Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
stånd. Det har kommit upp många tavlor med information om produktionsläge och pågående förbättringsprojekt. En del tavlor är gemensam för alla avdelningar och dessutom har alla arbetslag satt upp egna informationstavlor. En annan viktig aspekt på kvalitet är alla nya aktiviteter för att kunna säkerställa personalens hälsa och säkerhet. När det gäller kvalitet i maskiner och utrustningar har nu olika system för kvalitetssäkring tillkommit. Olika felförhindrande system har installerats som gör att maskiner stannar vid fel i bearbetningar (Poka Yoke). Totalt Produktivt Underhåll (TPM) har kommit ingång i syfte att de alltid skall fungera när det är planerat att de skall producera. Allt eftersom arbetslagens kompetens blir allt bättre att sköta sina egna arbetsområden och processer måste ledarna vara beredda att förändra sina förhållningssätt. I stället för att ge order eller direktiv och därmed ta bort möjligheter till förkovran, måste de nu förbät- Arbetslagen förbättrar arbetsmiljö och processer rutinmässigt med hjälp av 5S metodik 90 % av alla ledare är engagerade i små och stora projekt och praktiserar lean-principer En systematisk eliminering av sju eller fler former av slöseri har påbörjats i alla arbetslag Det finns fler U-formade produktionsceller än funktionellt organiserade verkstäder Standardiserat arbete har definierats, diagram har ritats och arbetsformen börjat praktiseras Dragande produktionssystem och styrning med kanban kort har börjat testas Produktionstekniker deltar dagligen i produktionslagens arbete med systemförbättringar Betydelsen av system för att beräkna standardkostnader tonas ner Kapitel 8 – Lean transformation Två olika slags sunda förnuft kan komma i konflikt Det är inte ovanligt att stöta på uppfattningen att detta med ”lean” bara är sunt förnuft. Då finns det goda skäl att vara på sin vakt. Vanligtvis har den uppfattningen grunda kunskaper om vad lean företagsamhet egentligen handlar om. Ofta har möjligheter saknats att göra en omvärldsanalys i företag med andra produktionssystem. För den som arbetar i småindustriell hantverksproduktion gäller i det dagliga arbetet inte samma sunda förnuft som för den som arbetar i en storskalig massproduktion. Samma gäller för det sunda förnuft som vi lärt oss förstå i en traditionell industriell verksamhet och som inte stämmer vid besök 62 tra sin förmåga att hjälpa lagen med vägledande frågor enligt P-D-C-A metodik. För många företag är detta det stora motståndets år. I det fördolda kan ”femtekolonnare” ha verkat som haft kontakter med andra bakåtsträvare i andra företag och organisationer. De dyker upp och påvisar alla exempel på försämringar som har inträffat eller hänvisar till rykten om mänskliga problem som uppstått i andra företag på samma väg. Det kan finnas arbetslag där ingen tror på de nya principerna. Det kan ta flera år att bygga upp erfarenheter i praktiken. Många ledare som är förändringsagenter och interna lean-specialister är orutinerade och kan göra många misstag. Det ingår i lärandeprocessen, men det är inte så lätt att förklara. Vid slutet av andra året kan det även hända att många röster hörs för att avsluta ”lean-projektet”, såvida det inte redan har avslutats. Träning har påbörjats så att lagens medlemmar får förmågan att klara arbete i många processer 20 – 33 % av alla lagmedlemmar är tränade i att dagligen praktisera lean metodik Takttid har börjat användas för att styra processer så att kunder alltid får produkter i tid En-stycks-flöden har kommit igång i några produkters värdeflöden Förebyggande former för kvalitetsstyrning har kommit igång Försäljning samarbetar med kunder för att utjämna belastningen i produktionssystemen Lean produktutveckling har börjat praktiseras med dragande system och en-stycks-flöden TPM medverkar till en tillgänglighetsgrad i maskiner och utrustningar över 85 % hos kollegor som arbetar i en lean företagsamhet. De kan ha tänkt om till ett nytt sunt förnuft och kunnat se nya mönster bland många tidigare väl kända element. Det finns skäl att stanna upp här och begrunda den situation som har uppstått. En kritisk massa av medarbetare på kontor och i verkstäder har börjat inse vad principer för lean produktion verkligen handlar om. De har redan omprövat många av de åsikter som de tidigare haft. De flesta har redan konverterat till en ny arbetslivsfilosofi. Samtidigt kan det finnas kollegor som blivit så oroade av pågående förändringar att de mer än tidigare
örjat hävda sina traditionella åsikter om vad som är rätt. Företagsekonomer hör till dem som snabbt kan bli oroade. En ekonomisk grundprincip som traditionellt har omhuldats av ekonomer var betydelsen av ”Economies of Scale”. Vid skalekonomi blev det ekonomiska resultatet bättre desto fler produkter som tillverkades, lagrades och såldes, helst i stora partier. För ekonomer i företag med lean företagsamhet gäller i stället ”Economies of Scope”. Det vill säga att det blir bättre ekonomi när produktutbudet kan breddas med Kapitel 8 – Lean transformation 63 varianter som exakt motsvarar kunders behov och som tillsammans kan produceras i stora volymer i samma system. Ett gammalt och ett nytt sunt förnuft kan en tid leva sida vid sida. Begrunda t ex följande kontroversiella åsikter som det gäller att föra på tal, diskutera och förklara. Det kan vara farligt om dessa motsatta åsikter inte kommer till ytan i en dialog. Glöm inte att fråga din kollega i sparringföretaget hur de hanterar såväl dessa åsiktsskillnader som organisationens femtekolonnare. Sunt förnuft i traditionell tillverkning Sunt förnuft i lean företagsamhet Tillverka i stora partier Det mest ekonomiska är enstycksflöden Vi måste vara bra på ”brandkårsutryckningar” Vi måste finna grundorsaker till problem för att för att kunna lösa dagens problem snabbt slippa göra ”brandkårsutryckningar” Det är viktigt att vi har säkerhetslager Mellanlager innebär slöseri, döljer problem och hindrar förbättringar av såväl produktivitet, kvalitet som värdeflöden Eftersträva ekonomiska orderstorlekar Alla tider för att ställa om maskiner och utrustningar kan reduceras med 95 %. Då kan vi varje dag tillverka bara det som efterfrågas När vi äntligen har förbättrat processen så Varje gång du praktiserar lean metodik i en kommer det att fungera som planerat process finner du ännu fler exempel på slöseri Vi out-soursar produktion för att minska Vi in-soursar för att dra fördel av våra lägre företagets kostnader kostnader tack vare vår lean produktion Tag hänsyn till den så kallade ”lagen om Lönsamheten förbättras varje gång vi använder reducerad avkastning på investerat kapital” lean metodik för att förbättra ett värdeflöde I arbetsledarens uppgift ingår att först flytta Omplacera alltid lagets bästa medlem först, för bort medarbetare med den sämsta prestations- att skapa nya möjligheter till förkovran och förmågan från en process som måste förbättras lärande för dem som är kvar i laget När det är brist på kapacitet når vi snabbast Att praktisera lean metodik är ett mycket bättre resultat genom att skaffa mer yta, fler snabbare sätt att förstärka och utöka maskiner och fler medarbetare verksamhetens kapacitet även på små ytor Vi behöver arbete i treskift för att bättre Två skift, med tid däremellan, leder till bättre utnyttja företagets kapital utnyttjandegrad, högre produktivitet, förbättrad kommunikation och effektivare problemlösning Vi behöver arbete i treskift för att bättre Två skift, med tid däremellan, leder till bättre utnyttja företagets kapital utnyttjandegrad, högre produktivitet, förbättrad kommunikation och effektivare problemlösning Vi behöver snabbare maskiner som har en Vi behöver många små maskiner av rätt storlek, bättre kapacitet för att kunna ta fler order och med cykeltider som inte är snabbare än därigenom få företaget att växa takttiden i kundernas efterfrågan och som passar in i U-formade produktionsceller Det tredje årets tema: Kontinuerliga flöden Alla strategiskt viktiga värdeflöden kan nu vara kartlagda från dörr till dörr. Visuellt kan man på planeringstavlor samtidigt se såväl nuvarande tillstånd som nästa förbättrade tillstånd. För varje värdeflöde har företagsledningen tillsatt produktledare som börjar samla viktiga fakta om sina processer från ”ax till limpa”. Det gäller främst de värdeflöden där det är så långa tider från order till leverans att kunder ofta förlorades till snabbare konkurrenter. Det kan vara värdeflöden vid konstruktion och utveckling eller modifiering av nya varor och tjänster, såväl som tillverkningsprocesser som processer för kundservice.
- Page 11 and 12: Rekommenderade kunskapskällor Böc
- Page 13 and 14: mer effektiva och företag i USA va
- Page 15 and 16: Kapitel 2 - Utveckling av The Toyot
- Page 17 and 18: hörde att beslutsprocessen kunde t
- Page 19 and 20: kontinenter samt kunder och samhäl
- Page 21 and 22: synliga, finns rätten att stanna p
- Page 23 and 24: Hellre förkovrad än förkorvad Ty
- Page 25 and 26: länges för att fastställa vid vi
- Page 27 and 28: tenta han kan finna. Han sätter sa
- Page 29 and 30: an med hjälp av en erfaren mentor,
- Page 31 and 32: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
- Page 33 and 34: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
- Page 35 and 36: educeras eller elimineras. Dessa sj
- Page 37 and 38: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
- Page 39 and 40: Observera att produktutveckling beh
- Page 41 and 42: egreppet ”medlem” använts i st
- Page 43 and 44: att genomföra organisations- eller
- Page 45 and 46: Kapitel 5 - Ledarskap och lagarbete
- Page 47 and 48: Kapitel 6 - Utvärdering av ekonomi
- Page 49 and 50: Kapitel 6 - Utvärdering av ekonomi
- Page 51 and 52: Kapitel 6 - Utvärdering av ekonomi
- Page 53 and 54: ande verksamhetsformer kommer ni at
- Page 55 and 56: utveckling enligt lean-principer ä
- Page 57 and 58: Kapitel 8 - Lean transformation Sto
- Page 59 and 60: (i huvudsak P-kriterier) till brans
- Page 61: epresentanter i ledningsgruppen äv
- Page 65 and 66: princip eftersträvas att varje dag
- Page 67 and 68: kamrater. Det handlar inte om någo
- Page 69 and 70: perioder när vinster genereras kan
- Page 71 and 72: att få se ett växande antal ekono
örjat hävda sina traditionella åsikter om vad<br />
som är rätt. Företagsekonomer hör <strong>till</strong> dem<br />
som snabbt kan bli oroade. En ekonomisk<br />
grundprincip som traditionellt har omhuldats<br />
av ekonomer var betydelsen av ”Economies of<br />
Scale”. Vid skalekonomi blev det ekonomiska<br />
resultatet bättre desto fler produkter som<br />
<strong>till</strong>verkades, lagrades och såldes, helst i stora<br />
partier. För ekonomer i företag med <strong>lean</strong><br />
<strong>företagsamhet</strong> gäller i stället ”Economies of<br />
Scope”. Det vill säga att det blir bättre<br />
ekonomi när produktutbudet kan breddas med<br />
Kapitel 8 – Lean transformation<br />
63<br />
varianter som exakt motsvarar kunders behov<br />
och som <strong>till</strong>sammans kan produceras i stora<br />
volymer i samma system.<br />
Ett gammalt och ett nytt sunt förnuft kan en<br />
tid leva sida vid sida. Begrunda t ex följande<br />
kontroversiella åsikter som det gäller att föra<br />
på tal, diskutera och förklara. Det kan vara<br />
farligt om dessa motsatta åsikter inte kommer<br />
<strong>till</strong> ytan i en dialog. Glöm inte att fråga din<br />
kollega i sparringföretaget hur de hanterar<br />
såväl dessa åsiktsskillnader som organisationens<br />
femtekolonnare.<br />
Sunt förnuft i traditionell <strong>till</strong>verkning Sunt förnuft i <strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong><br />
Tillverka i stora partier Det mest ekonomiska är enstycksflöden<br />
Vi måste vara bra på ”brandkårsutryckningar” Vi måste finna grundorsaker <strong>till</strong> problem för att<br />
för att kunna lösa dagens problem snabbt slippa göra ”brandkårsutryckningar”<br />
Det är viktigt att vi har säkerhetslager Mellanlager innebär slöseri, döljer problem och<br />
hindrar förbättringar av såväl produktivitet,<br />
kvalitet som värdeflöden<br />
Eftersträva ekonomiska orderstorlekar Alla tider för att ställa om maskiner och<br />
utrustningar kan reduceras med 95 %. Då kan<br />
vi varje dag <strong>till</strong>verka bara det som efterfrågas<br />
När vi äntligen har förbättrat processen så Varje gång du praktiserar <strong>lean</strong> metodik i en<br />
kommer det att fungera som planerat<br />
process finner du ännu fler exempel på slöseri<br />
Vi out-soursar produktion för att minska Vi in-soursar för att dra fördel av våra lägre<br />
företagets kostnader<br />
kostnader tack vare vår <strong>lean</strong> produktion<br />
Tag hänsyn <strong>till</strong> den så kallade ”lagen om Lönsamheten förbättras varje gång vi använder<br />
reducerad avkastning på investerat kapital” <strong>lean</strong> metodik för att förbättra ett värdeflöde<br />
I arbetsledarens uppgift ingår att först flytta Omplacera alltid lagets bästa medlem först, för<br />
bort medarbetare med den sämsta prestations- att skapa nya möjligheter <strong>till</strong> förkovran och<br />
förmågan från en process som måste förbättras lärande för dem som är kvar i laget<br />
När det är brist på kapacitet når vi snabbast Att praktisera <strong>lean</strong> metodik är ett mycket<br />
bättre resultat genom att skaffa mer yta, fler snabbare sätt att förstärka och utöka<br />
maskiner och fler medarbetare<br />
verksamhetens kapacitet även på små ytor<br />
Vi behöver arbete i treskift för att bättre Två skift, med tid däremellan, leder <strong>till</strong> bättre<br />
utnyttja företagets kapital<br />
utnyttjandegrad, högre produktivitet, förbättrad<br />
kommunikation och effektivare problemlösning<br />
Vi behöver arbete i treskift för att bättre Två skift, med tid däremellan, leder <strong>till</strong> bättre<br />
utnyttja företagets kapital<br />
utnyttjandegrad, högre produktivitet, förbättrad<br />
kommunikation och effektivare problemlösning<br />
Vi behöver snabbare maskiner som har en Vi behöver många små maskiner av rätt storlek,<br />
bättre kapacitet för att kunna ta fler order och med cykeltider som inte är snabbare än<br />
därigenom få företaget att växa<br />
takttiden i kundernas efterfrågan och som<br />
passar in i U-formade produktionsceller<br />
Det tredje årets tema: Kontinuerliga flöden<br />
Alla strategiskt viktiga värdeflöden kan nu<br />
vara kartlagda från dörr <strong>till</strong> dörr. Visuellt kan<br />
man på planeringstavlor samtidigt se såväl nuvarande<br />
<strong>till</strong>stånd som nästa förbättrade <strong>till</strong>stånd.<br />
För varje värdeflöde har företagsledningen<br />
<strong>till</strong>satt produktledare som börjar samla<br />
viktiga fakta om sina processer från ”ax <strong>till</strong><br />
limpa”. Det gäller främst de värdeflöden där<br />
det är så långa tider från order <strong>till</strong> leverans att<br />
kunder ofta förlorades <strong>till</strong> snabbare konkurrenter.<br />
Det kan vara värdeflöden vid<br />
konstruktion och utveckling eller modifiering<br />
av nya varor och tjänster, såväl som <strong>till</strong>verkningsprocesser<br />
som processer för kundservice.
Change language