Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling

More documents

Recommendations

Info

Observera ordningsföljden av aktiviteter enligt pilarna i diagrammet! Om du introducerar aktiviteter i bildens övre del utan att först ha fått en stabilitet, pålitlighet och effektivitet i grundläggande aktiviteter i den nedre delen, Kapitel 5 – Ledarskap och lagarbete Frigörande av mänskliga resurser för nya offensiva satsningar Lean företagsamhet är en offensiv strategi. Varje möjlighet tas till vara att förbättra effektivitet och lönsamhet. Föredömet Toyota har praktiskt taget aldrig sagt upp personal vid normala konjunktursvängningar. Istället frigörs lagmedlemmar på deltid eller heltid så snart som möjligt, för att de skall ta itu med de förbättringsmöjligheter som ledare och lag identifierat. Hos varje lag finns som regel på informationstavlan deras identifierade förbättringsmöjligheter och i vilket läge som arbetet befinner sig enligt ett P-D-C-A diagram. Vid högkonjunktur kanske det inte finns tid över för förbättringsarbete. Vid lågkonjunktur för en produkt kan det finnas möjligheter att låna ut mångsidigt kompetenta medlemmar för arbete i andra lag eller förbättringsprojekt. Det är alltid de bästa krafterna som lånas ut. Därmed skapas i laget goda möjligheter för övriga att Fördelar med lagorganisation I en lean organisation finns inte vare sig någon fastställd storlek eller fast sammansättning av medlemmar i arbetslagen. Det som gäller är lagarbete och inte grupparbete. Lagens storlek kan hela tiden varieras efter behov tack vare vältränad mångkunnighet. Som riktvärde vid en normal efterfrågan kan 80 procent av arbetstiden användas för att tillgodose kundernas normala behov Därutöver ger det möjligheter att kompensera både Ledarskapets P-D-C-A Toyota´s ledare säger ofta att de inte gör annat än att praktisera ledningsmetodiken Plan-Do-Check-Act. (På svenska t ex: Planera – Genomföra – Utvärdera – Förbättra). Det var en metodik för att systematiskt förbättra kvalitet som de för länge sedan lärde sig av amerikanen Demings under hans många besök i Japan. Den metodiken fungerade så bra att den blev en självklar standard i alla ledningssystem, från långsiktig strategisk planering, vidareutveckling av system, till dagligt lag- 42 finns det stora risker att företaget råkar ut för problem. Ofta blir det i form av kvalitetsbrister i produkter och processer om man går för snabbt fram med utvecklingsarbetet. på heltid eller deltid förkovra sig och få ”befordringsmöjligheter”. En statisk organisationsstruktur har övergivits och ersatts av en mer organisk och dynamisk matrisorganisation som snabbt och lätt anpassar sig till marknadens ofrånkomliga svängningar. Därför finns det inga ”arbetsgrupper”, utan bara ”arbetslag”. Svårigheter att förstå likheter mellan Toyota´s system och en levande organism i naturen samt oförmågan att skapa en lika dynamisk organisation i eget företag kan förklara varför så få företag hittills lyckats uppnå Toyota´s prestationsförmåga. I stället för att behandla sin organisation som ett levande system, tänker sig många teknokrater av ohejdad vana att organisationen snarare är ett mekanistiskt system som de skall ge stabilitet. planerad och oplanerad frånvaro samt inte minst tid för de förbättringsåtgärder som lagen noterat men ännu inte kunnat utföra. Vad och hur de skall utföras kan mycket väl ha planerats under löpande arbete. Vid kortare eller längre stopp sätter arbete med experimenterande eller förändringar igång. Vid tillfällig högkonjunktur med stor efterfrågan på produkter kan förbättringsarbete läggas på is. arbete med problemlösning i processer. Den stora skillnaden i effektivitet mellan företag anses av många beror på att ledare i andra företag inte har lärt sig att dagligen praktisera just denna P-D-C-A metodik! Det viktigaste skälet till att många ledare misslyckas med att leda lagarbete med förbättringar på detta sätt, kan vara att vi av tradition har lärt oss att förändringar skall gå till på något annat sätt. Eller i värsta fall att ledare inte alls har utbildats och tränats för uppgiften
att genomföra organisations- eller verksamhetsförbättringar. I en lean företagskultur är det ledarnas självklara uppgift att hjälpa sina arbetslag och deras interna och externa leverantörer att så långt möjligt förverkliga sina potentialer för ständiga förbättringar. Genombrottsprojekt Kapitel 5 – Ledarskap och lagarbete 43 Ledarna lär känna sina lagmedlemmar så väl att de vet vad de klarar att utföra och även vad de ännu inte har lärt sig på ett tillfredsställande sätt. Snart nog kommer ledarnas egna ledare eller mentorer med sina P-D-C-A-frågor för att få veta hur de sköter sitt ansvarsområde. För att få grepp om situationen: Hur är läget? – Skulle vara? – Borde vara? - Måste vara? FÖRBÄTTRA - Vad? - Hur? - Vem? – Vilka? UTVÄRDERA - När? - Hur mycket? - Bättre eller sämre? - Varför? I en lean företagsamhet är det vanligt att även företagsledare och i organisationen centralt placerade ledare engagerar sig i det som kan kallas genombrottsprojekt (Radical Improvement, Break Through Kaizen, System Kaizen eller Kaikaku). Det är projekt som ofta har dubbla syften. Dels ger det en komprimerad möjlighet till träning för ledare att lära sig inse vad som krävs för att transformera verksamhetens system till en allt mer lean företagsamhet. Dessutom ger det deltagarna i projektteamet ett intensivt lärande om hur leanprinciper fungerar i praktisk tillämpning. Genombrottsprojekt ger kunskaper och erfarenheter för att kunna genomföra motsvarande projekt i andra delar av värdeflödet eller för andra produkters värdeflöden. Genom att även företagsledare har medverkat i projektet skapas starka drivkrafter för att praktisera lean-principer på andra områden. Ledarens P-D-C-A frågor A C Act Check Plan Do D P PLANERA - Hur? - När? - Vilka? - Vad? UTFÖRA - Vad undvika? - Varför? - Hur? Problemlösning skapar både arbetsglädje och personliga belöningar Belöningssystemen behöver inte bara handla om sådant som kan mätas i pengar. Det kan i många fall vara en effektivare belöning när ledare visar ett genuint intresse för sina lags arbetsförhållanden och prestationer. Ledare kan dagligen röra sig i kontorslandskap och längs värdeflöden i fabriken för att ställa sina frågor. De ställs särskilt på områden där det Vanligtvis förbereds ett genombrottsprojekt under ett par veckor. Sedan genomförs det ofta mitt i löpande verksamhet under en vecka. Fakta om de delprocesser som ingår samlas in. Verksamheten analyseras noggrant under några dagar tillsammans med det arbetslag som sköter processen. Nya mål för processens prestationsförmåga beräknas baserat på kunskaper om kunders nuvarande eller tänkbara framtida krav. Under en eller ett par dagar, eller under en natt, görs en fysisk omplacering och intrimning av delprocessens utrustningar i kontorsmiljön, ute på anläggningar eller i fabriken. Processens prestationsförmåga mäts upp på nytt. Under följande dagar eller veckor sker finjustering. Kunskaper sprids om hur anlitade lean-principer har förbättrat eller misslyckats med att förbättra processen och vilket lärande som kan komma till användning vid fortsatta insatser. enligt övergripande strategiska planer måste finnas förbättringsmöjligheter. Ledare som inte kan identifiera förbättringsmöjligheter inom sitt eget ansvarsområde kan ha hamnat i fel position. Att inte ha problem, det är ett ledningsproblem. Det hör till varje ledares självklara uppgift att ofta, och även medan arbetet pågår, till exempel fråga:
Page 1 and 2: Vägvisaren till lean företagsamhe
Page 3 and 4: Förord Det här är en vägvisare
Page 5 and 6: vi var vana vid i svenska företag.
Page 7 and 8: Det var ett Joint Venture mellan GM
Page 9 and 10: The Lean Enterprise Samma kväll so
Page 11 and 12: Rekommenderade kunskapskällor Böc
Page 13 and 14: mer effektiva och företag i USA va
Page 15 and 16: Kapitel 2 - Utveckling av The Toyot
Page 17 and 18: hörde att beslutsprocessen kunde t
Page 19 and 20: kontinenter samt kunder och samhäl
Page 21 and 22: synliga, finns rätten att stanna p
Page 23 and 24: Hellre förkovrad än förkorvad Ty
Page 25 and 26: länges för att fastställa vid vi
Page 27 and 28: tenta han kan finna. Han sätter sa
Page 29 and 30: an med hjälp av en erfaren mentor,
Page 31 and 32: Kapitel 4 - Verksamhetens processer
Page 35 and 36: educeras eller elimineras. Dessa sj
Page 39 and 40: Observera att produktutveckling beh
Page 41: egreppet ”medlem” använts i st
Page 45 and 46: Kapitel 5 - Ledarskap och lagarbete
Page 47 and 48: Kapitel 6 - Utvärdering av ekonomi
Page 53 and 54: ande verksamhetsformer kommer ni at
Page 55 and 56: utveckling enligt lean-principer ä
Page 57 and 58: Kapitel 8 - Lean transformation Sto
Page 59 and 60: (i huvudsak P-kriterier) till brans
Page 61 and 62: epresentanter i ledningsgruppen äv
Page 63 and 64: örjat hävda sina traditionella å
Page 65 and 66: princip eftersträvas att varje dag
Page 67 and 68: kamrater. Det handlar inte om någo
Page 69 and 70: perioder när vinster genereras kan
Page 71 and 72: att få se ett växande antal ekono

Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?