Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Det innebär att företaget nu är inne i en fas i vilken företagsövergripande system för lean produktion skapas inom och mellan olika funktioner. Representanter för viktiga leverantörer ingår nu i många projekt med syfte att i ömsesidigt intresse hjälpa till att åstadkomma bättre kvalitet, leveransprecision och lägre kostnader. Arbetslagens fortsatta arbete med ständiga förbättringar kan utgå ifrån de fakta lagen har i sina diagram för standardiserat arbete. På den grunden kan de ge säkra besked om sin prestationsförmåga. De har även en utgångspunkt för att göra beräkningar av resultat som borde kunna uppnås i nästa förbättrade tillstånd. Flera maskiner och utrustningar som tidigare stod i så kallade funktionsverkstäder har nu flyttats ut i huvudflöden eller in i produktionsceller. Där sker allt oftare tillverkning i en-stycks-flöden. Produktionssystem som 5 S för kompetensutveckling av arbetslag är nu igång både i fabriken och på kontor Engagemanget för att skapa en kultur med lean företagsamhet är nu nästan 100 %-igt Fokus är satt på att systematiskt eliminera alla former av slöseri, överbelastningar, obalanser 85 % av verksamheten sker i flödesproduktion eller i produktionsceller Standardiserat arbete praktiseras och förbättras fortlöpande i alla arbetslag 85 % av produkterna produceras i dragande produktionssystem Produktionstekniker deltar till 100 % i produktionslagens arbete längs värdeflöden Ekonomi- och redovisningssystem för lean företagsamhet har börjat utvecklas Kapitel 8 – Lean transformation Det fjärde årets tema: Synkroniserad produktion Företagsledningen har kommit in i en fas då det gäller att förbereda en transformation av hela företagets organisation till ett lean affärssystem. Diskussioner inleds om vad som krävs för att lyckas med en förändring av strukturen till en väl fungerande matrisorganisation. Ekonomiavdelningen har fått i uppdrag att komplettera det traditionella ekonomi- och redovisningssystemet med ett nytt uppföljningssystem som ger produktledarna bättre stöd när de skall förbättra sina produkters värdeflöden och ekonomiska totalresultat. Värdeflödesledarna är inne i en intensiv träning för att kunna fungera som ”verkställande direktör” som är totalt ansvariga för sina 64 hade tillverkningskapacitet långt utöver daglig efterfrågan har sålts eller skrotats. Några få har blivit kvar och dessa felinvesteringar kallas pinsamt nog för ”monument”. Över lag har det blivit allt mindre partistorlekar och mellanlager, samt bättre flyt och flöde för produkter. Motsvarande förändringar har påbörjats på kontor och på yttre anläggningar. Alla ledare har förbättrat sin förmåga att leda genombrottsprojekt och sina arbetslags arbete med ständiga förbättringar. Förbättringsarbetet går nu oftare tre steg framåt, och ett steg tillbaka när experiment med nya verksamhetsformer misslyckas. Många exempel på bättre resultat vid mätningar av t ex lageromsättning, genomloppstider, kvalitet, produktivitet och leveransprecision leder till nya framgångar bland kunder på marknaden. Vid slutet av tredje året är det en vanlig åsikt: ”Vi gör stora framsteg – men det innebär hårt arbete!” 85 % av personalen är utbildad och tränad för att kunna arbeta i många processer Antalet genomförda veckolånga genombrottsprojekt är nu 10 per 100 medarbetare Verksamhetens alla processer kan köras i takttid och därmed gå i takt med efterfrågan 50 % av tillverkningen sker i en-stycks-flöden Felförhindrande metodik för ”rättsäkring” installerad i många processer Försäljningen kan nu styra kapacitetsplanering i tillverkningssystemen Metodik för lean produktutveckling har blivit en rutin för nya och förbättrade produkter Lean principer och metodik praktiseras till 100 %. Tillgänglighet i utrustningar 95 % produkters marknadsframgångar. De har många kontakter med produkternas kontaktpersoner hos leverantörer, återförsäljare och slutkunder. Leverantörer arbetar tillsammans med egna konstruktörer för att få bästa möjliga kvalitet i produkter och processer samt allt snabbare marknadsintroduktioner av nya och förbättrade produkter. I tillverkningsprocesser sker allt snabbare omställningar av maskiner och utrustningar. Mångsidigt kompetenta produktionslag självstyr sina processer inom de ramar och förutsättningar som produktionssystemet ger. Produktion sker enligt takttid, dvs. i den takt som kundernas beställer sina produkter. Som
princip eftersträvas att varje dag bara producera det kunderna beställt föregående dag. Det dragande systemet börjar bli allt snabbare och säkrare tack vare att ”supermarkets” som nu har organiserats och installerats i alla värdeflöden. Antalet mellanlager har drastiskt minskats. Ständiga förbättringar har nu blivit en naturlig del av företagskulturen. I genomsnitt klarar organisationen alla lag att föreslå och genomföra minst 10 förbättringar per medlem och år. Metodiken är nu så väl spridd att det även underlättar arbetet i alla tvärfunktionellt sam- Kapitel 8 – Lean transformation Från vertikal organisation till matrisorganisation med värdeflöden Att plötsligt ”lägga en stor organisation på sidan” är ingen bra idé. Det vill säga att från en vertikalt organiserad och traditionellt funktionell organisation plötsligt tippa över den till en horisontell organisation som är baserad på en produkt- och processbaserad struktur med värdeflöden. Det leder till kaos och många ledares fruktlösa debatter och handpåläggningar. Det kan vara klokt att inte allt för snabbt introducera en matrisorganisation med produktledare eller värdeflödesledare. Räkna med att det tar många år att systematiskt utbilda och träna produktledare med totalansvar för en produkt och med status i organisationen som en ”direktör”. Börja med att tillsätta produktledare för varje produktfamilj och affärsansvariga för varje produktkategori. De kan behålla sina gamla positioner i den funktionella organisationen och sköta sin nya roll på deltid. I den svarar de 65 mansatta förbättringslag. Överallt finns visuellt tydliga tavlor som ger information om vad som pågår och vad som är planerat av förändringar. Korta planeringsmöten med de berörda hålls regelbundet vid informationstavlor som uppdateras dagligen. Det sitter nu ”i väggarna” att positiva mänskliga krafter fortsätter att bygga upp organisationen. I den nya företagskulturen har ”en ständigt lärande organisation” skapats. I stället för att ställa frågan: ”När blir vi lean?”, hörs nu allt oftare en förhoppning att den process som kommit igång aldrig skall stanna. direkt på frågor från företagsledningen. De skall växa in i rollen att bättre än andra ha allsidiga kunskaper om det företaget tjänar sina pengar på, nämligen produkterna. Från början är de planerare och övervakare av hur väl det fungerar för deras produkter. De skall försöka se helheten och leda organisatoriskt förbättringsarbete. De behöver inledningsvis inte ha några egna underställda. Tids nog kan de på deltid eller heltid dra till sig mångsidigt kunniga medarbetare i ett lag som tillsammans får bästa möjliga kunskaper om den produkt de ger stöd. Med tiden kan de tillföras ansvar för funktionella uppgifter och ett litet mångsidigt kompetent lag som får helhetsansvar för produktens framgångar på marknaden. Låt det få ta sin tid under några år för dem att bli självklara ledare med stor kompetens när det gäller produktens varor och tjänster. 5 S kultur i hela företaget, dvs. alla arbetslag arbetar 90 % av medarbetarna är tränade att klara många med ständiga förbättringar av sin miljö olika processer 100 % hävdar vid frågor om lean principer: ”Detta Alla deltar i minst fyra prioriterade är vårt sätt att arbeta” genombrottsprojekt varje år Det finns en påtaglig kultur där det gäller för alla att Alla produktionsprocesser och värdeflöden är delta i arbete med ständiga förbättringar balanserade enligt behovsanpassade takttider Alla produktionssystem är dokumenterade med 95 % av tillverkningen sker i flödesproduktion eller metodik för kartläggning av värdeflöden i produktionsceller 75 % av produktionen sker i en-stycks-flöden Alla produktionsceller har som bas ett väl fungerande standardiserat arbete Kvalitetssäkringssystem har vidareutvecklats enligt Ingen produktionsplanering sker längre med MPS. I t ex Six Sigma eller motsvarande system stället dragande system till 100 % Frigjorda resurser gör det möjligt att utöka En process för lean produktutveckling etablerad i produktprogram och volymer till marknaden samverkan med viktiga leverantörer Metodik för lean produktutveckling och lean System för lean ekonomi- och redovisning har kundservice har blivit en rutin kommit i drift och ger stöd till förbättringar Totala antalet yrkeskategorier i produktion färre än TPM och OEE bidrar till 96 % tillgänglighet i 8. De täcker upp stora arbetsområden maskiner och utrustningar
- Page 13 and 14: mer effektiva och företag i USA va
- Page 15 and 16: Kapitel 2 - Utveckling av The Toyot
- Page 17 and 18: hörde att beslutsprocessen kunde t
- Page 19 and 20: kontinenter samt kunder och samhäl
- Page 21 and 22: synliga, finns rätten att stanna p
- Page 23 and 24: Hellre förkovrad än förkorvad Ty
- Page 25 and 26: länges för att fastställa vid vi
- Page 27 and 28: tenta han kan finna. Han sätter sa
- Page 29 and 30: an med hjälp av en erfaren mentor,
- Page 31 and 32: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
- Page 33 and 34: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
- Page 35 and 36: educeras eller elimineras. Dessa sj
- Page 37 and 38: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
- Page 39 and 40: Observera att produktutveckling beh
- Page 41 and 42: egreppet ”medlem” använts i st
- Page 43 and 44: att genomföra organisations- eller
- Page 45 and 46: Kapitel 5 - Ledarskap och lagarbete
- Page 47 and 48: Kapitel 6 - Utvärdering av ekonomi
- Page 49 and 50: Kapitel 6 - Utvärdering av ekonomi
- Page 51 and 52: Kapitel 6 - Utvärdering av ekonomi
- Page 53 and 54: ande verksamhetsformer kommer ni at
- Page 55 and 56: utveckling enligt lean-principer ä
- Page 57 and 58: Kapitel 8 - Lean transformation Sto
- Page 59 and 60: (i huvudsak P-kriterier) till brans
- Page 61 and 62: epresentanter i ledningsgruppen äv
- Page 63: örjat hävda sina traditionella å
- Page 67 and 68: kamrater. Det handlar inte om någo
- Page 69 and 70: perioder när vinster genereras kan
- Page 71 and 72: att få se ett växande antal ekono
princip eftersträvas att varje dag bara producera<br />
det kunderna beställt föregående dag. Det<br />
dragande systemet börjar bli allt snabbare och<br />
säkrare tack vare att ”supermarkets” som nu<br />
har organiserats och installerats i alla värdeflöden.<br />
Antalet mellanlager har drastiskt<br />
minskats.<br />
Ständiga förbättringar har nu blivit en naturlig<br />
del av företagskulturen. I genomsnitt klarar<br />
organisationen alla lag att föreslå och genomföra<br />
minst 10 förbättringar per medlem och år.<br />
Metodiken är nu så väl spridd att det även<br />
underlättar arbetet i alla tvärfunktionellt sam-<br />
Kapitel 8 – Lean transformation<br />
Från vertikal organisation <strong>till</strong> matrisorganisation med värdeflöden<br />
Att plötsligt ”lägga en stor organisation på<br />
sidan” är ingen bra idé. Det vill säga att från en<br />
vertikalt organiserad och traditionellt funktionell<br />
organisation plötsligt tippa över den <strong>till</strong> en<br />
horisontell organisation som är baserad på en<br />
produkt- och processbaserad struktur med<br />
värdeflöden. Det leder <strong>till</strong> kaos och många<br />
ledares fruktlösa debatter och handpåläggningar.<br />
Det kan vara klokt att inte allt för<br />
snabbt introducera en matrisorganisation med<br />
produktledare eller värdeflödesledare. Räkna<br />
med att det tar många år att systematiskt utbilda<br />
och träna produktledare med totalansvar<br />
för en produkt och med status i organisationen<br />
som en ”direktör”.<br />
Börja med att <strong>till</strong>sätta produktledare för varje<br />
produktfamilj och affärsansvariga för varje<br />
produktkategori. De kan behålla sina gamla<br />
positioner i den funktionella organisationen<br />
och sköta sin nya roll på deltid. I den svarar de<br />
65<br />
mansatta förbättringslag. Överallt finns visuellt<br />
tydliga tavlor som ger information om vad som<br />
pågår och vad som är planerat av förändringar.<br />
Korta planeringsmöten med de berörda hålls<br />
regelbundet vid informationstavlor som uppdateras<br />
dagligen. Det sitter nu ”i väggarna” att<br />
positiva mänskliga krafter fortsätter att bygga<br />
upp organisationen. I den nya företagskulturen<br />
har ”en ständigt lärande organisation” skapats.<br />
I stället för att ställa frågan: ”När blir vi <strong>lean</strong>?”,<br />
hörs nu allt oftare en förhoppning att den<br />
process som kommit igång aldrig skall stanna.<br />
direkt på frågor från företagsledningen. De<br />
skall växa in i rollen att bättre än andra ha<br />
allsidiga kunskaper om det företaget tjänar sina<br />
pengar på, nämligen produkterna. Från början<br />
är de planerare och övervakare av hur väl det<br />
fungerar för deras produkter. De skall försöka<br />
se helheten och leda organisatoriskt förbättringsarbete.<br />
De behöver inledningsvis inte ha<br />
några egna underställda. Tids nog kan de på<br />
deltid eller heltid dra <strong>till</strong> sig mångsidigt<br />
kunniga medarbetare i ett lag som <strong>till</strong>sammans<br />
får bästa möjliga kunskaper om den produkt de<br />
ger stöd. Med tiden kan de <strong>till</strong>föras ansvar för<br />
funktionella uppgifter och ett litet mångsidigt<br />
kompetent lag som får helhetsansvar för produktens<br />
framgångar på marknaden. Låt det få<br />
ta sin tid under några år för dem att bli självklara<br />
ledare med stor kompetens när det gäller<br />
produktens varor och tjänster.<br />
5 S kultur i hela företaget, dvs. alla arbetslag arbetar 90 % av medarbetarna är tränade att klara många<br />
med ständiga förbättringar av sin miljö<br />
olika processer<br />
100 % hävdar vid frågor om <strong>lean</strong> principer: ”Detta Alla deltar i minst fyra prioriterade<br />
är vårt sätt att arbeta”<br />
genombrottsprojekt varje år<br />
Det finns en påtaglig kultur där det gäller för alla att Alla produktionsprocesser och värdeflöden är<br />
delta i arbete med ständiga förbättringar<br />
balanserade enligt behovsanpassade takttider<br />
Alla produktionssystem är dokumenterade med 95 % av <strong>till</strong>verkningen sker i flödesproduktion eller<br />
metodik för kartläggning av värdeflöden<br />
i produktionsceller<br />
75 % av produktionen sker i en-stycks-flöden Alla produktionsceller har som bas ett väl<br />
fungerande standardiserat arbete<br />
Kvalitetssäkringssystem har vidareutvecklats enligt Ingen produktionsplanering sker längre med MPS. I<br />
t ex Six Sigma eller motsvarande system<br />
stället dragande system <strong>till</strong> 100 %<br />
Frigjorda resurser gör det möjligt att utöka<br />
En process för <strong>lean</strong> produktutveckling etablerad i<br />
produktprogram och volymer <strong>till</strong> marknaden<br />
samverkan med viktiga leverantörer<br />
Metodik för <strong>lean</strong> produktutveckling och <strong>lean</strong> System för <strong>lean</strong> ekonomi- och redovisning har<br />
kundservice har blivit en rutin<br />
kommit i drift och ger stöd <strong>till</strong> förbättringar<br />
Totala antalet yrkeskategorier i produktion färre än TPM och OEE bidrar <strong>till</strong> 96 % <strong>till</strong>gänglighet i<br />
8. De täcker upp stora arbetsområden<br />
maskiner och utrustningar
Change language