Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
ande verksamhetsformer kommer ni att bryta<br />
nacken av företaget. Det kan vara stora skillnader<br />
i säkerhet och prestationsförmåga mellan<br />
otränade amatörer och vältränade proffs. Tyvärr<br />
är det många företagsledningar som tvingas<br />
leva med kortsiktig kvartalsekonomi styrd<br />
Ständigt ökat antal företag lär av Toyota<br />
Företag i många branscher runt om i världen<br />
har börjat lära av Toyota. På 1960-talet började<br />
strategier och principer i Toyotas produktionssystem<br />
att transformera verksamheten hos<br />
företagets egna leverantörer på hemmaplan.<br />
Efter oljekrisen i början av 1970-talet blev<br />
andra företag i Japan medvetna om att något<br />
viktigt hade hänt. Några började utveckla egna<br />
motsvarande system med snabbare processer<br />
vid produktutveckling och <strong>till</strong>verkning samt<br />
bättre produktkvalitet och allt lägre priser. Dit<br />
hörde andra fordons<strong>till</strong>verkande företag och<br />
företag inom t ex verkstadsindustri, varvsindustri,<br />
elektronikindustri, utveckling av<br />
datorprogram och dagligvaruhandel. 1975<br />
startade Toyota ett dotterbolag i husbyggnadsindustrin<br />
som fortfarande <strong>till</strong>verkar nyckelfärdiga<br />
småhus.<br />
Den första pusselbiten i ett komplett <strong>lean</strong><br />
affärssystem som började spridas utanför Japan<br />
var nya kvalitetssystem som var utformade på<br />
ett nytt sätt. Japanska bil<strong>till</strong>verkare överraskade<br />
med att även i små bilar ha en bättre<br />
kvalitet än i konkurrenternas små bilar i Nordamerika<br />
och Europa. Kvalitetsavdelningar och<br />
kvalitetsmetodik var inget nytt. Men nu kom<br />
uppmärksamheten på något som kallades<br />
”kvalitetscirklar”. De var utvecklade snarare<br />
för arbetare än för kvalitetstekniker. Genom<br />
svårhejdade rykten överdrevs både cirklarnas<br />
betydelse samt ändamålen för vilka de hade<br />
skapats. Långt senare kom insikten att det i<br />
första hand handlade om att bygga upp arbetslagens<br />
kompetens genom att de i metodiskt<br />
arbete fick genomföra förbättringsåtgärder på<br />
sin arbetsplats. I varje fall infann sig en grundläggande<br />
insikt att det utöver produktkvalitet<br />
fanns något som kunde kallas ”totalkvalitet”.<br />
Men att ägna sig åt ständiga förbättringar av<br />
kvalitet var inget som bara var förbehållet<br />
företag som slagit in på <strong>lean</strong>-vägen. För dessa<br />
företag var det visserligen en ofrånkomlig och<br />
grundläggande förutsättning för arbetslagens<br />
möjligheter att fortlöpande kunna bidra <strong>till</strong> att<br />
höja prestationsförmågan. Att utveckla och förbättra<br />
kvalitetssystem var naturligtvis ange-<br />
Kapitel 7– Introduktion <strong>till</strong> omvärldsanalys<br />
53<br />
av kapital lånat på kapitalmarknader. De kan få<br />
svårt att utveckla visioner och få gehör från<br />
styrelsen att genomföra planer för att skapa en<br />
avsevärt effektivare verksamhet, och med<br />
visioner som det kan ta tiotals år att förverkliga. <br />
läget även för andra företag som t ex bedrev<br />
hantverksproduktion, massproduktion eller<br />
tjänsteproduktion.<br />
Under 1980-talet expanderade många japanska<br />
industriföretag sina verksamheter och etablerade<br />
dotterbolag i länder som USA och<br />
England. Flera av dessa företag blev framgångsrika<br />
med sina produkter och kunde öka<br />
marknadsandelar även på bortaplan. Även om<br />
företagens strategier och ledningsprinciper inte<br />
var identiska med de som Toyota praktiserar så<br />
var de i många fall ändå samma andas barn.<br />
Även dessa företag behövde lokala leverantörer.<br />
För att de skulle komma upp på samma<br />
höga nivå av kvalitet och leveranssäkerhet fick<br />
de ofta produktionsteknisk hjälp av sina kundföretag<br />
för att t ex utbilda personal, organisera<br />
snabbare <strong>till</strong>verkningsflöden och att praktisera<br />
bättre metoder för kvalitetssäkring. De japanska<br />
företagens leverantörer i Nordamerika och<br />
Europa har under många år varit viktiga kunskapskällor<br />
för företag som ännu inte börjat<br />
transformera sina ledningssystem och produktionsprocesser.<br />
Grundläggande koncept, strategier<br />
och principer för <strong>lean</strong> produktion har<br />
hållits oförändrade sedan 1970-talets början -<br />
men varje företag praktiserar dem numera på<br />
sitt eget företagsunika sätt.<br />
För egen del ägnade jag mig flera år att söka<br />
upp och studera Hondas verksamheter i Japan,<br />
USA, Canada och England. Det var ett företag<br />
som under 1980-talet inte var mycket större än<br />
Volvo och Saab när det gällde bil<strong>till</strong>verkning.<br />
Men Honda hade en förbättringstakt för produkter<br />
och processer som <strong>till</strong> och med kunde<br />
vara snabbare än Toyotas. Honda bedriver en<br />
<strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong> enligt strategier och principer<br />
som är samma andas barn men praktiserade<br />
på ett annorlunda sätt. Eftersom företaget<br />
var det yngsta och en av de minsta av alla<br />
företag som konkurrerar i branschen och som<br />
hade <strong>till</strong>gång <strong>till</strong> avsevärt mindre resurser än<br />
Toyota så valde man att skickligt satsa på vissa<br />
för dem särskilt angelägna <strong>lean</strong>-principer.<br />
Hondas produkter och processer är avsevärt<br />
mer integrerade. I varje process försöker man
Change language