Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Kapitel 6 – Utvärdering av ekonomiska resultat<br />
av varor och tjänster! I en dynamisk organisation<br />
med möjligheter <strong>till</strong> snabba omställningar<br />
blir det tack vare avsaknaden av prognoser<br />
50<br />
omedelbara anpassningar <strong>till</strong> förändrade kundbehov<br />
i produktionsplaneringen.<br />
Olämpligt använda exakt samma system för mätning av processresultat i alla företag<br />
Mätvärden som skall används vid utvärdering<br />
av prestationsförmåga, när olika milstolpar<br />
passeras längs vägen, kan behöva anpassas<br />
och förändras över tid. Det är naivt att tro att<br />
identiskt samma mätsystem <strong>till</strong> hjälp vid<br />
verksamhetens vidareutveckling kan användas<br />
av alla företag var de än befinner sig längs<br />
vägen mot en allt högre effektivitet. Det är inte<br />
ändamålsenligt att mäta prestationsförmågan i<br />
ett företag som just börjat sin resa med samma<br />
variabler som företag använder som har<br />
uppnått en avsevärt högre nivå av prestationsförmåga.<br />
Företagets ledare och lag behöver på<br />
goda grunder då och då flytta fokus och mäta<br />
andra förhållanden som kan påverka förbättringstakten.<br />
Fyra olika typer av kapital som skall värdehöjas<br />
Det intressanta i sammanhanget är att globaliserade<br />
företag som nått långt på <strong>lean</strong>-vägen<br />
sällan behöver ändra sina strategier och<br />
principer av nationella skäl. Man kan känna<br />
igen Toyotas vägvinnande strategier och principer<br />
var i världen man än söker upp och<br />
studerar hur företaget bedriver sin verksamhet.<br />
Företaget har naturligtvis inte anpassat sina<br />
verksamhetsformer <strong>till</strong> det som är typiskt för<br />
andra företag i det land där de valt att etablera<br />
sig. De inser som regel att de har en företagskultur<br />
som avsevärt kan skilja sig från företag<br />
som ännu är kvar i traditionella industrikulturer.<br />
Arbetslagens tio-i-topp listor med<br />
förbättringsmöjligheter får nya poster efter<br />
genomförda åtgärder som givit bättre resultat.<br />
I ekonomiska system bör det finnas fyra olika typer av kapital att både värdera, redovisa och<br />
systematisk höja värdet på:<br />
Hardware: Anläggningar, maskiner och utrustningar<br />
Software: System och rutiner för att hålla dessa igång<br />
Humanware: Mänsklig kompetens för ständiga förbättringar av verksamheten<br />
Organisationalware: Organiserade samarbetsformer inom och utom företaget<br />
Sammanfattning<br />
”Lean <strong>företagsamhet</strong>”, ”<strong>lean</strong> produktion”<br />
eller vad du väljer att kalla denna nya industriella<br />
epok, innehåller en syntes av strategier<br />
och principer som praktiseras med ”The<br />
Toyota Way” som föredöme. Tack vare en<br />
ständigt förbättrad allmän kunskapsnivå har<br />
fokus kunnat flyttas från vad man kan åstadkomma<br />
med material och teknik <strong>till</strong> vad det<br />
därutöver går att åstadkomma genom ett över-<br />
1. Specificera produkters värde sett ur kundens perspektiv<br />
2. Identifiera produkters hela värdeflöde<br />
3. Se <strong>till</strong> att produkter är i rörelse i värdeflödet<br />
4. Låta kunden dra fram sina produkter allt efter behov<br />
5. Ständigt sträva efter att uppnå det perfekta <strong>till</strong>ståndet<br />
När företagets ledning har tänkt ut hur en<br />
<strong>lean</strong> <strong>företagsamhet</strong> kan bedrivas måste den<br />
inledningsvis inse att det bara är en bråkdel av<br />
den totala tiden för processer mellan order och<br />
leverans som verkligen höjer värdet på de<br />
lägset ledarskap och lagarbete. För dem har en<br />
”kunskapsorganisation” systematiskt skapats<br />
liksom en företagskultur som är inriktad på<br />
ständiga förbättringar i en organisation som<br />
ställs i kundernas tjänst. I stället för att ”trycka<br />
ut” kundens produkter låter man kunden ”dra<br />
fram” sina produkter. För ledare och lag<br />
handlar det sammanfattningsvis om att:<br />
produkter som kunden betalar för. När man<br />
tydligt har definierat (1) produktens värde<br />
kan det mycket väl hända att 95 % av nedlagda<br />
tider och resurser kan identifieras som slöseri<br />
sett ur slutkundens perspektiv. Dessa onödiga