Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
perioder när vinster genereras kan företagets<br />
framtidsutsikter säkras genom ständig utveckling<br />
av nya och överlägsna varor och tjänster.<br />
Toyota startade som ett familjeföretag som<br />
<strong>till</strong>verkade vävstolar och bilar. För femtio år<br />
sedan hade de utvecklat ett nytt produktionssystem.<br />
Alla delar i systemet var inte nya. Det<br />
innehöll även föredömliga lärdomar som vunnits<br />
tidigare på många andra håll. De sattes<br />
samman <strong>till</strong> en ny integrerad helhet som kombinerades<br />
med lärdomar från framgångsrika<br />
egna experiment. Något sådant hade aldrig<br />
tidigare prövats. Drivkraften var företagets<br />
möjlighet att överleva även i en internationell<br />
konkurrens och med allt mer krävande kunder.<br />
Företagets nödsituation blev uppfinningarnas<br />
moder. Sedan dess har Toyota genomgått sina<br />
egna dramatiska transformationer. Under den<br />
första fasen var organisationens struktur fortfarande<br />
statisk och fylld av en uppsättning<br />
organisatoriska spelregler som skulle säkerställa<br />
prestationsförmågan. Den viktigaste uppgiften<br />
för ledarna var att skapa ett pålitligt<br />
system som kunde producera inom givna tidsramar<br />
med en kontinuerligt pågående utveckling,<br />
<strong>till</strong>verkning och distribution av företagets<br />
produkter.<br />
Tio år senare följde en ny fas med en avsevärt<br />
mer dynamisk organisation som hade<br />
bättre förmåga att anpassa sig <strong>till</strong> marknadens<br />
efterfrågan. Nu sattes fokus på att skapa ett<br />
rutinmässigt lärande. En ny uppsättning spelregler<br />
utvecklades som främst kom att påverka<br />
takten i en ständigt pågående förbättring av<br />
Kapitel 9 – Bortom <strong>lean</strong> produktion<br />
Från ”Lean-for-Growth” <strong>till</strong> ”Lean-for-Balance”<br />
Toyotas företagledning har fått nya utmaningar.<br />
Problemen med vissa bilmodellers<br />
bromssystem blev en bland flera andra tankeställare.<br />
Enligt egna uppgifter arbetar företaget<br />
för närvarande med att modifiera sina produktionssystem<br />
från ”Lean-for-Growth” <strong>till</strong> ”Leanon-Balance”.<br />
Enligt traditionell företagsekonomi<br />
innebär oförändrade marknadsandelar<br />
och oförändrad produktionsvolym i praktiken<br />
en företagsekonomisk <strong>till</strong>bakagång och förluster<br />
för aktieägare. Toyota har redan visat att<br />
det inte alls behöver vara så. När företaget nu<br />
är på topp och inte har annat val än att plana ut<br />
kan vi ana att något nytt är på gång. Toyota har<br />
i sin årsberättelse beskrivit strategin för 2010<br />
som: ”To New Frontiers – Taking on Challenges<br />
that Defy Common Sense”. Det skall bli<br />
mycket intressant att se hur Toyota på nytt<br />
69<br />
organisationens prestationsförmåga. Tack vare<br />
ett allt effektivare lärande utvecklades även<br />
förmågan att i lagarbete snabbt kunna återställa<br />
ett effektivt produktionssystem efter det att<br />
olika avbrott och avvikelser inträffat. Organisationen<br />
präglades nu av en förmåga att rutinmässigt<br />
av bara farten skapa nytt lärande. Nya<br />
kunskaper växte direkt i arbetet utan behov av<br />
särskild utbildning.<br />
Därefter uppnåddes en tredje fas. Den imponerar.<br />
I enheter som utvecklats längst och bäst<br />
är organisationen fortsatt dynamisk med snabb<br />
anpassningsförmåga <strong>till</strong> nya kundkrav. Men<br />
den klarar sig nu utan särskilda och av företagets<br />
ledning utformade spelregler. Organisationen<br />
har fått en evolutionär förmåga <strong>till</strong><br />
lärande. Det gör det möjligt för arbetslagen<br />
längs produkternas värdeflöden att skapa sina<br />
egna system och rutiner, visserligen enligt för<br />
hela företaget gemensamma mål, strategier och<br />
principer, men helt på egen hand och i samverkan<br />
med andra lag som lever med samma<br />
produkt eller produktfamilj. Därmed blir det<br />
möjligt även för oregelbundna processer att<br />
växa fram med parallella värdeflöden. Deras<br />
produkter kan befinna sig i olika utvecklings-<br />
och <strong>till</strong>verkningsstadier samt olika produktlivscykler.<br />
Det finns inget gemensamt produktionssystem<br />
för hela företaget. Varje produkt<br />
eller produktfamilj har sitt eget system för<br />
produkter under utveckling, samverkan med<br />
andra företag, <strong>till</strong>verkning, försäljning och<br />
kundservice.<br />
kommer att trotsa sunt förnuft. Det finns redan<br />
många paradoxer i de principer de praktiserar<br />
och som inte stämmer med den logik som vi<br />
lärt oss under föregående epok med traditionell<br />
industriell verksamhet.<br />
Den världsomspännande ekonomiska krisen<br />
2009 drabbade även Toyota. Även deras bilförsäljning<br />
och intäkter minskade. För andra<br />
gången i företagets långa historia redovisade<br />
man en förlust. Akio Toyoda, från den ursprungliga<br />
ägarfamiljen, <strong>till</strong>trädde som ny<br />
president sommaren 2009 och med honom ett<br />
nytt ledningsteam. Fujio Cho, som nu blivit<br />
företagets ordförande, meddelade att det var<br />
dags att återgå <strong>till</strong> de vägvinnande principerna<br />
och att förstärka grunderna enligt Toyotas<br />
framgångsrika filosofi i The Toyota Way.<br />
Precis som vid tidigare konjunkturnedgångar