Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
Kapitel 7– Introduktion <strong>till</strong> omvärldsanalys<br />
Kapitel 7 – Introduktion <strong>till</strong> en omvärldsanalys<br />
Hit<strong>till</strong>s har det varit en påminnelse om filosofier<br />
och principer som du i bästa fall redan<br />
har vissa kunskaper om. Konsten att skapa en<br />
<strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong> är inget som går att läsa sig<br />
<strong>till</strong> i en bok. Användbara kunskaper växer först<br />
vid praktisk <strong>till</strong>ämpning av <strong>lean</strong> principer i<br />
arbete med ständiga förbättringar. Kapitlet<br />
inleds med en redogörelse för <strong>lean</strong>-konceptets<br />
En <strong>lean</strong> strategi är inte ett vägval som passar alla företag<br />
Toyota bedriver en professionell <strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong><br />
med världsklass produktivitet och<br />
lönsamhet. Denna nivå av prestationsförmåga<br />
har företaget arbetat sig upp <strong>till</strong> under många<br />
årtionden. Från att ha varit ett litet familjeföretag<br />
med små och enkla fordon har företagets<br />
ledare och lag målmedvetet lyckats klättra<br />
uppåt, segment för segment, ifrån små enkla<br />
<strong>till</strong> stora komplicerade fordon för varje kundkategori.<br />
På varje nivå har företaget kunnat<br />
erövra marknadsandelar tack vare förmågan att<br />
erbjuda bilar med relativt lägre priser och<br />
högre kvalitet. Företaget har hela tiden haft en<br />
organisk <strong>till</strong>växt och har vuxit allt större utan<br />
att köpa upp konkurrenter eller andra företag.<br />
Bärande strategier och principer har i stort sett<br />
varit oförändrade sedan 1950-talet. Det är<br />
självklart att detta har imponerat och inspirerat<br />
företag runt om i världen att försöka följa efter<br />
på samma väg.<br />
För ett företag som redan i ett utgångsläge<br />
har vuxit sig för stort och har mer resurser än<br />
som är nödvändigt för att klara sina kunders<br />
behov, kan det vara direkt olämpligt att dra<br />
igång ett projekt att genomföra en <strong>lean</strong> transformation.<br />
Först bör allt onödigt fett tas bort.<br />
Det kan innebära att man på goda grunder<br />
tvingas sälja anläggningar och utrustningar<br />
samt säga upp medarbetare. Det finns exempel<br />
på företag som började informera om ”program<br />
för <strong>lean</strong> produktion” och först därefter sagt upp<br />
övertalig personal i tron att det var en lämplig<br />
”<strong>lean</strong> åtgärd”. Hela ansatsen gick i baklås och<br />
nystarten fick vänta i flera år. Personalen förlorade<br />
den trygghet och framtidstro som är en<br />
absolut grundförutsättning för att få alla engagerade<br />
och motiverade att metodiskt medverka<br />
i en företagskultur som kännetecknas av ständiga<br />
förändringar <strong>till</strong> det bättre.<br />
Med tiden kommer alla som arbetar i en <strong>lean</strong><br />
företagskultur att delta i lagarbete som innebär<br />
att frigöra resurser. Då behöver de en grund-<br />
52<br />
spridning i omvärlden. Som ett mellanting<br />
mellan att läsa och göra finns möjligheten att<br />
söka upp och prata med kollegor och lyssna på<br />
deras positiva och negativa erfarenheter. Var i<br />
omvärlden kan man finna företag på <strong>lean</strong>vägen<br />
och kollegor som är <strong>lean</strong> ledare, <strong>lean</strong><br />
koordinatörer eller <strong>lean</strong> specialister?<br />
läggande anställningstrygghet. De måste ha<br />
kunskaper om <strong>till</strong> vilka nya produkter, nya<br />
processer och nya marknader som deras kunskaper<br />
och insatser skall användas. Deras uppgift<br />
får inte bli att såga av den gren som de<br />
sitter på, utan att kunna se vilka högre belägna<br />
grenar de därefter kan klättra upp <strong>till</strong> i ett<br />
växande företag. Företagsledningen måste<br />
redan från start kunna presentera visioner eller<br />
planer som innehåller attraktiva framtidsutsikter.<br />
Det finns företag som inte anser sig behöva<br />
välja en <strong>lean</strong> strategi. Ledarna kan låta verksamheten<br />
rulla på som vanligt utan att ta några<br />
initiativ <strong>till</strong> förbättrad produktivitet eller kvalitet<br />
i tron att de redan har marknadens bästa<br />
produkter och en <strong>till</strong>räckligt stark ekonomi. Dit<br />
hör t ex företag:<br />
Vars produkter skyddas av patent<br />
Vars ekonomi skyddas av monopol eller<br />
karteller<br />
Som skyddas av tullar och andra nationella<br />
regler som hindrar internationella konkurrenter<br />
Som verkar i branscher där ingen konkurrent<br />
ännu har satsat på en <strong>lean</strong> strategi<br />
Om en relativt liten konkurrent, som inte<br />
tyngs av för stor överrock, satsar på <strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong>,<br />
kan det gå snabbt utför för företag i<br />
branschen som är större och långsammare i<br />
vändningarna. Det från början lilla företaget<br />
kan med en konsekvent och strategiskt välutvecklad<br />
ledningsfilosofi erövra marknadens<br />
kunder nerifrån och uppåt, segment för segment.<br />
Toyota har haft fördelen att kunna växa<br />
under årtionden med oförändrad ledningsfilosofi.<br />
Men det tog åtskilliga år innan deras<br />
överlägsna resultat visade sig för omvärlden.<br />
Försöker ni kopiera och installera deras nuva-
Change language