En värld full av standarder (pdf 751 kB) - KTH

More documents

Recommendations

Info

förhålla sig till samt också hur man bemöter motivationsgraden givet de strikta regler man har att förhålla sig till. Låt oss först åter begrunda situationen ifråga. Arbetsrutinerna på Intertek är av hög komplexitet så tillvida att det krävs en hög analytisk förmåga att kunna tolka de olika standardernas praktiska innebörd samt utföra de olika testerna på ett rätt och riktigt sätt – på grund av de strikta reglerna som omger de olika testerna finns det inte utrymme för felaktigheter (Carlberg, 2010). På så sätt blir arbetets beskaffenhet den avgörande faktorn i valet av struktur. Komplicerade projekt kräver mer komplexa roller som innefattar flexibilitet, ömsesidiga beroenden och okomplicerat informationsutbyte – något som Intertek i hög grad har (Andrén, 2010; Bolman & Deal, 2007). Med andra ord antar den sociala interaktionen en närmast nätverksliknande struktur. Detta bör rimligtvis vara av godo. Ett nätverk innehåller många kopplingar mellan noderna vilket underlättar informationsflödet. Nätverk karaktäriseras också allt som oftast av gott arbetsklimat och hög arbetsmoral – erfarenheter de anställda på Intertek också vittnar om (Bolman & Del, 2007; Carlberg, 2010). Det finns dock också många andra variabler att ta hänsyn till som påverkar i stort och smått, alltifrån den geografiska kontorsstrukturen till rapporteringssystem och storleken på arbetsgruppen (Dalton et al, 1980; Halton et al, 1971). Gruppstorlek är en intressant faktor att analysera. Flera studier påvisar en inverterad relation mellan storlek och prestationsnivå där en för stor grupp hotar leda till en destruktiv anonymisering vilket försvårar den informella sociala dynamiken. Samtidigt är den avgörande faktorn – liksom för all vinstdrivande verksamhet – arbetsbördan som i mångt och mycket dikterar antalet anställda man behöver. Detta är i sig ett ofrånkomligt faktum. Dock så bör det påpekas att Intertek har utnyttjat möjligheten att utforma autonoma arbetslag (eller avdelningar som den interna beteckningen lyder) och därmed kunnat hålla nere antal personer per avdelning till ca 30 stycken, vilket torde vara en acceptabel nivå för att inte utsätta sig för risken för minskat informationsutbyte. Beträffande den geografiska aspekten så jobbar de anställda också inom samma kontorsenhet och har därför inga problem att fysiskt promenera över och inleda konversation med relevant kollega (Andrén, 2010; Carlberg, 2010). 16
Ett annat område av intresse är hur den sociala kontrollen är strukturerad (Hage et al, 1971). Social kontroll utövas antingen via ett rigitt sanktionssystem eller via socialisering. I Interteks fall kan vi konstatera att det främst är lagkänslan som bidrar till arbetsmoralen – man vill inte svika sina kollegor eller låta andra bära en upplevd orättvis arbetsbörda då detta är en omöjlig handling sett till det täta samarbete man har med sina kollegor (Carlberg, 2010). Förvisso understöds detta av ett de facto rigitt regelverk men det tycks inte vara det som man som anställd i första hand refererar till. Detta är också i linje med diversifierade organisationer med hög grad av specialisering (Hage et al, 1971). “…pressure comes not so much from formal sanctions, in the strict sense of the term, but more from peer pressures and inner standards of quality developed through socialization.” (Hage et al, 1971) Vi ser också att graden av formalisering och specialisering i sin tur underlättar kommunikationsflödet. Då man som anställd inte kan utföra sina uppgifter isolerat innebär detta att ett ökat beroende bör öka graden av kommunikation “…likely to mean greater reciprocal interdependence, and thus coordination through feedback, which should be reflected in a greater volume of communications overall as well as heightened horizontal communications.” (Hage et al, 1971) Vi kan således konkludera att organisationer med tydlig specialisering – vilket Intertek i allra högsta grad är – måste ha väl fungerade informella informations- kanaler. På så sätt behöver det inte föreligga en nödvändig konflikt mellan ett starkt reglerat arbetsinnehåll och en lättsam kamratlig miljö. Huruvida varje avdelning även fortsättningsvis kommer att få verka så pass autonomt är dock osäkert. Företaget lider av att vissa fortfarande mentalt refererar till sin arbetsplats som Semco – inte Intertek (Andrén, 2010). Med andra ord finns det skäl att misstänka att företagskulturen har blivit hållen tillbaka på grund av den omvälvande strukturen. Detta behöver inte per automatik vara en nackdel men likväl en källa för diskrepans och alienation mellan de olika avdelningarna. Liksom tidigare redogjort för innebär också en övergripande matrisstruktur duala rapporteringskanaler vilket kan orsaka förvirring och stress. 17
Page 1 and 2: En värld full av standarder - så
Page 3 and 4: 1 Inledning Förespråkare för det
Page 5 and 6: Teoretiskt begränsar vi oss till d
Page 7 and 8: 2.2 Organisationsmodeller Man kan l
Page 9 and 10: förlorar per automatik en del av s
Page 11 and 12: arbetsuppgifterna utförs som proje
Page 13 and 14: organiserad som interna divisioner
Page 15: ”regeltunga” vardag har på arb
Page 19 and 20: en paradoxal hållning; en förviss
Page 21: Packendorff, J., & Lindgren, M. (20

En värld full av standarder (pdf 751 kB) - KTH

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?