Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
(i huvudsak P-kriterier) <strong>till</strong> branschföreningen.<br />
Efter utvärdering får de veta på vilken nivå de<br />
befinner sig i jämförelse med konkurrenter.<br />
Men de får inte veta på vilken nivå som<br />
konkurrenterna befinner sig. I denna bransch är<br />
det tuffa tag som gäller. Det finns som regel<br />
fem nivåer. Leverantörer som inte lyckas<br />
svinga sig upp <strong>till</strong> nivå 3 av fem får som regel<br />
räkna med att de förr eller senare kommer att<br />
duka under i den internationella konkurrensen.<br />
Kapitel 8 – Lean transformation<br />
59<br />
Nivå fem motsvarar Toyota´s krav på sina<br />
leverantörer. Många företag klarar inte detta<br />
och har gått i konkurs eller köpts upp av mer<br />
uppåtsträvande konkurrenter. Tyvärr var det<br />
många företagsledningar som inte insåg<br />
allvaret eller som helt saknade kompetens att<br />
satsa på sin personals kompetensutveckling<br />
och verksamhetens vidareutveckling enligt<br />
<strong>lean</strong>-principer.<br />
Så här ser förteckningen ut för de mätvärden som företagen skulle sända in. För varje mätområde<br />
fick företagen definitioner och anvisningar för hur de skulle göra beräkningar på ett jämförbart sätt.<br />
1. Leveransprecision <strong>till</strong> kunder<br />
2. Reklamationer från kunder<br />
3. Tillverkning av produkter som blev rätt första gången utan kvalitetsbrister<br />
4. Produktivitet, mätt som antalet produkter producerade per anställd<br />
5. Lageromsättning<br />
6. Utnyttjande av ytor i förhållande <strong>till</strong> produktionsvolym<br />
7. Omställningstid i produktionsutrustningar mellan olika produktvarianter<br />
8. Utrustningars pålitlighet i förhållande <strong>till</strong> planerad prodution (OEE)<br />
9. Andel av anställda som var engagerade i förbättringslag<br />
10. Antal genomförda förbättringsförslag per anställd<br />
11. Kvalitetsbristkostnader<br />
Bilindustrins mätsystem inspirerade byggnadsindustrin<br />
i Storbritannien som efter<br />
projektet ”Rethinking Construction” 1998 konstruerade<br />
ett liknande nationellt system.<br />
Brittiska byggföretag kan sända in uppgifter<br />
och få veta hur man ligger <strong>till</strong> i förhållande <strong>till</strong><br />
andra företag. Det finns även stora industriföretag<br />
i andra branscher som inom sina<br />
koncerner har utvecklat liknande standardiserade<br />
mätsystem med ett antal nivåer av prestationsförmåga.<br />
Inom koncernen kan företagen<br />
se hur de själva ligger <strong>till</strong> i jämförelse med<br />
andra dotterbolag. De kan även få hjälp av<br />
företag på närmast högre nivå av effektivitet<br />
med råd om vilka aktiviteter de bör satsa på<br />
eller undvika när de vidareutvecklar sina<br />
system. Många stora företag har internt mångsidigt<br />
sammansatta ”<strong>lean</strong>-team” som reser runt<br />
och är rådgivare och som gör noggranna utvärderingar<br />
som kan ta flera dagar i anspråk. Därefter<br />
ger de feed-back <strong>till</strong> dotterbolagens ledningsgrupper<br />
och <strong>lean</strong>-specialister.<br />
Dessa bransch- eller företagsinterna mät- och<br />
utvärderingssystem är inte officiellt <strong>till</strong>gängliga.<br />
För att i varje fall ge en viss hjälp vid<br />
omvärldsanalys och skapande av en vision för<br />
företagets framtida <strong>till</strong>stånd kommer här ett<br />
förenklat diagnoshjälpmedel. Materialet är<br />
sammansatt av flera olika förebilder som blivit<br />
<strong>till</strong>gängliga vid presentationer som företagsledare<br />
och interna verksamhetsutvecklare har<br />
förmedlat i böcker, rapporter och vid konferenser.<br />
Gemensamt för dem alla är att de<br />
huvudsakligen, liksom Toyota, använt sig av<br />
P-kriterier och som föredöme finns på den<br />
högsta nivån det som de känt <strong>till</strong> om Toyotas<br />
nuvarande verksamhetsformer.<br />
Här står det ”milstolpar”. Mellan varje milstolpe<br />
förflyter typiskt sett minst ett år. Det är<br />
den tid som särskilt föredömliga företag valt<br />
för varje etapp längs <strong>lean</strong>-vägen. För ett företag<br />
som inte har ett kompetent och väl samspelt<br />
ledningsteam kan avståndet mellan milstolparna<br />
kräva längre tid. Det gäller särskilt<br />
under de första två <strong>till</strong> tre åren. Bortom milstolpen<br />
för varje ny utvecklingsfas praktiseras<br />
nya principer och aktiviteter för att nå en ändå<br />
högre grad av effektivitet. Liksom hos Toyota<br />
är det vanligt att företagets ledning markerar<br />
att de kommit in i en ny utvecklingsfas med en<br />
ny fokus genom att samtidigt introducera en ny<br />
”årets slogan” eller ett nytt ”årets tema”.<br />
Det är dags att börja skapa en vision om ett<br />
bättre framtida <strong>till</strong>stånd i företaget. För det