Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling

More documents

Recommendations

Info

lingen. Dessutom fick vi ett nytt begrepp för en ny epok i industriell verksamhet. Det var något som vi anat sedan flera år men inte riktigt fått grepp på. Vi hade visserligen tillgång till IMVPs många forskningsrapporter som visade på stora skillnader mellan företags sätt att bedriva sin verksamhet, trots att alla producerade bilar. Men vilka utvecklingstendenser var på gång? John Krafcik och hans team hade genomfört jämförbara studier av 80 bilfabriker och fått fram fakta som de skickligt hade analyserat. De hade även tillgång till forskarkollegors studier av skillnader i prestationsförmåga på företagens andra, lika viktiga funktionella områden. IMVPs forskare hade före detta möte i Forum 1988 haft ett internt förberedande möte där företagens representanter inte var med. Vid Kapitel 1 – Industriell vidareutveckling 6 sådana tillfällen hade de möjligheter att även redovisa resultat och prata om enskilda företag. Enligt överenskommelse med företag som lämnade uppgifter till IMVP skulle enskilda företags resultat aldrig redovisas i några forskningsrapporter. De skulle sammanställas som genomsnittliga resultat för fem kategorier företag: Amerikanska, Japanska, Europeiska som producerade i stora volymer, Europeiska som producerade premiumbilar i relativt små volymer samt biltillverkare i Utvecklingsländer. För forskarna var det några enskilda företags resultat som stack ut. Under en intern presentation för kollegor i forskargruppen gick John Krafcik fram till sammanträdesrummets tavla och skrev: (Här översatt från engelska till svenska): I jämförelse med andra bilföretag kan Toyotas system åstadkomma följande: Behöver mindre mänskliga insatser vid konstruktion, tillverkning och kundservice Kräver mindre investeringar för en given produktionskapacitet Skapar produkter med färre kvalitetsbrister och mycket få omarbetningar Samarbetar med färre och mer kompetenta leverantörer Från koncept till marknadsintroduktion, från order till leverans, från problem till dess lösning på kortare tid och med mer begränsade mänskliga ansträngningar Kan kostnadseffektivt producera produkter i mindre volymer, med fler varianter, med fasta priser och samtidigt växande marknadsandelar Behöver mindre mellanlager såväl i varje steg från order till leverans som i system för kundservice Förorsakar färre arbetsskador Och John Krafcik konstaterade avslutningsvis: ”Toyota´s system behöver mindre av allting för att skapa ett givet kundvärde, så låt oss kalla det för lean produktion”. Varför kallade John Krafcik den nya epoken för ”lean produktion”? Varför Krafcik inte kallade det ”lean tillverkning” (Lean Manufacturing) utan ”lean produktion” (Lean Production) var uppenbart. Det handlade uppenbarligen om ledningsprinciper som påverkade såväl alla delar av företagets verksamhet som samarbetspartners. Han insåg att konsekvensen av de strategier, principer och system som Toyota praktiserade berörde mycket mer än bara tillverkning av bilar. Det berörde alla som arbetade i företagets organisation och vilken slags ”produktion” de än utförde, t ex producera ritningar och specifikationer på designavdelningen, ekonomiska rapporter på ekonomiavdelningen eller tekniska underlag för kundservice. Det hade uppenbarligen skett ett paradigmskifte. Det hade med andra ord skapats ett nytt föredömligt mönster som styrde tänkandet i alla delar av organisationen. Men varför använde han ordet ”lean”? För att förstå det måste man sätta sig in i hans personliga erfarenheter. Han kunde jämföra hur verksamheten bedrevs hos GM respektive Toyota. Han hade kommit in på Sloans School of Management i Boston. Därifrån lockades han in i IMVPs program. Tidigare hade han först arbetat i de produktionssystem som GM använde i sin bilfabrik i Framingham, i Massachusetts. Därefter hade Krafcik flyttat och fått möjlighet att arbeta i Toyota´s produktionssystem i Nummifabriken i Kalifornien. Han var den förste amerikanske tekniker som Toyota anställde. New United Motor Manufacturing Inc. (Nummi) i Fremont, Kalifornien.
Det var ett Joint Venture mellan GM och Toyota med start 1984. Det nya företaget hade tagit över en nedlagd GM fabrik som hade tillverkat stora bilar som ingen längre ville köpa. För att tillverka lika många bilar i den nya fabriken som i den nedlagda återanställdes hälften av dem som tidigare hade arbetat i samma fabrik. Detta var Toyotas första försök att praktisera sina produktionssystem utanför Japan. Krafcik fick även möjligheter att studera Toyota´s fabriker i Japan. Vilka förhållanden som han än jämförde med så var GMs verksamhet jämförelsevis ”too fat”, innehöll alldeles ”för mycket fett”. Det fanns onödigt mycket resurser av allting för att kunna utföra motsvarande uppgifter som Toyota klarade i sina system, som var avsevärt mer ”lean”. Pinsamt nog kan man läsa att ”Lean Production” på svenska ibland översätts till mager eller resurssnål produktion. Det avslöjar Kapitel 1 – Industriell vidareutveckling Från system för industriell hantverksproduktion till massproduktion Bilindustrin och många andra industriella branscher i Europa hade utvecklats som industriell hantverksproduktion under 1800-talet. (Yrkesskickliga hantverkare tillverkar unika produkter i små serier med enkla verktyg eller teknologier och med begränsad tillgång till kapital). Europas länder dominerade på den tiden industriell produktion för världsmarknadens behov. Från 1920 talet började denna hegemoni hotas av industriföretag i USA. Henry Ford hade i sitt företag under 1910-talet vidareutvecklat industriell hantverksproduktion till massproduktion. Det tog 10 år efter genombrottet innan detta begrepp blev allmänt spritt. Massproduktionens logik, system och principer spreds sedan snabbt till andra företag i Nordamerika. Företagen Ford och GM byggde upp egna överlägsna bilfabriker även i Europa. (Stora volymer av identiska produkter kan produceras i maskiner för storskalig tillverkning även av oskolad personal och tack vare tillgång till stort kapital). Flera europeiska biltillverkare studerade de amerikanska företagen och börja vidareutveckla sina egna industriella system för massproduktion. Det visade sig att man inte behövde vara amerikan för att praktisera dessa principer, lika lite som man senare i tiden behöver vara japan för att praktisera principer för lean produktion. I Storbritannien fanns många företag som tillverkande fordon. Deras företagsledningar hade en märklig oförmåga att lära sig 7 att den som skriver eller uttalar sig på detta sätt aldrig har samtalat med medlemmar i arbetslag på Toyota som t ex arbetar med produktutveckling eller tillverkning. Vi som har gjort det har imponerats av den mångsidiga kompetens och skicklighet lagen har och de välutvecklade och välskötta, men ofta enklare utrustningar som de har till hands i arbetet. För att klara sina uppgifter har lagen varken över- eller underbemanning eller tillgång till för lite eller för mycket resurser. Lagens medlemmar är mycket vältränade och snarare ”atletiska” än för magra eller feta för sin uppgift. Deras produktionsförutsättningar är precis lagom för ändamålen. Tyvärr kan vi inte skapa rätt förståelse på svenska om vi använder begreppet ”lagom produktion” i samma sammanhang som vi beskriver föregående industriella epok som hantverksproduktion och massproduktion. praktisera massproduktionens principer, trots att både Ford och GM hade egna fabriker i England. Prestationsgap i produktivitet mellan gamla och nya fabriker blev alarmerande stora. Katastrofer kom under 1970-talet då brittisk bilproduktion halverades och flera biltillverkare och deras leverantörer gick i konkurs. Konservativa och stolta aktieägare hade dessutom haft en stark ställning och tagit ut större vinster än som företagens ekonomi kunde bära. Vad var det som hade hänt i Japan? Hade de lärt sig behärska massproduktionens principer bättre än epokens pionjärföretag i USA? Var detta verkligen möjligt? Det hade vi inte klarat i Europa. Här räddades en del biltillverkare genom att lära sig behärska massproduktions principer. Andra satsade på att utveckla så teknologiskt avancerade produkter att de kunde ta mycket bra betalt av kunder som värdesatte lyxbilar som skiljde sig från mängden. Ur kundsynpunkt hade dessa bilar med sitt premium dessutom så komplicerade konstruktioner att de var svåra att massproducera till låga kostnader. Samtidigt som Krafcik presenterade sin analys från jämförande studier av bilfabriker förklarade IMVPs programledare att vi kommit in i en ny epok i en ständigt pågående industriell vidareutveckling. Efter industriell hantverksproduktion (Craft Production) och massproduktion (Mass Production) hade allt fler företag nu vidareutvecklat sina industriella
Page 1 and 2: Vägvisaren till lean företagsamhe
Page 3 and 4: Förord Det här är en vägvisare
Page 5: vi var vana vid i svenska företag.
Page 9 and 10: The Lean Enterprise Samma kväll so
Page 11 and 12: Rekommenderade kunskapskällor Böc
Page 13 and 14: mer effektiva och företag i USA va
Page 15 and 16: Kapitel 2 - Utveckling av The Toyot
Page 17 and 18: hörde att beslutsprocessen kunde t
Page 19 and 20: kontinenter samt kunder och samhäl
Page 21 and 22: synliga, finns rätten att stanna p
Page 23 and 24: Hellre förkovrad än förkorvad Ty
Page 25 and 26: länges för att fastställa vid vi
Page 27 and 28: tenta han kan finna. Han sätter sa
Page 29 and 30: an med hjälp av en erfaren mentor,
Page 31 and 32: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
Page 35 and 36: educeras eller elimineras. Dessa sj
Page 39 and 40: Observera att produktutveckling beh
Page 41 and 42: egreppet ”medlem” använts i st
Page 43 and 44: att genomföra organisations- eller
Page 45 and 46: Kapitel 5 - Ledarskap och lagarbete
Page 47 and 48: Kapitel 6 - Utvärdering av ekonomi
Page 53 and 54: ande verksamhetsformer kommer ni at
Page 55 and 56: utveckling enligt lean-principer ä
Page 57 and 58:
Kapitel 8 - Lean transformation Sto
Page 59 and 60:
(i huvudsak P-kriterier) till brans
Page 61 and 62:
epresentanter i ledningsgruppen äv
Page 63 and 64:
örjat hävda sina traditionella å
Page 65 and 66:
princip eftersträvas att varje dag
Page 67 and 68:
kamrater. Det handlar inte om någo
Page 69 and 70:
perioder när vinster genereras kan
Page 71 and 72:
att få se ett växande antal ekono
show all

Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?