Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Kapitel 8 – Lean transformation Det femte årets tema: Dragande system och utjämnad produktion Företaget är nu på god väg att få ett komplett affärssystem för en lean företagsamhet. Alla strategiskt viktiga företag uppströms och nedströms produkternas värdeflöden har nu strategier, system och principer som är samma andas barn. Leveranstider av både nya och gamla produkter som utlovas till kund kan hållas praktiskt taget till 100 procent. Varje vara eller tjänst i sortimentet som en kund kan beställa kan produceras samma dag eller samma vecka som en kund har efterfrågat dem. Varor och tjänster levereras varken för tidigt eller för sent. Hela organisationen har blivit mycket dynamisk och anpassar sig dagligen till snabbt förändrade kundbehov. Företagets hela verksamhet präglas av en kultur med mycket hög kvalitet i alla avseenden. Även yttre miljön hålls ren och prydlig 100 % införstådda med att det är en lean strategi som gäller i företaget Alla deltar i minst 10 genombrottsprojekt per år och bidrar med minst 25 förbättringsförslag 100 % redovisning av produkters ekonomi i lean-anpassade ekonomisystem Chefer som inte kunnat förändra sin roll har fått andra uppgifter och har ersatts av ledare Dessa har redan visat sig ha en förmåga att få lagmedlemmarnas förtroende att leda arbete med ständiga förändringar och förbättringar. Hela organisationen har fått en kultur för Hur skaffar man sig en helhetsbild om man inte själv är VD? Det är utomordentligt svårt för de flesta av oss att få en helhetsbild av hur ett företag med en lean företagsamhet kan fungera i alla avseenden. Vi är som en regel utbildade och tränade att bara behärska vår egen tårtbit av företagets stora kaka. Om vi utbildats och anställts som tekniker, ekonomer, personalarbetare eller hantverkare i något yrkesfack förväntas vi inte begripa oss på de andra yrkenas kompetensområden. Sällan har vi fått stimulans eller träning att bidra till förbättringsåtgärder på områden som inte är egna Vanliga orsaker till misslyckande Så här långt i läsningen bör du helst ha kommit till insikt om att en prestationsförmåga i 66 och kan vara attraktivt designad som ett av traktens ”sevärdheter”. Till och med kunderna är stolta över att ha företaget som sin leverantör. Kunderna ställer gärna upp och hjälper till så att deras leverantör kan uppnå ändå högre kvalitet. De har lärt sig att beställa varor i allt mindre partier som de kan förbruka direkt. De behöver bara ha små egna lager av inköpta produkter. Enligt sin metodik med en supermarket kan levererande företag överta ägandet av detta ankomstlager och hela tiden se till att det är litet och snabbt fylls på. Kunderna kan även få förslag från säljarna när på året som de kan lägga sina beställningar i syftet att båda parter skall uppnå ekonomiska fördelar genom att ha en så långt möjligt utjämnad och kostnadseffektiv produktion längs hela värdeflödet. En lean produktion praktiseras även hos första ledets och andra strategiskt viktiga leverantörer Produktionssystemets effektivitet har blivit en stark konkurrensfaktor Färre än fyra yrkeskategorier klarar alla arbetsuppgifter vid produktion ständiga förbättringar. Varje ny produkt eller produktgeneration kommer ut till kunderna med bättre prestanda och kvalitet. I processerna flyter varor och tjänster fram allt snabbare och säkrare samt till lägre kostnader och konkurrenskraftiga priser. revir. Tyvärr är konsekvensen att när någon befordrats till företagsledande ställning så kan han eller hon bara behärska verksamhetens krav i några enstaka funktioner i helheten. Det är då lätt hänt att denne för säkerhets skull undviker att ta initiativ och ha synpunkter på områden som ännu inte lika väl behärskas. För att lyckas med lean ledarskap gäller det att ha en enastående förmåga att engagera och stimulera alla medlemmar i organisationen till att förkovra sig på ett sätt som kan leda till en överlägsenhet i branschen. mästarklass faktiskt är fullt möjlig att uppnå, men den kräver stora insatser av alla arbets-
kamrater. Det handlar inte om någon österns mystik. För att klara detta behöver man vare sig vara tysk, amerikan eller japan. Det finns ett växande antal företag runt om i världen som är på god väg. Det gäller även ett växande antal svenska företag. Samtidigt borde det vara uppenbart att uppgiften att ta sig till mästarklass är svår, rent av mycket svår, och kräver Kapitel 8 – Lean transformation 67 mycket lärande och många praktiska erfarenheter av medgångar och motgångar. Geniet Taiichi Ohno, som för 60 år sedan skapade detta produktionssystem som gjorde det möjligt att uppnå mycket höga nivåer av effektivitet och samhällsnytta, uttalade vid ett tillfälle: ”…dom som bestämmer sig för att utveckla ett system likt Toyota Production System måste vara fullständigt hängivna uppgiften. Om de bara försöker lägga sig till med det som de uppfattar som ´bra delar´ i systemet, så kommer det att leda till misslyckande”. Det är bara ett starkt ledarskap som kan få in organisationen på en ny väg. Jag använde min auktoritet till fullo för att bana väg för TPS principerna”. Taiichi Ohno Det finns tyvärr många företag som har tagit initiativ och startat en lean-process och sedan givit upp redan efter något år och sedan återgått till traditionella sätt att bedriva verksamheten. De har inte fått sina ledare och lag med sig på lean-vägen. Andra företag har råkat ut för några av de vanliga motgångar som uppenbarat sig, men som tack vare skickliga och hängivna ledare lyckades övervinna dem. Fråga gärna din lean-kollega som du engagerat som sparringpartner vad de till exempel har gjort åt följande vanliga problem längs vägen: 1. Företagsledningens brist på engagemang för att satsa på en lean strategi 2. Företaget saknar påtagliga skäl för strategiska förändringar och förbättringar 3. Ledningssystemet saknar ett systematiskt angreppssätt för förbättring av verksamheten 4. Ledare saknar disciplin och metodik för att följa upp och göra utvärderingar 5. Ledare med höga ambitioner gör satsningar på för stora förändringar och för fort 6. Brist på integration vid förändringar med redan existerande strategier och system 7. Försök att genomföra en lean transformation utan stöd av erfaren lean-tränare 8. Svårigheten att få alla ledare att samtidigt följa nya riktlinjer för konsekventa beteenden 9. Alla som blir berörda av förändringar engageras inte i planering och genomförande 10. Det nya sättet att tänka och handla enligt ”lean-principer” blir inte det enda rätta 11. Brist på önskan eller vilja att förändra verksamheten till något som bara påstås bli bättre 12. Genomförande av en ”standardmodell” för förändringsarbete som skall passa alla överallt – i stället för att med gemensamma riktlinjer och principer finna olika lösningar efter behov 13. Brist på mod och handlingskraft hos ledare att genomföra rejäla kulturella förändringar Rekommenderade kunskapskällor Conner Gary Lean Manufacturing for the small shop (2001) Henderson & Larco Lean Transformation. (1999) Mann David Creating a Lean Culture (2005) Productivity Press (Ett förlag) Mängder med material av olika slag till hjälp vid utveckling av lean företagsamhet Shinkle & Smith Transforming Strategy into Success (2004) Shook John How to Change a Culture: Lessons from NUMMI Sloan Management Review Winter 2010 Womack & Jones Lean Thinking (utg 2. 1996)
- Page 15 and 16: Kapitel 2 - Utveckling av The Toyot
- Page 17 and 18: hörde att beslutsprocessen kunde t
- Page 19 and 20: kontinenter samt kunder och samhäl
- Page 21 and 22: synliga, finns rätten att stanna p
- Page 23 and 24: Hellre förkovrad än förkorvad Ty
- Page 25 and 26: länges för att fastställa vid vi
- Page 27 and 28: tenta han kan finna. Han sätter sa
- Page 29 and 30: an med hjälp av en erfaren mentor,
- Page 31 and 32: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
- Page 33 and 34: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
- Page 35 and 36: educeras eller elimineras. Dessa sj
- Page 37 and 38: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
- Page 39 and 40: Observera att produktutveckling beh
- Page 41 and 42: egreppet ”medlem” använts i st
- Page 43 and 44: att genomföra organisations- eller
- Page 45 and 46: Kapitel 5 - Ledarskap och lagarbete
- Page 47 and 48: Kapitel 6 - Utvärdering av ekonomi
- Page 49 and 50: Kapitel 6 - Utvärdering av ekonomi
- Page 51 and 52: Kapitel 6 - Utvärdering av ekonomi
- Page 53 and 54: ande verksamhetsformer kommer ni at
- Page 55 and 56: utveckling enligt lean-principer ä
- Page 57 and 58: Kapitel 8 - Lean transformation Sto
- Page 59 and 60: (i huvudsak P-kriterier) till brans
- Page 61 and 62: epresentanter i ledningsgruppen äv
- Page 63 and 64: örjat hävda sina traditionella å
- Page 65: princip eftersträvas att varje dag
- Page 69 and 70: perioder när vinster genereras kan
- Page 71 and 72: att få se ett växande antal ekono
kamrater. Det handlar inte om någon österns<br />
mystik. För att klara detta behöver man vare<br />
sig vara tysk, amerikan eller japan. Det finns<br />
ett växande antal företag runt om i världen som<br />
är på god väg. Det gäller även ett växande<br />
antal svenska företag. Samtidigt borde det vara<br />
uppenbart att uppgiften att ta sig <strong>till</strong> mästarklass<br />
är svår, rent av mycket svår, och kräver<br />
Kapitel 8 – Lean transformation<br />
67<br />
mycket lärande och många praktiska erfarenheter<br />
av medgångar och motgångar. Geniet<br />
Taiichi Ohno, som för 60 år sedan skapade<br />
detta produktionssystem som gjorde det<br />
möjligt att uppnå mycket höga nivåer av<br />
effektivitet och samhällsnytta, uttalade vid ett<br />
<strong>till</strong>fälle:<br />
”…dom som bestämmer sig för att utveckla ett system likt Toyota Production System<br />
måste vara fullständigt hängivna uppgiften. Om de bara försöker lägga sig <strong>till</strong> med det som de<br />
uppfattar som ´bra delar´ i systemet, så kommer det att leda <strong>till</strong> misslyckande”. Det är bara ett starkt<br />
ledarskap som kan få in organisationen på en ny väg. Jag använde min auktoritet <strong>till</strong> fullo för att<br />
bana väg för TPS principerna”. Taiichi Ohno<br />
Det finns tyvärr många företag som har tagit<br />
initiativ och startat en <strong>lean</strong>-process och sedan<br />
givit upp redan efter något år och sedan<br />
återgått <strong>till</strong> traditionella sätt att bedriva verksamheten.<br />
De har inte fått sina ledare och lag<br />
med sig på <strong>lean</strong>-vägen. Andra företag har råkat<br />
ut för några av de vanliga motgångar som<br />
uppenbarat sig, men som tack vare skickliga<br />
och hängivna ledare lyckades övervinna dem.<br />
Fråga gärna din <strong>lean</strong>-kollega som du engagerat<br />
som sparringpartner vad de <strong>till</strong> exempel har<br />
gjort åt följande vanliga problem längs vägen:<br />
1. Företagsledningens brist på engagemang för att satsa på en <strong>lean</strong> strategi<br />
2. Företaget saknar påtagliga skäl för strategiska förändringar och förbättringar<br />
3. Ledningssystemet saknar ett systematiskt angreppssätt för förbättring av verksamheten<br />
4. Ledare saknar disciplin och metodik för att följa upp och göra utvärderingar<br />
5. Ledare med höga ambitioner gör satsningar på för stora förändringar och för fort<br />
6. Brist på integration vid förändringar med redan existerande strategier och system<br />
7. Försök att genomföra en <strong>lean</strong> transformation utan stöd av erfaren <strong>lean</strong>-tränare<br />
8. Svårigheten att få alla ledare att samtidigt följa nya riktlinjer för konsekventa beteenden<br />
9. Alla som blir berörda av förändringar engageras inte i planering och genomförande<br />
10. Det nya sättet att tänka och handla enligt ”<strong>lean</strong>-principer” blir inte det enda rätta<br />
11. Brist på önskan eller vilja att förändra verksamheten <strong>till</strong> något som bara påstås bli bättre<br />
12. Genomförande av en ”standardmodell” för förändringsarbete som skall passa alla överallt –<br />
i stället för att med gemensamma riktlinjer och principer finna olika lösningar efter behov<br />
13. Brist på mod och handlingskraft hos ledare att genomföra rejäla kulturella förändringar<br />
Rekommenderade kunskapskällor<br />
Conner Gary<br />
Lean Manufacturing for the small shop (2001)<br />
Henderson & Larco<br />
Lean Transformation. (1999)<br />
Mann David<br />
Creating a Lean Culture (2005)<br />
Productivity Press (Ett förlag)<br />
Mängder med material<br />
av olika slag <strong>till</strong> hjälp vid utveckling av <strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong><br />
Shinkle & Smith<br />
Transforming Strategy into Success (2004)<br />
Shook John<br />
How to Change a Culture: Lessons from NUMMI<br />
Sloan Management Review Winter 2010<br />
Womack & Jones<br />
Lean Thinking (utg 2. 1996)
Change language