertal enskilt tillhandahållna tjänster. I detta fall måste företaget ha helt klart 

för sig hur kunderna använder tjänsterna så att man inte omöjliggör uppfyllandet 

av kunders värdeprioriteringar. 

Ett företags nya tjänster har också potential att bli fundamentet för tjänsteföretagets 

framtida image. Genom att lyfta fram vad individuella tjänster tillför och 

kompletterar befintliga tjänster, tydliggörs vilken nytta och betydelse tjänsten har 

för företaget idag och i morgon. 

Teknologiken 

Traditionellt har tjänster utvecklats utifrån en specifik teknisk plattform. Därmed 

har det många gånger blivit omöjligt att flytta tjänsten till en annan plattform om

den tekniska utvecklingen krävt det. Samma problematik blir det för tjänstekonsumtion 

via flera plattformar. 

Kunders syn på teknik innebär möjligheter liksom begränsningar. 

Tidsfördröjningen mellan de tekniska plattformarnas tillgänglighet och inneboende 

möjligheter och de behov och prioriteringar tjänstekonsumtion skall möta, 

innebär att innovativa tjänster kan få mycket svårt att slå igenom. 

Teknikutvecklingens ledstjärna är att de tjänster som utvecklas skall kunna tillhandahållas 

och användas av kunderna via flera tekniska plattformar samt bygga 

på teknik som stödjer marknads- och affärslogikerna. 

Vi definierade därefter tre huvudfrågeställningar eller huvudområden att utgå från 

i tjänsteutvecklingsarbetet. 

1. Teknikmognad hos tjänstekonsumenterna 

I och med att tjänsterna bygger på teknik och att konsumtionen i ”sanningens 

ögonblick” sker via en ”device” blir teknikacceptansen hos tjänstekonsumenterna 

en avgörande fråga för tjänsten genomslag (se Kapitlet 4, Teknikmognad). 

2. Teknisk plattform 

Ny teknik utvecklas i konkurrens. Efter en tid identifieras vilka av de konkurrerande 

plattformarna eller lösningarna som blir den kommande standarden. För 

tjänsteföretag innebär detta en tid av stor osäkerhet, där en satsning på teknisk 

plattform en dag kan visa sig vara fel. Företagen tar här risker som innebär fördyringar 

som ökar kostnaderna för kunderna och därmed gör tjänsten ointressant. 

En utmaning är att kunna tillhandahålla tjänsterna via flera olika tekniska 

plattformar. 

3. Tjänstens utveckling och drift 

Utvecklingen av tjänster samt företagets stöd till tjänstekonsumtionen är beroende 

av kompetenser som kunden, andra företag eller tjänsteföretaget själv har. 

Detta nätverk av kompetenser är inte givet utan måste etableras för varje utvecklingstillfälle 

och sedan underhållas om önskan är att kunna använda nätverkets 

kompetens i framtiden. Är kunden en viktig kompetensresurs ställs det även krav 

på kompetens inom tjänsteföretaget så att kundens insikter och synpunkter 

används. Men i vilket skede skall kunden involveras? Vilka kompetenser är nyckeln 

till tjänstekonsumtionen och vilka tekniska stödsystem behövs för tjänsten? 

Oavsett fas finns det fördelar och möjliga problem med att involvera andra företag 

likväl som att involvera kunder. Men generellt är slutsatsen att kunderna och 

andra företag kan bidra mer än tjänsteföretagen historiskt har utnyttjat dessa 

resurser. 

95

96 

Utfall av en marknads-, affärs- och teknologikanalys av Ändrat 

boende. 

Ett sätt att redovisa de slutsatser som analysen ledde till är i ett spindeldiagram. 

Om respektive område är helt klart och inga osäkerheter föreligger 

kommer värdet att bli 100% medan en lägre procentsats indikerar att 

osäkerheten är stor och att mer underlag måste tas fram innan nästa steg 

i utvecklingsarbetet kan tas. 

TL- Utveckling och drift 

TL- 

Teknisk plattform 

TL- 

Teknikmognad 

AL- Tjänsteportföljen 

- idag och imorgon 

Vilket är tjänstens värde? 

100 

80 

60 

40 

20 

0 

AL - Värdefördelande 

aktiviteter 

ML - Konkurrensfördelar 

ML - 

Kundernas 

tjänsteuppfattning 

ML - 


AL - 

Värdegenererande aktiviteter 

Kundernas tjänsteuppfattning och vilken nytta som kunderna skulle se med 

tjänsten var liksom de andra två huvudaspekterna inom marknadslogiken 

(ML) enligt vår analys relativt enkelt att besvara och den stora knäckfrågan 

rörde hur designen skulle utformas så att information hämtades utifrån kundernas 

önskemål. 

Affärslogiken (AL) för Ändrat boende väckte dock en mängd frågor som var 

svåra att besvara. Ett önskemål var att användning av tjänsten skulle bli en 

inkörsport till redan existerande tjänster, eftersom det kunde vara svårt att

prissätta tjänsten som oberoende och fristående. Vem skulle ha huvudansvaret 

för tjänsten? Var den egentligen en del av andra tjänster? Frågorna 

var många och krävde ytterligare undersökningar inför beslut. 

När vi började diskutera teknologiken (TL) var åsikten den att detta inte är 

något problem. Ju mer vi analyserade teknologiken desto fler frågor väcktes. 

Den teknik som skulle ha använts, digital-TV med interaktivitet, visade 

sig inte ha en standardiserad teknik, än mindre var kunderna mogna att 

använda tjänster via denna tekniska plattform. 

Slutsatsen av vår analys utifrån de tre logikerna är att det finns kunder och 

en marknad för tjänsten Ändrat boende, men hur tjänsten skall prissättas, 

integreras med andra tjänster, teknisk mognad, val av teknisk plattform m 

m innehåller fler frågor än svar. Tjänsten bör därför inte utvecklas vidare i 

denna form, än mindre vid denna tidpunkt. 

Värde – centralt i en affärmodell där kundens och 

företagets prioriteringar möts 

Genom att lyfta fram aspekter som kompe- 

tenser, resurser, prioriteringar och organisatoriska 

strukturer utvecklas affärsmodeller 

och ramverk för tjänstekonsumtion vilka är 

nödvändiga för att idéerna skall skapa värde 

till företag och kunder. 

• Värdeaffärsmodell 

• Ledarskap för tjänsteutveckling 

• En organisation som 

stödjer 

• Dialog inom nätverket 

och inom företaget 

De tre logikerna gör att många designparametrar och grundläggande antagandena 

som inte traditionellt fokuseras i tjänsteutvecklingen lyfts fram. Därmed ifrågasätts 

det som kan vara någons antaganden, eller den agenda som tjänsteutvecklare 

har rörande användningen av en viss teknologi. Det kan handla om hur 

utvecklingen av ett samarbete med andra företag skall utformas eller ha fokus 

på ett visst kundsegment. En diskussion där detta lyfts fram kan vara impopulär 

eftersom ett tjänsteföretag har en viss tradition och kultur som kanske ifrågasätts. 

97

98 

Värdeaffärsmodell 

Genom att använda MAT-logikerna som ett ramverk för den operativa designen 

kopplas den till strategiska prioriteringar. VAD är värdet tjänsten skall skapa och 

HUR skall detta ske. VAD-frågan är mer strategisk medan HUR-frågan är operativ. 

Därmed kopplas också tjänstens mål och värde till hur tjänsten utformas. Fördelen 

är att felaktiga antaganden eller strategiska prioriteringar tidigt uppmärksammas 

och hänsyn till detta kan tas i den design som väljs när tjänstens realiseras. 

De som upptäcker dessa sprickor i tjänsteidén, tjänstestrategier, målbilder eller 

centrala antaganden kommer också att möta motstånd. Ett underlag från en MATanalys 

kan bidra till att ta fram ett underlag som stärker budskapet. MAT-logikerna 

börjar med att ifrågasätta de antaganden som gjorts kring tjänstekonsumtionen, 

tjänstekoncepten och tjänsteidén. Är det teknologiska valet lämpligt? Är 

det en ”marknad” för idén och i så fall hur ser den ut och hur stor är den? Stödjer 

tjänsten de affärer som vi prioriterar och levererar den värde till kunderna och 

tjänsteföretaget? Är tjänsten konkurrens- och bärkraftig? Detta är frågor som i en 

affärsmodell är centrala men som inte kan hanteras separata. Logikerna kan ses 

som strategiska ankare för tjänsten, där tjänstens bas tydliggörs, lyfts fram och 

blir kommunicerbar. 

MAT-logikerna kan bli basen för en affärsmodell initierad och baserad på det ifrågasättande 

som visats i detta kapitel och som även återfinns i Appendix 3, 

Värdespecifikation. För att ta formen som en affärsmodell måste vi utgå från att 

såväl kunden som företaget representerar olika delar av värdeskapandet liksom 

av de tre logikerna. Av dessa är inget överordnat utan de tre logikerna visar på 

komplexiteten som är tjänsteutvecklingens karaktäristika. Till detta adderas det 

som formar tjänstens identitet inom tjänsteföretaget och för kunderna, vilket möjliggör 

att tjänsten kan bli en del av en tjänsteportfölj med värde för såväl kunden 

som tjänsteföretaget. Denna koppling framgår av Figur 6.3, där siffrorna refererar 

till nyckelåtgärder inom respektive nivå. 

Ledarskap för tjänsteutveckling 

Det som gör att MAT-logikerna kan bli ett strategiskt ankare i affärsmodellen är 

om det finns ett ledarskap som synkroniserar marknads-, affärs- och teknologikerna 

(se nivå 1 i Figur 6.3). Den stabila värld som alla strävar efter är inte i grunden 

lärande. Då värde utvecklas och förändras över tiden krävs att man lyfter 

fram betydelsen av en iterativ balans mellan logike-na. Där lärdomar från tidigare 

och nuvarande tjänster, kundernas preferenser, och andra aspekter som tas 

upp i värdespecifikationen verkligen tas som utgångspunkt för tjänstekonsumtionen. 

För detta krävs ett ledarskap där lärande, reflektion och ifrågasättande är 

naturligt. Det intressanta är inte att utforma tjänster som är iterativa utan främst 

att skapa underlag för vilka designspecifikationer som skall prioriteras. Om en

Framgångsrik tjänsteportfölj med värde för kunderna 

Teknologik 

Affärslogik 

Tjänsternas identitet inom företaget och för kunden 


1 

Marknadslogik 

tjänsteanalys utifrån MAT-logikerna visar sig hålla, kommer med stor sannolikhet 

tjänsten att vara framgångsrik som en del i en tjänsteportfölj, även om det inte 

är en garanti. 

En organisation som stödjer 

En iterativ syn på hur logikerna skall behandlas och bearbetas skapar grunden 

för den identitet som tjänsten får inom organisationen, för nätverket av samverkande 

företag samt för kunden (se nivå 2 i Figur 6.3). Det som här krävs är en 

2 

3 

Värdeskapandets affärsmodell 

1. Ett ledarskap för tjänsteutveckling byggt på lärande och med fokus på värde 

2. En organisation för att stödja kreativitet, reflektion och iteration 

3. Dialog inom företaget, mellan företagen i nätverket och med kunden för att hantera 

tjänstens komplexitet 

Figur 6.3 MAT-logikerna som underlag för värdeaffärsmodellen. 

99

100 

organisationskultur som stödjer kreativitet, reflektion och iteration. En organisationskultur 

är svår att förändra och när interna lösningar skall ersättas av samarbeten 

inom nätverket ökar komplexiteten och svårigheterna för tjänsteutvecklingen. 

Nyckeln är att formulera de grundläggande principerna som skall vara vägledande 

för tjänsteutvecklingen. Det MAT-logikerna försöker göra är att placera 

värde i centrum vilket gör att man inte förankrar organisationen i antingen produkterna/tjänsterna, 

marknaden, tekniken eller kunderna, utan i en central 

aspekt för samtliga – värde. 

Dialog inom nätverket och inom företaget 

När beroendet av flera företag ökar, när kunderna involveras i flera steg av 

tjänstekonsumtionen och utvecklingen samt då tjänsternas natur utformas 

utifrån målsättningar bortom tjänsten (upplevelser och insikter) ökar komplexiteten. 

Med MAT-logikerna i centrum har vi ett verktyg som kan vara grunden för en 

dialog inom företaget, med dess nätverk av samarbetspartners samt med kunden 

(se nivå 3 i Figur 6.3). Det handlar om att organisera och leda affärer, teknik 

och marknader och inte enskilda tjänster. Komplexiteten kan lyftas fram, vilket 

är nödvändigt för dialogen. 

Tillsammans med arbetet i de andra bänkarna och företagens eget arbete har 

kunskapen om värdet av tjänster och tjänsteidéer ökat under projektet i linje med 

affärsmodellen. Exempelvis har FöreningsSparbanken på olika sätt utvärderat 

värdet (som användare ser det) av digital-TV som en eventuell framtida kanal som 

användarna vill möta banken i. Genom detta arbete har FöreningsSparbanken 

bestämt sig för att det är mycket viktigt att bevaka digital-TV marknaden men att 

idag inte göra något inom digital-TV. Behoven/efterfrågan, teknikmognaden och 

inte heller tekniken och därav timingen är där för banktjänster via digital-TV. 

FöreningsSparbanken har erhållit värdefull kunskap som gör att man kan vara på 

framkant. Kunskap finns som gör att tjänster kan lanseras som utgör reell nytta 

och värde för kunderna. 

Sökandet efter den lämpliga balansen mellan logikerna och därmed den ultimata 

affärsmodellen för varje situation måste bygga på egna och organisationens 

erfarenheter av att använda exempelvis Värdespecifikationen. Målet i värdeskapandet/tjänsteutvecklingen 

är att både användare och företag får ut det de 

vill/behöver, vilket ger en win-win situation (eller mer rättvisande en win-win-win 

situation om andra företag i nätverket är inblandade). Målet för företagen är att 

utveckla verktyg (MAT-logikerna, användarinvolveringsmodeller, TR-index, etc) 

som i slutändan genererar tjänster/varor som användarna själva varit med och 

utformat. Om företagen utvecklar det som användarna vill ha och efterfrågar, blir 

användarna nöjda vilket ger till resultat att företagen kommer att sälja mer av 

efterfrågade, värdeskapande tjänster.

Vikarietjänster – en tillämpning av värdespecifikationen och 

affärsmodellen 

Inom hem- och assistentstöd till handikappade och äldre inom Stockholms 

stad är behovet av vikarier stort när ordinarie personal ringer in sjukdom 

eller har andra förhinder. Detta är idag en fråga som löses av enhetschefer 

som dock har liten tid till att lösa vikarieproblemet. M-city, som har till uppgift 

att visa på mobila tjänsters nytta för Stockholms stad, beslutade sig för 

att genomföra en test med en grupp-SMS tjänst där enhetschefen med ett 

SMS kunde nå flera/alla vikarier med ett SMS-meddelande. Dessa kunde 

sedan svara om de kunde vikariera eller inte. Tjänsten testades under hösten/vintern 

2002. Innan testet genomfördes några samtal, intervjuer och 

preliminär analys enligt MAT-logikerna mellan experimentbänken och projektansvariga. 

I spindeldiagrammet visas en sammanfattning (gjort av experimentbänken) 

av den preliminäranalys som gjordes innan testet med hjälp 

av ett utkast till värdespecifikation och intervjuerna. 

TL- Utveckling och drift 

TL- 

Teknisk plattform 

TL- 

Teknikmognad 

AL- Tjänsteportföljen 

- idag och imorgon 

Vilket är tjänstens värde? 

100 

80 

60 

40 

20 

0 

AL - Värdefördelande 

aktiviteter 

ML - Konkurrensfördelar 

ML - 

Kundernas 

tjänsteuppfattning 

ML - 


AL - 

Värdegenererande aktiviteter 

101

102 

Analysen visar på att den stora utmaningen finns kring vikariernas teknikmognad 

och därför bedömdes det viktigt att testa en relativt enkel tillämpning 

av tjänsten innan eventuellt beslut togs om att utveckla en tjänst som 

kopplades till t ex bemanningsplanering. I övrigt visade värdespecifikationen 

på möjligheter till ekonomisk besparing till följd av förenklingar av vikariehanteringen 

men också på vinster för vikarierna (t ex enklare information, 

behöver ej vara hemma). Genom att testa, involvera användarna så arbetar 

man i linje med nivå 1 i affärsmodellen – Lärande med fokus på värde. 

I tjänstens målsättning ligger att stödja både enhetscheferna och vikarierna, 

vilket gör att man har skapat en grund för nivå 2 i affärsmodellen - 

Tjänstens identitet inom tjänsteföretaget och för kunden. För att detta skall 

nås fullt ut krävs att organisationen utnyttjar den kreativitet och reflektion 

som användarna fick under testperioden, ett exempel på kundinvolvering 

(läs mer i Kapitel 5, Kundinvolverad tjänsteutveckling). Att testa en enkel 

modell innebär också att man vid en fortsättning bygger in iteration i utvecklingsarbetet, 

vilket ökar acceptansen för tjänsten. 

Den sista delen i affärsmodellen nivå 3 – dialog - är svår att uttala sig om 

i testet. Dock finns det hos individer en vilja till dialog kring tjänsten och 

erfarenhetsutbyte med varandra. Om detta räcker till för att skapa en dialog 

inom hem- och assistentstödsorganisationen inom Stockholms stad 

samt med tjänsteleverantören har inte studerats. Om inte, är dock risken 

stor att tjänsten ter sig komplex, svår att hantera och införa i hem- och assistentstödsorganisationens 

dagliga verksamhet. Nytta med tjänsten finns, 

men genomslaget kommer inte.

Konklusion och nästa steg 

Att fånga ett så omfattande och i många 

stycken omvälvande utvecklingsarbete som 

projektet Morgondagens Tjänster i en kort 

summering är en krävande uppgift. Däremot 

leder summeringen och efterföljande 

rekommendationer till en den logiska slut- 

satsen att utvecklingsarbetet bör fortsätta i 

en nästa fas, här kallad för Design för 

Tjänstekonsumtion. 

Kapitel 7 

Efterord 


• Rekommendationer 

• Tjänstedesign 


Att utveckla device-förmedlade tjänster i en interaktion med kund och användare 

innebär att själva tjänsten förändras över tiden utifrån kundens beteenden och 

förhållningssätt. Som exempel kan nämnas Internetbanken som ger förslag på 

lämpliga tjänster utifrån kundens betalningsströmmar eller bokklubben som ger 

lästips utifrån kundens intresseområden. Konsekvenser av interaktion är förändrade 

beteenden hos både kund och företag, och dessa successivt förändrade 

beteenden måste integreras i själva tjänsteutvecklingsprocessen. 

Att involvera kunder i dessa processer är mer dramatiskt än man kan föreställa 

sig. Kundens vardagsliv blir en del av tjänsternas vardag. Det kan komma att 

upplevas svårt med gränsdragningar och dynamiken i nätverket utmanas. 

Tankesättet är helt nytt och innebär något dramatiskt annorlunda och vi har ännu 

bara ”skrapat på ytan”. 

Att utgå från ett tjänstesynsätt innebär att produktionsresursen är kunskap (kunskap 

om nätverkets logik, kunskap om kunder och användare, kunskap om organisationens 

förutsättningar, om osynliga processer o s v). För att kunna generera 

produktionsresursen kunskap krävs att kunskapsbärare ges tid och möjlighet 

till reflektion. 

Tanken att vara beroende av ett nätverk, där olika kulturer, värderingar, prioriter- 

103

104 

ingar och preferenser balanseras och där gamla maktstrukturer och samarbetsformer 

ifrågasätts, kan te sig skrämmande. Att vara en del av ett nätverk utan 

att ha gjort hemläxan att förstå vilka spelregler som gäller och hur man på bästa 

sätt kan dra nytta av dessa, kan utgöra en stor utmaning. 

Interaktion med tekniskt gränssnitt är ”kallare” och kräver en mycket djupare förståelse 

av människors beteenden och förhållningssätt och förståelse för socialt 

innovationstänkande. Att se och förstå att kunder inte är enskilda individer utan 

ingår i ett socialt sammanhang och därmed är beroende av varandra är centralt. 

Problem löses inte isolerat utan i olika sociala miljöer och i relationer. 

Konsumtion av tjänster bör därför inte testas på enskilda personer utan i ett sammanhang, 

d v s i den sociala miljö där de är tänkta att användas (se exemplet med 

ICA och Ericsson som diskuteras i Kapitel 5, där telefonen testades som betalningsmedel 

utan att ta hänsyn till att telefonen också är ett kommunikationsmedel). 

Helhetstänkandet i tjänsteutvecklingsprocessen och den dynamik som det innebär 

ställer krav på förståelse av både de mjuka och hårda värdena, d v s både 

den synliga processen som kan styras och kontrolleras och den osynliga processen 

som diskuteras i Kapitel 3. Att förstå och förhålla sig till dessa processer 

är centralt. Som ett komplement och som ett hjälpmedel i en osäkerhetsreduktion 

har vi i projektet utvecklat ett antal hjälpmedel (vilket närmare beskrivs i 

kapitlen om experimentbänkarna, Kapitel 4-6), vilka har en hög relevans i utvecklingsarbetet 

och tvingar in tjänsteutvecklingsprocessen i ett nytänkande. 

Teknikmognadsbegreppet är i sig ett viktigt och centralt begrepp som vi inom 

ramen för projektet vidareutvecklat i olika dimensioner. Teknikmognadsbegreppet 

har varit ett hjälpmedel för att på ett djupare plan förstå och förhålla sig till kunders 

och medarbetares förhållningssätt till teknik. TR-index och framförallt dess 

tolkningar och analyser kan utgöra ett kraftfullt instrument både vid utveckling av 

tjänster som vid bearbetning av olika kundgrupper. 

Rädslan för att avvika från det kända ligger djupt och resan in i okänd terräng 

ställer krav på att utveckla kompetensen och kunskapen om individer, processer 

och nätverk. Genom att bejaka behovet av denna kunskap och skaffa sig kunskapen 

som behövs, går det att reducera osäkerheter och flytta fokus från det 

tekniskt möjliga och organisationens ”inre liv” till förmån för interaktion och interaktivitet 

med kunder och andra företag. 

Rekommendationer 

• Starta förändringsarbetet nu. 

• Det är de företag som orkar med omprövning utifrån en självinsikt som kommer 

att vara framgångsrika.

• Våga utmana och ifrågasätt! Utgå från att det är helt annorlunda att arbeta med 

kundinvolvering och att arbetet innehåller många dimensioner. 

Mångdimensionalitet är nyckeln! 

• Pröva, testa, upplev och reflektera! Man kan inte läsa sig till hur man skall 

göra. Lär känna organisationens förmåga. 

• Värdekedjan håller på att brytas upp. Arbeta utifrån nätverkstanken och involvera 

kunden. 

• Respektera förändringsprocessen – ompröva, gå stegvis, låt det ta tid. 

• Utveckla tillsammans med kunden – ge utrymme för reflektion, tillsammans 

med kunden, i företaget och i nätverket. 

• Se din roll i nätverket och kommunicera den (se diskussionen om TINA, Kapitel 2). 

• Ägna tid åt organisationen och kundbeteenden i tjänsteutvecklingen. I boken 

finns underlag för diskussion. 

Nästa steg i utvecklingen 

Vi har i arbetet som beskrivs i den här boken försökt förstå vad som driver 

tjänstekonsumtion och hur processen bör se ut vid utvecklingen av deviceförmedlade 

tjänster. 

Kunder och användare har idag ett stort 

utbud av tjänster att välja mellan samtidigt 

som konsumtionsutrymmet är begränsat i 

form av tid och pengar. Slaget om kundens 

uppmärksamhet och pengar kommer att 

hårdna. Vi vet att kunder vill ha tjänster som 

förenklar i vardagen, är individuellt anpassade, 

förstärker en identitet, tillfredsställer sociala 

behov, innehåller ett överraskningsmoment 

osv. Den kunskapen är emellertid inte 

nog utan vi måste gå vidare för att säkerställa 

att de tjänster vi satsar tid och resurser på att 

utveckla verkligen köps och används. 

I den allmänna diskussionen har hittills inte 

tjänsters framställning eller gestaltning, eller 

om man så vill, tjänsters design, varit i 

fokus. När man talat om utformning har det 

varit i termer av hur själva gränssnittet 

mot kund och användare skall utformas. 

”Hela projektet handlar 

ju om att man misslyckats 

med att hitta de nya 

tjänsterna. Kan man 

träna sig att se annorlunda, 

kan man träna sig att 

bli lite bredare? Kan man 

bli visare eller smartare 

på något sätt och inte 

vara ett sådant där flockdjur 

som bara kastar sig 

på saker och ting”? 

105

106 

Vi menar att design av tjänster innebär design av hela tjänsteutvecklingsprocessen. 

Processen måste utformas (designas) utifrån interaktion och interaktivitet 

och baseras på de grundläggande fenomen som vi lyft fram i boken, t ex nätverk, 

timing, rytm, osynliga processer, kunskap om människan etc. Vi vill därför avsluta 

med att introducera och sammanfatta med ett nytt begrepp ”Design för tjänstekonsumtion”. 

I det begreppet inkluderar vi mer än vad man i dagligt tal menar 

med design, d v s formgivning av ett föremål. De föremål som närmast berörts 

av design kopplat till interaktiva, digitala tjänster är devicen. Designen av devicen 

kommer fortsatt att vara viktig. Det nya vi lyft fram är designen av det som finns 

i devicen, d v s av tjänsten som devicen förmedlar. En viktig faktor är dessutom 

att devicen och tjänsten designas att samverka i en väl sammanhängande, attraktiv 

helhet. 

Ytterligare en viktig utgångspunkt för ett fortsatt arbete är att tjänstedesignen 

samverkar med och stöder företagets affärsutvecklingsstrategi. Genom att 

utveckla strategier, synsätt och metoder för tjänstedesign skapas därmed värden 

för såväl kund som företag. Vi förmodar också att företag som bejakar designkonceptet 

och utvecklar designade tjänster har större möjligheter att bli framgångsrika 

på marknaden. 

Design för Tjänstekonsumtion kan därför ses som en tredje fas i ett snart femårigt 

utvecklingsarbete i sökandet efter metoder och processer för utveckling av 

nya tjänster. Den första fasen utgjordes av projektet Service Innovation och den 

andra fasen av detta projekt, Morgondagens Tjänster, alla inom ramen för 

MTCs kunskapstema, Tjänster och innovationer.

Appendix 1 

Framtidsaktiviteter 

Projektet Morgondagens Tjänster har huvudsakligen varit fokuserat runt tre experimentbänkar. 

För att, som en ytterligare dimension på resultatet, få ett långsiktigt 

framtidsperspektiv har en stor del av de projektgemensamma aktiviteterna 

handlat om trender och framtida utveckling. 

Stort projektmöte på Morgana – september 2001 

Genom brainstorming, gruppering av resultatet och en efterföljande diskussion 

uppkom fem viktiga områden som ansågs påverka tjänsteutvecklingen mer än 

andra. 

• Värderingar 

• Individualisering och frihet 

• Sociala behov och trygghet 

• Resurser 

• Teknikutveckling 

Varje område resulterade i en bild av dynamiken inom respektive område där 

trender och drivkrafter utgör ramarna. 

Projektmöte Strängnäs – januari 2002 

För att arbeta vidare med trender och deras effekt spelade projektgruppen ett 

spel som ursprungligen hette GBNnovate och utvecklats av GBN 1 men vidareutvecklats 

av Ericsson Foresight och numera går under namnet Ericsson Foresight 

Innovation Game. Syftet med spelet är ursprungligen att betrakta ett antal stora 

generella trender som drivkrafter och baserat på dessa vara kreativ och utveckla 

produkt- eller tjänsteidéer. I Morgondagens Tjänster betraktade vi spelet som 

ett sätt att fokusera på ett antal trender och drivkrafter i syfte att förstå vilka konsekvenser 

dessa skulle kunna få på vilka tjänster som kan komma att utvecklas. 

Under månaden som följde efter spelet gjordes en uppsamling av en mängd trender 

som företagen själv noterat som viktiga för den egna verksamheten i syfte 

att använda dessa vid en ny spelomgång. 

1 GBN – Global Business Network är en organisation som arbetar med scenarioutveckling på konsultbasis 

(http://www.gbn.org/). 

107

108 

Projektmöte Näsby Slott – maj 2002 

Spelet spelades igen i lite modifierad form och denna gång med de trender som 

samlats upp från företagen och bearbetats. 

Hösten 2003 

Under hösten 2003 genomfördes tre workshops som ett försök att konkretisera 

resultaten från experimentbänkarna gentemot existerande tjänsteutvecklingsprojekt 

och en modell av hur tjänsteutveckling anses gå till. Under dessa diskussioner 

noterades flera trender, drivkrafter och osäkerheter som adderades till 

den redan existerande listan. 

Projektmöte Hotell Birger Jarl – januari 2003 

De insamlade trenderna och drivkrafterna värderades och inom kategorierna 

företag, kunder och relationen mellan kunder och företag diskuterades konsekvenserna 

för framtiden.

Appendix 2 

Teknikmognad 

I en undersökning om människors reaktioner inför teknik identifierade två amerikanska 

forskare i sociologi, Mick och Fournier, åtta stycken vad de benämner, 

teknikparadoxer, som konsumenter medvetet eller omedvetet tar ställning till vid 

användandet av teknik: kontroll/kaos, frihet/bundenhet, ny/föråldrad, kompetens/inkompetens, 

uppfyller/skapar behov, effektivitet/ineffektivitet, assimilering/isolering, 

samt engagemang/oengagemang. 

De åtta paradoxerna antyder att teknologi kan utlösa både positiva och negativa 

känslor. Trots att dessa känslor samexisterar, kan den relativa dominansen av 

känslorna variera mellan olika individer. Detta gör att människor kan placeras ut 

längs ett hypotetiskt teknikattitydkontinuum med starka positiva känslor i ena 

änden och starkt negativa känslor i den andra änden. Människors position på 

detta kontinuum kan förväntas korrelera med deras benägenhet att ta till sig och 

använda ny teknik, det vill säga det som kallas teknikmognad. De positiva 

känslorna driver människor mot ny teknik och de negativa känslorna håller dem 

ifrån ny teknik. Det är alltså en kombination av positiva och negativa känslor för 

teknik som skapar begreppet teknikmognad, vilket är intressant mot bakgrund av 

en ofta alltför entydig och mindre substantiell diskussion om varför t ex konsumenter 

väljer att köpa viss teknik men avstår från en annan. Relationen mellan 

människor och teknik innebär med andra ord ett ganska komplext förhållande 

som vi inte kan ignorera – tvärtom behöver vi veta mera om detta. 

Teknikmognad (Technology Readiness) är enligt den amerikanske forskaren 

Parasuraman ett begrepp som beskriver människors benägenhet att ta till sig 

och använda ny teknik, i syfte att uppnå mål såväl i hemmet som i arbetslivet. 

Med teknikmognad avses ett övergripande sinnestillstånd, vilket påverkas av ett 

antal underliggande drivande respektive hämmande dimensioner. Dimensionerna 

är inte de samma som ovan nämnda teknikparadoxer men de kan härledas till 

dem och de bygger på samma tankegångar. Dessa dimensioner kan bistå oss i 

att bättre förstå t ex vad som krävs för att påverka en persons benägenhet att 

använda ny teknik, eller för att utveckla teknik som är i paritet med den mänskliga 

naturen. Forskningen om hur människor tar till sig ny teknik visar att både 

109

110 

negativa och positiva känslor förekommer i relation till teknikbaserade produkter 

och tjänster. Även interaktionen mellan människor och teknik pekar på denna 

insikt. 

Technology Readiness Index (TRI) 

Mätinstrumentet TRI är en fleralternativskala utformad för att bestämma människors 

beredskap och benägenhet samt mognad att interagera med eller använda 

ny teknik, framförallt datorrelaterad och internetbaserad. Utvecklingen av TRI 

har skett i samverkan mellan professor A. Parasuraman vid University of Miami 

och Rockbridge Associates. Rockbridge är ett amerikanskt företag lokaliserat i 

Virginia, specialiserat på teknik- och tjänsteforskning. Genom omfattande kvalitativa 

och empiriska studier utförda på Rockbridges kunder skapades en förståelse 

för teknikrelaterade attityder och beteenden. Av resultaten i dessa studier 

arbetades teknikmognadsskalan fram och testades sedan på bred front i ”The 

National Technology-Readiness Survey” (NTRS), i USA. 

För att undersöka en persons TRI behöver respondenten svara på ett frågebatteri 

om 36 påståenden. Påståendena är indelade i fyra underliggande dimensioner: 

optimism, innovationsbenägenhet, obehag och osäkerhet. De två förstnämnda 

kategorierna påverkar teknikmognaden positivt och de andra två kategorierna 

påverkar teknikmognaden negativt. 

• Optimism; en positiv syn på teknik och en tro att det erbjuder ökad kontroll, 

flexibilitet och effektivitet i deras liv. 

• Innovationsbenägenhet; en tendens till att vara en teknikpionjär eller ledande 

användare. 

• Obehag; en upplevd brist på kontroll över teknik och en känsla att tekniken tar 

över. 

• Osäkerhet; misstro mot teknik och skepsis mot dess möjlighet att fungera korrekt. 

Utifrån en femgradig skala får respondenten ta ställning till påståenden, där 1 

innebär att respondenten inte håller med alls och 5 innebär att respondenten håller 

med helt och hållet. De 36 påståendena är fördelade mellan de fyra dimensionerna. 

Efter att respondenten tagit ställning till påståendena kan, med hjälp 

av medelvärden, ett indextal beräknas för individen. Indextalet representerar 

respondentens teknikmognad. Indextalet kan även delas upp i ett indextal för 

varje dimension. Teknikmognaden för en grupp beräknas på samma sätt som det 

beräknas för en individ. För att generera väsentlig information av TRI bör gruppens 

eller individens indextal jämföras med andra grupper eller andra individer. 

Man brukar säga att teknik genomgår en livscykel, det vill säga att karaktären 

ändras från introduktion till mognad. Under livscykelns tid ändras också konsu-

menters reaktion beroende på bl a deras tilltro till teknik. För att matcha denna 

livscykel har Parasuraman, baserat på teknikmognadsbegreppet och TRI-studierna, 

föreslagit fem olika kategorier bland konsumenter som beskriver deras benägenhet 

att ta till sig ny teknik. 

• Utforskare; dessa har extremt hög teknikmognad, rankar högt på de drivande 

dimensionerna och lågt på de hämmande dimensionerna. Dessa personer är 

lättast att attrahera när ny teknik introduceras. Utforskarna arbetar ofta inom 

ett teknikrelaterat yrke, är välutbildade och relativt unga. Segmentet 

domineras av fler män än kvinnor. 

• Pionjärer; dessa delar optimismen och innovationen med Utforskarna, men de 

har även en viss grad av obehag och osäkerhet. Pionjärerna är dragna till att 

använda ny teknik men kommer att stöta på hinder vid användandet. 

Pionjärerna är lika inom segmentet vad gäller utbildning, inkomstnivå samt det 

är lika många kvinnor som män. Liksom Utforskarna har Pionjärerna ofta 

arbete inom teknik och de är relativt unga. 

• Skeptiker; dessa personer är sansade. De tror inte på teknologin och saknar 

önskan till ren innovation. Deras optimismnivå ligger något under medel. De 

rankar lågt på obehag och osäkerhet. En marknadsförare måste övertyga dem 

om att den nya produkten eller tjänsten kommer att ge dem stor nytta. 

Skeptiker har generellt en genomsnittlig utbildning och ålder. De är jämt fördelade 

mellan kvinnor och män och det är högst osannolikt att de jobbar inom 

ett teknikrelaterat arbete. 

• Paranoida; dessa konsumenter är optimistiska till ny teknik men saknar innovationsbenägenhet. 

De rankar en hög grad av obehag och osäkerhet, vilka är 

de hämmande dimensionerna. Paranoida behöver support och uppmuntran. De 

kan beskrivas genom att de i genomsnitt har en högre ålder, de har låg utbildning 

samt att segmentet karaktäriseras av mestadels kvinnor. 

• Eftersläntrare; dessa personer är motsatsen till Utforskarna. De rankar lågt i 

de drivande dimensionerna och högt i de hämmande dimensionerna. De är de 

sista som tar till sig ny teknik. I detta segment är åldern högst, de är lågutbildade 

samt det är flest kvinnor som i segmentet Paranoida, vilket kan bero på 

att de flesta är pensionärer eller deltidsarbetare. 

Arbetssätt i experimentbänken 

I projektet har vi arbetat med dessa frågeställningar utifrån bland annat den 

forskning som Parasuraman genomfört de senaste åren. Vi har både arbetat med 

att verifiera de resultat Parasuraman uppnått i USA, och också försökt att applicera 

kunskapen om teknikmognad i ett antal sammanhang. 

111

112 

Arbetssättet under experimentbänken Teknikmognad har bestått i att samla in 

information via en kvalitativ och fem kvantitativa studier, vilka har fungerat som 

två case (FöreningsSparbanken och Previa), och sedan har de empiriska resultaten 

diskuterats i workshops. Därutöver har en omfattande nationell kvantitativ 

undersökning av den svenska befolkningens teknikmognad genomförts (SNTRS). 

Parallellt har forskarna i gruppen presenterat och diskuterat undersökningarna 

på forskningskonferenser, bl a i Vancouver, samt inlett ett närmare samarbete 

med professor Parasuraman. Företagen har också de arbetat parallellt med att 

diskutera studierna inom respektive företags utvecklingsavdelning och ledning. 

Dessa parallella aktiviteter har fungerat som bränsle i de gemensamma workshops 

som ägt rum. 

Rekommenderad vidare läsning 

Litteraturen, som är vetenskapliga artiklar, går att rekvirera via CTF, Karlstads 

universitet. 

• Mick, D. G. and S. Fournier (1998). “Paradoxes of Technology: Consumer 

Cogni-zance, Emotions and Coping Strategies”, Journal of Consumer Research, 

Vol. 25, pp. 123-47. 

• Parasuraman, A. (2000). “Technology Readiness Index (TRI): A Multiple-Item 

Scale to Measure Readiness to Embrace New Tech-nologies”, Journal of 

Service Research, Vol. 2(4), pp. 307-320. 

• Parasuraman, A. and C.L. Colby (2001). Techno – Ready Marketing, How and 

Why Your Customers Adopt Technology, New York: The Tree Press. 

• Matthing, J., Sandén, B., Kristensson, P., and Gustafsson A (2002) 

“Technology in services: Using TRI to understand internal marketing difficulties”, 

working paper, presented at QUIS 8, Vancouver, 2002. 

• Matthing, J., Kristensson, P., and Gustafsson, A (2003). “Using the technology 

readiness index to identify lead users: a means to facilitate customer involve 

ment in new service development”, working paper, presented at AMA ServSig, 

Reims, 2003, submitted to Decision Science.

Appendix 3 

Värdespecifikation 

Under projektet har vi konstaterat att det är svårt att skapa en generell modell 

inklusive frågeställningar kring hur man kan identifiera tjänsters värde. Den kontextuella 

och situationsvariabeln påverkar ordningsföljden och de exempel som 

diskuterats belyser att tjänsteutveckling sällan är en rak och linjär process. 

Istället är dess karaktär cirkulär, omtag och ett växelspel mellan detaljer och helhetssyn. 

Det som dock konstaterades var att det fanns ett antal basfrågor som man tidigt 

måste klargöra. Här har vi samlat dem i en s k Värdespecifikation. Vilka frågeställningar 

som bör ställas i ett tidigt skede är oberoende vad som har drivit fram 

tjänsteidén; tekniken, affärsmöjligheterna eller insikten om en möjlighet på marknaden. 

Därför summeras här sju basfrågor som kan användas för att analysera 

en tjänsteidé. Som steg två redovisas ett antal frågor länkade till de tre logikerna; 

marknadslogiken, affärslogiken och teknologiken. Dessa frågor syftar till att 

vägleda en fördjupad diskussion i samband med olika tjänsteutvecklings-analyser. 

Runda 1 – Tjänsteidéanalys 

(Vi har en översiktlig idé och vill se om den kan bära) 

Oberoende av vilket ursprung tjänsteidén har finns det några frågor som tidigt 

måste besvaras i tjänsteutvecklingen. Har tjänsteidén sin grund i en teknisk möjlighet, 

(därmed "vet man" att det är möjligt att göra något med hjälp av tekniken), 

eller om tjänsteidén är grundad i att man ser en "öppning" på marknaden som 

ingen ännu mutat in eller, om tjänsteidén kommer inifrån företaget (t ex genom 

att analysera tjänsterna som för närvarande erbjuds att det finns öppningar för 

att utveckla en ny affär) så är vissa av frågorna redan besvarade. Om inte, ger 

frågorna en grund för vad som tidigt i utvecklingsarbetet bör finnas dokumenterat. 

Det är också i detta skede som argumenten för att involvera kunder/användare 

i utvecklingsarbetet formuleras. Exempel på grundläggande frågor som bör 

ställas finns i nedanstående tabell. 

I vissa situationer kan ordningsföljden variera. Frågor måste gå att besvara på ett 

113

114 

Runda 1 

Kategori 

Tjänstebeskrivning 



Teknologiken 

Tabell 1 Tjänsteidéanalys 

Fråga 

0) Beskriv den tilltänkta 

tjänsten i fem meningar. 

1) Vilket är kundens / 

användarens värde? 

2) Målgrupp? 

3) Hur stor är den potentiella 

målgruppen? 

Växande? 

4) Vilken betalningsvilja 

har den tilltänkta målgruppen? 

Idag och i 

framtiden? 

Betalningsmodell? 

5) Vilka kostnader har 

vi och våra samarbetspartners 

för att 

utveckla och tillhandahålla 

tjänsten? 

6) Är kunden/användaren 

familjär med 

tjänstens teknologi? 

Är teknologin tillgänglig 

idag? 

7) Vilka resurser och 

vilken kunskap krävs 

för att utveckla, tillhandahålla 

och stödja 

tjänsten? Är partners 

viktiga (andra företag, 

kunder, användare) 

och i vilken fas? 

Kommentarer 

Skapas kundens värde 

genom t e x upplevelse, 

enkelhet, problemlösning,kostnadsbesparing? 

Beskriv målgruppen 

och vilka relationer vi 

har till målgruppen. 

(Erbjuds tjänsten idag?) 

Är affärerna återkommande 

eller endast vid 

ett fåtal tillfällen? 

Finns det fördelar med 

och att jobba i ett konsortium 

för denna 

tjänst eller framtida 

tjänster? 

Finns det tillräcklig 

teknikmognad hos tilltänkt 

målgrupp? 

Behöver kund / användare 

utbildas? 

Tjänstens livscykel. 

Kundinvolvering men i 

vilket skede? Har företaget 

resurser och 

organisation för kundinvolvering?

A4-papper för att man skall kunna nyttja det som underlag inför presentationer i 

ledningsgrupper och projektgrupper. Genom att till exempel besvara fråga (1) lyfts 

företagets kund-/användarkännedom. Från svaret på fråga (4) om hur kunderna 

ser värdet av att använda tjänsten relativt vad man är villig att betala för att nyttja 

tjänsten en eller fler gånger och från fråga (5) om företagets värde av att tillhandahålla 

tjänsten är beroende av att den utvecklas och produceras inom företaget 

eller om det finns vinster med att samarbeta med andra. 

Med svar på dessa frågor är det möjligt att avväga hur man skall gå vidare eller 

om man skall avskriva tjänsten för tillfället. Om svaret är att det finns en möjlighet 

och en öppning kommer vi till nästa runda, mer detaljer, mer underlag. 

Runda 2 – Prioritera och driva 

Detta är frågor som man iterativt arbetar med i detaljerade frågeställningar inom 

logikerna. Det blir en prioritering och rangordning kring vilka frågor som skall 

behandlas när, vilken information som krävs och vilka kompetenser som behövs 

när. Vi redovisar logikerna var för sig men det är ett växelspel och ett ömsesidigt 

beroende mellan logikerna. 

Marknadslogiken – Runda 2 

Delkategori 

Kundens relation 

till företaget 

Frågor 

Hur utförs tjänsten 

idag? 

Vilken nivå av tillgänglighet, 

service och återkoppling 

krävs för 

kundnöjdhet? 

Är värdet med tjänsten 

enkelt att kommunicera 

till kund/användare? 

Kommentarer 

Kan vi använda nuvarande 

kunddata för att 

göra tjänsten profilerad 

(mot grupp eller individ) 

= Value capture. 

Går det att kombinera 

och utforma tjänsten 

så att kunden upplever 

värdet som större än 

en ekonomisk kalkyl 

visar = Value creation. 


s 

s 

115

116 

s 

s 

Kundens upplevelse 

av tjänsten 

Organisatorisk 

implementation 

Tjänstens livscykel 

- Utveckling 

Finns relevant information 

tillgänglig innan 

tjänsten tas i bruk? 

Kräver tjänsten förändringar 

av kundens 

nuvarande agerande 

(social förändringar)? 

Är tjänsten integrerad i 

andra tjänster och vardagen 

eller är den en 

anomali? 

Integrering i existerande 

tjänsteflora bidrar 

till att tjänsten fungerar 

bra. Hur tjänsten 

är implementerad förstärker 

tjänstens 

• utnyttjande av interna 

resurser på ett 

bra sätt 

• utnyttjande av ”partners” 

resurser på 

ett smart sätt. 

När skall kunderna 

involveras i utvecklingen 

(idéfas, utveckling, 

testning)? 

Vilka resurser (tid och 

pengar) behövs för att 

ta fram en prototyp 

respektive en fullt 

operativ tjänst? 

Kan vi justera 

tjänstens "design" 

precis intill lansering? 

Upplevs tjänsten (där 

så krävs) som 

• trygg 

• bekväm 

• hållbar över tiden 

• uppfylla förväntan 

• överträffa förväntan 

• tillräckligt flexibel 

(Value Added) 


s 

s 

s

s 

s 

s 


- Införsäljning 


- Avveckling 

Timing – rätt marknadsfönster 

i relation 

till 

• konkurrenters 

erbjudande 

• kundernas 

mottaglighet 

• det egna distributionsledetsberedskap 

(och kanske 

andras man är beroende 

av). 

Har man skapat sig 

möjligheten att kunna 

avveckla tjänsten med 

bibehållet förtroende 

hos kunderna? 

Finns det intern beredskap 

för avveckling? 

Tabell 2 Prioritera och driva - Marknadslogiken. 

Affärslogiken – Runda 2 

Delkategori 



Frågor 

Upplever kund/användare 

sig ha tillräckligt 

inflytande över 

tjänstens utformning? 

Skapas belöningssystemen 

så att kunden 

"känner" att tjänsten 

är till gagn för denne? 

Effekterna i organisationen 

stämmer överens 

med långsiktiga 

intentioner. 

Kommentarer 


s 

s 

117

118 

s 

s 


av tjänsten 

Kundens benägenhet 

att ta till sig 

tjänsten 

Är tjänsten en rationalisering 

av flera tidigare 

eller en som öppnar 

för andra tjänster? 

Är tjänsten central för 

företaget och en del 

av dess image? 

Hur skapas konkurrensfördelar 

och är 

dessa hållbara över 

tiden? 

Vilken information 

krävs under brukande 

och senare (fakturering 

mm)? 

Betalningsmodell 

(fast, rörlig)? 

Fördelning av kostnader 

(verkliga och upplevda) 

mellan kund 

och företag? 

Hur fördelas värdet 

mellan kund och företag? 

Mervärde jämfört med 

andra alternativ? 

Värdegenerationsstrategi 

Värdedistributionsstrategi 


s 

s 

s

s 

s 

s 

Ekonomi och lönsamhet 


- införsäljning och 

användning? 

Tjänsten är lönsam i sig 

Vem inom organisationen 

räknar hem vinsten? 

Enheter/avdelningar? 

Andra företag i koncernen? 

Marknadsföringsvärde 

för andra produkter 

och tjänster 

• Höjer värdet på varumärket 

• Goodwill 

• Skapar lojalitet hos 

kunderna 

Lär kunderna av 

varandra? 

Tabell 3 Priorietra och driva – Affärslogiken 

Hur används tjänsten 

egentligen? 

• Låga omkostnader 

• Självsäljande 

• Lågt underhållsbehov 

• Rätt timing ger låga 

marknadsföringskostnader 

• Tjänsten skapar lönsamhet 

för en eller 

flera andra tjänster/ 

produkter 

119

120 

Teknologiken – Runda 2 

Delkategori 




av tjänsten 


- Utveckling 

Tjänstens 

livscykel - Drift 

Frågor 

Tabell 4 Prioritera och driva - Teknologiken 

Vem ansvarar för 

tjänstens "operations" 

och support? 

Är kunden en resurs 

som kan nyttjas för 

utveckling och förbättringar 

av nuvarande 

verksamhet? 

Är kunderna familjära 

med teknologin som 

används? Förändras 

kundens roll och ansvar 

när tjänsten utförs 

med denna tekniska 

lösning? 

Har företaget kunskap 

och resurser för att 

utveckla tjänsten? 

Funktionalitet och support 

för den tekniska 

standard som valts? 

Finns det en standard 

eller konkurrerande 

tekniklösningar? 

Kommentarer 

Förbättras tjänstens 

kostnadseffektivitet 

(både för kunden och 

företaget) = Value 

extracting. 

Partners, Kundinvolvering 

eller andra 

sätt att erhålla kompetens 

innebär konsekvenser 

för företagets 

organisation. 

Kan vi erbjuda tjänsten 

via flera olika tekniska 

plattformar? 

Eller krävs speciallösningar?

Hinder 

Nedan finns en sammanställning över ett antal hinder som vi tidigare diskuterat 

under projektet. Dessa skall ses utifrån perspektivet ”kundens vilja till konsumtion 

av device-förmedlade digitala tjänster”. Hindren kan kompletteras med hinder 

som man upplever i den egna organisationen. Kanske kan sammanställningen 

stimulera till en diskussion om tjänsteutvecklingsprocessen och därigenom 

vara ett hjälpmedel i en reflekterande analys inför starten av en förändrings- 

och utvecklingsprocess. 

Kunskap om kunden 

Hinder 

Kunden upplevs ha 

motivation eller vill 

inte medverka i 

tjänsteutvecklingsprocessen. 

Kunden använder inte 

den teknik som är tillgänglig. 

Kunden upplever inte, 

eller är oklar över, det 

värde som tjänsten 

skapar. 

Kundgrupperna är 

oklara eller otydliga. 

Möjlig lösning 

Fundera över om problemet 

går att angripa 

utifrån kundens incitamentsstruktur. 

Kartlägg kundens teknikmognad 

och fundera 

över om kommunikationen 

med kundgruppen 

kan utvecklas. 

Går det att förtydliga 

de centrala värdena 

eller är värdena oklara. 

Undersök om det går 

att utveckla genom att 

titta på kundgruppers 

teknikmognad. 

Appendix 4 

Avsnitt i boken 

Kapitel 5 

Kapitel 4 

Kapitel 5 

Kapitel 4 

121

122 

Kommunikationen kund - företag 

Hinder 

Otydliga eller obefintligakommunikationskanaler. 

Kunskapen om kunden 

minskar i och 

med att ”devicen” 

kommer mellan kund 

och foretag. 

Kunden har svårt att 

förstå information från 

företaget. 

Kommunikationen har 

svårt att nå fram. 

Kundens vilja och förmåga 

att ha en relation 

med företaget är låg. 

Relationen till kunden 

upplevs som oklar. 

Förståelsen och kunskapen 

om kunden 

upplevs som låg. 


Klargör vilka kommunikationskanaler 

som är 

önskvärda samt strategier 

för respektive 

kanal. 

Se över feedbacksystem 

som t ex Helpdesks 

och säkra att 

informationen når 

organisationen. 

Se över det språk som 

används i kundkontakterna. 

Förändra språket 

så att det utgår 

från kundens behov 

och förutsättningar. 

Inse kundens förväntningar 

och utgå från 

dem, om det är viktigt 

att öka engagemangsgraden 

utveckla förmågan 

efter förutsättningarna. 

Utveckla kommunikationskanaler 

som 

bygger relationer. 

Utveckla kommunikationskanaler 

som 

bygger relationer. 


Kapitel 5 

Kapitel 5 

Kapitel 5 

Kapitel 5 

Kapitel 5 

Kapitel 5

Teknikdriven utveckling 

Hinder 

Höga teknikinvesteringar 

som kräver att 

investeringen blir 

lönsam. 

Kunden har ett negativt 

förhållningssätt till 

tekniken och dess 

möjligheter. 

Fel kompetens hos 

utvecklarna – för 

mycket betoning på 

teknik. 


Öka fokus på marknadslogiken 

och 

affärslogiken. 

Hitta ett förhållningssätt 

som tonar ner den 

tekniska förmågan och 

finessen. 

Kommunicera behoven. 

Se över sammansättningen 

i projektteamen. 


Kapitel 6 

Kapitel 6 

Kapitel 2 

123

124 

Organisatorisk tröghet 

Hinder 

Erfarenheter från tidigaretjänsteutvecklingsprojekt 

dåligt 

kommunicerad. 

Ofokuserade tjänsteprocesser. 

Kunder prioriteras ner 

genom aktiva handlingar 

som prioriterar 

organisationen och 

dess problem. 

Reflektion och lärande 

nedprioriteras till förmån 

för aktiviteter och 

resultat. 

Helhetsperspektivet 

på tjänsteutvecklingsprocessen 

är svårövergripbar. 

Idéer har svårt att 

komma fram och 

utvecklas till tjänsteidéer 

– stannar på 

idéstadiet. 


Gör förändringar i 

projektutvecklingsprocessen. 

Sätt fokus på processen, 

studera processerna 

och bejaka dem. 

Se över belöningsstrukturen 

så att den 

stödjer kommunikationer 

med kunder. 

Synliggör reflektion 

och lärande och förvandla 

det till ”hårdvara” 

genom att lägga 

upp strukturer som 

bejakar reflektion och 

lärande. 

Utveckla en organisation 

som stöder 

tjänsteutvecklingsprocessen 

och nätverkstänkandet. 

Använd de metoder 

som finns i boken när 

olika idéer diskuteras i 

en strukturerad process. 


Kapitel 6 

Kapitel 3 

Kapitel 2 

Kapitel 2 

Kapitel 2 och 5 

Kapitel 2, 3 och 4

Marknadsförutsättningar 

Hinder 

Kundens pengar en 

begränsad resurs. 

Timing och tempo. 

Affärsmodellen stöder 

inte arbete i nätverk. 

Prismodellen är oklar, 

för många intressenter 

gör att priset blir för 

högt. 


Inse fakta och utveckla 

tjänster som det finns 

behov av och kan 

konkurrera om den 

begränsade mängd 

pengar som finns. 

Undersök kundernas 

mognadsnivå och 

villighet att ta till sig 

tjänsten. 

Ompröva affärsmodellen. 

Om det ej går att 

ändra, överväg att ta 

över projektet. 

Red ut i början av projektet 

hur prismodellen 

skall se ut. Fundera 

över om slutkunden 

skall betala hela priset. 


Kapitel 2 

Kapitel 2 

Kapitel 6 

Kapitel 2 och 6 

125

Projektgruppen Morgondagens Tjänster 

Böckernas Klubb Helen Karlsson 

Ericsson Sverige AB Erik Kruse, Thomas Otterlund 

FöreningsSparbanken Christina Bohm, Anna-Karin Carlsson, 

Carin Segerlind, Maria Sterky, Peter Tuscher 

ICA Handlarna Jan-Olof Jarnesjö, David Sild, Jörgen Wennberg 

Maria – Gamla stans Mikael Lagergren, Sanna Koritz 

stadsdelsförvaltning 

NCC AB Lars Ola Petters. 

AB Previa Sara Grambo, Annika Nilsson 

Posten Sverige AB Birgitta Andersson, Jan-Eric Gyllenram, 

Christian Muda, Jack Sandberg 

Telia AB Ewa Goos, Berne Landgren, Björn Lindström 

Teracom AB Eva Johansson, John Ladberg, Bo Pettersson 

samt Majken Goulding, Linda Norrwie (Boxer 

Access AB) 

Handelshögskolan i Ph.D Patrick Sweet 

Stockholm, CIC 

Karlstads universitet, CTF Docent Anders Gustafsson, Fil. Lic. Per 

Kristensson, Doktorand Jonas Matthing, 

Doktorand Bodil Sandén. 

Linköpings universitet, IMIE TeknDr Per-Olof Brehmer 

Stockholms universitet, FEK Doktorand Karin Dahlström, Doktorand Anders 

Lundkvist, Doktorand Krisztian Szecsi 

Viktoria Institutet Doktorand Martin Börjesson 

Vinnova Lars-Gunnar Larsson, Ulf Eklund, Magnus 

Cedergren 

Marknadsteknisk Ansvarig projektledare Eva Nilsson, Ass. 

Centrum - MTC projektledare Lennart Myhrman, Projekt- 

assistenter Kerstin Granelund och 

Vivi-Anne Enbäck

Stiftelsen Marknadstekniskt Centrum, MTC, startades 1974 

med Ingenjörsvetenskapsakademin, IVA, och stiftelsen 

Institutet för Företagsledning, IFL, som instiftare. Verksamheten 

drivs utan vinstsyfte. 

Under sin drygt trettioåriga verksamhet har MTC utvecklat 

en värdefull institutionell förankring inom marknads- och 

tjänsteforskningen och en unik närhet till näringslivets och 

akademins frågor. Genom sin neutrala roll kan MTC samla 

parter från samhälle, företag och forskning i många olika 

kunskapsgenererande aktiviteter i framkanten av 

marknadsområdet. 

MTC leder nätverk av resursperoner inom akademi och 

näringsliv i olika möteskoncept och projekt med utgångspunkt 

i företags verklighet och utmaningar. MTC medverkar till att 

nya utmaningar på marknaden kan movandlas till konkreta, 

handlingsorienterade modeller för affärsutveckling. Forskare vid 

universitet och högskolor betraktar MTC som en viktig partner 

och mötesplats för att initiera, utforma och genomföra 

utvecklingsoch forskningsprogram. Bra forskning slår bl a hål 

på myter och visar på alternativa sätt att förstå verkligheten 

och dra fördel av nya möjligheter. 

. 

MTC 

Sveavägen 63 104 30 Stockholm 

Tel 08-586 175 00, Fax 08-31 43 60 

www.mtcstiftelsen.se

Läs mer - MTC

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?