Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling

More documents

Recommendations

Info

Kapitel 5 – Ledarskap och lagarbete 1. Hur utför du detta jobb? (P - Planera) 2. Hur vet du att det blir bra utfört? (D - Utföra) 3. Hur vet du att det inte blev något fel? (C - Utvärdera) 4. Hur löser du problem som uppstår? (A - Förbättra) Det finns ett japanskt ord som är på god väg att bli ett lånord i svenska språket, nämligen Kaizen. Det betyder i en fri översättning ”ständiga förändringar till det bättre”. Det förutsätter alltid tillämpning av en P-D-C-A metodik. Det handlar verkligen inte om traditionell förslagsverksamhet. När ett företag har lärt sig att praktisera kaizen finns det goda skäl att avveckla den förlegade förslagsverksamheten. Den resulterade som regel bara i några enstaka förbättringsförslag per anställd och år. Om företag som praktiserar kaizenmetodik inte årligen når upp till 10 genomförda förslag till förbättringar per anställd så har ledarna ännu mycket att lära. För både arbetsmoral och arbetsglädje är det viktigt att alla förslag till förbättringar noteras och redovisas, antingen de är små eller stora, genom- Standardiserat arbete som grund för ständiga förbättringar Det går inte att undvika att presentera metodiken ”standardiserat arbete”, även om det ofta leder till missförstånd. Det beror på att den vanliga uppfattningen när det gäller begreppet ”standard” att det är något som någon annan som har fattat beslut om vad som skall gälla. Det är bara att rätta sig därefter och inget som man själv kan påverka. När man klarar att arbeta enligt standard så är det färdigt, punkt, slut. Ordet har för många en negativ klang och uppfattas som kreativitetshämmande. Därför blir många överraskade när det i en lean företagskultur är ett positivt laddat begrepp. Det är standardiserat arbete som lägger grunden för det mesta av förbättringsarbetet. Att vara engagerad i arbete med förbättringar skänker arbetsglädje när mätbara positiva resultat visas upp. Särskilt när det leder till mätbara och av ledaren uppskattade resultat. En enighet skapas i laget om hur arbetet helst och bäst skall bedrivas och även hur det kan förbättras med de kunskaper och erfarenheter 44 förbara eller inte. Även resultat från misslyckade förslag och experiment bidrar till lärande. Kaizen är ett strukturerat, tydligt fokuserat och av ledare efterfrågat sätt att i lagarbete metodiskt arbeta med utveckling och förbättring. Det innebär som regel att det är de system som ledare ansvarar för som blir föremål för förbättringar. I ett nyetablerat företag kan det ta några år innan systemens processer är tillräckligt intrimmade och inlärda så att de fungerar som ursprungligen var planerat. Som regel är det först därefter som kaizen-team aktiveras för att bidra till fortsatt systemutveckling. Metodiken kan t ex förbättra arbetsförhållanden, förbättra flödet i processer, förbättra kundservice, eliminera slöseri, obalanser och överbelastningar, sänka kostnader, effektivisera och förbättra standardiserat arbete, höja produktivitet och lönsamhet. som medlemmarna har. Det är ett mycket visuellt hjälpmedel på arbetsplatsen som hjälper till att undvika tvetydigheter. Så här kan ett diagram över en process se ut. Detta är ett gammalt Toyota diagram, men det ser i princip lika ut idag, liksom i 1000-tals andra företag världen runt som är på samma väg. I diagrammets kolumner till vänster finns information om de aktiviteter som ingår i processen och som skall utföras i tur och ordning, samt den tid som har tränats in för att klara dem med godkänd kvalitet och med de volymer som motsvarar kundernas beställning. I diagrammets överkant framgår att kundbehovet är 240 artiklar per dag. Det innebär att förädlingsprocessen, med såväl manuell- som maskintid inräknad, har en cykeltid på två minuter. När kundernas efterfrågan ökar är det diagrammets standardiserade arbete som utgör utgångsläget för lagets arbete med förändringar till det bättre (kaizen).
Kapitel 5 – Ledarskap och lagarbete Källa: Yasuhiro Monden, Toyota Production System, 1998 När kunderna kräver kortare leveranstider, ökad kapacitet eller lägre priser kan ledaren fråga laget om deras möjligheter att korta processens ledtider. De kan granska sina aktiviteter i diagrammet och experimentera sig fram till vilka aktiviteter som eventuellt är onödiga, kan utföras på annat sätt eller ersättas av andra metoder. Med hjälp av kaizen-metodik kan de ta reda på om ett nytt arbetssätt kan ge önskvärda resultat. Det finns många hjälpmedel och metoder som kan komma till användning. När en enklare och snabbare process tränats in och blivit stabil ritas ett nytt diagram. Det kommer till användning när nya lagmedlemmar tränas in i laget. Till fördelar med standardiserat arbete hör t.ex att onödiga förflyttningar kan undvikas, 45 liksom onödiga ansträngningar för både människor och maskiner. Det går att garantera personlig säkerhet genom att följa en väl utprovad standard. Dessutom förhindras skador på produktionsutrustningar och en hög produktkvalitet kan upprätthållas. De går lättare att vid behov öka bemanningen i ett värdeflöde med medlemmar från andra lag som kan frigöra sina medlemmar och som använder motsvarande metodik för att beskriva sina arbetsprocesser. När ledaren ger sitt stöd till lagen kan han kräva att alla existerande och förbättrade processer beskrivs enligt principer för standardiserat arbete. Han kan sedan vid besök hos laget efter det att en förändring av processen har skett fråga: 1. Vilken process är det här? (P - Är den definierad?) 2. Visa mig processen (D - Standardiserat arbete?) 3. Följer du processens arbetssteg? (C - Disciplin?) 4. Varför följs inte processen? (A - Identifiera förbättringsmöjligheter?) Branschens mest kompetenta medarbetare Många ”teknokrater” som har beskrivit Toyota´s strategier och principer missar dessvärre den viktigaste förklaringen till företagets stora framgångar. Företaget har helt enkelt i jämförelse med sina konkurrenter en överlägsen förmåga att på alla områden utbilda och träna sina ledare och lag. Det mesta av denna förkovran sker direkt i arbetet med arbetsledare och lagledare i rollen som utbildare och tränare. Den utbildning nya medlemmar kan få externt före anställning anses alltid otillräcklig. ”Lärlingsutbildningar” är självklart något som varje företag med hänsyn till sin unika företagskultur och prestationsnivå måste ta hand om själva. Få externa utbildningsorganisationer har kunskaper att förmedla när det gäller att arbeta i ett företag med en lean företagsamhet. Toyota har även bokstavligen sitt eget ”universitet”. Till branschens erkänt bästa ”lärosäte” lockas de mest begåvade ungdomarna.
Page 1 and 2: Vägvisaren till lean företagsamhe
Page 3 and 4: Förord Det här är en vägvisare
Page 5 and 6: vi var vana vid i svenska företag.
Page 7 and 8: Det var ett Joint Venture mellan GM
Page 9 and 10: The Lean Enterprise Samma kväll so
Page 11 and 12: Rekommenderade kunskapskällor Böc
Page 13 and 14: mer effektiva och företag i USA va
Page 15 and 16: Kapitel 2 - Utveckling av The Toyot
Page 17 and 18: hörde att beslutsprocessen kunde t
Page 19 and 20: kontinenter samt kunder och samhäl
Page 21 and 22: synliga, finns rätten att stanna p
Page 23 and 24: Hellre förkovrad än förkorvad Ty
Page 25 and 26: länges för att fastställa vid vi
Page 27 and 28: tenta han kan finna. Han sätter sa
Page 29 and 30: an med hjälp av en erfaren mentor,
Page 31 and 32: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
Page 35 and 36: educeras eller elimineras. Dessa sj
Page 39 and 40: Observera att produktutveckling beh
Page 41 and 42: egreppet ”medlem” använts i st
Page 43: att genomföra organisations- eller
Page 47 and 48: Kapitel 6 - Utvärdering av ekonomi
Page 53 and 54: ande verksamhetsformer kommer ni at
Page 55 and 56: utveckling enligt lean-principer ä
Page 57 and 58: Kapitel 8 - Lean transformation Sto
Page 59 and 60: (i huvudsak P-kriterier) till brans
Page 61 and 62: epresentanter i ledningsgruppen äv
Page 63 and 64: örjat hävda sina traditionella å
Page 65 and 66: princip eftersträvas att varje dag
Page 67 and 68: kamrater. Det handlar inte om någo
Page 69 and 70: perioder när vinster genereras kan
Page 71 and 72: att få se ett växande antal ekono

Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?