Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling

Kapitel 5 – Ledarskap och lagarbete
1. Hur utför du detta jobb? (P - Planera)
2. Hur vet du att det blir bra utfört? (D - Utföra)
3. Hur vet du att det inte blev något fel? (C - Utvärdera)
4. Hur löser du problem som uppstår? (A - Förbättra)
Det finns ett japanskt ord som är på god väg
att bli ett lånord i svenska språket, nämligen
Kaizen. Det betyder i en fri översättning
”ständiga förändringar till det bättre”. Det
förutsätter alltid tillämpning av en P-D-C-A
metodik. Det handlar verkligen inte om
traditionell förslagsverksamhet. När ett företag
har lärt sig att praktisera kaizen finns det goda
skäl att avveckla den förlegade förslagsverksamheten.
Den resulterade som regel bara i
några enstaka förbättringsförslag per anställd
och år. Om företag som praktiserar kaizenmetodik
inte årligen når upp till 10 genomförda
förslag till förbättringar per anställd så
har ledarna ännu mycket att lära. För både
arbetsmoral och arbetsglädje är det viktigt att
alla förslag till förbättringar noteras och redovisas,
antingen de är små eller stora, genom-
Standardiserat arbete som grund för ständiga förbättringar
Det går inte att undvika att presentera
metodiken ”standardiserat arbete”, även om
det ofta leder till missförstånd. Det beror på att
den vanliga uppfattningen när det gäller begreppet
”standard” att det är något som någon
annan som har fattat beslut om vad som skall
gälla. Det är bara att rätta sig därefter och inget
som man själv kan påverka. När man klarar att
arbeta enligt standard så är det färdigt, punkt,
slut. Ordet har för många en negativ klang och
uppfattas som kreativitetshämmande. Därför
blir många överraskade när det i en lean
företagskultur är ett positivt laddat begrepp.
Det är standardiserat arbete som lägger
grunden för det mesta av förbättringsarbetet.
Att vara engagerad i arbete med förbättringar
skänker arbetsglädje när mätbara positiva
resultat visas upp. Särskilt när det leder till
mätbara och av ledaren uppskattade resultat.
En enighet skapas i laget om hur arbetet helst
och bäst skall bedrivas och även hur det kan
förbättras med de kunskaper och erfarenheter
44
förbara eller inte. Även resultat från misslyckade
förslag och experiment bidrar till lärande.
Kaizen är ett strukturerat, tydligt fokuserat
och av ledare efterfrågat sätt att i lagarbete
metodiskt arbeta med utveckling och förbättring.
Det innebär som regel att det är de system
som ledare ansvarar för som blir föremål för
förbättringar. I ett nyetablerat företag kan det
ta några år innan systemens processer är
tillräckligt intrimmade och inlärda så att de
fungerar som ursprungligen var planerat. Som
regel är det först därefter som kaizen-team
aktiveras för att bidra till fortsatt systemutveckling.
Metodiken kan t ex förbättra arbetsförhållanden,
förbättra flödet i processer, förbättra
kundservice, eliminera slöseri, obalanser
och överbelastningar, sänka kostnader, effektivisera
och förbättra standardiserat arbete, höja
produktivitet och lönsamhet.
som medlemmarna har. Det är ett mycket
visuellt hjälpmedel på arbetsplatsen som
hjälper till att undvika tvetydigheter. Så här
kan ett diagram över en process se ut. Detta är
ett gammalt Toyota diagram, men det ser i
princip lika ut idag, liksom i 1000-tals andra
företag världen runt som är på samma väg.
I diagrammets kolumner till vänster finns
information om de aktiviteter som ingår i
processen och som skall utföras i tur och
ordning, samt den tid som har tränats in för att
klara dem med godkänd kvalitet och med de
volymer som motsvarar kundernas beställning.
I diagrammets överkant framgår att kundbehovet
är 240 artiklar per dag. Det innebär att
förädlingsprocessen, med såväl manuell- som
maskintid inräknad, har en cykeltid på två
minuter. När kundernas efterfrågan ökar är det
diagrammets standardiserade arbete som utgör
utgångsläget för lagets arbete med förändringar
till det bättre (kaizen).