Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Kapitel 6 – Utvärdering av ekonomiska resultat av varor och tjänster! I en dynamisk organisation med möjligheter till snabba omställningar blir det tack vare avsaknaden av prognoser 50 omedelbara anpassningar till förändrade kundbehov i produktionsplaneringen. Olämpligt använda exakt samma system för mätning av processresultat i alla företag Mätvärden som skall används vid utvärdering av prestationsförmåga, när olika milstolpar passeras längs vägen, kan behöva anpassas och förändras över tid. Det är naivt att tro att identiskt samma mätsystem till hjälp vid verksamhetens vidareutveckling kan användas av alla företag var de än befinner sig längs vägen mot en allt högre effektivitet. Det är inte ändamålsenligt att mäta prestationsförmågan i ett företag som just börjat sin resa med samma variabler som företag använder som har uppnått en avsevärt högre nivå av prestationsförmåga. Företagets ledare och lag behöver på goda grunder då och då flytta fokus och mäta andra förhållanden som kan påverka förbättringstakten. Fyra olika typer av kapital som skall värdehöjas Det intressanta i sammanhanget är att globaliserade företag som nått långt på lean-vägen sällan behöver ändra sina strategier och principer av nationella skäl. Man kan känna igen Toyotas vägvinnande strategier och principer var i världen man än söker upp och studerar hur företaget bedriver sin verksamhet. Företaget har naturligtvis inte anpassat sina verksamhetsformer till det som är typiskt för andra företag i det land där de valt att etablera sig. De inser som regel att de har en företagskultur som avsevärt kan skilja sig från företag som ännu är kvar i traditionella industrikulturer. Arbetslagens tio-i-topp listor med förbättringsmöjligheter får nya poster efter genomförda åtgärder som givit bättre resultat. I ekonomiska system bör det finnas fyra olika typer av kapital att både värdera, redovisa och systematisk höja värdet på: Hardware: Anläggningar, maskiner och utrustningar Software: System och rutiner för att hålla dessa igång Humanware: Mänsklig kompetens för ständiga förbättringar av verksamheten Organisationalware: Organiserade samarbetsformer inom och utom företaget Sammanfattning ”Lean företagsamhet”, ”lean produktion” eller vad du väljer att kalla denna nya industriella epok, innehåller en syntes av strategier och principer som praktiseras med ”The Toyota Way” som föredöme. Tack vare en ständigt förbättrad allmän kunskapsnivå har fokus kunnat flyttas från vad man kan åstadkomma med material och teknik till vad det därutöver går att åstadkomma genom ett över- 1. Specificera produkters värde sett ur kundens perspektiv 2. Identifiera produkters hela värdeflöde 3. Se till att produkter är i rörelse i värdeflödet 4. Låta kunden dra fram sina produkter allt efter behov 5. Ständigt sträva efter att uppnå det perfekta tillståndet När företagets ledning har tänkt ut hur en lean företagsamhet kan bedrivas måste den inledningsvis inse att det bara är en bråkdel av den totala tiden för processer mellan order och leverans som verkligen höjer värdet på de lägset ledarskap och lagarbete. För dem har en ”kunskapsorganisation” systematiskt skapats liksom en företagskultur som är inriktad på ständiga förbättringar i en organisation som ställs i kundernas tjänst. I stället för att ”trycka ut” kundens produkter låter man kunden ”dra fram” sina produkter. För ledare och lag handlar det sammanfattningsvis om att: produkter som kunden betalar för. När man tydligt har definierat (1) produktens värde kan det mycket väl hända att 95 % av nedlagda tider och resurser kan identifieras som slöseri sett ur slutkundens perspektiv. Dessa onödiga
Kapitel 6 – Utvärdering av ekonomiska resultat aktiviteter eller tid som passerar utan att någon värdehöjning sker i väntan på aktiviteter, kan bli föremål för systematisk eliminering steg för steg. Vid analys av kvalitet i värdeflöden sker som regel en identifiering av tre aktiviter: A. som direkt höjer värdet på kundens produkter, B. som är nödvändiga att utföra även om de inte direkt höjer värdet på produkten och C. aktiviteter som kunden inte har något intresse att betala för och helst skall reduceras eller elimineras. Det är få varor och tjänster som en kund behöver för att lösa sina problem och som kan tillverkas och levereras från bara ett enda företag. Den systematiska elimineringen av slöseri måste genomföras i (2) hela värdeflödet, från alla processere från ax till limpan, och hos nätverkets alla inblandade företag, vilka mer eller mindre samverkar vid produktens framställning. Det kan krävas nya samarbetsformer för att eliminera slöseri i onödiga aktiviteter eller brist på aktiviteter vid samverkan mellan företag. Det kan behövas någon som kan orkestrera värdeflödet i sin helhet. I stället för att leda och hantera arbetsinsatser var för sig i en hel serie berörda företag och i deras ingående avdelningar, kan hela processen behöva organiseras om så att den produkt alla lever på kan flyta igenom de värdehöjande processerna utan onödiga störningar och stopp. Ur verktygslådan med olika leanverktyg och varianter av lean metodik kan arbetslagen välja Vad Lean inte är: Vad Lean är: Ett konkret recept för framgång Ett ledningsprojekt eller ledningsprogram En uppsättning bra verktyg att använda Ett system som bara kan användas i en fabrik Något som kan genomföras på kort eller medellång sikt Rekommenderade kunskapskällor Ansari Shahid Target Costing (1997) Johnson & Bröms Profit Beyond Measure. (2000) Cooper & Slagmulder Kaizen Costing and Value Engineering (1997) 51 de som för uppgiften är mest ändamålsenliga för att steg för steg ta bort alla hinder så att produkten kan hållas i (3) rörelse längs hela vägen från dörr till dörr och från ax till limpa. En synkronisering mellan alla berörda företag kan skapas genom att låta kunden få möjligheter att uppströms ur värdeflödets processer (4) dra fram nya produkter eller redan befintliga varor eller tjänster som motsvarar kundens krav på kvalitet, volym och leveransprecision. Det är just eliminering av tid och resurser som bara slösas bort som skapar de största möjligheterna att förbättra företagets prestationsförmåga. För att kunna skapa ett dragande system med jämnt flyt av varor och tjänster genom organisationen krävs som regel en radikal omorganisation av alla ingående processteg. Fördelarna med en sådan insats kan bli avsevärda när alla enskilda processer har länkats samman. Medan detta arbete med förändringar till det bättre pågår upptäcks som regel alltid nya och tidigare latenta former av slöseri. Ständiga förbättringar kan fortsätta mot den teoretiska slutpunkten att uppnå (5) det perfekta tillståndet. Det är en utmärkt ambition, även om det är något som aldrig kommer att uppnås. Medan färden pågår längs leanvägen förändras omvärldens förutsättningar och nya möjligheter upptäcks ständigt. Inget blir någonsin färdigt. Ett konsekvent sätt att tänka En övergripande ledningsfilosofi En fokus på total kundtillfredsställelse En miljö med lagarbete och lagens ständiga arbete med förbättringar Ett ständigt sökande efter bättre arbetssätt och snabbare vägar för produkter att nå sina kunder En kvalitet som byggs in i produkter och processer En välorganiserad och disciplinerad arbetsplats En evolutionär företagskultur Maskell & Baggaley Practical Lean Accounting (2003) Monden Yasuhiro Cost Reductions Systems (1995)
- Page 1 and 2: Vägvisaren till lean företagsamhe
- Page 3 and 4: Förord Det här är en vägvisare
- Page 5 and 6: vi var vana vid i svenska företag.
- Page 7 and 8: Det var ett Joint Venture mellan GM
- Page 9 and 10: The Lean Enterprise Samma kväll so
- Page 11 and 12: Rekommenderade kunskapskällor Böc
- Page 13 and 14: mer effektiva och företag i USA va
- Page 15 and 16: Kapitel 2 - Utveckling av The Toyot
- Page 17 and 18: hörde att beslutsprocessen kunde t
- Page 19 and 20: kontinenter samt kunder och samhäl
- Page 21 and 22: synliga, finns rätten att stanna p
- Page 23 and 24: Hellre förkovrad än förkorvad Ty
- Page 25 and 26: länges för att fastställa vid vi
- Page 27 and 28: tenta han kan finna. Han sätter sa
- Page 29 and 30: an med hjälp av en erfaren mentor,
- Page 31 and 32: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
- Page 33 and 34: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
- Page 35 and 36: educeras eller elimineras. Dessa sj
- Page 37 and 38: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
- Page 39 and 40: Observera att produktutveckling beh
- Page 41 and 42: egreppet ”medlem” använts i st
- Page 43 and 44: att genomföra organisations- eller
- Page 45 and 46: Kapitel 5 - Ledarskap och lagarbete
- Page 47 and 48: Kapitel 6 - Utvärdering av ekonomi
- Page 49: Kapitel 6 - Utvärdering av ekonomi
- Page 53 and 54: ande verksamhetsformer kommer ni at
- Page 55 and 56: utveckling enligt lean-principer ä
- Page 57 and 58: Kapitel 8 - Lean transformation Sto
- Page 59 and 60: (i huvudsak P-kriterier) till brans
- Page 61 and 62: epresentanter i ledningsgruppen äv
- Page 63 and 64: örjat hävda sina traditionella å
- Page 65 and 66: princip eftersträvas att varje dag
- Page 67 and 68: kamrater. Det handlar inte om någo
- Page 69 and 70: perioder när vinster genereras kan
- Page 71 and 72: att få se ett växande antal ekono
Kapitel 6 – Utvärdering av ekonomiska resultat<br />
aktiviteter eller tid som passerar utan att någon<br />
värdehöjning sker i väntan på aktiviteter, kan<br />
bli föremål för systematisk eliminering steg för<br />
steg. Vid analys av kvalitet i värdeflöden sker<br />
som regel en identifiering av tre aktiviter: A.<br />
som direkt höjer värdet på kundens produkter,<br />
B. som är nödvändiga att utföra även om de<br />
inte direkt höjer värdet på produkten och C.<br />
aktiviteter som kunden inte har något intresse<br />
att betala för och helst skall reduceras eller<br />
elimineras.<br />
Det är få varor och tjänster som en kund<br />
behöver för att lösa sina problem och som kan<br />
<strong>till</strong>verkas och levereras från bara ett enda<br />
företag. Den systematiska elimineringen av<br />
slöseri måste genomföras i (2) hela värdeflödet,<br />
från alla processere från ax <strong>till</strong> limpan, och<br />
hos nätverkets alla inblandade företag, vilka<br />
mer eller mindre samverkar vid produktens<br />
framställning. Det kan krävas nya samarbetsformer<br />
för att eliminera slöseri i onödiga<br />
aktiviteter eller brist på aktiviteter vid samverkan<br />
mellan företag. Det kan behövas någon<br />
som kan orkestrera värdeflödet i sin helhet.<br />
I stället för att leda och hantera arbetsinsatser<br />
var för sig i en hel serie berörda företag och i<br />
deras ingående avdelningar, kan hela processen<br />
behöva organiseras om så att den produkt alla<br />
lever på kan flyta igenom de värdehöjande<br />
processerna utan onödiga störningar och stopp.<br />
Ur verktygslådan med olika <strong>lean</strong>verktyg och<br />
varianter av <strong>lean</strong> metodik kan arbetslagen välja<br />
Vad Lean inte är: Vad Lean är:<br />
Ett konkret recept för framgång<br />
Ett ledningsprojekt eller ledningsprogram<br />
En uppsättning bra verktyg att använda<br />
Ett system som bara kan användas i en fabrik<br />
Något som kan genomföras på kort eller<br />
medellång sikt<br />
Rekommenderade kunskapskällor<br />
Ansari Shahid<br />
Target Costing (1997)<br />
Johnson & Bröms<br />
Profit Beyond Measure. (2000)<br />
Cooper & Slagmulder<br />
Kaizen Costing and Value<br />
Engineering (1997)<br />
51<br />
de som för uppgiften är mest ändamålsenliga<br />
för att steg för steg ta bort alla hinder så att<br />
produkten kan hållas i (3) rörelse längs hela<br />
vägen från dörr <strong>till</strong> dörr och från ax <strong>till</strong> limpa.<br />
En synkronisering mellan alla berörda företag<br />
kan skapas genom att låta kunden få möjligheter<br />
att uppströms ur värdeflödets processer<br />
(4) dra fram nya produkter eller redan<br />
befintliga varor eller tjänster som motsvarar<br />
kundens krav på kvalitet, volym och leveransprecision.<br />
Det är just eliminering av tid och resurser<br />
som bara slösas bort som skapar de största<br />
möjligheterna att förbättra företagets prestationsförmåga.<br />
För att kunna skapa ett dragande<br />
system med jämnt flyt av varor och tjänster<br />
genom organisationen krävs som regel en radikal<br />
omorganisation av alla ingående processteg.<br />
Fördelarna med en sådan insats kan bli<br />
avsevärda när alla enskilda processer har<br />
länkats samman. Medan detta arbete med förändringar<br />
<strong>till</strong> det bättre pågår upptäcks som<br />
regel alltid nya och tidigare latenta former av<br />
slöseri. Ständiga förbättringar kan fortsätta mot<br />
den teoretiska slutpunkten att uppnå (5) det<br />
perfekta <strong>till</strong>ståndet. Det är en utmärkt ambition,<br />
även om det är något som aldrig kommer<br />
att uppnås. Medan färden pågår längs <strong>lean</strong>vägen<br />
förändras omvärldens förutsättningar<br />
och nya möjligheter upptäcks ständigt. Inget<br />
blir någonsin färdigt.<br />
Ett konsekvent sätt att tänka<br />
En övergripande ledningsfilosofi<br />
En fokus på total kund<strong>till</strong>fredsställelse<br />
En miljö med lagarbete och lagens ständiga<br />
arbete med förbättringar<br />
Ett ständigt sökande efter bättre arbetssätt<br />
och snabbare vägar för produkter att nå sina<br />
kunder<br />
En kvalitet som byggs in i produkter och<br />
processer<br />
En välorganiserad och disciplinerad<br />
arbetsplats<br />
En evolutionär företagskultur<br />
Maskell & Baggaley<br />
Practical Lean Accounting (2003)<br />
Monden Yasuhiro<br />
Cost Reductions Systems (1995)
Change language