Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
ehövs både kunskaper, erfarenheter och fantasi. Här följer ett antal exempel på aktiviteter som kan förekomma. De fungerar inte i alla företag eftersom verksamhet bedriver på olika produktområden. Använd dina kunskaper och byt vid behov ut de exempel som följer till Kapitel 8 – Lean transformation 60 aktiviteter som kan vara mer relevanta för de varor och tjänster som produceras. För din omvärldsanalys får du många uppslag till frågor att ställa till kollegor som redan har hunnit en bit på vägen. ”Att få in teorierna i huvudet är inte problemet. Problemet är att komma ihåg dem i kroppen, att handla efter dem instinktivt, att ha kraften att uthärda den träning som behövs längs vägen mot att kunna besegra alla konkurrenter”. Taiichi Ohno Det första årets tema: Visionen Det är bara att sätta igång! Börja med att ta dina egna initiativ med en idé om hur verksamheter kan förbättras med hjälp av leanprinciper. Det finns inget att vänta på. Samla gärna ett litet team som kan vara intresserad och som kan ha tillräckligt med drivkrafter för att genomföra förbättringar. Diskutera igenom lean-konceptet och tänkbara principer att praktisera. Rätt vad det är poppar det upp idéer om processer som kan förbättras. Starta ett pilotprojekt och var noga med att mäta upp utgångslägets prestationsförmåga enligt Pkriterier. Processens genomloppstid skall alltid mätas. Det är många som behöver se resultat innan de tror på de principer som ni använt er av. Efter några månader kan ni bjuda in företagets ledare, såvida de inte är ni själva. De behöver ha en tilltro till medarbetarnas förmåga, att inte bara göra sitt jobb, utan även att de har förmågan att förbättra arbetets förutsättningar. Snart nog är det dags för företagets ledning att ta över ledarskapet för den fortsatta verksamhetsutvecklingen mot ett bättre tillstånd med allt högre effektivitet. Om företaget befinner sig i en kris kan det i bästa fall bidra till att komma igång med en Det kan behövas en vägledare på lean-vägen Om företagets ledare saknar tidigare erfarenheter och har knappt om tid i en krissituation är det vanligt att man utser en första intern leanspecialist som ges alla tänkbara möjligheter att förkovra sig. Han eller hon blir ledarnas högra hand i de förbättringsprojekt som kommer att dras igång. Det kan vara han eller hon som genomförde det första initiativet till ett projekt enligt lean-principer. För att få snabba resultat under de första åren kan den interna leanspecialisten få stöd av en extern lean-konsult. lean transformation. I synnerhet om en majoritet i ledningsgruppen är övertygade om att det inte på ett konkurrenskraftigt sätt går att fortsätta på samma sätt som hittills. Någon slags förändring måste genomföras. När det är moget och dags att börja ifrån toppen så är det inte ovanligt att det kan krävas en ommöblering i ledningen. Ledningsgruppen kan hyra in en erfaren lean-konsult som bidrar till att en engagerande och trovärdig bild av framtidsmöjligheter målas upp. Ett särskilt ledningsseminarium kan genomföras i en övning som kan kallas ”The Blue Sky”. Ledningen samarbetar sig fram till en som regel med deras egna händer tecknad och illustrerad vision av hur företagets verksamhet bedrivs om fem år. Då kan förespråkare och motståndare identifieras. Missa inte att bygga vidare på företagets egna kulturella rötter när företagets unika väg mot en lean företagsamhet stakas ut. Seansen avslutas med att företagsledningen arbetar sig baklänges i tiden från sin himmelsblå vision genom nödvändiga åtgärder under kommande år och tillbaka till de fakta de har om starka och svaga sidor i nuvarande tillstånd. I och med de första projekten som har fokus på att förbättra några av verksamhetens processer börjar arbetet med att väcka engagemang nerifrån bland organisationens arbetslag. Därmed dras även ledare från organisationens mitt in i förbättringsarbetet. Ledare på mellannivå kommer sedan med lean-specialistens stöd att fungera som förändringsagenter. Såväl dessa ledare som fackliga organisationers representanter skall få möjligheter att delta i diskussioner om företagsledningens framtidsvisioner. Med hjälp av den externa lean-konsulten kan
epresentanter i ledningsgruppen även få vara med om att genomföra ett ”genombrottsprojekt” under en vecka då ett processområde kartläggs, analyseras och genomgår en snabb förbättring samt avslutas med en utvärdering av erfarenheter från att ha praktiserat leanprinciper. Under det första året uppnås framgångar långsamt. Enskilda projekt kan visa på stora potentialer. Det kan bli två steg framåt och ett steg tillbaka. Sällan kan man se förbättringar som omfattar hela företaget. Många medarbetare är fortfarande förvirrade av nya tillväga- Metodiken 5 S har introducerats för att börja träna arbetslagen att själva sköta sin arbetsplats Alla ledare och lag har ännu inte engagerats i planering för ständiga förbättringar Förståelse har skapats för sju typiska former av slöseri i verksamhetens processer Ännu finns funktionella verkstäder. Några få nya produktionsceller har introducerats Standardiserat arbete har introducerats men har ännu inte börjat praktiseras Produktionsteknik har flyttat ut delar av sin verksamhet nära lagen i produkters värdeflöden Traditionella ekonomi- och redovisningssystem är ännu i drift Produktionsplanering i tryckande system med Material och Produktions Styrning (MPS) Det andra årets tema: Stabilitet Under andra året är det stabilitet som gäller. Det är inte ovanligt att det blir dålig stämning i en organisation beroende på att man inte alltid kan lita på medarbetares löften om felfria leveranser av material, produkter eller information i utlovad tid. Situationen kan förvärras av att många vid den här tiden har uppfattat att det bästa sättet att komma igång med förbättring av kvalitet och leveransprecision är att ställa krav på allt kortare ledtider i alla processer. Om ingen särskild utbildning och träning har kommit igång för att lära sig underhålla och ingripa med motåtgärder så snart störningar och problem har inträffat kan stämningen försämras ytterligare. Om detta är ett kritiskt problem är det inte ovanligt att företagsledningar vid denna tid på goda grunder avsiktligt tar ett beslut som går stick i stäv mot leanprinciper. Man ger alla lag rätt att ta den tid som de anser sig behöva för att kunna leverera varor och tjänster med fullgod kvalitet och i utlovad tid. De kan få börja förbereda proces- Kapitel 8 – Lean transformation 61 gångssätt och upprörda av pågående förändringar. Ingen i de arbetslag som berörs av förändringar vet riktigt vart ni är på väg. Ingen har tidigare varit i den vision som kanske målas upp. En utvärdering bör göras av metoder som används för att träna ledare att göra framgångsrika förbättringar av verksamhetens processer. Här kan du bocka för de aktiviteter som ni redan håller på med. Bortse från punkter som inte är relevanta, men ersätt dem gärna med någon motsvarande aktivitet. I några lag har arbetsrotation påbörjats för att få träning på olika processutrustningar Systematisk träning har påbörjats för några lag i metodik för systematiska förbättringar Lärande har påbörjats för att få förståelse för betydelsen av takttid som motsvarar kundbehov System finns ännu för tillverkning i stora partier, snarare än i kontinuerliga flöden Metoder för att systematiskt kunna identifiera kvalitetsbrister har börjat tillämpas Försäljning och tillverkning har börjat samarbeta bättre vid produktionsplanering Arbetsprocesser enligt principer för lean produktutveckling har börjat studeras Utbildning i Totalt Produktivt Underhåll har startat i tillverknings- och serviceenheter serna tidigare än förr. De kan få omedelbar hjälp av sina ledare om det hakar upp sig. Så snart de har identifierat vanliga problem och vidtagit åtgärder som gjort att leveranserna blivit pålitliga, kan ledarna uppmana lagen att själva föreslå lämpliga och allt kortare ledtider i processen. Företaget kan nu vara inne i en fas med allt fler veckolånga genombrottsprojekt och lagarbete med ständiga förbättringar i allt fler arbetslag längs värdeflöden. Kartläggning av värdeflöden har kommit igång. För att träna lagen att ta hand om och förbättra egna arbetsområden och processer deltar nu de flesta lagen i 5 S program. Till att börja med kan dessa förbättringar ske punktvis utan att vara integrerade med varandra i produktens förädlingsprocesser hela vägen från dörr till dörr. Kvalitet har blivit ett högt värderat begrepp. Det omfattar nu mycket mer än bara produktkvalitet. Grundläggande för arbete med kvalitet är lagom mycket information om sakernas till-
- Page 9 and 10: The Lean Enterprise Samma kväll so
- Page 11 and 12: Rekommenderade kunskapskällor Böc
- Page 13 and 14: mer effektiva och företag i USA va
- Page 15 and 16: Kapitel 2 - Utveckling av The Toyot
- Page 17 and 18: hörde att beslutsprocessen kunde t
- Page 19 and 20: kontinenter samt kunder och samhäl
- Page 21 and 22: synliga, finns rätten att stanna p
- Page 23 and 24: Hellre förkovrad än förkorvad Ty
- Page 25 and 26: länges för att fastställa vid vi
- Page 27 and 28: tenta han kan finna. Han sätter sa
- Page 29 and 30: an med hjälp av en erfaren mentor,
- Page 31 and 32: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
- Page 33 and 34: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
- Page 35 and 36: educeras eller elimineras. Dessa sj
- Page 37 and 38: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
- Page 39 and 40: Observera att produktutveckling beh
- Page 41 and 42: egreppet ”medlem” använts i st
- Page 43 and 44: att genomföra organisations- eller
- Page 45 and 46: Kapitel 5 - Ledarskap och lagarbete
- Page 47 and 48: Kapitel 6 - Utvärdering av ekonomi
- Page 49 and 50: Kapitel 6 - Utvärdering av ekonomi
- Page 51 and 52: Kapitel 6 - Utvärdering av ekonomi
- Page 53 and 54: ande verksamhetsformer kommer ni at
- Page 55 and 56: utveckling enligt lean-principer ä
- Page 57 and 58: Kapitel 8 - Lean transformation Sto
- Page 59: (i huvudsak P-kriterier) till brans
- Page 63 and 64: örjat hävda sina traditionella å
- Page 65 and 66: princip eftersträvas att varje dag
- Page 67 and 68: kamrater. Det handlar inte om någo
- Page 69 and 70: perioder när vinster genereras kan
- Page 71 and 72: att få se ett växande antal ekono
ehövs både kunskaper, erfarenheter och fantasi.<br />
Här följer ett antal exempel på aktiviteter<br />
som kan förekomma. De fungerar inte i alla<br />
företag eftersom verksamhet bedriver på olika<br />
produktområden. Använd dina kunskaper och<br />
byt vid behov ut de exempel som följer <strong>till</strong><br />
Kapitel 8 – Lean transformation<br />
60<br />
aktiviteter som kan vara mer relevanta för de<br />
varor och tjänster som produceras. För din<br />
omvärldsanalys får du många uppslag <strong>till</strong><br />
frågor att ställa <strong>till</strong> kollegor som redan har<br />
hunnit en bit på vägen.<br />
”Att få in teorierna i huvudet är inte problemet. Problemet är att komma ihåg dem i kroppen, att<br />
handla efter dem instinktivt, att ha kraften att uthärda den träning som behövs längs vägen<br />
mot att kunna besegra alla konkurrenter”. Taiichi Ohno<br />
Det första årets tema: Visionen<br />
Det är bara att sätta igång! Börja med att ta<br />
dina egna initiativ med en idé om hur verksamheter<br />
kan förbättras med hjälp av <strong>lean</strong>principer.<br />
Det finns inget att vänta på. Samla<br />
gärna ett litet team som kan vara intresserad<br />
och som kan ha <strong>till</strong>räckligt med drivkrafter för<br />
att genomföra förbättringar. Diskutera igenom<br />
<strong>lean</strong>-konceptet och tänkbara principer att praktisera.<br />
Rätt vad det är poppar det upp idéer om<br />
processer som kan förbättras. Starta ett pilotprojekt<br />
och var noga med att mäta upp<br />
utgångslägets prestationsförmåga enligt Pkriterier.<br />
Processens genomloppstid skall alltid<br />
mätas. Det är många som behöver se resultat<br />
innan de tror på de principer som ni använt er<br />
av. Efter några månader kan ni bjuda in företagets<br />
ledare, såvida de inte är ni själva. De<br />
behöver ha en <strong>till</strong>tro <strong>till</strong> medarbetarnas förmåga,<br />
att inte bara göra sitt jobb, utan även att de<br />
har förmågan att förbättra arbetets förutsättningar.<br />
Snart nog är det dags för företagets<br />
ledning att ta över ledarskapet för den fortsatta<br />
verksamhetsutvecklingen mot ett bättre <strong>till</strong>stånd<br />
med allt högre effektivitet.<br />
Om företaget befinner sig i en kris kan det i<br />
bästa fall bidra <strong>till</strong> att komma igång med en<br />
Det kan behövas en vägledare på <strong>lean</strong>-vägen<br />
Om företagets ledare saknar tidigare erfarenheter<br />
och har knappt om tid i en krissituation är<br />
det vanligt att man utser en första intern <strong>lean</strong>specialist<br />
som ges alla tänkbara möjligheter att<br />
förkovra sig. Han eller hon blir ledarnas högra<br />
hand i de förbättringsprojekt som kommer att<br />
dras igång. Det kan vara han eller hon som<br />
genomförde det första initiativet <strong>till</strong> ett projekt<br />
enligt <strong>lean</strong>-principer. För att få snabba resultat<br />
under de första åren kan den interna <strong>lean</strong>specialisten<br />
få stöd av en extern <strong>lean</strong>-konsult.<br />
<strong>lean</strong> transformation. I synnerhet om en majoritet<br />
i ledningsgruppen är övertygade om att<br />
det inte på ett konkurrenskraftigt sätt går att<br />
fortsätta på samma sätt som hit<strong>till</strong>s. Någon<br />
slags förändring måste genomföras. När det är<br />
moget och dags att börja ifrån toppen så är det<br />
inte ovanligt att det kan krävas en ommöblering<br />
i ledningen. Ledningsgruppen kan hyra<br />
in en erfaren <strong>lean</strong>-konsult som bidrar <strong>till</strong> att en<br />
engagerande och trovärdig bild av framtidsmöjligheter<br />
målas upp. Ett särskilt ledningsseminarium<br />
kan genomföras i en övning som<br />
kan kallas ”The Blue Sky”. Ledningen samarbetar<br />
sig fram <strong>till</strong> en som regel med deras<br />
egna händer tecknad och illustrerad vision av<br />
hur företagets verksamhet bedrivs om fem år.<br />
Då kan förespråkare och motståndare identifieras.<br />
Missa inte att bygga vidare på företagets<br />
egna kulturella rötter när företagets unika väg<br />
mot en <strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong> stakas ut. Seansen<br />
avslutas med att företagsledningen arbetar sig<br />
baklänges i tiden från sin himmelsblå vision<br />
genom nödvändiga åtgärder under kommande<br />
år och <strong>till</strong>baka <strong>till</strong> de fakta de har om starka<br />
och svaga sidor i nuvarande <strong>till</strong>stånd.<br />
I och med de första projekten som har fokus<br />
på att förbättra några av verksamhetens processer<br />
börjar arbetet med att väcka engagemang<br />
nerifrån bland organisationens arbetslag. Därmed<br />
dras även ledare från organisationens mitt<br />
in i förbättringsarbetet. Ledare på mellannivå<br />
kommer sedan med <strong>lean</strong>-specialistens stöd att<br />
fungera som förändringsagenter. Såväl dessa<br />
ledare som fackliga organisationers representanter<br />
skall få möjligheter att delta i diskussioner<br />
om företagsledningens framtidsvisioner.<br />
Med hjälp av den externa <strong>lean</strong>-konsulten kan
Change language