En värld full av standarder (pdf 751 kB) - KTH
En värld full av standarder (pdf 751 kB) - KTH
En värld full av standarder (pdf 751 kB) - KTH
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
<strong>En</strong> <strong>värld</strong> <strong>full</strong> <strong>av</strong> <strong>standarder</strong> -<br />
så påverkas organisationsstrukturen<br />
hos Intertek <strong>av</strong> regler och riktlinjer<br />
Av: Kristine Berget 860709-6222<br />
Patrik Eliasson 860816-0332<br />
Johan Persson 880516–1513<br />
Erik Wetter 851127–0459
Innehåll<br />
Innehåll ................................................................................................................................................................. 2<br />
1 Inledning ........................................................................................................................................................... 3<br />
1.1 Syfte ........................................................................................................................................................... 3<br />
1.2 Metod ........................................................................................................................................................ 3<br />
1.3 Om Intertek ............................................................................................................................................ 4<br />
1.4 Avgränsningar ....................................................................................................................................... 4<br />
2 Teori ................................................................................................................................................................... 5<br />
2.1 Det strukturella perspektivet – en överblick ............................................................................ 5<br />
2.2 Organisationsmodeller ...................................................................................................................... 7<br />
2.3 Andra strukturella infallsvinklar ................................................................................................... 8<br />
3 Analys ............................................................................................................................................................. 10<br />
3.1 Interteks organisation idag och i framtiden .......................................................................... 10<br />
3.2 Att arbeta med <strong>standarder</strong> ............................................................................................................ 13<br />
3.3 Strukturens påverkan på performance och kommunikation ......................................... 15<br />
4 Slutsats ........................................................................................................................................................... 18<br />
5 Bibliografi ...................................................................................................................................................... 20<br />
2
1 Inledning<br />
Förespråkare för det strukturella perspektivet hävdar att organisationers<br />
prestationsförmåga kan optimeras genom deras formella struktur – men är detta ett<br />
antagande med förankring i verkligheten?<br />
Utifrån denna grundläggande frågeställning har vi studerat det globala företaget<br />
Interteks verksamhetsstruktur på deras lokala kontor i Kista, Stockholm. Hur kan<br />
Intertek, som verkar inom ett väldigt styrt och reglerat ramverk, tolkas utifrån deras<br />
struktur? Hur kan faktorer så som motivationsgrad och kommunikationsförmåga<br />
förstås med dessa glasögon – om de överhuvudtaget kan förstås på detta sätt? Helt<br />
enkelt, vilka fördelar förmedlar det strukturella perspektivets utgångspunkt när vi<br />
betraktar en livs levande organisation – och vilka aspekter saknas eller går förlorade?<br />
1.1 Syfte<br />
Syftet med denna rapport är dels att undersöka och granska Interteks formella<br />
verksamhetsstruktur och analysera denna utifrån den teori organisationsläran har att<br />
erbjuda. Genom att förstå hur Intertek positionerar sig gentemot den om<strong>värld</strong> man<br />
interagerar med och hur man söker strukturera sin organisation för att uppnå fram-<br />
gång är det vår förhoppning att utifrån det strukturella perspektivet analysera huruvida<br />
Intertek har lyckats med denna komplexa uppgift. Vidare ämnar vi också utreda hur<br />
det strukturella perspektivet – vilken är vår teoretiska utgångspunkt – ”räcker till” för<br />
att förstå Interteks verksamhet eller om en mer holistisk approchering är en ren<br />
nödvändighet för att på ett adekvat sätt tolka och förstå organisationer. Syftet är<br />
således dualt: dels redogöra för Interteks position idag utifrån deras organisations-<br />
struktur och dels också problematisera den metodologiska risken att medvetet<br />
begränsa sig till enbart ett perspektiv vid sådan redogörelse – om en sådan risk kan<br />
sägas föreligga.<br />
1.2 Metod<br />
Analysen bygger på vedertagen, erkänd teori och befintlig forskning inom<br />
organisationsläran sammanvävt med två intervjuer med anställda på olika positioner<br />
på Interteks kontor i Kista, Stockholm, under hösten 2010. För att på ett sakenligt sätt<br />
kunna undersöka den formella (och informella) strukturen inom organisationen har vi<br />
valt att intervjua anställda från olika organisatoriska nivåer: dels Ulrika Andrén,<br />
Human Resource-chef och medlem <strong>av</strong> ledningsgruppen; samt också Martin Carlberg,<br />
3
nyanställd provningsingenjör. Genom att på detta sätt erhålla olika infallsvinklar in i<br />
Interteks organisationsstruktur anser vi oss kunna bilda en god uppfattning om den<br />
rådande situationen på företaget i jämförelse med om vi enbart intervjuat personer<br />
från en begränsad del <strong>av</strong> organisationen.<br />
1.3 Om Intertek<br />
Intertek Group är ett globalt företag med över 25.000 anställda. Man är representerade<br />
på över 100 marknader med affärsidén att bedriva oberoende provning och<br />
certifiering <strong>av</strong> produkter för att garantera att de uppfyller de juridiska kr<strong>av</strong>en på<br />
kvalitet och säkerhet innan lansering. Man har idag globalt sett över 1000 olika så<br />
kallade provningslabb och arbetar mot så vitt skiljda industrier som energi, textiler,<br />
kemikalier, konsumentprodukter, leksaker, hemelektronik och vitvaror. Kända<br />
certifieringsmärkningar är bland annat CE-märkning – lagfäst EU-märkning som visar<br />
att produkten är ofarlig att använda – samt, i svenska ögon, den klassiska S-<br />
märkningen – frivillig säkerhetsmärkning som idag fungerar som komplement till CE-<br />
märkningen. Man erbjuder också – utöver certifiering och provning – sina klienter<br />
riskbedömning, outsourcingtjänster, träning och utbildning, hjälp med kvalitetsarbete och<br />
konsulttjänster. (Intertek) Man har således fattat det affärsstrategiska beslutet att söka<br />
bredda sitt utbud och framförallt positionera sig högre upp i värdekedjan för att kunna<br />
erbjuda sina klienter ett mer allomfattande tjänsteutbud, även om det är den rena<br />
certifieringen som förblivit stommen i företaget och vad man kanske också idag<br />
fortfarande främst förknippas med.<br />
1.4 Avgränsningar<br />
Vår rapport kommer enbart fokusera på förhållandena på Interteks svenska kontor<br />
(Intertek Semco AB) beläget i Kista, Stockholm. Således är det enbart detta lokal-<br />
kontor vi syftar till när vi skriver ut beteckningen ”Intertek”; <strong>av</strong>ses den globala<br />
koncernen refereras denna som ”Intertek Group”. På så sätt begränsas vår analys<br />
enbart till denna lokala <strong>av</strong>delning och behöver inte vara representativt för företaget ur<br />
ett globalt perspektiv. Vidare är vi medvetna om att en mer komplett studie rimligtvis<br />
skulle kräva fler intervjuer <strong>av</strong> flera olika representanter från hela företaget. Dock<br />
anser vi att vi likväl har rekvirerat tillräckligt med data för att kunna utföra en relevant<br />
och vettig studie <strong>av</strong> företaget.<br />
4
Teoretiskt begränsar vi oss till den <strong>av</strong> organisationsläran som behandlar organisation-<br />
strukturella frågeställningar och främst den teori som presenteras <strong>av</strong> Bolman & Deal<br />
(2007). Detta är således enbart en mindre del <strong>av</strong> en mycket omfattande och teoretisk<br />
rik vetenskap och vi accepterar att vi ej kunnat inhämta alla hypotetisk möjlig och<br />
relevant teoretiskt material som existerar för denna typ <strong>av</strong> frågeställningar. Dock vill<br />
vi även här argumentera för att vår teoretiska grund är tillräckligt solid för att utgöra<br />
basen för en omfattande och gedigen analys och, slutligen, en reell möjlighet att skapa<br />
förståelse för Interteks verksamhet.<br />
2 Teori<br />
2.1 Det strukturella perspektivet – en överblick<br />
Det strukturella perspektivet betraktar organisationer utifrån deras arkitektoniska<br />
design och hur denna påverkar organisationers prestationsförmåga, utveckling och<br />
allmänna tillstånd. Det är framförallt den formella organisationen och de <strong>av</strong> organisa-<br />
tionen explicit uttalade rollfördelningarna, inklusive deras inneboende relationer, som<br />
analyseras. Följaktligen gör man anspråk på ett rationellt grundantagande: att<br />
organisationer faktiskt kan optimeras genom strukturens utformning – ett ställnings-<br />
tagande företrädare med hemvist i andra perspektiv förmodligen skulle ställa sig<br />
starkt tveksamma till (Bolman & Deal, 2007).<br />
Det strukturella perspektivets kunskapsmässiga utveckling är en o<strong>av</strong>hängig del <strong>av</strong><br />
organisationslärans utveckling i stort. Perspektivet kan dock brytas ned till två<br />
grundidéer – och, ur dessa, två förgrundsgestalter – som genomsyrar argumentationen<br />
än idag. Dels har vi Fredrik W. Taylor och dennes utveckling <strong>av</strong> den serie idéer som<br />
sedermera kom att benämnas Scientific Management; 1 dels Max Webers teorier om<br />
den byråkratiska organisationens framväxt som – vid sin samtid – bröt starkt mot den<br />
vedertagna organisationsstrukturen som då i hög grad präglades <strong>av</strong> nyck<strong>full</strong>a,<br />
patriarkala inslag. Båda dessa herrar var med andra ord långt före sin tid i hur man<br />
betraktade organiserat arbete (Bolman & Deal, 2007).<br />
1 Att arbetsprocesser de facto kan analytiskt brytas ned i minutlånga bitar och därmed modifieras så<br />
att de anställda arbetar optimalt ifråga om rörelsemönster och tidsbudgetering; riktlinjer han själv<br />
med bestämdhet applicerade på sina anställda som den fabriksägare han var.<br />
5
Sedan dess har givetvis organisationsläran, liksom samhället i övrigt, utvecklats något<br />
enormt: idag kan organisationer ordnas och struktureras på otaliga vis för otaliga<br />
ändamål. Det verkar dock vara sällan som en optimal struktur (eller för den delen, ens<br />
en duglig) som blir resultatet – det räcker med en snabb titt i affärspressen för att<br />
beskåda hur många organisationer som <strong>av</strong> någon anledning tvingas till om-<br />
strukturering. Vad är det dock som gör att begreppet ”struktur” är så svårt att angripa<br />
rent praktiskt? I ett första skede är det ju egentligen bara två fundamentala fråge-<br />
ställningar varje organisation måste besvara: hur arbetsuppgifter ska fördelas och hur<br />
roller, funktioner och enheter ska samordnas när ansvarsområden väl är fastställda<br />
(Bolman & Deal, 2007). Därför kan det tyckas att dessa frågor bör kunna angripas<br />
utifrån en behändig checklista. Detta låter sig dessvärre inte göras; frågeställningarna<br />
är <strong>av</strong> betydligt mer komplex art än så. Många är de variabler som påverkar: ålder och<br />
storlek; kärnprocessernas beskaffenhet; omgivningen och dess förändringshastighet,<br />
stabilitet och mognad; uttalade strategier och målsättningar; informationsteknologi;<br />
arbetskraftsegenskaper – alla påverkar den teoretiskt optimala strukturens utformning.<br />
Då bör det också påpekas att vi enbart inkluderat s.k. ”rationella” variabler – andra<br />
forskare med hemvist i andra perspektiv skulle nog mer än gärna vilja inkludera andra<br />
synsätt. Exempelvis skulle strukturens utformning för en marxist snarare bero på<br />
konflikten mellan arbetare som söker trygg anställning och kapitalister som vill<br />
ackumulera så mycket kapital som möjligt; en genusteoretiker skulle ställa strukturens<br />
utformning utifrån begreppen ”maskulinitet” och ”femininitet” och hur dessa lyfts<br />
fram kontra förtrycks i organisationsstrukturen (Mar<strong>av</strong>elias, 2003; Packendorff &<br />
Lindgren, 2006). Här betraktas ”rationalitet” snarare som ett argument för att dölja de<br />
verkliga, grumliga motiven – det vill säga en diametral motsättning till de bakom-<br />
liggande antaganden det strukturella perspektivet försvarar.<br />
Vidare måste varje enskild organisation förhålla sig till olika typer <strong>av</strong> strukturella<br />
dilemman: differentiering kontra integrering, glapp kontra överlappning, underut-<br />
nyttjande kontra överbelastning, bristande klarhet kontra bristande kreativitet, själv-<br />
ständighet kontra beroende – för att blott nämna ett fåtal. Sonika måste varje<br />
organisation – utöver att parera de exogena om<strong>värld</strong>sförhållanden som i hög grad<br />
dikterar vilka strukturer som kan betraktas som relevanta kontra irrelevanta – angripa<br />
och definiera sig själv utifrån en rad endogena spänningar.<br />
6
2.2 Organisationsmodeller<br />
Man kan lätt utifrån detta problematiserande föreställa sig att samordnandet <strong>av</strong> olika<br />
organisationsstrukturer är en lönlös handling då floran <strong>av</strong> möjliga strukturer helt<br />
enkelt är för bred. Trots detta faktum har forskning lyckats definiera ett antal<br />
strukturella konfigurationer som åtminstone kan fungera som en översiktlig<br />
planritning över olika strukturella filosofier. Mintzberg visualiserade organisationens<br />
delar som en ”logo” med fem olika sektorer (se figur 1). Utifrån denna konstruerade<br />
han olika modeller där olika sektorer innehar olika genomslagskraft. I hans ursprungs-<br />
modell benämns fem olika modeller: den enkla strukturen, maskinbyråkratin, den pro-<br />
fessionella byråkratin, den divisionaliserade organisationen samt den adhocratiska<br />
organisationen (se även figur 2 och 3 för maskinbyråkratin och den professionella<br />
byråkratin). Dessa strukturer var dock bara att betrakta som grundmallar för de<br />
möjliga strukturer en organisation kan anta men trots det åtminstone någorlunda<br />
heltäckande för de olika inriktningar en organisation rimligtvis bör eftersträva. Dessa<br />
modeller kan dock idag snarare upplevas som en smula förlagda och ”mossiga” till sin<br />
natur. Detta är ett praktexempel på hur det strukturella perspektivet har utvecklats och<br />
det omöjliga att konsekvent tolka organisationer utifrån enbart ett perspektiv. Allt<br />
som oftast måste organisationer analysera sin struktur samtidigt som de beaktar<br />
företagskulturen, de anställda och maktbildningen. Det strukturella perspektivet<br />
räcker således bara så långt innan ytterligare dimensioner krävs. Kanske har också<br />
liknande organisationsscheman i allt för hög utsträckning överanvänts då de enbart är<br />
att betrakta som schematiska hjälpmedel och inte som ett <strong>full</strong>ständigt visualiserings-<br />
verktyg <strong>av</strong> organisationens utseende. 2<br />
2 Vad som ska tilläggas är att Mintzberg själv är kritisk till hur organisationer brukar visualiseras på<br />
papper – framförallt <strong>av</strong>skyr han den klassiska hierarkiska organisationsstrukturen där rollfördelningen<br />
visualiseras med hjälp <strong>av</strong> rektanglar och pilar – och har själv istället presenterat mer <strong>av</strong>ancerade<br />
visuella verktyg att klä organisationens struktur i (Mintzberg & Van der Heyden, 1999).<br />
7
Figur 1 – Organisationens delar<br />
2.3 Andra strukturella infallsvinklar<br />
Som tidigare nämnt har det strukturella perspektivet utvecklats något enormt (liksom<br />
organisationsläran i stort). Framförallt på senare tid har projektorganisationen<br />
uppmärksammats inom det akademiska fältet (Hodgson, 2004; Packendorff &<br />
Lindgren, 2006; Packendorff, 2006; Tonnquist, 2009). Under årens lopp har fler och<br />
fler organisationer gått över till att strukturera sina arbetsuppgifter inom ramen för<br />
projekt. Fördelarna är uppenbara – i en differentierad, global ekonomi är det <strong>av</strong><br />
yttersta vikt att organisationer snabbt kan sammanfoga specifika kompetenser för<br />
tidsbegränsade och <strong>av</strong>gränsade uppgifter som är unika till sin beskaffenhet. Detta<br />
gäller framförallt kunskapsorganisationer vars produkter främst är <strong>av</strong> immateriell art.<br />
Projektorganisationer och projektledningsläran – som är den gängse beteckningen – är<br />
dock komplicerad. Inte minst empiriska studier visar på att projekts misslyckandegrad<br />
beträffande någon <strong>av</strong> faktorerna tid, kostnad och kvalité är hög. Utöver detta så är<br />
projektorganisationen inte helt lätt att klä i strukturella termer. Även om förespråkare<br />
menar på att varje projekts livscykel följer vissa karaktäristiska steg, o<strong>av</strong>sett om det<br />
gäller inomhusturnering i innebandy eller planerandet <strong>av</strong> en militär bombningsaktion<br />
mot Iran, menar andra att det snarare är de mellanmänskliga sociala interaktionerna<br />
som blir det intressanta och som bör forma basen för förståelse (Packendorff, 1995;<br />
Tonnquist, 2009). Också klassiska strukturella frågor som rollfördelning och kontroll<br />
8<br />
Figur 2 – Maskinbyråkrati<br />
Figur 3 – Adhocratisk organisation
förlorar per automatik en del <strong>av</strong> sin relevans när arbetsmiljön snarare kanske kräver<br />
frånvaro <strong>av</strong> struktur för att optimal prestation ska uppnås (Alvesson & Kärreman,<br />
2004).<br />
Andra forskare går bortom de klassiska organisationsmodellerna och talar om ”post-<br />
byråkratiska” organisationsformer som ett nytt steg i organisationsevolutionen på<br />
samma sätt som Weber bröt mot den patriarkala organisationen (Mar<strong>av</strong>elias, 2003).<br />
Att postbyråkrati är ett barn <strong>av</strong> samtiden står klart snabbt: istället för hierarkier<br />
betonas nätverk; istället för rigida, kreativitetsmördande normer (som begreppet<br />
”byråkrati”, till skillnad från dess ursprungliga innebörd, idag i allt högre grad<br />
representerar) betonas platta, organiska strukturer – implicit menat mer ”humana” –<br />
där strukturens noder snarare består <strong>av</strong> människor ”kött och blod” och där nätverken<br />
består <strong>av</strong> verkliga relationer (Hodgson, 2004). Huruvida ett ytterligare paradigmskifte<br />
ägt rum inom hur man betraktar organisationer låter vi dock vara osagt – debatten<br />
inom detta fält går fortfarande varm. Däremot är det intressant att betrakta hur mycket<br />
<strong>av</strong> den rådande diskussionen förs utifrån det faktum att våra privata och professionella<br />
sfärer blir allt svårare att hållas åtskilja (det som kanske i det samhälleliga samtalet<br />
brukar benämnas som ”livspusslet” eller ”work-life-balance”). Utifrån denna mer<br />
kritiska position kan således postbyråkratin istället tolkas som blott ytterligare ett<br />
maktmedel organisationer har över sina anställda (Alvesson & Kärreman, 2004).<br />
Den dock kanske främsta kritiken mot det strukturella perspektivet kan sammanfattas<br />
till att kritisera de begrepp och idéer man de facto förbiser såsom kultur, människor<br />
och politik (Bolman & Deal, 2007). Ty även om det strukturella perspektivet bidrar<br />
med en ovärderlig infallsvinkel är den dock inte tillräcklig i sig – för att kunna uppnå<br />
en holistisk förståelse krävs det en användning <strong>av</strong> alla perspektiven, hur komplext<br />
detta förfaringssätt än må vara. Liksom tidigare argumenterat räcker det inte att enbart<br />
analysera en organisation utifrån ett perspektiv: reduktionen kostar mer än vad den<br />
smakar. Detta är också något som kommer påvisas i analysen <strong>av</strong> Intertek.<br />
“…organizational structures never operate on their own according to a<br />
mechanical logic. They are put in operation and produce effects through the<br />
meanings, orientations, and actions of participants. The cultural context is<br />
always significant”.<br />
(Alvesson & Kärreman, 2004)<br />
9
3 Analys<br />
3.1 Interteks organisation idag och i framtiden<br />
Interteks verksamhet går ut på att certifiera produkter utifrån mycket stränga kvalitets-<br />
och säkerhetskr<strong>av</strong> formulerade efter enhetliga och globalt gällande <strong>standarder</strong>. Detta<br />
leder till en mycket rigid regelstruktur som påverkar hela organisationsstrukturen;<br />
varje arbetsmoment är mycket strikt definierat och <strong>av</strong>vikelser från regelförordningen<br />
betraktas som en direkt operationell risk. Utöver detta är Intertek också ett<br />
förhållandevis gammalt företag vilket torde ha satt märkbara spår i organisations-<br />
strukturen (Intertek, 2010). <strong>En</strong>ligt Bolman & Deal (2007) korrelerar en organisations<br />
ålder med graden <strong>av</strong> formalisering och komplexitet beträffande organisations-<br />
strukturens utformning; således borde vi kunna förvänta oss en mycket komplex och<br />
komplicerad struktur.<br />
Verksamheten på Intertek är traditionellt uppbyggt så tillvida att man rapporterar till<br />
en överordnad om sitt arbete. Det dagliga arbetet kan dock tolkas som en projekt-<br />
organisation där varje provningsingenjör driver små test- och certifieringsbaserade<br />
projekt som är <strong>av</strong>gränsade både i tid och utformning. Också de mer konsultbaserade<br />
uppdrag man genomför hos klienter – beträffande exempelvis processförbättringar –<br />
drivs uteslutande som projekt. Vid sådana tillfällen sätts ett tvärfunktionellt team ihop<br />
för att lösa problem som gäller mer än bara deras respektive <strong>av</strong>delning. Utöver<br />
ansvaret att rapportera till sin individuella chef har också alla provningsingenjörer<br />
också ett ansvar att följa vissa ”compliance”-koder för hur testningen bör gå till. Att<br />
detta är en existentiell trovärdighetsförmåga för företaget visar sig i att man har en<br />
ansvarig chef just för detta specifika område. På så sätt kan organisationen också<br />
uppfattas som en matrisstruktur vilket också är hur Human Resource-ansvarig<br />
presenterar den (Andrén, 2010). Vi har med andra ord en tydlig vertikal koordinering<br />
samtidigt som arbetsplatsen beskrivs som <strong>av</strong>slappnad och flexibel och där den<br />
anställde inte upplever sig särskilt strypt eller <strong>av</strong>skärmad på grund <strong>av</strong> betungande<br />
byråkratiska förhållanden.<br />
Vi kan således misstänka att organisationen utvecklats från en ”vanlig” funktionell<br />
organisation till att mer operera som en matrisfunktion men där de interna<br />
10
arbetsuppgifterna utförs som projekt! Ur en teoretisk bakgrund kan en sådan<br />
utveckling beskrivas enligt (Kolodny, 1979):<br />
Figur 3 – Evolutionen <strong>av</strong> en matrisorganisation<br />
<strong>En</strong>ligt denna teoretiska mall följer utvecklingen fyra distinkta faser: funktionell<br />
organisation, projektbaserad organisation, produkt/matrisorganisation och till sist<br />
matrisorganisation. Anledningen till att ett funktionellt företag börjar inrikta sig mer<br />
mot projekt är att den vertikala strukturen inte tillräckligt snabbt kan möta kr<strong>av</strong>en på<br />
horisontellt samarbete inom företaget. Första fasen på vägen mot en matris-<br />
organisation är att hierarkiska organisationen börjar brytas upp (eng. ”unfreezing”)<br />
(Kolodny, 1979).<br />
Det är i denna fas i utvecklingen mot en matrisorganisation som Intertek befinner sig.<br />
På företaget betonar ledningen inte strukturens vikt för företagets framgång – man<br />
pekar istället på medarbetarnas betydelse i huruvida Intertek lyckas eller ej. Man<br />
menar också själva att Intertek är en matrisorganisation. Även om man formellt<br />
hävdar att det är en de facto matrisstruktur man har organiserat verksamheten efter,<br />
ger arbetsbeskrivningen snarare intryck <strong>av</strong> att vara projektorganiserad. Man måste<br />
kanske därför göra en åtskillnad från det dagliga arbetet inom respektive <strong>av</strong>delning<br />
och hur strukturen är utformad ur ett mer globalt perspektiv. Vi kan exempelvis se att<br />
det finns globala Vice Presidents för olika produktområden samtidigt som det också<br />
finns geografiskt ansvariga chefer. Kanske är det också just detta man menar när man<br />
beskriver organisationen som en matris – för i det dagliga arbetet syns denna<br />
organisationsform inte överhuvudtaget! Vi ser också att även om den teoretiska<br />
mallen mycket tydligt pekar på en ackumulativ utvecklingskurva är inte verkligheten<br />
lika perfekt – Intertek tycks ha anammat vissa delar och utvecklat andra vilket kan<br />
förklara det mischmasch man befinner sig i för närvarande.<br />
11
Om vi istället då betraktar projektorganisationen – som känns mer rimlig då vi<br />
<strong>av</strong>gränsar oss till förhållandena på Stockholmskontoret – kan vi konstatera att<br />
fördelarna med en projektorganisation bland annat är ett effektivt resursutnyttjande då<br />
man enbart plockar in de specifika kompetenser som krävs för ett projekt. Det är<br />
också möjligt att modifiera projektgruppen under projektets lopp för att på bästa<br />
möjliga sätt parerar nya utmaningar efter aktuella omständigheter. Ledningen<br />
decentraliserar också beslutsfattandet till de människor som faktiskt utför själva<br />
arbetet – tankegången är här att de är mer lämpade att fatta riktiga och relevanta<br />
beslut då deras insikt är betydligt högre än deras överordnande (framförallt om arbetet<br />
är <strong>av</strong> en väldigt komplex art). <strong>En</strong> positiv bieffekt är också att medbestämmandet kan<br />
fungera motivationshöjande då den anställde blir mer involverad och delaktig i sitt<br />
arbete och därmed känner ett högre ansvar för slutresultatet. Nackdelarna med<br />
projektverksamheter är att dessa ansvars- och ledarroller måste tydliggöras.<br />
(Tonnquist, 2009) Detta är inget problem Intertek stött på (ännu) men vilket kan vara<br />
värt att uppmärksamma då man idag saknar ett medvetet utformat system att stödja<br />
och hjälpa människor i beslutsfattande roller – istället säger man sig förlita sig på att<br />
människorna som jobbar på Intertek har egenskaperna att prioritera mellan<br />
arbetsuppgifterna på ett rätt och riktigt sätt när man sitter på de facto dubbla uppdrag<br />
– här hänvisar man än en gång till den uppgivna starka och positiva företagskultur<br />
man säger sig ha.<br />
Att strukturen i sig inte på något sätt vägleder människor till rätt beslut kan vara<br />
negativt om organisationen har människor med olika värdegrund eller grundsyn på<br />
faktorer som lojalitet och auktoritet. Problemet blir givetvis mindre om man har en<br />
lägre andel <strong>av</strong> verksamheten i projektform. Andra svårigheter som kan dyka upp i och<br />
med delade lojaliteter samt ansvar är att karriärstegen kan bli otydlig vilket ytterligare<br />
kan förvirra folk. Kolodny (1979) menar att det blir extra viktigt för HR-rollen att ha<br />
tydliga strukturer för hur karriärstegen kan och även bör se ut när medarbetare jobbar<br />
på olika projekt i olika roller. Utvärdering och uppföljning <strong>av</strong> resultat kan också bli<br />
knepigare med en projektbaserad struktur. För att få ett så rättvisande system som<br />
möjligt behövs ett komplext system med flera mätbara variabler (Appelbaum, 2008).<br />
Vi kan således konkludera att det är irrelevant att söka placera Intertek enhetligt i<br />
något specifikt ramverk. Det organisationen mest kan anses efterlikna är Mintzberg<br />
divisionaliserade byråkrati vilket kännetecknas <strong>av</strong> en enorm global byråkrati<br />
12
organiserad som interna divisioner även på regionala kontor. Dock är Intertek<br />
speciellt så tillvida att man i så pass hög grad påverkas <strong>av</strong> arbetsinnehållets struktur.<br />
Därför blir det intressant att studera hur en organisation måste anpassa sig då<br />
<strong>standarder</strong> är en så genomgripande del <strong>av</strong> vardagen – hur påverkar detta ofrånkomliga<br />
faktum Interteks organisationsstruktur?<br />
3.2 Att arbeta med <strong>standarder</strong><br />
Den enskilda provningsingenjören arbetar dagligen med att utifrån <strong>standarder</strong> prova<br />
olika produkter. Standarderna anger inte bara vad som ska provas utan även hur<br />
rapporten ska se ut samt hur lagring <strong>av</strong> <strong>av</strong>slutade provning ska ske (Carlberg, 2010).<br />
”Deras vardag [provningsingenjörerna] består <strong>av</strong> att testa någon produkt<br />
utifrån en standard och se att den lever upp till det. Då är det ett praktiskt<br />
tekniskt moment inom det, sedan är det mycket dokumentation och<br />
protokollförande.”<br />
(Andrén, 2010)<br />
Nils Brunsson A World of Standard anser att <strong>standarder</strong> är ett effektivt medel att<br />
reglera organisationers struktur; ett tillvägagångssätt han anser vara mycket före-<br />
kommande i dagens globala <strong>värld</strong>. För att praktiskt kunna samarbeta och koordinera<br />
arbetsinsatser runtom i <strong>värld</strong>en måste vi arbeta efter gemensamma riktlinjer. Ett<br />
klassiskt exempel är den rymdskyttel som störtade på grund <strong>av</strong> att det europeiska<br />
forskningslaget arbetat efter det metriska systemet medan NASA arbetade efter<br />
amerikanska enheter (Brunsson & Jacobsson, 2000). Standarder är således att betrakta<br />
som hjälpmedel att underlätta vår gemensamma vardag och inte som betungande,<br />
hämmande regler.<br />
“Since standardizers present their standards as voluntary, they cannot be sure<br />
that anybody will in fact follow them. They must convince potential adopters<br />
that they would benefit from following the standards.” (Brunsson &<br />
Jacobsson, 2000)<br />
Att jobba med <strong>standarder</strong> påverkar således inte bara den rent arbetsinnehållsmässiga<br />
delen innefattande provning och certifiering utan också arbetssituationen och<br />
strukturen i stort. <strong>En</strong> sådan tung och regelstyrd tillvaro borde således kunna riskera att<br />
orsaka motivationsproblem samt en känsla <strong>av</strong> ett mindre kreativt arbete vilket<br />
13
möjligtvis på sikt skulle kunna ha kan ha allvarliga effekter på arbetsprestationen.<br />
Detta är således något företagsledningen måste ta i beaktning. Standardiseringen <strong>av</strong><br />
arbetet leder även till att kontroller och uppföljning blir en viktig del. SWEDAC,<br />
styrelsen för ackreditering och teknisk kontroll, är en statlig myndighet som varje år<br />
synar hela Intertek och följer upp att Intertek de facto efterföljer de strikta regler som<br />
finns (Rahbek, 2010). De studerar även <strong>av</strong>slutade ärenden för att se att allt blivit<br />
arkiverat på rätt sätt. Genom detta externa kontrollorgan får Intertek en objektiv bild<br />
<strong>av</strong> hur väl man arbetar med <strong>standarder</strong>na vilket också medför att Intertek som företag<br />
kan betraktas som en standardiserad del i ett globalt perspektiv. Man ser också att<br />
vikten <strong>av</strong> följa alla regler och <strong>standarder</strong> är en ren existentiell frågeställning för<br />
företaget – skulle man missköta sig skulle man råka ut för mycket allvarliga respiter!<br />
Att strukturen på en organisation påverkar vilken kontroll den kan utverka är dock<br />
inte en teori som saknar kritiska röster. Ouchi (1977) menar att kontrollen och<br />
strukturen är två skilda saker och att deras påverkan på varandra är minimal. Detta<br />
tankesätt verkar dock inte ha fått något gehör hos de organisationer som krediterar<br />
Intertek. Det är därmed tydligt att Intertek utan tvekan har en starkt reglerad hierarki<br />
där allt i stort sett allt har en policy eller styrd metod för hur det ska göras eller se ut.<br />
Denna vertikala koordinering som <strong>standarder</strong>na innebär gör att exempelvis SWEDAC<br />
kan kontrollera hur verksamheten sker i hela Interteks hierarki. Denna externa aktör är<br />
direkt nödvändigt för Interteks verksamhet men sätter också sina spår då någon annan<br />
auktoritet får inflytande över hur Intertek organiserar sig.<br />
Interteks laterala koordinering är minst lika viktig som den vertikala koordinationen<br />
då Interteks organisation är global med otroligt många intressenter och medanställda.<br />
Att <strong>standarder</strong>na betyder samma sak överallt och att de följs på samma sätt överallt är<br />
vad verksamheten är uppbyggd kring. <strong>En</strong> annan faktor som pekar på den laterala<br />
koordinationens betydelse inom det vardagliga arbetet är vikten <strong>av</strong> informell<br />
kommunikation. Från intervjuerna kom det fram att informell kommunikation anses<br />
viktigt för att lösa problem och arbetsuppgifter inom Intertek.<br />
”<strong>En</strong> stor del <strong>av</strong> jobbet är den sociala biten, diskussion med kollegorna.”<br />
(Carlberg, 2010)<br />
Detta upptar en väsentlig del i möjliggörande <strong>av</strong> ett bra och effektivt jobb. Detta samt<br />
en utbredd kultur <strong>av</strong> att alltid leverera hög kvalitet till kund gör att nyanställda snabbt<br />
förstår betydelsen <strong>av</strong> att arbeta enligt <strong>standarder</strong>. Frågan är dock vilken effekt denna<br />
14
”regeltunga” vardag har på arbetsprestationen, trivseln bland personalen och graden<br />
<strong>av</strong> kommunikation?<br />
3.3 Strukturens påverkan på performance och kommunikation<br />
Som vi sett kan Intertek beskrivas som en starkt reglerad organisation med mycket<br />
tydliga riktlinjer och regler vilka omfattar mer eller mindre hela verksamheten.<br />
Organisationen är inte bara i sig strikt styrd – också själva arbetsinnehållet är på<br />
grund <strong>av</strong> sin natur extremt reglerat. Detta borde rimligtvis, kan man tycka, orsaka en<br />
trög och, om uttrycket tillåts, tråkig arbetsmiljö. Men detta tycks inte vara fallet:<br />
arbetsmiljön inom de relativt autonoma <strong>av</strong>delningarna upplevs huvudsakligen som<br />
informell, kamratlig och lättsam. På grund <strong>av</strong> arbetets höga kunskapsinnehåll och<br />
tekniska intensitet är det en praktisk omöjlighet att som provningsingenjör kunna ”allt<br />
om allt”. Därmed blir social interaktion och ett ständigt informationsutbyte med<br />
kollegor inom sin <strong>av</strong>delning en fundamental nödvändighet för att överhuvudtaget<br />
kunna utföra sitt arbete. Mycket riktigt är också detta något som företaget är väl<br />
medveten om: vid nyanställningar läggs stor vikt på – utöver formell utbildning och<br />
andra tekniskt nödvändiga kvalifikationer – social kompetens och förmågan att kunna<br />
arbeta framgångsrikt i grupp.<br />
”Den viktigaste egenskapen är den sociala förmågan, inte vad man har för<br />
utbildning eller vad man jobbat med innan. Tittar man på jobbet i sig så är<br />
det inte speciellt svårt men det är så mycket diskussioner runt omkring.”<br />
(Carlberg, 2010)<br />
Detta skapar en intressant kontrast: å ena sidan har vi ett företag med mycket klara<br />
regler och förordningar vilka <strong>full</strong>ständigt genomsyrar hela organisationen; å andra<br />
sidan har vi en informell miljö där okonstlad social interaktion är en o<strong>av</strong>hängig del <strong>av</strong><br />
det dagliga arbetet.<br />
Vi står därmed inför en mycket intressant frågeställning: hur mycket påverkar den<br />
socialt konstruerade strukturen informationsflödet och graden <strong>av</strong> kommunikation?<br />
Givet att vi accepterar det strukturella perspektivets grundläggande premisser – att<br />
prestationsnivån de facto går att optimera genom organisationsstrukturens<br />
konstruktion – kan vi således undersöka huruvida Intertek har konstruerat en struktur<br />
som faktiskt underlättar informationsflödet givet de unika förutsättningar de måste<br />
15
förhålla sig till samt också hur man bemöter motivationsgraden givet de strikta regler<br />
man har att förhålla sig till.<br />
Låt oss först åter begrunda situationen ifråga. Arbetsrutinerna på Intertek är <strong>av</strong> hög<br />
komplexitet så tillvida att det krävs en hög analytisk förmåga att kunna tolka de olika<br />
<strong>standarder</strong>nas praktiska innebörd samt utföra de olika testerna på ett rätt och riktigt<br />
sätt – på grund <strong>av</strong> de strikta reglerna som omger de olika testerna finns det inte<br />
utrymme för felaktigheter (Carlberg, 2010). På så sätt blir arbetets beskaffenhet den<br />
<strong>av</strong>görande faktorn i valet <strong>av</strong> struktur. Komplicerade projekt kräver mer komplexa<br />
roller som innefattar flexibilitet, ömsesidiga beroenden och okomplicerat<br />
informationsutbyte – något som Intertek i hög grad har (Andrén, 2010; Bolman &<br />
Deal, 2007). Med andra ord antar den sociala interaktionen en närmast<br />
nätverksliknande struktur. Detta bör rimligtvis vara <strong>av</strong> godo. Ett nätverk innehåller<br />
många kopplingar mellan noderna vilket underlättar informationsflödet. Nätverk<br />
karaktäriseras också allt som oftast <strong>av</strong> gott arbetsklimat och hög arbetsmoral –<br />
erfarenheter de anställda på Intertek också vittnar om (Bolman & Del, 2007; Carlberg,<br />
2010).<br />
Det finns dock också många andra variabler att ta hänsyn till som påverkar i stort och<br />
smått, alltifrån den geografiska kontorsstrukturen till rapporteringssystem och<br />
storleken på arbetsgruppen (Dalton et al, 1980; Halton et al, 1971). Gruppstorlek är en<br />
intressant faktor att analysera. Flera studier påvisar en inverterad relation mellan<br />
storlek och prestationsnivå där en för stor grupp hotar leda till en destruktiv<br />
anonymisering vilket försvårar den informella sociala dynamiken. Samtidigt är den<br />
<strong>av</strong>görande faktorn – liksom för all vinstdrivande verksamhet – arbetsbördan som i<br />
mångt och mycket dikterar antalet anställda man behöver. Detta är i sig ett<br />
ofrånkomligt faktum. Dock så bör det påpekas att Intertek har utnyttjat möjligheten att<br />
utforma autonoma arbetslag (eller <strong>av</strong>delningar som den interna beteckningen lyder)<br />
och därmed kunnat hålla nere antal personer per <strong>av</strong>delning till ca 30 stycken, vilket<br />
torde vara en acceptabel nivå för att inte utsätta sig för risken för minskat<br />
informationsutbyte. Beträffande den geografiska aspekten så jobbar de anställda<br />
också inom samma kontorsenhet och har därför inga problem att fysiskt promenera<br />
över och inleda konversation med relevant kollega (Andrén, 2010; Carlberg, 2010).<br />
16
Ett annat område <strong>av</strong> intresse är hur den sociala kontrollen är strukturerad (Hage et al,<br />
1971). Social kontroll utövas antingen via ett rigitt sanktionssystem eller via<br />
socialisering. I Interteks fall kan vi konstatera att det främst är lagkänslan som bidrar<br />
till arbetsmoralen – man vill inte svika sina kollegor eller låta andra bära en upplevd<br />
orättvis arbetsbörda då detta är en omöjlig handling sett till det täta samarbete man<br />
har med sina kollegor (Carlberg, 2010). Förvisso understöds detta <strong>av</strong> ett de facto rigitt<br />
regelverk men det tycks inte vara det som man som anställd i första hand refererar till.<br />
Detta är också i linje med diversifierade organisationer med hög grad <strong>av</strong><br />
specialisering (Hage et al, 1971).<br />
“…pressure comes not so much from formal sanctions, in the strict sense of<br />
the term, but more from peer pressures and inner standards of quality<br />
developed through socialization.”<br />
(Hage et al, 1971)<br />
Vi ser också att graden <strong>av</strong> formalisering och specialisering i sin tur underlättar<br />
kommunikationsflödet. Då man som anställd inte kan utföra sina uppgifter isolerat<br />
innebär detta att ett ökat beroende bör öka graden <strong>av</strong> kommunikation<br />
“…likely to mean greater reciprocal interdependence, and thus coordination<br />
through feedback, which should be reflected in a greater volume of<br />
communications overall as well as heightened horizontal communications.”<br />
(Hage et al, 1971)<br />
Vi kan således konkludera att organisationer med tydlig specialisering – vilket<br />
Intertek i allra högsta grad är – måste ha väl fungerade informella informations-<br />
kanaler. På så sätt behöver det inte föreligga en nödvändig konflikt mellan ett starkt<br />
reglerat arbetsinnehåll och en lättsam kamratlig miljö. Huruvida varje <strong>av</strong>delning även<br />
fortsättningsvis kommer att få verka så pass autonomt är dock osäkert. Företaget lider<br />
<strong>av</strong> att vissa fortfarande mentalt refererar till sin arbetsplats som Semco – inte Intertek<br />
(Andrén, 2010). Med andra ord finns det skäl att misstänka att företagskulturen har<br />
blivit hållen tillbaka på grund <strong>av</strong> den omvälvande strukturen. Detta behöver inte per<br />
automatik vara en nackdel men likväl en källa för diskrepans och alienation mellan de<br />
olika <strong>av</strong>delningarna. Liksom tidigare redogjort för innebär också en övergripande<br />
matrisstruktur duala rapporteringskanaler vilket kan orsaka förvirring och stress.<br />
17
Intertek har således olika kommunikationsutmaningar både på mikro-, makro- och<br />
mesonivå.<br />
4 Slutsats<br />
Efter att ha studerat situationen på Intertek Groups lokalkontor i Kista i nordvästra<br />
Stockholm kan vi konstatera att vid en första anblick är Intertek en mycket strikt<br />
reglerad verksamhet vars struktur snarare borde uppfattas som hämmande för arbets-<br />
tillfredsställelsen. Det första intrycket förmedlar också mycket riktigt en bild <strong>av</strong> en<br />
traditionell, hierarkisk organisation – men vid en närmare blick blev insikten en<br />
annan. Företagsledningen önskas betrakta företaget som en matrisorganisation<br />
samtidigt som det vardagliga arbetet snarare hämtar begrepp och verktyg som tillhör<br />
projektledningsläran. Denna ovisshet kan möjligtvis komma att skapa problem i<br />
framtiden på samma sätt som Interteks struktur tycks sakna förmågan att vägleda de<br />
anställda beträffande beslutsfattande och skapandet <strong>av</strong> gemensam värdegrund.<br />
Ytterligare en strukturell faktor är de många riktlinjer och regler som finns inom<br />
Intertek. Trots att företagets verksamhet vilar på provningsingenjörernas kunskap om<br />
att utföra certifieringar blir den administrativa bördan hög vilket förvisso är i linje<br />
med en kraftigt hierarkisk organisation (utifrån den speciella natur som infaller då<br />
mycket <strong>av</strong> det faktiska arbetet innefattar rapportskrivande och dokumentation <strong>av</strong> olika<br />
typer <strong>av</strong> tester) men som ofta har en negativ effekt på de anställdas motivation<br />
(Carlberg, 2010; Dalton et al, 1980). I Interteks fall kännetecknas detta <strong>av</strong> de<br />
anställdas mått<strong>full</strong>a inställning till just den typen <strong>av</strong> arbetsuppgifter – samtidigt<br />
upplevs den administrativa bördan som en o<strong>av</strong>hängig del <strong>av</strong> arbetet och därmed<br />
ingenting som strukturellt kan angripas och eventuellt förbättras. Dock så är det en<br />
rimlig undran om det trots allt inte bör finnas förbättringspotentialer inom just detta<br />
område och det måste betraktas som noterbart att ingen <strong>av</strong> de anställda anser detta<br />
vara ett område som bör angripas från företagsledningens håll.<br />
Vi kan också notera att den sociala interaktionen och det informella<br />
informationsutbytet är en fundamental nödvändighet för att överhuvudtaget kunna<br />
utföra sitt arbete – något som påpekas gång på gång. Interteks fall kan vi konstatera<br />
att det främst är lagkänslan som bidrar till arbetsmoralen. Därmed antar man närmast<br />
18
en paradoxal hållning; en förvisso mycket rigid arbetsstruktur samtidigt som man har<br />
en informell och socialt lättsam arbetsmiljö.<br />
På så sätt noterar vi också det strukturella perspektivets tillkortakommanden –<br />
åtminstone om man enbart exklusivt begagnar sig <strong>av</strong> detta perspektiv utan hänsyn till<br />
de andra. Vi saknar explicita förklaringsmodeller att verkligen förstå hur de<br />
informella informationskanalerna skapas och vidmakthålls samtidigt som vi inte<br />
heller kan förstå arbetsmiljön och den ständigt refererade arbetsmiljökulturen – hur<br />
skapas den, hur bibehålls den och hur kan den visuellt modelleras?<br />
På så sätt vore det sannerligen <strong>av</strong> intresse att närma sig Intertek med liknande<br />
frågeställningar – men att istället sätta på sig något <strong>av</strong> de andra perspektivens<br />
glasögon och på så sätt beskåda de faktorer det strukturella perspektivet helt enkelt<br />
missar att belysa. Säkerligen hade kulturen lättare analyserats utifrån ett HR-<br />
perspektiv som betraktar människorna till förmån för den formella strukturen? Kanske<br />
borde vi ha sökt den bortomliggande symboliken i företaget – om en sådan existerar –<br />
och sett hur det är en sådan som bidrar till företagets framgångsmöjligheter? Eller så<br />
är det de politiskt formade koalitionerna mellan <strong>av</strong>delningarna, lokalkontoren och<br />
anställd/chef som kanske främst borde vara <strong>av</strong> intresse?<br />
Slutsatsen är således uppenbar – ämnar vi verkligen förstå en organisation måste vi<br />
angripa den holistiskt utifrån alla perspektiv, hur svårt detta än må vara. Det<br />
strukturella perspektivet skänker vissa insikter om Intertek som hur dess<br />
komplicerade, mångfacetterade organisationsstruktur kan förklaras och hur den har<br />
uppkommit och responderar till den komplexa miljö och om<strong>värld</strong> Intertek måste<br />
förhålla sig till. Samtidigt har vi svårt att relatera denna till de människor som<br />
befolkar organisationen och enhetligt kartlägga dessa relationer.<br />
På så sätt får vi konstatera (som alla forskare) att begrepp, teorier och perspektiv är<br />
effektiva modeller och kartor för att förstå verkligheten – men inte mer än så. Kartor<br />
blir aldrig något mer än kartor och den verkligheten vi de facto befinner oss i är<br />
alldeles för komplex för att kunna förstås exklusivt utifrån ett enda perspektiv. Likväl<br />
är det vår förhoppning att vi med detta arbete har kunnat skänka ljus till hur Intertek<br />
organiserar sin verksamhet och vilka möjliga utmaningar man har att se fram emot i<br />
framtiden.<br />
19
5 Bibliografi<br />
Alvesson, M., & Kärreman, D. (2004). Cages in Tandem: Management Control, Social<br />
Identity, and Identification in a Knowledge-Intesive Firm. Organization , 149-175.<br />
Andrén, U. (den 17 11 2010). HR chef. (P. Eliasson, & J. Persson, Intervjuare)<br />
Appelbaum, S. H. (2008). Performance evaluation in a matrix organization: a case study<br />
(Part One). Industrial and Commercial Training , 236-241.<br />
Bolman, L., & Deal, T. (2007). Nya perspektiv på organisation och ledarskap. Lund:<br />
Studentlitteratur AB.<br />
Bolman, L., & Deal, T. (2003). Refreaming Organizations: artistry, choice and leadership<br />
3rd edition. San Francisco: Jossey-Bass.<br />
Brunsson, N., & Jacobsson, B. (2000). A World of Standards. New York: Oxford University<br />
Press.<br />
Carlberg, M. (den 03 11 2010). Provningsingenjör. (K. Berget, & E. Wetter, Intervjuare)<br />
Dalton, D., Todor, W., Spendolini, M., Fielding, G., & Porter, L. (1980). Organization<br />
Structure and Performance: A Critical Review. The Academy of Management Review , 49-<br />
64.<br />
Hage, J., Aiken, M., & Bagley Marrett, C. (1971). Organization Structure and<br />
Communications. American Sociological Review , 860-871.<br />
Hodgson, D. (2004). Project Work: The Legacy of Bureaucratic Control in the Post-<br />
Bureaucratic Organization. Organization , 81-100.<br />
Intertek. (u.d.). Hämtat från What We Do: http://www.intertek.com/about/ den 02 12<br />
2010<br />
Intertek. (2010). Bakgrund. Hämtat från Intertek Systems Certification:<br />
http://www.intertek-sc.com/swedish/about_intertek_sc/background/index.htm den 02<br />
12 2010<br />
Kolodny, H. F. (1979). Evolution to a Matrix Organization. The Academy of Management<br />
Review , 543-553.<br />
Mar<strong>av</strong>elias, C. (2003). Post-bureaucracy - Control through professional freedom. Journal<br />
of Organizational Change Management , 547-466.<br />
Mintzberg, H., & Van der Heyden, L. (1999). Organigraphs: How Companies Really Work.<br />
Harvard Business Review .<br />
Ouchi, W. (1977). The Relationship Between Organizational Structure and<br />
Organizational Control. Administrative Science Quarterly , 95-113.<br />
Packendorff, J. (1995). Inquiring into the temporary organization: New directions for<br />
project management research. ScamL J. Mgmt , 319-333.<br />
20
Packendorff, J., & Lindgren, M. (2006). What's New in New Forms of Organizing? On the<br />
Contruction of Gender in Project-Based Work. Journal of Management Studies , 841-866.<br />
Rahbek, P. (den 08 06 2010). Swedac. Hämtat från Detta gör Swedac:<br />
http://www.swedac.se/ den 30 11 2010<br />
Tonnquist, B. (2009). Projektledning. Bonnier Utbildning.<br />
21