Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
Kapitel 8 – Lean transformation<br />
Stopp och belägg!<br />
Var befinner ni er längs <strong>lean</strong>-vägen? Har ni<br />
gjort någon utvärdering där nuvarande <strong>till</strong>stånd<br />
har ställts i relation <strong>till</strong> företagets visioner av<br />
önskvärda framtida <strong>till</strong>stånd eller i förhållande<br />
<strong>till</strong> det som kännetecknar företag med en<br />
föredömlig <strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong>? Arbetar du i<br />
ett företag som anser sig ha onödigt höga<br />
kostnader, många leveransförseningar och<br />
kvalitetsbrister i produkter som ofta leder <strong>till</strong><br />
dyrbara reklamationer? Här följer ett exempel<br />
på ett vanligt utgångsläge för många företag<br />
Ledarna har inget behov av särskilda program<br />
för att utveckla arbetslagens kompetens<br />
Utrustningar lagas först när de har slutat att<br />
fungera. Inget förebyggande underhåll<br />
Inga ledningsinitiativ har tagits för att stimulera<br />
ständiga förändringar <strong>till</strong> det bättre<br />
Fabrikens processutrustningar funktionellt<br />
uppställda. Samma sort placerade <strong>till</strong>sammans<br />
Inga försök görs att standardisera arbetet så att<br />
samma aktiviteter regelbundet kan upprepas<br />
System för Material och produktionsstyrning<br />
(MPS) används för att styra kundorder i partier<br />
Konstruktionsavdelning engageras i ändringsarbete<br />
först efter problem vid <strong>till</strong>verkning<br />
100 % av systemen för att beräkna produktkostnader<br />
är baserade på standardkostnader<br />
Var kan resan börja längs <strong>lean</strong>-vägen?<br />
Det finns många alternativa startplatser. Det<br />
börjar alltid där företaget befinner sig i sin<br />
utveckling. Med anledning av de associationer<br />
som begreppet <strong>lean</strong> produktion ger har det<br />
varit vanligt att förbättringsprocesser enligt<br />
<strong>lean</strong> principer har börjat i <strong>till</strong>verkningsenheter.<br />
Produktionschefen eller någon annan <strong>lean</strong>entusiast<br />
har börjat kartlägga <strong>till</strong>verkningsprocesser<br />
och hjälpt sina arbetslag för att t ex<br />
korta ledtider, minska kvalitetsbrister och öka<br />
kapacitet för att motsvara kunders efterfrågan.<br />
Företagets styrelse och företagsledning<br />
Det är osannolikt att företagets styrelse eller<br />
alla medlemmar i en företagsledning någonsin<br />
kommer att ge sig <strong>till</strong>räcklig tid att personligen<br />
följa den inlärningskurva som företagets övriga<br />
ledare kommer att följa under kommande år.<br />
Det innebär att de sannolikt aldrig kan få en<br />
Kapitel 8 – Lean transformation<br />
57<br />
som ännu är kvar i traditionellt industriarbete.<br />
När innehållet i följande punkter är kännetecknande<br />
för verksamheten beror det naturligtvis<br />
på att företagets ledare har accepterat dessa<br />
förhållande och kanske rent av anser att de är<br />
fullt acceptabla och de bästa möjliga. Hur<br />
många av punkterna kan du pricka av som<br />
typiska för er själva? Bortse från punkter som<br />
inte är relevanta, men ersätt dem gärna med<br />
någon motsvarande aktivitet.<br />
För varje maskin, position eller annan viktig<br />
uppgift finns bara en tränad operatör<br />
Mycket begränsad utbildning och träning i<br />
metoder att förbättra verksamhetens kvalitet<br />
Takttid ett okänt begrepp, dvs. att producera i<br />
den takt som kunder beställer varor och tjänster<br />
Stora partier av produkter under bearbetning<br />
och mycket material står på lastpallar<br />
Det händer att även produkter med<br />
kvalitetsbrister blir levererade <strong>till</strong> kunder<br />
Försäljning kan ske utan hänsyn <strong>till</strong><br />
produktionssystemets förutsättningar<br />
Inga konstruktionsprocesser utförs enligt<br />
principer för <strong>lean</strong> produktutveckling<br />
Kunskaper saknas eller motstånd har redan<br />
väckts vid tal om konceptet <strong>lean</strong> produktion<br />
I andra fall har det varit någon i företagsledningen<br />
som deltagit i en konferens och<br />
blivit inspirerad av en kollega som berättat om<br />
vad företaget åstadkommit eller företagets<br />
ledare kanske har blivit uppsökt och frälst av<br />
en <strong>lean</strong>-konsult. Det verkar inte spela någon<br />
roll var den tändande gnistan har tänts under<br />
vagnen. Men någon fart bort längs vägen<br />
kommer det inte att bli förrän en stark ledare<br />
eller flera <strong>till</strong>sammans i företagsledningen har<br />
kommit med på vagnen.<br />
djup förståelse för dynamiken i förändringsprocessen,<br />
eller att kunna delta och själva bli<br />
engagerade i den. Du måste räkna med att de i<br />
så fall fortsätter att värdera de resultat som<br />
uppnås vid en transformation kommer att<br />
baseras på traditionella företagsekonomiska
Change language