Kapitel 9 - Högskolan i Skövde
Kapitel 9 - Högskolan i Skövde
Kapitel 9 - Högskolan i Skövde
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
HÖGSKOLAN I SKÖVDE Rapport E-Logistik 7,5 hp<br />
Industriell ekonomi och logistik<br />
1<br />
<strong>Kapitel</strong> 9<br />
Martin Christopher
HÖGSKOLAN I SKÖVDE Rapport E-Logistik 7,5 hp<br />
Industriell ekonomi och logistik<br />
Sammanfattning:<br />
Vi har utifrån Martin Christophers bok behandlat kapitel 9. Kapitlet berör olika delar inom<br />
logistik, bl.a. Benchmarking, organisatoriska hinder m.m. Rapporten kommer att visa i korthet<br />
vad som har tagits upp i kapitlet och lyfta fram det som var det viktigaste. Vi har gjort en<br />
gemensam sammanställning av kapitlet men sedan delat in kapitlet i olika delar, så att vi<br />
kunde fokusera bättre på de enskilda avsnitten.<br />
2
HÖGSKOLAN I SKÖVDE Rapport E-Logistik 7,5 hp<br />
Industriell ekonomi och logistik<br />
Innehållsförteckning<br />
1. Inledning ......................................................................................................................... 4<br />
1.1 Skapa logistikens vision ................................................................................................... 4<br />
1.2 Problem med konventionella organisationer .................................................................... 4<br />
2. ”Utveckling av den logistiska organisationen” ................................................. 5<br />
2.1 ”Horisontalt organisationsfokus ” .................................................................................... 5<br />
3. Logistiken som ett redskap för förändring ........................................................ 6<br />
4. Begreppet Benchmarketing ..................................................................................... 6<br />
4.1 Styrkort ............................................................................................................................. 7<br />
5. Frågeställningar i sammanställningen ................................................................. 8<br />
3
HÖGSKOLAN I SKÖVDE Rapport E-Logistik 7,5 hp<br />
Industriell ekonomi och logistik<br />
1. 1. Inledning<br />
Inledning<br />
<strong>Kapitel</strong> nio handlar i korthet om:<br />
4<br />
Inlämningsuppgift<br />
E-Logistik<br />
<strong>Kapitel</strong> 9<br />
• Organisatoriska hinder för tillämpning av logistik<br />
• Hur man identifierar logistik<br />
• Behovets nya mening för olika områden dvs. uppströms och nedströms<br />
• Benchmarking och dess betydelse<br />
• Olika metoder för implementering av logistiken<br />
Inledningen förklarar de olika förändringar som har skett under den senaste tiden. Företag som var<br />
marknadsledande ett decennium sedan har blivit tillbakadragna. Mer företag på marknaden och större<br />
konkurrens bland företag har inneburit att efterfrågan av högre service och kvalitet har noterats vara en<br />
stor orsak till högre konkurrens. Detta har även satt press på organisationerna att vara mera lyhörda.<br />
Det gäller att sätta kunden i fokus för verksamheten.<br />
1.1 Skapa logistikens vision<br />
Att sträva efter den bästa servicen medför en stor utmaning för företaget. Frågan är hur vi skapar en<br />
organisation som har möjlighet att leverera på det bästa sättet. Svaret är att införandet av olika<br />
strategier för högre service är svårt att tillämpa, därför har en del företag sett att det har funnits<br />
fördelar att definiera logistikens vision i verksamheten. Syftet att presentera visionen för verksamheten<br />
är att ge en tydlig indikation på hur företaget ska bygga upp en bättre kundrelation, nackdelen är att<br />
visionens syfte kan vara svår att tillämpa. På detta sätt har företagen kunnat uppnå högre mål än andra<br />
företag. En fråga är ”hur ska vi kunna använda oss av logistik och försörjningskedjan för att skapa ett<br />
bättre mervärde för kunden?” och använda sig av den för att bli bättre? Genom att ställa den frågan i<br />
ett företag är tanken att förståelsen av kundnyttan och hur vi ska kunna leverera den på bästa sätt ska<br />
kunna besvaras. En annan frågeställning man kan beakta är ”vad är det som skiljer oss från våra<br />
konkurrenter?”, det är första steget in i logistikens vision. Fyra olika element i logistikens vision är<br />
bättre, snabbare, billigare och närmare . Logistikens vision är att kunna ge en vägledning av hur<br />
dessa element kan uppnås.<br />
1.2 Problem med konventionella organisationer<br />
Organisationer är ofta stela och svåra att ändra på för företagen. Det svåraste sättet att tillämpa<br />
logistikens koncept är därför inom organisationen. Den organisatoriska strukturen är svår att ändra på.<br />
Företag som inte inser behovet att förändra organisationen, eller saknar vilja kommer att få det svårt<br />
att uppnå förbättringar som logistiken kan medföra. Målet är att maximera kundens service och<br />
minimera de tillgångar som är låsta inom logistiken.<br />
”Lager byggs upp på funktionella gränser”<br />
Vad händer om produktionen söker efter att minimera kostnaderna i produktionen per enhet, samt att<br />
öka tiden för produktionen och att producera en högre kvantitet? Det innebär att lagret ökar och
HÖGSKOLAN I SKÖVDE Rapport E-Logistik 7,5 hp<br />
Industriell ekonomi och logistik<br />
merkostnader för lagret blir högre. Ytterligare ett alternativ är om inköpsavdelningen väljer att köpa in<br />
större kvantitet för en lägre kostnad, vilket ökar lagret för råmaterial. Ökat lager leder till en finansiell<br />
börda. Det hela blir till en ond cirkel för företaget, då inköpsavdelningen inte kan följa upp efterfrågan<br />
till distributionen.<br />
”Lager gömmer undan efterfrågan”<br />
Lagret gömmer undan efterfrågan. Genom att köpa in och tillverka mot lager istället för att tillverka<br />
till kund (efterfrågan) medför det att lagren gömmer undan efterfrågan. Olika transparanta kostnader<br />
som är svåra att mäta när materialet åker mellan olika områden. Återigen blir de organisatoriska<br />
hindren ett problem, då de endast mäter kostnader som ”egentligen” finns att mäta. De mäter<br />
inkommande kostnader men inte alltid alla utgående kostnader som t.ex. service.<br />
Genomförandet för att tillfredställa kundens efterfråga börjar med inkommande leveranser och sedan<br />
fortsätter med genomförandet av de tjänster/produkter som sedan ska levereras till kunden.<br />
”Funktionella gränser hindrar processledningen”<br />
Det största problemet med traditionell organisation är att de inte visar helheten av organisationen för<br />
kunden. Istället delas organisationen in i olika avdelningar, vilket gör det svårare för kunden att<br />
komma rätt i sin service. Det försvårar även för kunden att kunna hämta information om en lagd order.<br />
2. 2. ”Utveckling ”Utveckling av av den den logistiska logistiska organisationen”<br />
organisationen”<br />
För att lösa de problem som uppstår i logistiken hos många företag bör man tänka över sin<br />
logistikstrategi. Istället för att styra sina processer efter budgetar skall man inrikta sig mot<br />
marknadstrender och kundbehov. Denna strategi kallas horisontellt företagsfokus. När ett företag har<br />
en marknadsstyrd strategi är det några processer de lägger extra vikt på, kundrelationer, kundservice,<br />
leverantörsrelationer och att ständigt förnya sig med t.ex. nya varor och erbjudanden. Att gå ifrån<br />
vertikalt tänkande till horisontellt är inte lätt. Det slutgiltiga målet med att ha en marknadsstyrd<br />
produktion är att du inte tillverkar mer än vad marknaden efterfrågar och att du inte köper in mer<br />
material än du behöver. Och att få sitt företag att jobba mer horisontellt är en väg till förbättring.<br />
2.1 ”Horisontalt organisationsfokus ”<br />
När ett företag säger att de jobbar mera horisontellt så menar de att de jobbar mot en output-fokuserad<br />
och kundstyrd marknad istället för en input- och budgetfokuserad marknad. Man samarbetar mellan de<br />
olika avdelningar eller mellan koncerner för att lära av varandra och lära sig hur andra jobbar. Och då<br />
anpassa till varandra så att logistik processerna ska gå snabbare och lättare. Lagren av ledning ska med<br />
hjälp av dessa samarbeten tunnas så att fler kan mer. De företag som jobbar efter en marknadsstrategi<br />
har märkt att det funkar bäst om man har ett omfattande arbetslag där specialister inom olika områden<br />
samarbetar för att utveckla de processer som ingår i ett marknadsstyrt företag. Det som den<br />
horisontella strategin framför allt bygger på är att företagets olika delar ska samarbeta mer mot ett<br />
gemensamt mål, istället för att avdelningarna bara ska sköta sitt. Hur kan då en sådan övergång<br />
genomföras? Ett ex på en lyckad sådan övergång är det amerikanska företaget UGC som jobbar inom<br />
bilindustrin. Deras olika koncerner och avdelningar inom koncernerna jobbade tidigare enskilt och<br />
delade inte med sig av sina arbetssätt och rutiner till andra koncerner. För att höja sin konkurrenskraft<br />
bestämde de att alla avdelningar ska ta fram de vanor och arbetssätt som funkade bäst för dem. Dessa<br />
kunskaper delades sedan mellan de olika avdelningarna. Alla vet då hur andra jobbar och kan anpassa<br />
5
HÖGSKOLAN I SKÖVDE Rapport E-Logistik 7,5 hp<br />
Industriell ekonomi och logistik<br />
sig efter varandra och lära sig av varandra. UGC jobbade även för bättre leverantörssamarbete. Detta<br />
gjorde de med hjälp av ett system som kallas ”Tend-to-Zero” där man bedömer samarbetet efter olika<br />
faktorer som kvalité, kostnad, leveranstid, miljö mm. ”Tend-to-Zero” är ett system där samarbetet<br />
rankas från 0 till 10. Man siktar mot 0 som är ett perfekt resultat.<br />
3. 3. Logistiken Logistiken som som ett ett redskap redskap för för förändring<br />
förändring<br />
Kraven som kunderna ställer på företagen ökar, vilket inte alltid är så lätt och ofta mer kostsamt för<br />
företagen. Marknaden, tekniken och även den mer växande konkurrensen gör att företagen måste<br />
anpassa sig. Ökade kostnader och den komplexa globala marknaden tvingar företagen att inrikta sig på<br />
den drivande kraften i förändringsarbetet, det ligger i logistiken av flödeshanteringen. Genomförandet<br />
av en övergång från en funktionell fokus till en processfokus är en radikal förändring som innebär en<br />
omgrupperig inom organisationen så att den viktigaste uppgiften blir att förvalta "tvärfunktionellt"<br />
arbete i flödet. Detta görs genom att omstrukturera sin organisation kring marknaden, genom<br />
marknadseffektivitet istället för arbetet runt funktionerna. Hanteringen från order till leverans i<br />
processhanteringen är den viktigaste aspekten av förändringsarbetet, som stöds av gemensamt<br />
informationssystem som ger "end-to-end", speciellt av den logistiska linjen från order till leverans.<br />
Några företag som lyckats med dessa förändringar är Hawlett Packard, Nokia och Philips, det har dock<br />
inte som varit helt smärtfritt att göra dessa förändringar från funktionellt baserat företag till<br />
marknadsanpassat företag . Förändringarna skiljer sig från företag till företag, men grunden till<br />
förändringarna har varit detsamma, dvs. sökandet efter det överlägsna utförande genom logistiken<br />
4. 4. Begreppet Begreppet Benchmark<br />
Benchmarking<br />
Benchmark ing<br />
Den intensiva konkurrensnivå som infunnit sig på de flesta marknader har lett till en ny betoning på att<br />
mäta resultat, inte bara i absoluta termer, utan snarare utifrån hur konkurrenskraftig man är och vilka<br />
som är de bästa metoderna. Tidigare ansågs det vara tillräckligt att mäta interna prestationer. Fokus låg<br />
då på saker som produktivitet, utnyttjandegrad, kostnad per aktivitet osv. Dessa saker är viktiga att<br />
mäta och kontrollera men saknar betydelse om de inte jämförs mot en relevant variabel eller ett<br />
riktmärke. Vilka mått bör vi då använda vid bedömning av logistik och försörjningskedjan?<br />
Den första punkten är kunden. Då det är kundernas uppfattning om prestanda som måste ges högsta<br />
prioritet. Den andra punkten är att man inte bara ska jämföra prestanda med de närmsta<br />
konkurrenterna utan även med de ”bästa i klassen”. Den tredje punkten är att det inte bara är resultatet<br />
som bör mätas och jämföras utan också processen att producera produkten.<br />
Dessa tre idéer står i centrum för det som idag kallas konkurrenskraftig benchmarking.<br />
Konkurrenskraftig benchmarking kan helt enkelt definieras som en kontinuerlig mätning av företagets<br />
produkter, tjänster, processer och rutiner mot de normer för bästa konkurrenter och andra företag som<br />
erkänns som ledande. De åtgärder som väljs för jämförelsen skall direkt eller indirekt inverka på<br />
kundernas bedömning av företagets resultat.<br />
En användbar ram för benchmarking, kallad Supply Chain Operations Reference (SCOR), är<br />
uppbyggd kring fem viktiga processer. Planera, upphov (ex ett behov), tillverkning, leverans och att<br />
tillslut få betalt. Dessa omfattar de viktigaste verksamheterna inom distributionskedjan från att<br />
identifiera kundernas efterfrågan genom att leverera produkten och få betalt. Syftet med SCOR är att<br />
genom ett standardiserat sätt mäta prestanda inom distributionskedjan och att använda statistik att<br />
jämföra mot andra organisationer.<br />
6
HÖGSKOLAN I SKÖVDE Rapport E-Logistik 7,5 hp<br />
Industriell ekonomi och logistik<br />
Det finns alltid ett antal kritiska mått på prestanda som måste övervakas kontinuerligt inom<br />
försörjningskedjan. Här kommer idén om centrala resultatindikationer in. De antyder att även om det<br />
finns många åtgärder som kan sättas in i en organisation finns det ett relativt litet antal kritiska<br />
åtgärder som bidrar mer än vanligt till framgång eller misslyckande på marknaden<br />
Ett annat begrepp som det visat stort intresse för under senare år är begreppet Balanced Scorecard<br />
(balanserade styrkort). Tanken bakom detta är att ett antal centrala resultatindikatorer, de flesta<br />
troligen icke finansiella åtgärder, som kommer att ge ledningen bättre underlag till att uppfylla<br />
strategiska mål än de mer traditionella finansiellt inriktade åtgärder. De strategiska målen kan ses som<br />
nyckeltal. Man använder då styrkorten för att få vägledning så att man kan åtgärda olika brister i ett<br />
tidigt stadium så att man kan uppnå de strategiska målen.<br />
4.1 Styrkort<br />
En logisk process i fyra steg föreslås konstruera ett styrkort:<br />
Steg 1: beskriv logistik och försörjningskedjan<br />
Hur logistik och försörjningskedja bidrar till företagens och marknadens mål?<br />
Steg 2: Vilka är de mätbara resultaten av framgång?<br />
Dessa kan sammanfattas som bättre, snabbare, billigare, närmare. Med andra ord, överlägsen<br />
servicekvalitet, uppnås på kortare tidsramar till lägre kostnad för försörjningskedjan i sin helhet,<br />
byggd på starka relationer med partner i försörjningskedjan.<br />
Steg 3: Vilka är de processer som påverkar dessa resultat?<br />
När det gäller bättre, snabbare, billigare, närmare så är det den process som leder till att perfekt<br />
ordning uppnås, kortare förbindelser, minskade kostnader, toppmoderna och starkare leverantör<br />
relationer<br />
Steg 4: Vilka är drivkrafterna i dessa processer?<br />
Ex. så är drivkrafterna bakom att försöka ha starkare leverantörsrelationer att ha ett närmre och bättre<br />
samarbete sa att man kan både minska kostnader och förbättra leveransprecision mm. Dessa<br />
verksamheter ligger till grund för beräkning av de centrala resultatindikatorerna. Orsak och verkan<br />
analys kan hjälpa identifieringen av dem.<br />
Tanken bakom logistiska styrkort är att producera ett antal åtgärder mot de fyra övergripande syftena.<br />
Det bör inte vara mer än 20 åtgärder i dess helhet, eftersom syftet är att fokusera på de viktigaste<br />
drivkrafterna för spetskompetens inom varje område. Det finns ett behov av enkelhet och att fokusera<br />
på uppdragets kritiska åtgärder. Därför är det viktigt att se till att styrkorten syftar till att främja<br />
åtgärder och beteenden som leder till uppfyllandet av vissa logistiska synsätt.<br />
7
HÖGSKOLAN I SKÖVDE Rapport E-Logistik 7,5 hp<br />
Industriell ekonomi och logistik<br />
8<br />
5. 5. 5. Frågeställningar Frågeställningar Frågeställningar i i i sammanställningen<br />
sammanställningen<br />
sammanställningen<br />
• Varför har vissa företag klarat organisationsförändringen bättre än andra?<br />
• Hur leder den globala marknaden till förändring?<br />
• Skillnad mellan horisontal och vertikalorganisationsfokus?<br />
• Fördelar och nackdelar med olika företagsstrategierna?<br />
• Vad innebär Benchmarking?<br />
Begrepp som tagits upp i kapitlet som finns i sammanställning:<br />
Utveckling av logistiska organisationer - övergång från en funktionell fokus till en<br />
processfokus är en radikal förändring som innebär en omgrupperig inom organisationen så att<br />
den viktigaste uppgiften blir att förvalta "tvärfunktionellt" arbetet i flödet.<br />
Horisontal organisationsfokus - horisontellt så menar de att de jobbar mot en output fokuserad<br />
kundstyrd marknad istället för en input fokuserad budget fokuserad marknad.<br />
Vertikal organisationsfokus - man styr sina processer efter budgetar<br />
Supply Chain Operations Reference (SCOR) - Ett diagnosverktyg för handel och<br />
varuförsörjning som låter företag undersöka och mäta arbetsprocessen i värdekedjan, upptäcka<br />
de felande länkarna samt hitta lösningar och förbättringar.<br />
Balanced Scorecard - Balanced Scorecard är ett hjälpmedel för både planering, uppföljning<br />
och återkoppling. Det syftar till att utveckla kunskap om mångdimensionell<br />
verksamhetsuppföljning med tydlig koppling till organisationens visioner och mål.<br />
Jonas, Petter, Peter, Ingrid