Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Kapitel 6 – Utvärdering av ekonomiska resultat<br />
Följ logiken från punkt 1 <strong>till</strong> 5 i hur ledaren<br />
successivt kan flytta fokus i lagets förbättringsarbete<br />
för att uppnå bättre processresultat. Vid<br />
ökad efterfrågan från kunder kan produktionsledaren<br />
fråga lagen om möjligheter att korta<br />
processens ledtid. Då granskas de standardiserade<br />
arbetsrutinerna. De utgör en nödvändig<br />
grund och utgångspunkt för förbättringsarbetet.<br />
Utan ett standardiserat arbete skulle ledarens<br />
uppdrag att korta processens ledtid ske helt på<br />
måfå och utan möjligheter för laget att granska<br />
och utvärdera om de förändringar som gjorts<br />
verkligen har medfört några förbättringar. När<br />
onödiga aktiviteter tagits bort eller förenklats<br />
49<br />
blir effekten vanligtvis samtidigt att felfrekvenser<br />
minskar. Det leder såväl <strong>till</strong> kortare<br />
ledtider som <strong>till</strong> förbättrad kvalitet. Det leder i<br />
sin tur <strong>till</strong> att processens kostnader sjunker.<br />
Med kortare ledtider, bättre kvalitet och sänkta<br />
kostnader förbättras även verksamhetens kapacitet<br />
och fler produkter kan vid behov produceras.<br />
Om förbättringsarbetet har genomförts<br />
med P-D-C-A metodik så är inte heller lagets<br />
medlemmar opåverkade. Deras kunskaper och<br />
kompetens att sköta och vidareutveckla sin<br />
process har höjts. Det innebär även att värdet<br />
på deras mänskliga kapital har höjts, och ett<br />
sätt att mäta värdehöjning på ”humanware”.<br />
Produktionslagen vet alltid bäst hur bra verksamheten motsvarar kundernas efterfrågan<br />
Tack vare Toyota Production System (eller<br />
dess motsvarigheter i andra företag) har alla<br />
lagmedlemmar i organisationen en naturlig<br />
känsla för balans eller obalans i produktionssystemet.<br />
Alla lagmedlemmar är uppmärksamma<br />
på störningar som inträffar och vet vilka<br />
motåtgärder som skall vidtas tack vare att de är<br />
väl tränade i problemlösning och har befogenheter<br />
att omedelbart ingripa.<br />
Den ekonomiska kalkyl som ledare och lag<br />
har lärt sig är: Vinst = (pris – kostnader) x<br />
volym. Det innebär att det enda som arbetslag<br />
längs värdeflödet kan påverka för att säkerställa<br />
företagets fortlevnad är verksamhetens<br />
kostnader. För varje timme eller minut som<br />
produktens genomloppstid i organisationen kan<br />
kortas utan kvalitetsbrister leder det alltid <strong>till</strong><br />
lägre kostnader. Företagets finansiärer, det vill<br />
säga kunderna, sätter priset. Säljarna svarar för<br />
volymen. Det är lagens sätt att sköta verksamhetens<br />
processer som innehåller den nödvändig<br />
ekonomiska informationen. All ekonomisk information<br />
som de behöver finns direkt synlig i<br />
verksamhetens processer. De kan snabbt inse<br />
om det är kris eller positiv utveckling på gång.<br />
Intressant nog utklassar Toyota på ett ganska<br />
drastiskt sätt sina konkurrenter när det gäller<br />
lönsamhet. Det lyckas de med utan att använda<br />
några av de nu för tiden ofta rekommenderade<br />
och konkurrerande management koncepten.<br />
Företagets ledning använder sig inte av några<br />
övergripande mål för accepterade kostnadsnivåer<br />
eller produktivitet för att få ett inflytande<br />
över den dagliga verksamheten. Även<br />
om sådana mål skulle sättas skulle de ha liten<br />
inverkan på sättet att bedriva verksamheten.<br />
Det finns ingen praktisk möjlighet på kort sikt<br />
att t ex öka takten i arbetet enbart genom att<br />
ändra på mål som satts för produktionskostnader<br />
och produktivitet.<br />
Toyota behöver inga system för att beräkna<br />
standardkostnader och det finns praktiskt taget<br />
inga datoriserade system för material- och<br />
produktionsstyrning (MRP) eller datorsystem<br />
för lägesinformation och rapportering ute hos<br />
arbetslagen i värdeflödet. I ett dragande produktionssystem<br />
med kontinuerliga informations-<br />
och materialflöden har lagmedlemmarna<br />
lärt sig praktisera arbete enligt TPS principer.<br />
Lagen säkerställer själva att arbetsresultatet<br />
blir det rätta. Lagen producerar bara det som<br />
interna och externa kunder har beställt.<br />
Tillverkning enligt prognostiserade behov<br />
begränsas systematiskt <strong>till</strong> ett minimum. Det är<br />
även lätt för ledare att få ett grepp om det<br />
aktuella läget. De söker bara upp lagen som<br />
arbetar i produktionsprocessen. De har alltid<br />
<strong>till</strong>gång <strong>till</strong> aktuell information och vet bäst hur<br />
de ligger <strong>till</strong> i förhållande <strong>till</strong> interna och<br />
externa kunders efterfrågan.<br />
För den övergripande finansiella redovisningen<br />
har Toyota en omfattande uppsättning<br />
olika datoriserade system för redovisning samt<br />
även system för produkt- och produktionsplanering<br />
på längre sikt. I dessa kan även<br />
prognoser tas in för tänkbara förändringar på<br />
marknaden t ex påverkade av svängningar i<br />
konjunkturer och valutor samt nya erbjudanden<br />
från konkurrenter. Företaget skiljer noga på<br />
vad som är ”plan” respektive ”prognos”. I planer<br />
finns bara det som verkligen kommer att<br />
hända medan prognosvärden kan förändras.<br />
Informationen från ekonomisystem för externt<br />
bruk eller långsiktig planering <strong>till</strong>åts inte få<br />
något inflytande på de beslut som fattas i den<br />
löpande verksamhetens planerade produktion
Change language