Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Kapitel 9 – Bortom lean produktion Kapitel 9 – Bortom lean produktion? Vad kan finnas bortom lean produktion? När Toyota Production System började utvecklas under 1950- och 1960-talen producerade företaget ungefär lika många bilar per år som Saab och Volvo. Vid samma tid sålde GM 60 gånger fler bilar än Toyota. Femtio år senare är Toyota globaliserat och är nu världens största producent av bilar. Flera marknadsanalytiker hävdar att Toyotas ekonomi är så stark att det i kassan finns tillräckligt med kapital för att företaget kontant skulle kunna köpa sina fem största konkurrenter till deras börsvärde. Det kommer inte att ske. En av Toyotas grundläggande principer är att inte köpa upp andra företag eftersom det alltid leder till förluster genom tillskottet av medlemmar med bristande kunskaper och kompetens. För Toyota är det mycket bättre att etablera strategiska allianser med företag under de perioder då båda parter vinner på samverkan. De teknologier som kommer till användning i bilar kommer in och går ut från marknaden. Goda skäl för en företagsamverkan kan försvinna med tiden. Varken företag som praktiserar strategier och principer för lean produktion, hantverksproduktion eller massproduktion kommer att försvinna från marknaden. Antalet företag som praktiserade hantverksproduktion reducerades visserligen när företag som behärskade principer för massproduktion började tillverka motsvarande produkter. Men det finns kunder som är villiga att betala dyrt för hantverkstillverkade produkter. På samma sätt har antalet företag som behärskar hantverksproduktion respektive massproduktion reducerats när de fått konkurrenter som lärt sig behärska strategier och principer för lean produktion. Dessa företag skaffar sig förmågan att utveckla och producera både små och stora volymer av motsvarande produkter, till och med i samma utvecklings- och produktions- och logistiksystem. Kommer på motsvarande sätt även företag med en lean företagsamhet att reduceras Kan industriella system verkligen bli bättre? Intressant nog har strategier och principer för lean företagsamhet inget självklart mål. Det finns inget eftersträvansvärt bästa sätt att bedriva verksamheten, det finns bara ett hittills bästa sätt att göra det. De som arbetar i en lean 68 genom att de möter konkurrens från nästa generation företag som har utvecklat andra strategier och principer bortom de bästa affärssystem som vi nu känner till? Kan det finnas något bortom lean? Människor har en enastående förmåga att se på arbetsplatsens problem som en möjlighet att göra förbättringar. När vi ser en möjlighet att lösa problem på ett nytt och bättre sätt så gör vid det. Den ende på en arbetsplats som kan hindra oss är som regel chefen. Vi kan behöva färre chefer och fler ledare. Så länge det finns ledare som vill väl så finns det hopp om en bättre framtid. De kan leda oss in på nya och bättre vägar. Rätt vad är kan det dyka upp ett nytt geni som liksom Taiichi Ohno vänder ut och in på de system vi med stor möda lärt oss behärska. Det brukar kallas lateralt tänkande när någon ser på den värld som vi lärt känna med ett nytt perspektiv på tvärs från sidan. En gång i tiden fick vi alla sorters varor som vi behövde från lokala hantverkare. Några började använda sig av maskiner och andra utrustningar i sitt hantverk och vi fick en industrialiserad hantverksproduktion med bättre kapacitet och större marknad. Nya principer och system prövades som ledde till att vi fick massproduktion med stora volymer för att motsvara massornas behov. För att erbjuda marknaden fler alternativa produkter vidareutvecklades dessa system till flexibel massproduktion. Det var på den grunden som en ”vetenskaplig” lean produktion utvecklades. Ledarna tränade organisationens alla medlemmar att mycket väl veta vad de gjorde och varför. Systemen fick stora marknadsframgångar inte minst tack vare lagarbete och lagmedlemmar som genom förkovran skaffat sig överlägsna kunskaper i förhållande till konkurrenter. De lärde sig att ständigt kunna förbättra sina processer och snabbare kunna erbjuda kunderna billigare produkter med högre kvalitet. företagskultur blir aldrig färdiga. Lagen sätter själva med tiden allt högre eller helt nya mål för att på ett överlägset sätt vinna kunders tillfredsställelse och säkerställa egen anställningstrygghet tack vare företagets lönsamhet. I
perioder när vinster genereras kan företagets framtidsutsikter säkras genom ständig utveckling av nya och överlägsna varor och tjänster. Toyota startade som ett familjeföretag som tillverkade vävstolar och bilar. För femtio år sedan hade de utvecklat ett nytt produktionssystem. Alla delar i systemet var inte nya. Det innehöll även föredömliga lärdomar som vunnits tidigare på många andra håll. De sattes samman till en ny integrerad helhet som kombinerades med lärdomar från framgångsrika egna experiment. Något sådant hade aldrig tidigare prövats. Drivkraften var företagets möjlighet att överleva även i en internationell konkurrens och med allt mer krävande kunder. Företagets nödsituation blev uppfinningarnas moder. Sedan dess har Toyota genomgått sina egna dramatiska transformationer. Under den första fasen var organisationens struktur fortfarande statisk och fylld av en uppsättning organisatoriska spelregler som skulle säkerställa prestationsförmågan. Den viktigaste uppgiften för ledarna var att skapa ett pålitligt system som kunde producera inom givna tidsramar med en kontinuerligt pågående utveckling, tillverkning och distribution av företagets produkter. Tio år senare följde en ny fas med en avsevärt mer dynamisk organisation som hade bättre förmåga att anpassa sig till marknadens efterfrågan. Nu sattes fokus på att skapa ett rutinmässigt lärande. En ny uppsättning spelregler utvecklades som främst kom att påverka takten i en ständigt pågående förbättring av Kapitel 9 – Bortom lean produktion Från ”Lean-for-Growth” till ”Lean-for-Balance” Toyotas företagledning har fått nya utmaningar. Problemen med vissa bilmodellers bromssystem blev en bland flera andra tankeställare. Enligt egna uppgifter arbetar företaget för närvarande med att modifiera sina produktionssystem från ”Lean-for-Growth” till ”Leanon-Balance”. Enligt traditionell företagsekonomi innebär oförändrade marknadsandelar och oförändrad produktionsvolym i praktiken en företagsekonomisk tillbakagång och förluster för aktieägare. Toyota har redan visat att det inte alls behöver vara så. När företaget nu är på topp och inte har annat val än att plana ut kan vi ana att något nytt är på gång. Toyota har i sin årsberättelse beskrivit strategin för 2010 som: ”To New Frontiers – Taking on Challenges that Defy Common Sense”. Det skall bli mycket intressant att se hur Toyota på nytt 69 organisationens prestationsförmåga. Tack vare ett allt effektivare lärande utvecklades även förmågan att i lagarbete snabbt kunna återställa ett effektivt produktionssystem efter det att olika avbrott och avvikelser inträffat. Organisationen präglades nu av en förmåga att rutinmässigt av bara farten skapa nytt lärande. Nya kunskaper växte direkt i arbetet utan behov av särskild utbildning. Därefter uppnåddes en tredje fas. Den imponerar. I enheter som utvecklats längst och bäst är organisationen fortsatt dynamisk med snabb anpassningsförmåga till nya kundkrav. Men den klarar sig nu utan särskilda och av företagets ledning utformade spelregler. Organisationen har fått en evolutionär förmåga till lärande. Det gör det möjligt för arbetslagen längs produkternas värdeflöden att skapa sina egna system och rutiner, visserligen enligt för hela företaget gemensamma mål, strategier och principer, men helt på egen hand och i samverkan med andra lag som lever med samma produkt eller produktfamilj. Därmed blir det möjligt även för oregelbundna processer att växa fram med parallella värdeflöden. Deras produkter kan befinna sig i olika utvecklings- och tillverkningsstadier samt olika produktlivscykler. Det finns inget gemensamt produktionssystem för hela företaget. Varje produkt eller produktfamilj har sitt eget system för produkter under utveckling, samverkan med andra företag, tillverkning, försäljning och kundservice. kommer att trotsa sunt förnuft. Det finns redan många paradoxer i de principer de praktiserar och som inte stämmer med den logik som vi lärt oss under föregående epok med traditionell industriell verksamhet. Den världsomspännande ekonomiska krisen 2009 drabbade även Toyota. Även deras bilförsäljning och intäkter minskade. För andra gången i företagets långa historia redovisade man en förlust. Akio Toyoda, från den ursprungliga ägarfamiljen, tillträdde som ny president sommaren 2009 och med honom ett nytt ledningsteam. Fujio Cho, som nu blivit företagets ordförande, meddelade att det var dags att återgå till de vägvinnande principerna och att förstärka grunderna enligt Toyotas framgångsrika filosofi i The Toyota Way. Precis som vid tidigare konjunkturnedgångar
- Page 17 and 18: hörde att beslutsprocessen kunde t
- Page 19 and 20: kontinenter samt kunder och samhäl
- Page 21 and 22: synliga, finns rätten att stanna p
- Page 23 and 24: Hellre förkovrad än förkorvad Ty
- Page 25 and 26: länges för att fastställa vid vi
- Page 27 and 28: tenta han kan finna. Han sätter sa
- Page 29 and 30: an med hjälp av en erfaren mentor,
- Page 31 and 32: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
- Page 33 and 34: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
- Page 35 and 36: educeras eller elimineras. Dessa sj
- Page 37 and 38: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
- Page 39 and 40: Observera att produktutveckling beh
- Page 41 and 42: egreppet ”medlem” använts i st
- Page 43 and 44: att genomföra organisations- eller
- Page 45 and 46: Kapitel 5 - Ledarskap och lagarbete
- Page 47 and 48: Kapitel 6 - Utvärdering av ekonomi
- Page 49 and 50: Kapitel 6 - Utvärdering av ekonomi
- Page 51 and 52: Kapitel 6 - Utvärdering av ekonomi
- Page 53 and 54: ande verksamhetsformer kommer ni at
- Page 55 and 56: utveckling enligt lean-principer ä
- Page 57 and 58: Kapitel 8 - Lean transformation Sto
- Page 59 and 60: (i huvudsak P-kriterier) till brans
- Page 61 and 62: epresentanter i ledningsgruppen äv
- Page 63 and 64: örjat hävda sina traditionella å
- Page 65 and 66: princip eftersträvas att varje dag
- Page 67: kamrater. Det handlar inte om någo
- Page 71 and 72: att få se ett växande antal ekono
Kapitel 9 – Bortom <strong>lean</strong> produktion<br />
Kapitel 9 – Bortom <strong>lean</strong> produktion?<br />
Vad kan finnas bortom <strong>lean</strong> produktion?<br />
När Toyota Production System började utvecklas<br />
under 1950- och 1960-talen producerade<br />
företaget ungefär lika många bilar per år<br />
som Saab och Volvo. Vid samma tid sålde GM<br />
60 gånger fler bilar än Toyota. Femtio år<br />
senare är Toyota globaliserat och är nu<br />
världens största producent av bilar. Flera marknadsanalytiker<br />
hävdar att Toyotas ekonomi är<br />
så stark att det i kassan finns <strong>till</strong>räckligt med<br />
kapital för att företaget kontant skulle kunna<br />
köpa sina fem största konkurrenter <strong>till</strong> deras<br />
börsvärde. Det kommer inte att ske. En av<br />
Toyotas grundläggande principer är att inte<br />
köpa upp andra företag eftersom det alltid leder<br />
<strong>till</strong> förluster genom <strong>till</strong>skottet av medlemmar<br />
med bristande kunskaper och kompetens.<br />
För Toyota är det mycket bättre att etablera<br />
strategiska allianser med företag under de<br />
perioder då båda parter vinner på samverkan.<br />
De teknologier som kommer <strong>till</strong> användning i<br />
bilar kommer in och går ut från marknaden.<br />
Goda skäl för en företagsamverkan kan försvinna<br />
med tiden.<br />
Varken företag som praktiserar strategier och<br />
principer för <strong>lean</strong> produktion, hantverksproduktion<br />
eller massproduktion kommer att försvinna<br />
från marknaden. Antalet företag som<br />
praktiserade hantverksproduktion reducerades<br />
visserligen när företag som behärskade principer<br />
för massproduktion började <strong>till</strong>verka<br />
motsvarande produkter. Men det finns kunder<br />
som är villiga att betala dyrt för hantverks<strong>till</strong>verkade<br />
produkter. På samma sätt har antalet<br />
företag som behärskar hantverksproduktion<br />
respektive massproduktion reducerats när de<br />
fått konkurrenter som lärt sig behärska strategier<br />
och principer för <strong>lean</strong> produktion. Dessa<br />
företag skaffar sig förmågan att utveckla och<br />
producera både små och stora volymer av motsvarande<br />
produkter, <strong>till</strong> och med i samma utvecklings-<br />
och produktions- och logistiksystem.<br />
Kommer på motsvarande sätt även företag<br />
med en <strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong> att reduceras<br />
Kan industriella system verkligen bli bättre?<br />
Intressant nog har strategier och principer för<br />
<strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong> inget självklart mål. Det<br />
finns inget eftersträvansvärt bästa sätt att<br />
bedriva verksamheten, det finns bara ett hit<strong>till</strong>s<br />
bästa sätt att göra det. De som arbetar i en <strong>lean</strong><br />
68<br />
genom att de möter konkurrens från nästa<br />
generation företag som har utvecklat andra<br />
strategier och principer bortom de bästa affärssystem<br />
som vi nu känner <strong>till</strong>?<br />
Kan det finnas något bortom <strong>lean</strong>?<br />
Människor har en enastående förmåga att se på<br />
arbetsplatsens problem som en möjlighet att<br />
göra förbättringar. När vi ser en möjlighet att<br />
lösa problem på ett nytt och bättre sätt så gör<br />
vid det. Den ende på en arbetsplats som kan<br />
hindra oss är som regel chefen. Vi kan behöva<br />
färre chefer och fler ledare. Så länge det finns<br />
ledare som vill väl så finns det hopp om en<br />
bättre framtid. De kan leda oss in på nya och<br />
bättre vägar. Rätt vad är kan det dyka upp ett<br />
nytt geni som liksom Taiichi Ohno vänder ut<br />
och in på de system vi med stor möda lärt oss<br />
behärska. Det brukar kallas lateralt tänkande<br />
när någon ser på den värld som vi lärt känna<br />
med ett nytt perspektiv på tvärs från sidan.<br />
En gång i tiden fick vi alla sorters varor som<br />
vi behövde från lokala hantverkare. Några<br />
började använda sig av maskiner och andra<br />
utrustningar i sitt hantverk och vi fick en<br />
industrialiserad hantverksproduktion med<br />
bättre kapacitet och större marknad. Nya principer<br />
och system prövades som ledde <strong>till</strong> att vi<br />
fick massproduktion med stora volymer för att<br />
motsvara massornas behov. För att erbjuda<br />
marknaden fler alternativa produkter vidareutvecklades<br />
dessa system <strong>till</strong> flexibel massproduktion.<br />
Det var på den grunden som en<br />
”vetenskaplig” <strong>lean</strong> produktion utvecklades.<br />
Ledarna tränade organisationens alla medlemmar<br />
att mycket väl veta vad de gjorde och<br />
varför. Systemen fick stora marknadsframgångar<br />
inte minst tack vare lagarbete och<br />
lagmedlemmar som genom förkovran skaffat<br />
sig överlägsna kunskaper i förhållande <strong>till</strong><br />
konkurrenter. De lärde sig att ständigt kunna<br />
förbättra sina processer och snabbare kunna<br />
erbjuda kunderna billigare produkter med<br />
högre kvalitet.<br />
företagskultur blir aldrig färdiga. Lagen sätter<br />
själva med tiden allt högre eller helt nya mål<br />
för att på ett överlägset sätt vinna kunders <strong>till</strong>fredsställelse<br />
och säkerställa egen anställningstrygghet<br />
tack vare företagets lönsamhet. I
Change language