Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
esultat. Det kan ta många år innan företaget har utvecklat ett kompletterande system för lean ekonomi och redovisning. Det kan i längden tyvärr bli ett svårt handikapp. Riktigt framgångsrika transformationer har alltid varit aktivt ledda av företagets högsta ledning. Utan stöd från ledningen kommer processen att gå på sparlåga och kan ta lång tid. Om alla i ledningen saknar tidigare erfarenheter från företag som praktiserat lean Kapitel 8 – Lean transformation Lean ledarens eller lean-koordinatorns checklista Sök gärna på ett tidigt stadium upp ett företag som har en kollega som är intern leanledare eller lean-specialist. I bästa fall är de villiga att ställa upp som en sparringpartner, i varje fall på distans. Några frågor du kan ställa till lean-specialisten: Hur blev han eller hon utsedd till uppgiften? Vilken form av stöd ger företagsledningen eller någon annan i organi- 58 principer kan stöd från en extern konsult vara nödvändig under de första åren. En av leankonsultens viktigaste uppgifter blir att särskilt träna den eller de som företagsledningen eller platsledningen har valt som interna verksamhetsutvecklare. De kan ha denna titel eller som i många andra företag få titlar som t ex leanmanager, lean-ledare, lean-koordinator eller lean-specialist. sationen? Vilka värdefulla möjligheter har erbjudits till förkovran i rollen? Vilka aktiviteter har varit särskilt framgångsrika i den utvecklingsfas som företaget befinner sig? Vilka problem och svårigheter har de haft under de första åren? Finns det någon uppdragsbeskrivning och kanske en checklista som liknar följande? 1. Är företagsledningen beredd att satsa på en lean strategi och att leda en transformation av företagets affärssystem i sin helhet eller inledningsvis bara inom vissa områden? 2. Finns det redan ett etablerat sätt att organisera förbättringslag, genomföra kaizen-projekt och genombrottsprojekt, i vilka även representanter för ledningen har medverkat? 3. Finns det ett engagemang hos berörda ledare som säkerställer att uppnådda resultat av förbättringsprojekten kan upprätthållas? 4. Har arbetslagen utbildats och tränats för att självständigt sköta om och förbättra processer på sin arbetsplats med hjälp av t ex 5S metodik? 5. Har någon av ledningen blivit utsedd som ansvarig för att kartlägga, strukturera och utveckla en produktfamiljs hela värdeflöde? 6. Finns det ett gemensamt språk och arbetsformer för att kunna kartlägga och beskriva även tvärfunktionella processer i syfte att finna grundorsaker till störningar som kan finnas i kommunikation och samarbetsformer mellan organisationens avdelningar? Företag som bara har hunnit en liten bit längre bort längs lean-vägen Det finns de som gärna hävdar att de håller på med ”lean” i sitt företag. Det kan innebära att de håller på med städning och bortrensning av material och utrustningar som inte kommit till användning på många år. Det kan då visa sig att man inte ens har funnit sina startblock under bråten av skräp. Det kan saknas en tydlig bild av ett framtida bättre tillstånd som de skall skapa bortom en välstädad arbetsplats. Det går inte att bli mer effektiv och producera mer och Diagnoser av nuvarande tillstånd För fordonsindustrins leverantörer i Europa finns ett gemensamt mätsystem enligt lean- med bättre kvalitet bara genom att skära bort kostnader. Det var detta missförstånd som har förlett många företag till kostnadsbesparingar, reducering av sin verksamhet och förlorad konkurrensförmåga. Det är människor som växer i sina uppgifter som åstadkommer förbättringar. Hur vet du att medmänniskors kunskaper verkligen växer så att den kan utföra allt bättre prestationer? principer. Företagen sänder med skydd för anonymitet uppgifter om prestationsförmågan
(i huvudsak P-kriterier) till branschföreningen. Efter utvärdering får de veta på vilken nivå de befinner sig i jämförelse med konkurrenter. Men de får inte veta på vilken nivå som konkurrenterna befinner sig. I denna bransch är det tuffa tag som gäller. Det finns som regel fem nivåer. Leverantörer som inte lyckas svinga sig upp till nivå 3 av fem får som regel räkna med att de förr eller senare kommer att duka under i den internationella konkurrensen. Kapitel 8 – Lean transformation 59 Nivå fem motsvarar Toyota´s krav på sina leverantörer. Många företag klarar inte detta och har gått i konkurs eller köpts upp av mer uppåtsträvande konkurrenter. Tyvärr var det många företagsledningar som inte insåg allvaret eller som helt saknade kompetens att satsa på sin personals kompetensutveckling och verksamhetens vidareutveckling enligt lean-principer. Så här ser förteckningen ut för de mätvärden som företagen skulle sända in. För varje mätområde fick företagen definitioner och anvisningar för hur de skulle göra beräkningar på ett jämförbart sätt. 1. Leveransprecision till kunder 2. Reklamationer från kunder 3. Tillverkning av produkter som blev rätt första gången utan kvalitetsbrister 4. Produktivitet, mätt som antalet produkter producerade per anställd 5. Lageromsättning 6. Utnyttjande av ytor i förhållande till produktionsvolym 7. Omställningstid i produktionsutrustningar mellan olika produktvarianter 8. Utrustningars pålitlighet i förhållande till planerad prodution (OEE) 9. Andel av anställda som var engagerade i förbättringslag 10. Antal genomförda förbättringsförslag per anställd 11. Kvalitetsbristkostnader Bilindustrins mätsystem inspirerade byggnadsindustrin i Storbritannien som efter projektet ”Rethinking Construction” 1998 konstruerade ett liknande nationellt system. Brittiska byggföretag kan sända in uppgifter och få veta hur man ligger till i förhållande till andra företag. Det finns även stora industriföretag i andra branscher som inom sina koncerner har utvecklat liknande standardiserade mätsystem med ett antal nivåer av prestationsförmåga. Inom koncernen kan företagen se hur de själva ligger till i jämförelse med andra dotterbolag. De kan även få hjälp av företag på närmast högre nivå av effektivitet med råd om vilka aktiviteter de bör satsa på eller undvika när de vidareutvecklar sina system. Många stora företag har internt mångsidigt sammansatta ”lean-team” som reser runt och är rådgivare och som gör noggranna utvärderingar som kan ta flera dagar i anspråk. Därefter ger de feed-back till dotterbolagens ledningsgrupper och lean-specialister. Dessa bransch- eller företagsinterna mät- och utvärderingssystem är inte officiellt tillgängliga. För att i varje fall ge en viss hjälp vid omvärldsanalys och skapande av en vision för företagets framtida tillstånd kommer här ett förenklat diagnoshjälpmedel. Materialet är sammansatt av flera olika förebilder som blivit tillgängliga vid presentationer som företagsledare och interna verksamhetsutvecklare har förmedlat i böcker, rapporter och vid konferenser. Gemensamt för dem alla är att de huvudsakligen, liksom Toyota, använt sig av P-kriterier och som föredöme finns på den högsta nivån det som de känt till om Toyotas nuvarande verksamhetsformer. Här står det ”milstolpar”. Mellan varje milstolpe förflyter typiskt sett minst ett år. Det är den tid som särskilt föredömliga företag valt för varje etapp längs lean-vägen. För ett företag som inte har ett kompetent och väl samspelt ledningsteam kan avståndet mellan milstolparna kräva längre tid. Det gäller särskilt under de första två till tre åren. Bortom milstolpen för varje ny utvecklingsfas praktiseras nya principer och aktiviteter för att nå en ändå högre grad av effektivitet. Liksom hos Toyota är det vanligt att företagets ledning markerar att de kommit in i en ny utvecklingsfas med en ny fokus genom att samtidigt introducera en ny ”årets slogan” eller ett nytt ”årets tema”. Det är dags att börja skapa en vision om ett bättre framtida tillstånd i företaget. För det
- Page 7 and 8: Det var ett Joint Venture mellan GM
- Page 9 and 10: The Lean Enterprise Samma kväll so
- Page 11 and 12: Rekommenderade kunskapskällor Böc
- Page 13 and 14: mer effektiva och företag i USA va
- Page 15 and 16: Kapitel 2 - Utveckling av The Toyot
- Page 17 and 18: hörde att beslutsprocessen kunde t
- Page 19 and 20: kontinenter samt kunder och samhäl
- Page 21 and 22: synliga, finns rätten att stanna p
- Page 23 and 24: Hellre förkovrad än förkorvad Ty
- Page 25 and 26: länges för att fastställa vid vi
- Page 27 and 28: tenta han kan finna. Han sätter sa
- Page 29 and 30: an med hjälp av en erfaren mentor,
- Page 31 and 32: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
- Page 33 and 34: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
- Page 35 and 36: educeras eller elimineras. Dessa sj
- Page 37 and 38: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
- Page 39 and 40: Observera att produktutveckling beh
- Page 41 and 42: egreppet ”medlem” använts i st
- Page 43 and 44: att genomföra organisations- eller
- Page 45 and 46: Kapitel 5 - Ledarskap och lagarbete
- Page 47 and 48: Kapitel 6 - Utvärdering av ekonomi
- Page 49 and 50: Kapitel 6 - Utvärdering av ekonomi
- Page 51 and 52: Kapitel 6 - Utvärdering av ekonomi
- Page 53 and 54: ande verksamhetsformer kommer ni at
- Page 55 and 56: utveckling enligt lean-principer ä
- Page 57: Kapitel 8 - Lean transformation Sto
- Page 61 and 62: epresentanter i ledningsgruppen äv
- Page 63 and 64: örjat hävda sina traditionella å
- Page 65 and 66: princip eftersträvas att varje dag
- Page 67 and 68: kamrater. Det handlar inte om någo
- Page 69 and 70: perioder när vinster genereras kan
- Page 71 and 72: att få se ett växande antal ekono
esultat. Det kan ta många år innan företaget<br />
har utvecklat ett kompletterande system för<br />
<strong>lean</strong> ekonomi och redovisning. Det kan i<br />
längden tyvärr bli ett svårt handikapp.<br />
Riktigt framgångsrika transformationer har<br />
alltid varit aktivt ledda av företagets högsta<br />
ledning. Utan stöd från ledningen kommer<br />
processen att gå på sparlåga och kan ta lång<br />
tid. Om alla i ledningen saknar tidigare<br />
erfarenheter från företag som praktiserat <strong>lean</strong><br />
Kapitel 8 – Lean transformation<br />
Lean ledarens eller <strong>lean</strong>-koordinatorns checklista<br />
Sök gärna på ett tidigt stadium upp ett<br />
företag som har en kollega som är intern <strong>lean</strong>ledare<br />
eller <strong>lean</strong>-specialist. I bästa fall är de<br />
villiga att ställa upp som en sparringpartner, i<br />
varje fall på distans. Några frågor du kan ställa<br />
<strong>till</strong> <strong>lean</strong>-specialisten: Hur blev han eller hon<br />
utsedd <strong>till</strong> uppgiften? Vilken form av stöd ger<br />
företagsledningen eller någon annan i organi-<br />
58<br />
principer kan stöd från en extern konsult vara<br />
nödvändig under de första åren. En av <strong>lean</strong>konsultens<br />
viktigaste uppgifter blir att särskilt<br />
träna den eller de som företagsledningen eller<br />
platsledningen har valt som interna verksamhetsutvecklare.<br />
De kan ha denna titel eller som<br />
i många andra företag få titlar som t ex <strong>lean</strong>manager,<br />
<strong>lean</strong>-ledare, <strong>lean</strong>-koordinator eller<br />
<strong>lean</strong>-specialist.<br />
sationen? Vilka värdefulla möjligheter har<br />
erbjudits <strong>till</strong> förkovran i rollen? Vilka aktiviteter<br />
har varit särskilt framgångsrika i den utvecklingsfas<br />
som företaget befinner sig? Vilka<br />
problem och svårigheter har de haft under de<br />
första åren? Finns det någon uppdragsbeskrivning<br />
och kanske en checklista som liknar<br />
följande?<br />
1. Är företagsledningen beredd att satsa på en <strong>lean</strong> strategi och att leda en transformation av<br />
företagets affärssystem i sin helhet eller inledningsvis bara inom vissa områden?<br />
2. Finns det redan ett etablerat sätt att organisera förbättringslag, genomföra kaizen-projekt och<br />
genombrottsprojekt, i vilka även representanter för ledningen har medverkat?<br />
3. Finns det ett engagemang hos berörda ledare som säkerställer att uppnådda resultat av<br />
förbättringsprojekten kan upprätthållas?<br />
4. Har arbetslagen utbildats och tränats för att självständigt sköta om och förbättra processer på<br />
sin arbetsplats med hjälp av t ex 5S metodik?<br />
5. Har någon av ledningen blivit utsedd som ansvarig för att kartlägga, strukturera och utveckla<br />
en produktfamiljs hela värdeflöde?<br />
6. Finns det ett gemensamt språk och arbetsformer för att kunna kartlägga och beskriva även<br />
tvärfunktionella processer i syfte att finna grundorsaker <strong>till</strong> störningar som kan finnas i<br />
kommunikation och samarbetsformer mellan organisationens avdelningar?<br />
Företag som bara har hunnit en liten bit längre bort längs <strong>lean</strong>-vägen<br />
Det finns de som gärna hävdar att de håller<br />
på med ”<strong>lean</strong>” i sitt företag. Det kan innebära<br />
att de håller på med städning och bortrensning<br />
av material och utrustningar som inte kommit<br />
<strong>till</strong> användning på många år. Det kan då visa<br />
sig att man inte ens har funnit sina startblock<br />
under bråten av skräp. Det kan saknas en tydlig<br />
bild av ett framtida bättre <strong>till</strong>stånd som de skall<br />
skapa bortom en välstädad arbetsplats. Det går<br />
inte att bli mer effektiv och producera mer och<br />
Diagnoser av nuvarande <strong>till</strong>stånd<br />
För fordonsindustrins leverantörer i Europa<br />
finns ett gemensamt mätsystem enligt <strong>lean</strong>-<br />
med bättre kvalitet bara genom att skära bort<br />
kostnader. Det var detta missförstånd som har<br />
förlett många företag <strong>till</strong> kostnadsbesparingar,<br />
reducering av sin verksamhet och förlorad<br />
konkurrensförmåga. Det är människor som<br />
växer i sina uppgifter som åstadkommer förbättringar.<br />
Hur vet du att medmänniskors<br />
kunskaper verkligen växer så att den kan utföra<br />
allt bättre prestationer?<br />
principer. Företagen sänder med skydd för<br />
anonymitet uppgifter om prestationsförmågan
Change language