Vägvisaren till lean företagsamhet - Helling

Observera ordningsföljden av aktiviteter
enligt pilarna i diagrammet! Om du introducerar
aktiviteter i bildens övre del utan att först
ha fått en stabilitet, pålitlighet och effektivitet i
grundläggande aktiviteter i den nedre delen,
Kapitel 5 – Ledarskap och lagarbete
Frigörande av mänskliga resurser för nya offensiva satsningar
Lean företagsamhet är en offensiv strategi.
Varje möjlighet tas till vara att förbättra effektivitet
och lönsamhet. Föredömet Toyota har
praktiskt taget aldrig sagt upp personal vid
normala konjunktursvängningar. Istället frigörs
lagmedlemmar på deltid eller heltid så snart
som möjligt, för att de skall ta itu med de
förbättringsmöjligheter som ledare och lag
identifierat. Hos varje lag finns som regel på
informationstavlan deras identifierade förbättringsmöjligheter
och i vilket läge som arbetet
befinner sig enligt ett P-D-C-A diagram. Vid
högkonjunktur kanske det inte finns tid över
för förbättringsarbete. Vid lågkonjunktur för en
produkt kan det finnas möjligheter att låna ut
mångsidigt kompetenta medlemmar för arbete
i andra lag eller förbättringsprojekt. Det är
alltid de bästa krafterna som lånas ut. Därmed
skapas i laget goda möjligheter för övriga att
Fördelar med lagorganisation
I en lean organisation finns inte vare sig
någon fastställd storlek eller fast sammansättning
av medlemmar i arbetslagen. Det som
gäller är lagarbete och inte grupparbete.
Lagens storlek kan hela tiden varieras efter
behov tack vare vältränad mångkunnighet.
Som riktvärde vid en normal efterfrågan kan
80 procent av arbetstiden användas för att
tillgodose kundernas normala behov Därutöver
ger det möjligheter att kompensera både
Ledarskapets P-D-C-A
Toyota´s ledare säger ofta att de inte gör
annat än att praktisera ledningsmetodiken
Plan-Do-Check-Act. (På svenska t ex: Planera
– Genomföra – Utvärdera – Förbättra). Det var
en metodik för att systematiskt förbättra kvalitet
som de för länge sedan lärde sig av amerikanen
Demings under hans många besök i
Japan. Den metodiken fungerade så bra att den
blev en självklar standard i alla ledningssystem,
från långsiktig strategisk planering,
vidareutveckling av system, till dagligt lag-
42
finns det stora risker att företaget råkar ut för
problem. Ofta blir det i form av kvalitetsbrister
i produkter och processer om man går för
snabbt fram med utvecklingsarbetet.
på heltid eller deltid förkovra sig och få
”befordringsmöjligheter”.
En statisk organisationsstruktur har övergivits
och ersatts av en mer organisk och
dynamisk matrisorganisation som snabbt och
lätt anpassar sig till marknadens ofrånkomliga
svängningar. Därför finns det inga ”arbetsgrupper”,
utan bara ”arbetslag”. Svårigheter att
förstå likheter mellan Toyota´s system och en
levande organism i naturen samt oförmågan att
skapa en lika dynamisk organisation i eget
företag kan förklara varför så få företag hittills
lyckats uppnå Toyota´s prestationsförmåga. I
stället för att behandla sin organisation som ett
levande system, tänker sig många teknokrater
av ohejdad vana att organisationen snarare är
ett mekanistiskt system som de skall ge
stabilitet.
planerad och oplanerad frånvaro samt inte
minst tid för de förbättringsåtgärder som lagen
noterat men ännu inte kunnat utföra. Vad och
hur de skall utföras kan mycket väl ha
planerats under löpande arbete. Vid kortare
eller längre stopp sätter arbete med experimenterande
eller förändringar igång. Vid tillfällig
högkonjunktur med stor efterfrågan på produkter
kan förbättringsarbete läggas på is.
arbete med problemlösning i processer. Den
stora skillnaden i effektivitet mellan företag
anses av många beror på att ledare i andra
företag inte har lärt sig att dagligen praktisera
just denna P-D-C-A metodik!
Det viktigaste skälet till att många ledare
misslyckas med att leda lagarbete med förbättringar
på detta sätt, kan vara att vi av tradition
har lärt oss att förändringar skall gå till på
något annat sätt. Eller i värsta fall att ledare
inte alls har utbildats och tränats för uppgiften